羅賓斯管理學(xué)案例分析題答案詳解復(fù)習(xí)過程

1、案例1不只是一個(gè)好故事案例分析：“不只是一個(gè)好故事的案例為我們講述了美好生活公司的共同創(chuàng)立 者、親兄弟約翰和伯特是如何通過自己的努力從一個(gè)只能勉強(qiáng)填飽肚子的流動(dòng)小 販變成成功的創(chuàng)業(yè)者的勵(lì)志故事. 從該案例,我們能通過他們創(chuàng)業(yè)的艱難過程看 到如何作為一個(gè)最高治理者等一系列的治理學(xué)問題.問題：1:總的來說,作為該公司的最高治理者,他們需要處理決策類、方案類的問題, 即他們負(fù)責(zé)為整個(gè)組織作出決策、制定目標(biāo)和方案、確定整個(gè)公司的開展方向； 具體來說,他們負(fù)責(zé)高層治理人員的調(diào)動(dòng)、 產(chǎn)品的定期更新?lián)Q代、協(xié)調(diào)各部門的 工作、構(gòu)建公司未來開展方向以及保證公司的穩(wěn)定開展等工作.于他們而言,方案職能可能最重要.方

2、案職能包括定義目標(biāo)、確定戰(zhàn)略、制定方案,作為公司 的最高治理者,他們需要為整間公司的正常運(yùn)作提供一個(gè)完整的方案以及正確的 開展方向.4:聘用朋友可能帶來的治理挑戰(zhàn)有：?jiǎn)T工關(guān)系矛盾頻現(xiàn)：假設(shè)我的朋友是不通 過正常招聘形式而是我直接招他進(jìn)來的話,其他員工在不了解他水平時(shí)認(rèn)為他是 靠關(guān)系的空降人員,會(huì)對(duì)他帶有偏見和不滿.同時(shí),礙于上司的權(quán)威,其他員工 不敢冒犯得罪他,那么,即使他犯錯(cuò)了也沒人敢提出來,這樣不利于公司開展. 朋友可能會(huì)恃著和我的交情而濫用權(quán)力,我的權(quán)威會(huì)受到一定的威脅.那么, 治理難度就會(huì)增加了很多.如何解決：聘請(qǐng)朋友時(shí)也應(yīng)根據(jù)既定的招聘程序,同時(shí),聘用前先跟朋友溝 通好,提前說明你的

3、立場(chǎng).最高治理者需具備較高的情商,做到公私清楚,對(duì)所 有員工一視同仁,不能因情選擇治理方式.公司應(yīng)制定一整套相關(guān)的公平公正 的內(nèi)部治理制度,要求公司內(nèi)部每一個(gè)員工必須遵守.5:愿意；該公司“簡(jiǎn)單、幽默、謙遜,認(rèn)為生活是美好的理念、積極樂觀的 態(tài)度、相對(duì)輕松自由的工作環(huán)境、“做你喜歡的,喜歡你所做的的座右銘對(duì)求 職者來說都具有一種吸引力,而且,該公司的另一個(gè)重要層面是對(duì)公益事業(yè)的投 入,他們積極熱情地參與歡樂工程這個(gè)非營(yíng)利組織, 還建立了美好生活兒童基金 來幫助有問題兒童的健康成長(zhǎng).綜合這幾點(diǎn)來看,我們都愿意在這個(gè)樂觀積極、 有社會(huì)責(zé)任心有愛心的公司工作,為其的開展壯大奉獻(xiàn)自己的一份小力量.公管

4、1第2組案例：飛行方案內(nèi)容簡(jiǎn)介：由于布蘭森地區(qū)一家私營(yíng)公司準(zhǔn)備把布蘭森地區(qū)開展成為一個(gè)全國(guó)性的旅游地,因此在該地區(qū)建立了一個(gè)布蘭森機(jī)場(chǎng), 雖然該機(jī)場(chǎng)有很大的機(jī)遇,但 在建造前與運(yùn)營(yíng)后的時(shí)候,執(zhí)行總裁杰夫.博克也遇到了方案,組織,領(lǐng)導(dǎo)和控 制方面的問題.方案,組織,領(lǐng)導(dǎo)和限制方面的治理挑戰(zhàn).1 .不同.籌備的時(shí)候由于方案的不確定性, 所以遇到方案方面的治理挑戰(zhàn),而建 造過程中,由于確定誰去執(zhí)行認(rèn)為,調(diào)解和政府的合同問題和保證方案完成, 所 以遇到組織,領(lǐng)導(dǎo)和限制方面的治理挑戰(zhàn).2 . (1)決策制定角色.(2)人際關(guān)系角色(3)決策制定角色3 .概念技能.杰夫博克是一個(gè)執(zhí)行總裁,屬于一個(gè)高層治理

5、者,他需要將組織視 為一個(gè)整體,要組織更好地適應(yīng)布蘭森地區(qū)的環(huán)境,所以他最需要概念技能.公管1第3組案例：失控案例概括：講述了豐田公司優(yōu)秀的企業(yè)文化引領(lǐng)其走向成功, 還有該公司發(fā)生“失 控事件的原因,以及其對(duì)該事件所采取的舉措和吸取的教訓(xùn).(1)從該公司的治理原那么和其特有的生產(chǎn)方式,以及其對(duì)質(zhì)量的承諾,對(duì)創(chuàng)新 的鼓勵(lì)和對(duì)員工的培養(yǎng),還有后來大規(guī)模的海外擴(kuò)張,追求全球15流樣的目標(biāo), 可見豐田公司的企業(yè)文化關(guān)注細(xì)節(jié), 具有進(jìn)取性,創(chuàng)新和風(fēng)險(xiǎn)承受力,也表達(dá)了 具的員工導(dǎo)向型和成果導(dǎo)向型.原因：擁有這樣一種強(qiáng)文化,治理者在進(jìn)行方案,組織,領(lǐng)導(dǎo)和限制時(shí),目標(biāo)和 方向感也會(huì)更加清楚,而其員工也清楚自己

6、應(yīng)該怎么做才符合公司的要求并把該 文化理念運(yùn)用到解決日常問題中.(2)出現(xiàn)這種問題與該公司進(jìn)行大規(guī)模的擴(kuò)張有關(guān),在其追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)的同時(shí), 放棄了其作為立身之本的豐田生產(chǎn)方式精髓.且在這個(gè)過程中對(duì)員工的培訓(xùn)和對(duì) 組織的規(guī)劃沒有跟上腳步,新的員工沒有很好的理解公司本身的內(nèi)涵, 才會(huì)出現(xiàn) 這樣的問題.教訓(xùn)：要注意強(qiáng)文化的作用,在開展過程中,要及時(shí)調(diào)整和組織企業(yè)文化,同時(shí) 引導(dǎo)員工學(xué)習(xí)企業(yè)文化；也要增強(qiáng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者決策與行為的判定與限制.(3)很重要.對(duì)顧客抱歉證實(shí)公司敢于成認(rèn)錯(cuò)誤,愿意賠償并對(duì)顧客負(fù)責(zé),這 樣能贏回憶客的信任；對(duì)于員工來說,抱歉有利于減少上下級(jí)之間的誤解,增強(qiáng) 員工對(duì)本公司的認(rèn)同感；對(duì)于

7、競(jìng)爭(zhēng)者來說,為他們提供了教訓(xùn)；對(duì)于公司本身來 說,能重塑企業(yè)形象,提升產(chǎn)品質(zhì)量.(4)營(yíng)造良好的企業(yè)文化氣氛,深化文化理念,引導(dǎo)員工學(xué)習(xí)企業(yè)文化,增強(qiáng) 他們對(duì)企業(yè)及其文化的認(rèn)同感；在制定目標(biāo)或改變方案時(shí),要從企業(yè)文化的角度 出發(fā),判斷其有無與公司的原那么或理念相違背, 以防止員工的價(jià)值觀模糊,從而 影響工作.盛裝打扮概括：Kohl' s公司在外部環(huán)境急劇變化的情況下對(duì)各外部環(huán)境要素進(jìn)行治理, 做出決策舉措,1.選擇良好的地理位置2.增添一個(gè)家庭裝飾品集合區(qū)吸引特定 群體3.引入國(guó)外流行的設(shè)計(jì)師,使其公司一直處于該行業(yè)領(lǐng)先地位.1 .根據(jù)本案例,該公司的治理者必須應(yīng)對(duì)哪些外部局勢(shì)？除這些

8、趨勢(shì)之外,還 有哪些其他的外部環(huán)境構(gòu)成要素可能對(duì)治理者非常重要？他們?nèi)绾握莆者@些 要素發(fā)生的變化？人口流動(dòng),社會(huì)文化,外部擴(kuò)張.除這些外,還有政策,法律全球化.掌握： 關(guān)注全球經(jīng)濟(jì)變化,數(shù)據(jù),預(yù)測(cè)評(píng)估.2 .如果你是該公司總部的一名治理者,你可能需要什么類型的外部環(huán)境信息？ 如果你是該公司一家當(dāng)?shù)厣虉?chǎng)的治理者,你可能需要什么類型的外部環(huán)境信 息？總部信息：全球經(jīng)濟(jì),各地區(qū)經(jīng)濟(jì)態(tài)勢(shì),掌握核心技術(shù),該行業(yè)開展概況 當(dāng)?shù)厣虉?chǎng)信息：當(dāng)?shù)卣?社會(huì)文化,風(fēng)俗,人文習(xí)慣,人口的聚集密度, 購(gòu)置力,交通便利程度3 .考察圖表2-3 ,你會(huì)把該公司放在環(huán)境不確定性矩陣中的哪個(gè)單元？為什 么？該公司的治理者如何

9、治理環(huán)境的不確定性？單元4,動(dòng)態(tài)的不可預(yù)測(cè)的環(huán)境,環(huán)境的構(gòu)成要素較多,各要素彼此不同, 且不斷改變.要求對(duì)這些要素的深刻了解,監(jiān)控,預(yù)測(cè),評(píng)估,制定相應(yīng)的 各種方案4 .你認(rèn)為對(duì)這樣一家公司很重要的利益相關(guān)者會(huì)有哪些？什么事項(xiàng)可能對(duì)這些 利益相關(guān)者非常重要？解釋你的選擇顧客經(jīng)濟(jì)來源治理者確定開展方向員工銷售業(yè)績(jī),產(chǎn)品質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)者相互影響,相互促進(jìn)供給商產(chǎn)品質(zhì)量,本錢“被扣為人質(zhì)案例分析P88案例應(yīng)用1一.案例概括本案例講述了 1997年的法國(guó)銀行、2021年美國(guó)3M公司、索尼公司、卡特彼 勒公司等大型企業(yè)所發(fā)生的治理者被工人扣為人質(zhì)的事件.這些特殊事件的 起因都是因被解雇憤怒的工人為了通過談判獲

10、得更好待遇福利而采取了罷工 甚至將治理者扣為人質(zhì)的不合法方式.案例分析道：工人如此激進(jìn)的應(yīng)對(duì)方 式是受其平等主義傳統(tǒng)思想的影響.今天我們小組將對(duì)此類案例進(jìn)行分析討 論.二.討論題1 .答：反響是對(duì)于工人采取這樣激進(jìn)不合法的行為感到不解、驚訝,不能認(rèn) 同.我認(rèn)為我的反響收到我們國(guó)家民族文化的影響.縱觀中國(guó)歷史,政治上 延續(xù)了近兩千年的封建君主專制, 文化上官僚主義、三綱五常思想根深蒂固, 我們國(guó)家形成的是一種高權(quán)利距離、集體主義的文化價(jià)值觀.因而,對(duì)于此 類受到西方傳統(tǒng)自由平等思想影響所發(fā)生的事件我們的反響是驚訝不解.2 .看看霍夫斯泰德和GLOBEF究的成果是如何描述法國(guó)的.給定這些發(fā)現(xiàn), 你

11、將如何解釋這些工人的行為？答：霍夫斯泰德的文化評(píng)估框架認(rèn)為法國(guó)是一個(gè)高權(quán)利距離、高不確定性規(guī) 避、價(jià)值觀女性化的國(guó)家.GLOBED果補(bǔ)充描述法國(guó)人本導(dǎo)向較低,權(quán)利距 離程度中等.綜上,法國(guó)人尊敬有權(quán)勢(shì)者,崇尚為他人考慮的價(jià)值觀,對(duì)工 作不確定性感到擔(dān)憂和焦慮,但法國(guó)社會(huì)對(duì)個(gè)體公正、對(duì)他人關(guān)心友善并不 鼓勵(lì).由此可見,高權(quán)利距離,人本導(dǎo)向低促使工人沒有良好途徑渠道與管 理者溝通以為自己爭(zhēng)取福利待遇.高不確定性躲避那么引發(fā)工人選擇激進(jìn)方式. 但是女性化的價(jià)值觀使得工人一般是先罷工再采取扣押并且在最后和平解決 爭(zhēng)端.3、我們已經(jīng)說過,對(duì)于治理者來說,尤其是在全球組織中工作的治理者, 很重要的一點(diǎn)就是

12、對(duì)外部環(huán)境力量保持警覺,根據(jù)本案例描述的這些事件, 對(duì)這句話進(jìn)行討論.答：我們認(rèn)為,處于全球治理環(huán)境下的治理者對(duì)外部環(huán)境力量保持 警覺很重要,但并不能只依靠警覺根治此類案例的發(fā)生.此類案例反映出法 國(guó)工人受其平等主義傳統(tǒng)思想影等國(guó)家文化作出激進(jìn)維權(quán)方式,從大的方面 反映全球組織的治理者需要面臨對(duì)文化差異的治理.治理者需要具備文化智 能,即：第一,理解文化的變化及其對(duì)行為的影響.第二,那么是上文所說的 對(duì)跨文化環(huán)境各種信號(hào)反響的警覺水平.第三,利用知識(shí)和警覺最后選擇合 適的方式應(yīng)對(duì).因此,警覺只是一個(gè)要素,關(guān)鍵是能夠選擇最合理的方法在 跨文化環(huán)境中有效率的完成組織目標(biāo)4、法國(guó)治理者可能做了什么與

13、眾不同的事情,從而導(dǎo)致工人認(rèn)為他們有必要把上司扣為人質(zhì)以使得他們的聲音可以被聽到？請(qǐng)解釋答：根據(jù)霍夫斯泰德文化評(píng)估框架,法國(guó)權(quán)利距離高,人本導(dǎo)向低 其治理者很有可能享受權(quán)利并將其與基層的溝通互動(dòng)方式切斷,決策獨(dú)斷而 不民主,使得工人聲音不能被聽到.5、你是否認(rèn)為類似的事件會(huì)發(fā)生在美國(guó)？為什么？答：我認(rèn)為不會(huì).根據(jù)霍夫斯泰德文化評(píng)估框架以及 GLOBEF究我們 看看這兩個(gè)國(guó)家的不同.法國(guó)美國(guó)高權(quán)利品喃低權(quán)利跑離低人本導(dǎo)向高人本導(dǎo)向可見兩國(guó)文化維度差異較大,由于美國(guó)的低權(quán)利距離和高人本導(dǎo) 向,美國(guó)基層工人的聲音容易被治理者聽到, 兩者之間的溝通與交流很充分, 即使自由主義影響十分大,但是此類事件在

14、美國(guó)不會(huì)發(fā)生.公管1第6組P89案例應(yīng)用2?全球化腳步放慢?概括：日本野村公司收購(gòu)了雷曼公司之后增加了 8000多名非日本籍員工,由于 兩地文化不同,工作中矛盾十分突出.如兩公司對(duì)女性員工著裝要求不相同； 在 工程審批時(shí)候的考慮的因素不同等等. 對(duì)此公司做出相應(yīng)對(duì)策：如提拔一些非日 本籍員工；業(yè)務(wù)主管搬往外國(guó)等等.1 .對(duì)待女性方式的不同性別差異決策速度果斷對(duì)客戶進(jìn)行分類的 側(cè)重點(diǎn)不同人本導(dǎo)向2 .全球觀：民族中央論,即認(rèn)為其他國(guó)家的人比自己國(guó)家的人差勁,在關(guān)鍵決策和關(guān)鍵技術(shù)不信任外國(guó)員工表達(dá)這一點(diǎn)的有執(zhí)行委員會(huì)清一色是日本人對(duì) 女性服裝要求；改變的證據(jù)提拔印度人到執(zhí)行委員會(huì)股票業(yè)務(wù)全球主管搬

15、 到紐約投資銀行業(yè)務(wù)主管搬到倫敦提拔少數(shù)非日本籍員工.5.當(dāng)業(yè)務(wù)遍布全球時(shí),就要和其他國(guó)家打交道,治理者必須了解這個(gè)國(guó)家的法 律和政治穩(wěn)定性,和一些經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)如匯款、通貨膨脹率.不同國(guó)家有不同文化,而民族文化對(duì)員工影響比企業(yè)文化的影響大,因此治理者必須了解合作國(guó)家的文化特征公司是在這樣做的,主要有提拔印度人到執(zhí)行委員會(huì)股票業(yè)務(wù)全球主管搬 到紐約投資銀行業(yè)務(wù)主管搬到倫敦提拔少數(shù)非日本籍員工.P117第4章案例1:有可能的任務(wù)案例概括：通過美國(guó)海軍和美國(guó)海軍學(xué)院的事例, 闡述了多樣性作為戰(zhàn)略事項(xiàng)的 原因及多樣性戰(zhàn)略帶來的變化和意義.1. (1)種族組成越來越復(fù)雜以及人口老齡化要求海軍運(yùn)作和海軍學(xué)院的

16、教育體現(xiàn)多樣性(2)學(xué)員們多樣化要求教職工調(diào)整他們的教學(xué)方法和手段還需采取的舉措：1.美國(guó)外鄉(xiāng)價(jià)值觀的教育2. 延長(zhǎng)任期時(shí)間3. 采取輔導(dǎo)制.2 .個(gè)人偏見和玻璃天花板.3 . 1增加海軍成員福利,工薪,保險(xiǎn)2增強(qiáng)軍人軍隊(duì)責(zé)任感,以及軍隊(duì)強(qiáng)制規(guī)定公管2第1組-冰島火山：1；全球商務(wù)：0概述：這個(gè)案例主要講述自然災(zāi)害對(duì)全球商務(wù)的影響. 通過2021年艾雅法拉 火山爆發(fā)導(dǎo)致航空旅行和全球商務(wù)中斷的事例, 指出環(huán)境的不確定因素對(duì)各類企 業(yè)方案、方案存在影響.討論題簡(jiǎn)答：1、 答：一家公司能對(duì)這種情況預(yù)先做出方案. 首先應(yīng)設(shè)定目標(biāo),然后制定方 案,此時(shí)制定的方案應(yīng)當(dāng)是具體的但卻是有彈性的.2、 答：此

17、時(shí)目標(biāo)仍有用.寶馬公司此時(shí)的目標(biāo)可能會(huì)是提升工廠的工作效率 及讓需零件供給的工廠能順利度過這場(chǎng)危機(jī)；一家全球性的航空公司的目 標(biāo)可能是讓這次災(zāi)害對(duì)航空的影響降到最低,使航空順利進(jìn)行,航班能安 全、準(zhǔn)時(shí)；一家小規(guī)模的鮮花種植商的目標(biāo)可能是將損失降到最低.3、 答：可以使用指導(dǎo)方案.當(dāng)環(huán)境的不確定性程度很高且治理者必須變得有 彈性以應(yīng)對(duì)意外變化時(shí),指導(dǎo)方案更可取,指導(dǎo)方案提供重點(diǎn)但并不使管 理者局限于某些具體的目標(biāo)或行動(dòng)過程.4、 答：治理者可以學(xué)到環(huán)境的不確定性會(huì)影響企業(yè)的方案, 治理者應(yīng)該學(xué)會(huì) 在動(dòng)態(tài)環(huán)境中有效地方案,在一種不確定的環(huán)境中,治理者應(yīng)該制定具體但卻具有彈性的方案.公管2第2組關(guān)心

18、備至案例概括：嘉信理財(cái)集團(tuán)是一家折扣經(jīng)紀(jì)公司成長(zhǎng)為提供全方位效勞的傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)公司, 在海 內(nèi)外擁有300多個(gè)辦事處.該公司崇尚不高價(jià)買入或過于冒險(xiǎn)的文化. 嘉信理財(cái) 集團(tuán)除了為客戶提供各種私人金融產(chǎn)品,還瘋狂追求客服質(zhì)量.每日治理者們需要帶著他們的團(tuán)隊(duì)解決客戶所反映的問題.問題討論：1 .請(qǐng)描述和評(píng)估嘉信理財(cái)集團(tuán)正在做什么事情.提供各種私人金融產(chǎn)品拓展客服業(yè)務(wù),追求客服質(zhì)量2 .該公司不高價(jià)買入和過于冒險(xiǎn)的文化會(huì)如何影響它的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)？ 由于該公司是保守型的,所以組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu).3 .嘉信理財(cái)集團(tuán)對(duì)客戶反響的極端重視對(duì)它的組織結(jié)構(gòu)有何影響無論好壞工作專門化高治理跨度大,使決策者加快決策

19、速度、提升靈活性、更加體貼顧客、向員 工授權(quán)以及減少本錢使該公司成為一個(gè)機(jī)械式組織,缺乏靈活性4 .你認(rèn)為該公司的這種結(jié)構(gòu)安排是否適用于其他類型的組織？為什么？適宜： 該公司保守型的,而中小企業(yè)的開展往往也是保守型的. 經(jīng)濟(jì)的不確定性也會(huì)使不少企業(yè)趨向保守型. 效勞型企業(yè)會(huì)比擬注重客服質(zhì)量.不適宜： 權(quán)變因素中的規(guī)模與結(jié)構(gòu),員工的數(shù)量會(huì)影響到組織結(jié)構(gòu). 不同的組織文化,會(huì)導(dǎo)致治理者做出不同的結(jié)構(gòu)安排決策.公管2第3組P364案例2在混亂中實(shí)現(xiàn)秩序概要：因海地地震的影響,太子港上的飛機(jī)場(chǎng)陷入一片混亂中：跑道缺乏,致使大局部提供救援物資的飛機(jī)滯留在半空中,在這急需治理者協(xié)調(diào)的局面下,美國(guó) 空軍特別

20、部隊(duì)迅速組建臨時(shí)問題解決團(tuán)隊(duì), 并運(yùn)用適當(dāng)團(tuán)隊(duì)治理技能讓團(tuán)隊(duì)在混 亂中有效地協(xié)調(diào)飛機(jī)的迫降問題,期間即使問題重重,也能沉著面對(duì).第一問：1必須讓每位團(tuán)隊(duì)成員都明確目標(biāo),并給予執(zhí)行任務(wù)的動(dòng)力.2必須盡可能根據(jù)任務(wù)選擇具有相關(guān)技術(shù)的可調(diào)配型人員.3迅速在每位成員內(nèi)心樹立起治理者的不倒地位.4讓他們彼此互相了解,并且能隨時(shí)接受自己工作位置的調(diào) 整.第二問：1決策領(lǐng)導(dǎo)者：在空中交通任務(wù)中制定有效應(yīng)變舉措,并領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)有序完成任務(wù)2聯(lián)絡(luò)和信息傳播者：與團(tuán)隊(duì)成員,各國(guó)機(jī)架及其利益相關(guān)機(jī)構(gòu)保持友 好合作關(guān)系,并實(shí)時(shí)反響重要信息 3混論駕馭者：合理解決與其他國(guó)家機(jī)架問 的沖突,為擁擠的空中交通提供交通“潤(rùn)滑劑.

21、第三問：1清楚的目標(biāo)：該團(tuán)隊(duì)要始終在混亂中以實(shí)現(xiàn)效率為目標(biāo) 2相關(guān)的技能： 在廢墟中開展工作維持秩序需要技能 3相互信任：任何團(tuán)隊(duì)工作都需要相互信任 4一致的承諾：團(tuán)隊(duì)需要高度的責(zé)任感和奉獻(xiàn)精神 5良好的溝通6適宜的領(lǐng)導(dǎo)： 任何組織都需要一位領(lǐng)導(dǎo)者才能正常地運(yùn)行 7談判的技能：在混亂中工作需要在 矛盾發(fā)生時(shí)談判協(xié)商公管2第4組P397奇怪的配對(duì)案例概括：在任仕達(dá)控股公司中,經(jīng)常有著年齡差距很大的員工面對(duì)面地坐在一起,組成工作伙伴完成工作.公司對(duì)他們的工作安排不同,常常是一人在外跑業(yè)務(wù),一人坐 在辦公室.而下周兩人的工作對(duì)調(diào).該公司深刻熟悉到了讓不同世代的員工組成 配對(duì)所帶來的挑戰(zhàn)和潛力,當(dāng)一名

22、新員工與一名經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工組成配對(duì)后, 二者都需要進(jìn)行調(diào)整,并能夠相互教導(dǎo)和學(xué)習(xí).問題解答問題1在這個(gè)故事中我們發(fā)現(xiàn)了個(gè)體行為中的員工生產(chǎn)率 該公司最初目的是通過讓 銷售代表分享工作并交換工作責(zé)任來促進(jìn)生產(chǎn)率,組織公民行為老員工呵護(hù)和關(guān)注Y世代員工,四種心理要素中的學(xué)習(xí)要素主要是社會(huì)學(xué)習(xí),典范及他 人影響.問題2這種安排更好地發(fā)揮了團(tuán)隊(duì)的力量,新員工和老員工之間能夠彼此學(xué)習(xí).我們能夠適應(yīng)這種安排.對(duì)于我們來說,我們都是Y世代的一員,沒有過多的 工作經(jīng)驗(yàn),對(duì)行業(yè)領(lǐng)域的了解也非常有限,而如果公司為我們安排了這種配對(duì), 我們可以從經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工中學(xué)到很多行業(yè)內(nèi)的知識(shí), 會(huì)獲得自己所需的教導(dǎo) 和栽

23、培.問題3這種類型的工作安排最需要大五人格模型中的外傾性和隨和性.外傾性善于和他人相處,隨和性樂于合作,這兩者的特點(diǎn)使得這種安排中的雙方能更好地相互 了解,發(fā)揮更好的團(tuán)隊(duì)力量.問題4主要有以下不同：價(jià)值觀不同,生活習(xí)性不同,體力不同.解決方法：分工合作.老員工主要負(fù)責(zé)策略性工作,新員工主要負(fù)責(zé)常規(guī)性工作.相互了解.知道對(duì)方的性格,行為特點(diǎn).多交流,多探討.Y世代員工中的想法與經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工的想法相互碰撞摩 擦,形成更好的想法.公管2第5組P241第九章消逝的信號(hào)案例概括作為世界上最大的 制造商,諾基亞原本在美國(guó)的市場(chǎng)份額挺高的. 但由于諾 基亞高管無視了蘋果公司的iphone 的出現(xiàn)所帶來的

24、威脅以及沒有做出相應(yīng) 的改變來迎合美國(guó)的市場(chǎng).導(dǎo)致其銷售額和收入下滑.因此,諾基亞公司在相反 設(shè)法采取一些舉措挽救其在美國(guó)的市場(chǎng).問題解答11諾基亞在美國(guó)市場(chǎng)犯下什么戰(zhàn)略錯(cuò)誤？答： 缺乏競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略意識(shí)戰(zhàn)略靈活性不夠企業(yè)戰(zhàn)略不長(zhǎng)遠(yuǎn)2】諾基亞正在采用什么戰(zhàn)略來激活它的北美業(yè)務(wù)？答：更新戰(zhàn)略中的扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略3】諾基亞本來應(yīng)該如何更好地應(yīng)用戰(zhàn)略治理？這個(gè)案例告訴我們哪些關(guān)于治理 的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)？答：(1)在率先推出創(chuàng)新產(chǎn)品并遙遙領(lǐng)先于行業(yè)的諾基亞,是該行業(yè)的市場(chǎng)先 入者,其采取的成長(zhǎng)戰(zhàn)略已獲得成功.這是,諾基亞應(yīng)該采取穩(wěn)定戰(zhàn)略,穩(wěn)固公 司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),并進(jìn)行SWO分析法,揚(yáng)長(zhǎng)避短,抓住外部機(jī)遇,繼續(xù)突

25、破.(2)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)：穩(wěn)中求進(jìn),不進(jìn)那么退生于憂患,死于安樂 大膽創(chuàng)新,眼光獨(dú)到公管2第6組P216案例2?建設(shè)未來?案例概括：人類家園國(guó)際組織是一個(gè)秉承“在全世界消除貧困和無家可歸者,并且使體 面地住房成為一個(gè)事關(guān)良心和行動(dòng)的重要事項(xiàng).使命的全球性非營(yíng)利住房機(jī)構(gòu). 該組織根據(jù)申請(qǐng)者對(duì)住房的需求程度、合作意愿和歸還房貸水平選擇房屋業(yè)主： 而業(yè)主需歸還房貸及幫助建設(shè)房屋.J羅納德-特維利格捐贈(zèng)了一億美元給該機(jī) 構(gòu),但在貧困日益加劇的今天,該組織及其治理者在對(duì)這筆資金使用的方案方面 面臨著巨大挑戰(zhàn).第1題目標(biāo)能夠?yàn)樗兄卫頉Q策和行動(dòng)提供方向和指導(dǎo), 并且構(gòu)成用以測(cè)量實(shí)際效果的 標(biāo)準(zhǔn).目標(biāo)的制定能夠使這筆資金更有效果、有效率地運(yùn)用來幫助那些需要房屋的人 重要的目標(biāo)：利用這筆資金在 4年內(nèi)建設(shè)5000套以上房子.第2題(1)從方案的寬度上,需要的是戰(zhàn)略的方案.原因：建設(shè)房屋包括多個(gè)運(yùn)營(yíng)領(lǐng) 域,而戰(zhàn)略方案是應(yīng)用于整體組織并確定該組織總體目標(biāo)的方案,可以涵蓋多個(gè)領(lǐng)域.(2)從時(shí)間框架上,需要的是長(zhǎng)期方案.原因：一億美元是一筆巨大的金額, 而且我們的目標(biāo)