互聯網背景下華為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略研究

1、互聯網背景下華為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略研究摘要企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的種類之一，是對企業(yè)發(fā)展的謀略，是對企業(yè)發(fā)展中整體性、長期性、基本性問題的計謀。在市場競爭日益劇烈的今天，企業(yè)的發(fā)展成為了越來越多企業(yè)家思考的問題。在互聯網時代，越來越多的企業(yè)涌進互聯網市場的同時也鑒證了越來越多的企業(yè)在激烈競爭中日益消亡，那么企業(yè)如何才能在互聯網背景下轉型成功實現可持續(xù)發(fā)展呢？本文以華為公司為例，重點分析它的互聯網發(fā)展環(huán)境下制定的戰(zhàn)略，概述華為在發(fā)展的道路上是如何制定正確及有效的發(fā)展戰(zhàn)略的，指出發(fā)展戰(zhàn)略的重要性，并敘述華為公司在轉型時期遇到哪些問題以及這些問題的原因。最后對華為所制定的發(fā)展戰(zhàn)略進行建議。前言在互聯網日

2、益發(fā)展的今天，各個傳統(tǒng)行業(yè)迸發(fā)出強烈的互聯網轉型意愿，互聯網以及成為了企業(yè)最根本的商業(yè)思維。因此，互聯網必須是一種內生的商業(yè)思維，今天，我們已經處在無處不在的網絡連接中，也處于各種各樣的信息的包圍中，信息時代，對任何產業(yè)和任何企業(yè)，“Internet+”都會成為傳統(tǒng)企業(yè)的創(chuàng)新焦點，或者說傳統(tǒng)企業(yè)和傳統(tǒng)產業(yè)要借助Internet來實現重構，驅動數字世界和物理世界的深度融合，呈現出新的發(fā)展趨勢。本文選取華為公司作為互聯網背景下企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行研究，應用企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本理論和分析方法，從行業(yè)的特點出發(fā)，結合當前互聯網行業(yè)發(fā)展的趨勢、國內通信行業(yè)發(fā)展形勢以及互聯網業(yè)務的發(fā)展趨勢，深入探討了華為企業(yè)在

3、互聯網轉型時期面臨的問題以及采取的發(fā)展戰(zhàn)略。最后，提出了對華為公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的構想及建議。一、企業(yè)簡介華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。是電信網絡解決方案供應商。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。華為技術有限公司的業(yè)務涵蓋了移動、寬帶、IP、光網絡、電信增值業(yè)務和終端等領域，致力于提供全IP融合解決方案，使用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球10

4、0多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。華為2015年度營業(yè)額為3900億，在財富中世界五百強企業(yè)名列第315位。同時華為也是世界500強中唯一一家沒有上市的公司，也是全球第六大手機廠商。二、華為戰(zhàn)略2.1 華為公司發(fā)展理念華為將繼續(xù)秉承“以客戶為中心”，基于客戶的需求，逐步建立在電信網絡、全球服務和終端三大業(yè)務領域的綜合優(yōu)勢，為客戶提供云、管、端產品和解決方案，幫助運營商改善收益（ARPU）、提升帶寬競爭力（Bandwidth）和降低總擁有成本（Cost）,實現商業(yè)成功。在互聯網時代，傳統(tǒng)行業(yè)的界限越來越模糊，互聯網行業(yè)與電信行業(yè)正在走向融合。電信行業(yè)正站在一個新的起點

5、上，推動其他傳統(tǒng)行業(yè)更高效發(fā)展，并經歷著意義深遠的變革一一從聚焦語音轉變?yōu)榫劢箶祿年P注管道轉向內容、通訊需求從人與人之間延伸至機器與機器的連接、業(yè)務類型也從傳統(tǒng)的電信業(yè)務轉向融合的信息通信技術業(yè)務。2.2 .互聯網時代下華為發(fā)展戰(zhàn)略選擇華為為了適應互聯網時代的發(fā)展浪潮，在2013年底發(fā)布了一份名為用數字贏未來，數字化重構新商業(yè)的行業(yè)趨勢報告。報告對互聯網和大數據對于傳統(tǒng)產業(yè)的顛覆性影響給予了充分支持，并毫不猶豫地提出：未來的企業(yè)，無論從事的什么行業(yè)，也無論企業(yè)的規(guī)模大小，首先是一個“高科技企業(yè)”，不能充分利用信息技術實現業(yè)務升華和改造的企業(yè)，在信息時代是沒有生存空間的。我認為，在互聯網時代

6、，華為之所以能夠迅速崛起，源自于它的五個大戰(zhàn)略。2.2.1 成立運營商BG、企業(yè)業(yè)務BG和消費者BG2011年，華為進行業(yè)務架構調整，進行新業(yè)務布局，華為成立了消費者BG和企業(yè)業(yè)務BG（業(yè)務集團）該BG將華為終端公司、互聯網業(yè)務部以及旗下海思公司的消費者芯片業(yè)務整合在一起，力圖復制蘋果垂直一體化的商業(yè)模式。華為制定了要在云、網絡傳輸和終端三方面突破的"云管端"一體化戰(zhàn)略。這其中，消費者BG（consumerbusinessgroup）是指是企業(yè)消費者業(yè)務，是華為的一個業(yè)務集團，經營模式為B2C。而這與華為多年主要經營模式B2B不符，這意味著華為準備進行營銷轉型實驗。轉型實驗

7、的最終成果是：華為消費者BG首席執(zhí)行官余承東在新年致辭中說到，華為消費者BG銷售收入超過200億美元，同比增長近70%,僅以一年時間就實現了第2個百億里程碑的突破。O2.2.2 成立榮耀，開展互聯網營銷。在華為內部高層們糾結如何進行互聯網時代下的轉型時，任正非拍板了榮耀作為電商品牌的獨立。他明確指出包括榮耀在內的華為終端業(yè)務“不要盲目將三星、蘋果、小米作為目標，別讓互聯網引起發(fā)燒，要以利潤為中心?！辈坏貌怀姓J華為榮耀3C是華為手機崛起的一個起點，它模仿小米進行互聯網營銷，追求性價比，開展搶購模式，迅速的制造起自己的影響力。華為消費者BG的CEO、華為終端公司董事長余承東在微博上被稱為余大嘴，擁

8、有很高的人氣。網絡營銷的占地也隨著小米從微博轉到微信、QQ空間等。結果是吸引了大批粉絲，網絡營銷很成功。2.2.3 減少對運營商銷售的依賴。華為手機的銷量很大程度上是依賴于運營商，以前華為的部分營銷模式是存話費送手機，給消費者的感覺是很廉價，不屬于高端機。這給未來的手機業(yè)務帶來很大的不確定性，并且也不利于自身品牌的樹立。所以，華為把榮耀單獨分離出去，針對榮耀系列進行線上銷售，這樣不僅拓寬銷售渠道，還在線上手機市場占有一席之底，對最大的競爭對手小米造成巨大的沖擊。2.2.4 精品戰(zhàn)略，發(fā)布高端機。從2013年開始參展CES發(fā)布AscendMate1開始，精品不斷。而之后華為P6是當年最薄的一款手

9、機，是華為進軍高端的開始，并且取得大賣，依然是目前國內最暢銷的熱門機型之一。單款銷量已超過400多萬臺，銷往全球100多個國家和地區(qū)，極大提升了華為手機品牌在全球市場的知名度。之后的mate7、P7以及現在最火的P9即使價格超過3000,依然供不應求，這是目前最成功的國產高端機之一，它成功的奠定了華為高端機的形象。除此之外，華為2016年在4月5號在英國倫敦召開發(fā)布會正式推出P9?？梢哉f，華為手機無論是在設計風格還是造機工藝上都已達到很高的水準，而且各方面的優(yōu)勢也是顯露無疑。華為精品戰(zhàn)略的實施，在成就自身的同時，也帶動國產手機呈現欣欣向榮的發(fā)展趨勢。2.2.5 擁有核心技術，眾多專利，順利全球

10、化。華為非常重視核心技術，技術投入國內第一，并且具有強大的研發(fā)團隊（近40000名研發(fā)人員），保證了其卓越的創(chuàng)新能力，長期堅持投入不少于銷售收入10%的費用用于研發(fā)，無論是總額還是比例都在全國電子百強企業(yè)中排名第一。華為的發(fā)明專利位于世界前列。而擁有眾多專利的華為，在全球化的進程中也很順利。在全球化戰(zhàn)略中，和各國的運營商一直保持不錯的關系，有利于迅速鋪開銷售渠道，擴大海外市場知名度，在全世界樹立品牌形象。當然，除以上五條之外，華為公司迅速崛起的原因還有很多，在平時作業(yè)中也分析到過很多，例如有全員持股戰(zhàn)略、市場主導戰(zhàn)略等。但是以上五點是我認為在互聯網時代下華為采取戰(zhàn)略中最重要的。2.3 戰(zhàn)略成果

11、分析（1）華為公司近財物狀況由下表我們可以看出，在2015年，全球生產智能手機的公司開始進入緩慢增長期，連蘋果公司的銷售量也未能達到預期的數量。但是我們發(fā)現，由于華為公司及時調整了互聯網時代下的發(fā)展戰(zhàn)略，使得華為在這一年的銷售業(yè)績明顯與其他廠商不同。華為發(fā)布2015年年度經營業(yè)績，實現銷售收入3900億元人民幣，同比增長30%。然而國內華為的最大競爭對手小米的年收入與華為相差3250億元，凈利潤更是相差的多，小米的凈利潤只有3億，是華為的240分之一。¥誠人（人民幣;凈利潤（人民幣j研發(fā)投入海外處占比備注華為眥呢儂也弼憶期主要收久來自通訊領城，電信設備平均4職毛利率小朱的施3億0?未

12、公布，多家外資亞券預牯值;聯想現頰憶虧損即伉簿止3季度）8就收入按前3財耕均估算中興100位3佗KTC阻呢虧損3Q憶下面是其他彼及手機業(yè)的全球科技業(yè)巨荒苗們聿臬1期叱3防就移偏少，是日干財委，直接收購研發(fā)公司和專利第三星鴕。憶1300仁g施靠自己所發(fā)投入全領域發(fā)展的巨元苗舉國企也索尼445A虧損川億35014年期推，年前三季凈利2兆人民幣谷歌48001150L64幽諾基亞9冊網憶專利大戶（2）華為公司市場占有率由下表可以看出，華為市場占有率逐年提升，從14年的6.2%至IJ16年的9.3%,已經成為繼蘋果三星之后的第三大企業(yè)，前五大手機商只有華為的銷量出現大幅增長，15年至16年，iPhone

13、市場占有率下滑0.7%、三星市場占有率下滑2.6%、只有華為市場占有率穩(wěn)步提升。2016年與2015年相比，華為銷量增長53%,達到歷年來銷量最佳。Table1:TctpTonSmdrtphonVondor亭BamedQnMarketSharRankings2014CompanyMarketShareawCompanyMarketShareCompany201fiMarketSha(e(E)1Samsung27,8%Samsung241%Samsung22.2%2AppleApple17.5%Apple16.8弼3Lenovo*MotorcSa7.9%Huawei84%Huawei9.3%4H

14、uavvei6.2%Xiaomi5.6%Lenovo6,1%5LG“招Lenovo5A%Xiaomi5.8%Xiaorni5.2%LG皓父LG5.0%7Coolpad出2弼TCLKL4.0%8Sony3.9%OPPOi.B%OPPO3.9%gKLM諛BBK/VIVOBBK/V1VO3.4%10ZTEOthers16.69(ZTEOthers11%18.8'；ZTEOthers3.1%20.3%ShipmentTotalL式2G工跖1Nott:DiuprtlimiFurytndlubjtcttocKinge.Sourte:TTtndPorce,Jan.2016二、存在|可題在互聯網時代下

15、，企業(yè)之間競爭的思路之一就是靠強調性價比，企業(yè)為了競爭甚至不惜為消費者提供免費服務，希望以此來形成用戶規(guī)模，然后靠增值服務來獲取利潤。小米就是一個典型的例子，小米在2010年橫空出世，以互聯網模式進軍傳統(tǒng)制造產業(yè)，5年內的公司估值超過創(chuàng)業(yè)三十年的聯想，躋身國內互聯網公司前五。成為目前華為國內最大的對手。然而互聯網時代對華為的沖擊很大，主要是兩個方面的問題。(1)正在轉型期的華為要不要進入互聯網行業(yè)？因為華為曾經成立過互聯網業(yè)務部，包括SNS社區(qū)愛米網，本地生活服務愛米live、移動搜索等數十個項目，但是收益并不大。何況在互聯網轉型期階段，華為擔心多年的客戶業(yè)務和互聯網業(yè)務之間有沖突，因為華為多

16、年來銷售是依靠運營商的，如果這時將運營商銷售改為線上銷售，可能會有銷量下降到情況產生。其次是因為互聯網業(yè)務畢竟與華為主業(yè)務相差太遠，華為主要業(yè)務是為顧客提供移動通訊終端產品。若華為將重心轉移至互聯網服務，需要在互聯網業(yè)務上投入許多的研發(fā)，這樣不僅會造成成本增加，導致投入一一產出性價不高，還可能會對華為的主業(yè)務造成一定程度的沖擊。任正非很快覺察到了這種矛盾。他說：“公司員工要在主航道上發(fā)揮主觀能動性與創(chuàng)造性，不能盲目創(chuàng)新，發(fā)散了公司的投資與力量。非主航道的業(yè)務，還是要認真向成功的公司學習，堅持穩(wěn)定可靠運行，保持合理有效、盡可能簡單的管理體系。要防止盲目創(chuàng)新，當四面八方都喊響創(chuàng)新的時候，就是我們唱

17、響葬歌的時候。(2)華為終端如何與攜互聯網模式異軍突起的小米競爭？華為公司以前的最終戰(zhàn)略目標是成為像蘋果、三星這樣經歷九死一生依然屹立不倒的公司。但是小米的異軍突起卻搶占了國內市場，華為不能視而不見，如果華為希望能在電商市場中搶占一席之地，就需要與小米競爭，這意味著華為需要放棄一部分線下銷售量來填補線上市場的空白，由于在互聯網時代下，企業(yè)之間競爭的思路之一就是靠強調性價比，企業(yè)為了競爭甚至不惜為消費者提供免費服務，所以華為為了競爭線上市場的份額很有可能會降低自己的利潤。這與任正非強調的“不要盲目將三星、蘋果、小米作為目標，別讓互聯網引起發(fā)燒，要以利潤為中心?！泵堋Ｋ匀A為當時面臨兩個選擇，要

18、么依舊只做線下電信設備業(yè)務，要么犧牲部分利潤來爭取電商市場中的一席之位。四、原因分析造成華為在互聯網業(yè)務轉型中猶豫不決的原因是華為高層對于互聯網業(yè)務的認識一直不太統(tǒng)一。造成華為高層與互聯網業(yè)務的員工在觀念上有很大差別。畢竟，純粹的互聯網業(yè)務與華為傳統(tǒng)的電信設備業(yè)務相差實在太遠，華為高層在早期其實并沒想好是否要進入互聯網這個領域。在做互聯網業(yè)務時，華為的互聯網業(yè)務員工感受到他們與華為高層之間的固有觀念的巨大沖突，這些沖突主要包括：1 .華為高層認為電信設備市場的進入門檻很高，具有很高的進入壁壘，所以在國內市場上生產電信設備的廠商為數不多，然而在互聯網市場，群雄割據，大量廠商在互聯網市場上進行營銷

19、，采取低價策略，導致大多廠商只有營銷額而沒有賺取利潤。因此華為高層認為華為在電信設備市場中占有巨大優(yōu)勢，所以他們并不想以轉型互聯網業(yè)務為由犧牲線下市場的優(yōu)勢。導致華為高層對互聯網市場并不看重。2 .電信設備市場的銷售模式是B2B,華為多年靠的是運營商銷售，已經適應B2B銷售模式的華為高層只需要滿足市場上幾百家大客戶的不同需求就可以了，而互聯網市場銷售模式則是B2C,華為并不能同時滿足所有用戶的需求，所以需要從數億用戶的需求中挑出最主流的需求予以滿足。3 .電信設備市場的需求相對穩(wěn)定，對華為高層來說，他們仍然習慣用電信設備市場的經驗來管理互聯網業(yè)務。例如，互聯網的項目經理們可以做出未來5年的市場

20、計劃，但是互聯網市場則隨時變化，公司并不知道明年甚至下個季度會發(fā)生什么樣的變化。4 .華為的人力資源制度也存在問題。華為在人力資源管理上已經形成了按資排輩、按崗定級的體系和制度。一名剛剛畢業(yè)的大學生，哪怕他再優(yōu)秀，剛加入華為時也只能定一個較低的級別，拿到一份較低的薪酬。對于有志于從事互聯網的人才來說，華為這家公司并不具備多少吸引力。所以華為很難從市場上招到最優(yōu)秀的人才，反而有很多優(yōu)秀人才流失到了騰訊等互聯網公司。另外新員工與老員工的團隊文化、思維模式、工作積極性，以及因組織結構帶來的人員配置方面的矛盾越來越明顯，龐大的老員工群體工作現狀和文化積淀，嚴重影響了年輕員工的工作積極性和職業(yè)發(fā)展渠道。

21、而這又與任正非推崇的企業(yè)管理中的“危機意識”、“競爭意識”，以及公司能上能下的人力資源管理策略相違背五、對策建議華為在躋身全球電信設備廠商前列的同時，也把整個電信設備制造市場從高利潤時代拉到了微利時代，由于華為和中興的介入，使得中國電信運營商采購設備的成本大大降低。在打敗對手的同時，也把自己帶入了一個不得不面對的境界：如何在日趨激烈的競爭中生存。5.1 高層人才戰(zhàn)略建議任正非在華為通過他的個人權威和煽動性的寫作，啟發(fā)著員工的創(chuàng)業(yè)激情，但這是一個危險的信號。一旦員工對他失去信任，華為就會“樹倒湖獅散”。同時，這是一種短視行為。不要過度依賴創(chuàng)業(yè)領袖，應該培養(yǎng)職業(yè)經理人執(zhí)掌高層管理崗位，適當增加如李開復這樣的空降兵。5.2 與中興合作建議目前，市場有報道稱華為和中興在海外