華為公司如何建立新產(chǎn)品的研發(fā)技術(shù)管理體系

1、華為公司如何建立新產(chǎn)品的研發(fā)技術(shù)管理體系（CeBIT）上，華旗資訊、深圳邁樂數(shù)碼、紐曼在2007年結(jié)束的德國漢諾威消費(fèi)電子、信息及通信博覽會(huì)CeBIT最受關(guān)注的新聞之一。等多家中國企業(yè)的 MP3 MP4產(chǎn)品由于涉嫌專利侵權(quán)而被查抄，成為此次據(jù)報(bào)導(dǎo)，中國制造的DVD產(chǎn)品，每一臺(tái)的出口價(jià)格也就是 30美元左右，但向湯姆遜、6c組織聯(lián)盟（日立、 松下、JVG三菱、東芝、時(shí)代華納）、3c組織聯(lián)盟（索尼、先鋒、飛利浦產(chǎn)品）支付的專利費(fèi)成本就高達(dá) 15 美元以上，因?yàn)檫@些生產(chǎn) DVDW大多數(shù)企業(yè)缺少核心技術(shù)。同是中國企業(yè)，華為技術(shù)有限公司，一個(gè)總部設(shè)在中國深圳的國際電信設(shè)備商，2008年提交了 1737項(xiàng)

2、PCT（專禾I合彳條約）國際專利申請(qǐng)，超過了第二大國際專利申請(qǐng)大戶松下（日本）的1729項(xiàng)，和皇家飛利浦電子有限公司（荷蘭）的1551項(xiàng)，華為公司名列 PCT申請(qǐng)量榜首。同是中國企業(yè)，為什么差別那么大呢？這要從企業(yè)技術(shù)管理體系（MOT）來分析。華為技術(shù)在1999年引入集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）管理體系時(shí)，就在 舊M咨詢顧問的指導(dǎo)下，實(shí)施了MOTt理咨詢，為華為公司在技術(shù)上成功奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。一、 技術(shù)管理體系簡介技術(shù)管理體系在一些書籍和文章中簡稱MOT它是企業(yè)通過相應(yīng)組織，對(duì)技術(shù)平臺(tái)、技術(shù)要素、和重用技術(shù)模塊（CBB）進(jìn)行識(shí)別、規(guī)劃、研發(fā)和管理，以提高企業(yè)技術(shù)核心競爭力、減小市場與技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到產(chǎn)

3、品 快速、高質(zhì)量、低成本上市為目的。技術(shù)管理體系（MOT應(yīng)美、日等發(fā)達(dá)國家已經(jīng)得到了成熟發(fā)展，例如在日本，在學(xué)習(xí)美國技術(shù)創(chuàng)新體系后（美國在上世紀(jì)90年代初就開始研究技術(shù)創(chuàng)新管理，成立了技術(shù)與創(chuàng)新管理學(xué)會(huì)，舊M等高科技公司更是創(chuàng)新的典范），在日本成立了技術(shù)與創(chuàng)新管理研究中心（TIM-Japan）,日本企業(yè)也非常熱衷于技術(shù)創(chuàng)新管理研究，在三菱研究院（MRI）建立了技術(shù)管理協(xié)會(huì)。舊M推行的技術(shù)管理體系，為華為公司創(chuàng)新管理、建立華為核心技術(shù)競爭力起到了非常大的作用。技術(shù)管理體系在企業(yè)作為一個(gè)重要的管理模塊，和產(chǎn)品管理、市場管理、供應(yīng)鏈管理具有同等重要的作 用，作為系統(tǒng)化的管理體系，它具有一些核心思想，

4、表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1 .技術(shù)研發(fā)是一項(xiàng)投資行為：要從投入與產(chǎn)出、贏利的角度來看待技術(shù)創(chuàng)新。2 .基于市場的技術(shù)研發(fā)：技術(shù)研發(fā)要關(guān)注市場需求，是基于市場的創(chuàng)新，雖然有些需求是潛在的、未來的，它以市場的關(guān)注點(diǎn)作為創(chuàng)新的基礎(chǔ)。3 .業(yè)務(wù)分層管理：將復(fù)雜的業(yè)務(wù)進(jìn)行分層細(xì)化管理，在每個(gè)層次上都從投資的角度來看待，面向市場需求進(jìn)行研發(fā)，如解決方案層、技術(shù)平臺(tái)層、技術(shù)要素層。4 .技術(shù)重用（CBB）:技術(shù)模塊重用是最大限度地提升研發(fā)效率，在質(zhì)量提升、降低成本、縮短研發(fā)周期 都大有益處。5 .跨部門團(tuán)隊(duì)技術(shù)研發(fā)：技術(shù)研發(fā)不僅僅是技術(shù)部門的事情，也是市場、采購等部門的職責(zé)，跨部門的 合作才能減少溝通壁壘。6

5、.結(jié)構(gòu)化的研發(fā)流程：技術(shù)研發(fā)是可管理的，是基于結(jié)構(gòu)化的流程進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，企業(yè)創(chuàng)新不是在“混沌世界”的靈光乍現(xiàn)。7 .開放式創(chuàng)新：企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的來源不僅僅是內(nèi)部的創(chuàng)新元素，也要通過外部網(wǎng)絡(luò)如合作、 聯(lián)盟、收購、風(fēng)投、創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)等方式。二、華為公司技術(shù)管理體系包括的內(nèi)容華為的技術(shù)管理體系包括 5大方面，可以用下圖來說明：圖一華為公司技術(shù)管理體系包括的內(nèi)容1 .業(yè)務(wù)與產(chǎn)品分層：將復(fù)雜的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行分層，細(xì)化管理，每個(gè)層次均面向市場，并和一定的組織相 對(duì)應(yīng)，這樣每個(gè)層面上都可以進(jìn)行規(guī)劃、面向市場需求進(jìn)行開發(fā)。2 .技術(shù)與平臺(tái)規(guī)劃：技術(shù)平臺(tái)與技術(shù)要素發(fā)展是有路標(biāo)的，公司要制訂技術(shù)路標(biāo)，為公司未來技術(shù)進(jìn)步指

6、明方向，并且要設(shè)立相應(yīng)的組織保證技術(shù)規(guī)劃。3 .研發(fā)流程與項(xiàng)目管理： 在公司建立了結(jié)構(gòu)化的技術(shù)研發(fā)流程，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)按照流程和項(xiàng)目管理方法進(jìn)行研發(fā)，技術(shù)研發(fā)不是“混沌世界”的產(chǎn)物。4 . CBB管理：建立CBBf理組織和管理流程，在不同的產(chǎn)品中，通過技術(shù)共享達(dá)到提高研發(fā)效率。5 .技術(shù)管理組織與績效管理：建立職能組織與跨部門的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行技術(shù)管理和研發(fā)，如成立了預(yù)研部、技術(shù)管理部和技術(shù)管理團(tuán)隊(duì) （TMT）、技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)等。三、 華為公司技術(shù)創(chuàng)新的組織華為的技術(shù)創(chuàng)新組織包括職能部門和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，職能部門如公司級(jí)的預(yù)研管理部、產(chǎn)品線級(jí)的預(yù)研部，技術(shù)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)如技術(shù)管理團(tuán)隊(duì) （TMT）、專項(xiàng)技術(shù)管理組（TM

7、G）、技術(shù)預(yù)研團(tuán)隊(duì)（TRT）、技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)（TDT）等。 下面就華為的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)方面進(jìn)行說明。企業(yè)中的大部分業(yè)務(wù)活動(dòng)是通過團(tuán)隊(duì)來完成的，技術(shù)管理體系也不例外，技術(shù)管理體系主要的業(yè)務(wù)活動(dòng)包括技術(shù)規(guī)劃、技術(shù)研發(fā)、公用技術(shù)模塊的管理等，這些業(yè)務(wù)活動(dòng)都需要一定的組織職責(zé)相對(duì)應(yīng)，如ITMT（公司級(jí)集成技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)）、PL-TMT（產(chǎn)品線級(jí)技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)）、TMG分為綜合技術(shù)管理組和專業(yè)技術(shù)管理組）。技術(shù)管理體系和產(chǎn)品管理體系是相互配合的，二者做好接口，保證產(chǎn)品規(guī)劃與技術(shù)規(guī)劃相互統(tǒng)一，不要 出現(xiàn)矛盾，技術(shù)開發(fā)成熟后要轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品開發(fā)體系中。在下圖中，右半部深顏色的部分是企業(yè)技術(shù)管理體系的組織，左半部分是產(chǎn)品開發(fā)

8、管理體系組織，兩個(gè)體系是相互關(guān)聯(lián)、相互滲透的，投資評(píng)審委員會(huì)（IRB）作為公司最高管理組織，協(xié)調(diào)技術(shù)管理與產(chǎn)品管理關(guān)系。在華為公司中，由于公司規(guī)模大，所以技術(shù)管理分為兩個(gè)級(jí)別，一是公司級(jí)別的技術(shù)管理與研發(fā)團(tuán)隊(duì)，如ITMT C-TDT/TRT/PRT（公司級(jí)技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)/技術(shù)預(yù)研團(tuán)隊(duì)/產(chǎn)品預(yù)研團(tuán)隊(duì)）。另外一級(jí)是產(chǎn)品線級(jí)別的,如 PL-TMT/TMG PL-TDT/TRT/PRT。圖二企業(yè)產(chǎn)品管理體系與技術(shù)管理體系關(guān)聯(lián)圖在圖二中，產(chǎn)品管理體系的主要職責(zé)是進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃，面向市場需求進(jìn)行快速的產(chǎn)品開發(fā)。因?yàn)楫a(chǎn)品要快速地占領(lǐng)市場，所以對(duì)產(chǎn)品開發(fā)來說，不要遇到技術(shù)難題，技術(shù)難題要提前解決。產(chǎn)品開發(fā)采用的是

9、貨架 原則，將一個(gè)個(gè)成熟的技術(shù)模塊進(jìn)行組裝，研發(fā)出生產(chǎn)的工藝，快速地推向市場。在技術(shù)管理體系中，就是為提前解決這些技術(shù)難題而建立的，其主要目的是研發(fā)成熟的技術(shù)模塊。技術(shù)管理體系各業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的職責(zé)如下：1. ITMI/TMT 職責(zé)ITMT是公司級(jí)的技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)，TMT是產(chǎn)品線級(jí)的技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)，二者職責(zé)類似，統(tǒng)一描述如下：1) 根據(jù)公司投資評(píng)審委員會(huì)(IRB) 制定的產(chǎn)品策略和方向，制定技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略和今后2-3 年的關(guān)鍵技術(shù)路標(biāo)規(guī)劃 ;2) 開展技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)分析和競爭分析以及新技術(shù)的預(yù)研、規(guī)劃和分析;3) 制定業(yè)務(wù)分層策略和規(guī)劃，管理各業(yè)務(wù)層的異步開發(fā);4) 管理與其它伙伴公司的重大技術(shù)合作;5)配

10、合PMT制的產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃，保證技術(shù)路標(biāo)規(guī)劃和產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃的有機(jī)結(jié)合；6) 保證技術(shù)研發(fā)成果向產(chǎn)品的過渡;7) 關(guān)注行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展趨勢(shì)，通過主導(dǎo)、參與、跟蹤客戶標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)、國際標(biāo)準(zhǔn)等活 動(dòng)，保證技術(shù)規(guī)劃與標(biāo)準(zhǔn)的制定過程同步。2. TMG 職責(zé)1) 制定平臺(tái)、技術(shù)模塊、器件的路標(biāo)規(guī)劃、基礎(chǔ)信息, 并且提供給用戶 PDT;2)對(duì)技術(shù)和平臺(tái)TDK用戶PDT提供技術(shù)支持，確保平臺(tái)、技術(shù)模塊、器件的共享和使用；3) 跟蹤業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，制定接口和標(biāo)準(zhǔn)。3. TRT/PRT/TDT 職責(zé)這是三種研發(fā)團(tuán)隊(duì)，分別是技術(shù)預(yù)研團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品預(yù)研團(tuán)隊(duì)、技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)，他們?cè)陧?xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)下，完成項(xiàng)目任

11、務(wù)書授予的研發(fā)目標(biāo)，保證項(xiàng)目的成功。四、 華為公司技術(shù)創(chuàng)新流程在技術(shù)管理體系中，設(shè)置了技術(shù)規(guī)劃、技術(shù)開發(fā)、技術(shù)預(yù)研和CBB管理流程，保證技術(shù)管理體系的運(yùn)作。這些流程的關(guān)系圖如下：圖三華為公司技術(shù)創(chuàng)新體系流程關(guān)系圖技術(shù)規(guī)劃流程是根據(jù)市場需求等信息對(duì)技術(shù)研發(fā)的路標(biāo)進(jìn)行編制，它規(guī)劃了技術(shù)在未來2-3年的走勢(shì)，研發(fā)團(tuán)隊(duì)根據(jù)路標(biāo)指引，先于產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行技術(shù)研發(fā)，以降低產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)研流程是技術(shù)預(yù)研團(tuán)隊(duì)實(shí)施項(xiàng)目的依據(jù)。分為四個(gè)階段：概念階段、計(jì)劃階段、開發(fā)階段、驗(yàn)收階段。 在流程中預(yù)設(shè)了業(yè)務(wù)決策評(píng)審點(diǎn)和技術(shù)評(píng)審點(diǎn)，業(yè)務(wù)決策是從投資的角度進(jìn)行評(píng)審，技術(shù)評(píng)審是關(guān)注技術(shù)風(fēng) 險(xiǎn)。業(yè)務(wù)決策評(píng)審點(diǎn)包括概念決

12、策、計(jì)劃決策、和驗(yàn)收決策。技術(shù)評(píng)審點(diǎn)包括需求評(píng)審、總體方案評(píng)審、概 要設(shè)計(jì)評(píng)審、功能樣機(jī)評(píng)審、性能樣機(jī)評(píng)審。由于預(yù)研項(xiàng)目的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)比較大，因此預(yù)研流程可能有多個(gè)計(jì) 劃階段，只是最后一個(gè)方案通過后，才進(jìn)入開發(fā)階段，是一個(gè)螺旋式的開發(fā)方式。技術(shù)開發(fā)流程是技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)實(shí)施項(xiàng)目的依據(jù)。也分為四個(gè)階段：概念階段、計(jì)劃階段、開發(fā)階段、轉(zhuǎn) 移階段。在流程中也預(yù)設(shè)了業(yè)務(wù)決策評(píng)審點(diǎn)和技術(shù)評(píng)審點(diǎn)。技術(shù)開發(fā)流程和預(yù)研流程明顯不同的是，技術(shù)開 發(fā)項(xiàng)目是經(jīng)過生產(chǎn)體系的驗(yàn)證，主要是檢驗(yàn)DFX能否通過驗(yàn)證，以保證大批量生產(chǎn)時(shí)不出問題，最后交付的結(jié)果是一個(gè)成熟的技術(shù)模塊，而技術(shù)預(yù)研最后交付的可能是原型樣機(jī)（或稱實(shí)驗(yàn)室樣機(jī)），

13、一般是沒有經(jīng)過生產(chǎn)體系驗(yàn)證過的原型機(jī)。CBB管理流程是TMG此彳T CBB日常管理的依據(jù)。流程分為 5個(gè)階段：規(guī)劃階段、開發(fā)階段、使用階段、 維護(hù)階段、監(jiān)控階段。規(guī)劃階段主任務(wù)是根據(jù)業(yè)界、公司戰(zhàn)略等信息，制訂出技術(shù)路標(biāo)規(guī)劃；在開發(fā)階段開發(fā)出成熟的技術(shù)模塊；在產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目時(shí)使用這些成熟的技術(shù)模塊；根據(jù)業(yè)界變化、公司戰(zhàn)略變化，以及發(fā)現(xiàn)的技術(shù)模塊問題，TMG寸技術(shù)路標(biāo)規(guī)劃進(jìn)行維護(hù)，或者對(duì)技術(shù)模塊進(jìn)行維護(hù)；在監(jiān)控階段，TMT/TMG!過參與研發(fā)團(tuán)隊(duì)的評(píng)審，促使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員提供、使用 CBB五、華為研發(fā)投入策略華為公司能取得今天的技術(shù)地位，其中一個(gè)重要的原因是持續(xù)在研發(fā)上進(jìn)行投入，近幾年投入金額在幾 十億，并擁有數(shù)萬人專業(yè)研發(fā)