關(guān)于成立集團(tuán)公司的探討

1、關(guān)于成立集團(tuán)公司的探討隨著公司戰(zhàn)略向輕資產(chǎn)、多元化、及智慧地產(chǎn)轉(zhuǎn)型，需要引領(lǐng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)治理轉(zhuǎn)型，基于此為了配合公司的戰(zhàn)略及資本需要公司當(dāng)往集團(tuán)化企業(yè)發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)作為一種當(dāng)代企業(yè)組織形式，有其自身的特點(diǎn)?？梢杂行У慕M織管理，充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢。成立集團(tuán)公司條件：集團(tuán)企業(yè)：是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為的規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。應(yīng)當(dāng)具備以下條件：1）企業(yè)集團(tuán)的母公司注冊資本在5000萬元人民幣上，并至少擁有5家子公司；2彥司和子公司的注冊資本總和在1億元人民幣以上；3）集團(tuán)成員單位均具有法人

2、資格。成立集團(tuán)公司的目的和意義1 .更清晰介紹企業(yè)的基本使命2 .從戰(zhàn)略上更好的詮釋企業(yè)的使命定位3 企業(yè)競爭四層次：單一產(chǎn)品競爭，組合產(chǎn)品競爭，產(chǎn)業(yè)鏈競爭，產(chǎn)業(yè)群競爭；4 .企業(yè)成長的四個(gè)階段創(chuàng)業(yè)階段，成長階段，成熟階段，精細(xì)化階段；5 .企業(yè)成長四大臺階：企業(yè)化做活，專業(yè)化做好，產(chǎn)業(yè)化做強(qiáng)，資本化做大。清晰的產(chǎn)業(yè)構(gòu)架，為資本運(yùn)作提供了清晰的目標(biāo)和思路。集團(tuán)公司的管控模式：具體分為管控模式：總部對下屬企業(yè)的管控模式，按總部的集、分權(quán)程度不同而劃分成“戰(zhàn)略管控型”“操作管控型”和“財(cái)務(wù)管控型”三種管控模式。這三種模式各具特點(diǎn)：戰(zhàn)略管控型：集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各

3、下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算?？偛控?fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運(yùn)用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”。操作管控型：總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級管理團(tuán)隊(duì)及

4、業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會(huì)很多，規(guī)模會(huì)很龐大。財(cái)務(wù)管控型：集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)每年會(huì)給定有各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小?！凹瘷?quán)式”財(cái)務(wù)管理模式特點(diǎn)：財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分財(cái)務(wù)決策權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：A:便于指揮和安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)決策，降低行政管理成本。B:有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完成集

5、團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo)。C:有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低了公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。D:有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，保證資金，降低資金成本。缺陷：A:財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。B:高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司某些風(fēng)險(xiǎn)，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失?！胺謾?quán)式”財(cái)務(wù)管理模式特點(diǎn)：在財(cái)務(wù)上，子公司在資本融入及投出和運(yùn)用，財(cái)務(wù)收支費(fèi)用開支，財(cái)務(wù)人員選聘和解聘，職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出更大的財(cái)務(wù)決策。在管理上，母公司不采用指令性計(jì)劃方式來干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，而是以間接管理

6、為主。在業(yè)務(wù)上，鼓勵(lì)子公司積極參與競爭，搶占市場份額。在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強(qiáng)其實(shí)力。優(yōu)點(diǎn)：A:子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉機(jī)會(huì)增加創(chuàng)利機(jī)會(huì)。B:減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。缺陷：A:難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的母公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司的利益。B:弱化母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和重大問題。C:難以有效約束經(jīng)營者，從而造成“子公司內(nèi)部人“問題，挫傷廣大職工積極性。蘭江成立集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營策略在新形勢下若成立蘭江集團(tuán)企業(yè)，集團(tuán)公司總部的功能定位更是一個(gè)新的問題。集團(tuán)公司總部的基本職能是什么？集團(tuán)公司總部應(yīng)該如何定

7、位？這是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)有效管控的一個(gè)關(guān)鍵問題，總部職能定位是應(yīng)為集團(tuán)整體提供附加價(jià)值。集團(tuán)總部提供附加價(jià)值的功能主要通過以下五大職能來實(shí)現(xiàn)： 領(lǐng)導(dǎo)一一包括制定集團(tuán)戰(zhàn)略方向，管理集團(tuán)業(yè)務(wù)組合，建設(shè)集團(tuán)企業(yè)文化，建立集團(tuán)共同的愿景和價(jià)值觀，確定并實(shí)施重要的投資并購活動(dòng)，創(chuàng)建集團(tuán)共同的運(yùn)作政策、標(biāo)準(zhǔn)和流程，培育集團(tuán)核心競爭力。 績效獲取一一包括審核批準(zhǔn)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理考核下屬企業(yè)的績效，監(jiān)督和管理下屬公司的財(cái)務(wù)狀況，管理集團(tuán)品牌，監(jiān)控集團(tuán)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。資源調(diào)配與整合一一包括制定和實(shí)施下屬企業(yè)間的資源共享機(jī)制，整合資金管理、市場營銷渠道和供應(yīng)鏈，核心人才和能力的培養(yǎng)。 關(guān)鍵的公司活動(dòng)一一包括對客戶

8、、供應(yīng)商、中介機(jī)構(gòu)、協(xié)會(huì)、政府等公共關(guān)系管理，集團(tuán)危機(jī)管理。 為集團(tuán)公司運(yùn)營提供服務(wù)和專家支持一一包括提供各種共享服務(wù)、信息技術(shù)支持、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、人事財(cái)務(wù)、政策咨詢等。管控模式的有機(jī)體系管控模式的選擇應(yīng)該以什么為標(biāo)準(zhǔn)？管控模式的制定需要從何入手？1 .業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的有效管控，首先應(yīng)該把集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略理清楚，給整個(gè)集團(tuán)一個(gè)發(fā)展的方向和目標(biāo)。2 .人力資源：管控模式如何具體落實(shí)到每個(gè)崗位、每個(gè)員工，并使之真正有效?管控模式的問題不是僅僅停留在管控模式本身就能解決的，它需要有具體的途徑幫它落實(shí)；集團(tuán)公司管控模式的落實(shí)，還應(yīng)有人力資源管理體系的完善和配合。3 .工作流程：工作流程也是能使

9、集團(tuán)公司管控體系有效運(yùn)作的一個(gè)重要支持體系。工作流程即做事的過程，是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的、與企業(yè)工作相關(guān)的活動(dòng)。這些活動(dòng)存在的價(jià)值一是能增加工作的價(jià)值、提高工作的效率；二是能減少錯(cuò)誤、降低風(fēng)險(xiǎn)。流程只是企業(yè)管理體系中的一個(gè)環(huán)節(jié)，它的建立和完善是必要的，但不能僅僅停留于此。4 .管理信息系統(tǒng)：企業(yè)管理信息系統(tǒng)的發(fā)展和應(yīng)用對企業(yè)、尤其是集團(tuán)公司管理效率的提高影響非常大，甚至是革命性的。組建集團(tuán)企業(yè)會(huì)造成組織結(jié)構(gòu)的變化一一企業(yè)很容易形成多層次的管理結(jié)構(gòu)，而每多一個(gè)層級，不僅會(huì)造成管理上的低效率，而且勢必會(huì)對信息的傳遞產(chǎn)生干擾，使最終到達(dá)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的信息失真。為了提高管理效率、準(zhǔn)

10、確了解下情，采用的方法是減少管理層次，或決策權(quán)力下放。但這樣都會(huì)有新的風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生，如管理幅度過寬而導(dǎo)致對市場的反映速度慢，或是由于權(quán)力下放過大而導(dǎo)致管理失控等等。一個(gè)有效的管控模式不是狹義的，而應(yīng)該是一個(gè)體系。在這個(gè)體系中，企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略居領(lǐng)導(dǎo)地位，它是集團(tuán)公司管控模式形成的依據(jù)。而人力資源體系、公司流程和信息系統(tǒng)則是管控模式得以實(shí)施的支持體系，它們幫助管控模式真正有效地運(yùn)作起來，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。它們是一個(gè)相互影響、相互支持的有機(jī)體系。成立集團(tuán)公司有什么好處：集團(tuán)化具有單體公司簡單加總無可比擬的諸多優(yōu)勢： .規(guī)模效應(yīng):集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)利用產(chǎn)業(yè)組合，平臺搭建，生態(tài)鏈主導(dǎo)，控制標(biāo)

11、準(zhǔn)等多種手法來追求規(guī)模效應(yīng) .稅務(wù)籌劃降低稅費(fèi)。各個(gè)子公司可能在不同地區(qū)從事不同業(yè)務(wù)，可以把集團(tuán)內(nèi)部各業(yè)務(wù)利潤轉(zhuǎn)移到稅率較低的子公司，達(dá)到繳納最低稅費(fèi)之目的。正式登記集團(tuán)，如果原來各公司沒有股權(quán)關(guān)系即母子公司關(guān)系，是獨(dú)立的各個(gè)公司，則需要進(jìn)行股權(quán)變更形成母子公司，這會(huì)涉及股權(quán)轉(zhuǎn)讓所得稅的問題（20%所得稅），在不同的地方，稅收政策差異較大，有的地方為支持企業(yè)做大做強(qiáng)，會(huì)有稅收優(yōu)惠。 .提高銀行授信額度。集團(tuán)內(nèi)部各業(yè)務(wù)合并報(bào)表，塊頭大了，更能贏得銀行的重視，必然提升與銀行談判能力，獲取銀行支持，提升資信等級。 .速度效應(yīng)：集團(tuán)可以通過資金流控制和集團(tuán)以自身的能力，資源和商譽(yù)用聚焦式灌注的手法高位

12、整合的手法，來加快子公司的周轉(zhuǎn)，發(fā)展速度，攻克瓶頸的時(shí)間，以集團(tuán)之全力協(xié)助子公司解決片段的問題. .組合效應(yīng)：集團(tuán)對多元化，產(chǎn)業(yè)組合的駕馭和利用.母公司對不同產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)之間的互補(bǔ)，共享，協(xié)同，內(nèi)部交易的管理。交叉補(bǔ)貼產(chǎn)生的競爭力。 .學(xué)習(xí)效應(yīng)：創(chuàng)新的平臺化，制度平臺化與復(fù)制化，知識與制度的內(nèi)部流動(dòng)，學(xué)習(xí)曲線的降低，管理經(jīng)驗(yàn)的流動(dòng)與共享。 .時(shí)間效應(yīng)：利用不同投資形態(tài)的時(shí)間價(jià)值組合，以及利用不同子公司的產(chǎn)品銷售的時(shí)間差，回款周期差，不同產(chǎn)業(yè)的投資周期差和投資密度差，以及回報(bào)周期差，進(jìn)行撮合和對沖管理。 .母合效應(yīng)：總部利用各個(gè)子公司之間的可能的各種關(guān)聯(lián)，進(jìn)行挖掘，強(qiáng)化與整體管理。發(fā)揮“母合效應(yīng)”

13、。集團(tuán)總部統(tǒng)一指揮，為各子公司進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，如統(tǒng)一政府公關(guān)、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一人力資源調(diào)配等。 .資本放大效應(yīng)：母公司利用在子公司的控制權(quán)，將子公司的無形，殼資源，各種資產(chǎn)進(jìn)行集中管理，以較小的資產(chǎn)來控制更大的資產(chǎn)總量，甚至有意識利用多層次控制，在子公司放大控制權(quán)當(dāng)集團(tuán)體量增長到一定階段后，可以帶來量變和質(zhì)變兩方面的優(yōu)勢：量變：集團(tuán)體量大到一定水平，客觀上給了由總部直管的集中處理的可能性。集中處理就是將分散在集團(tuán)范圍內(nèi)的相同或類似的業(yè)務(wù)操作在物理上集中到一起，通過邏輯層面如流程等的統(tǒng)一，獲得比分散處理時(shí)更大的經(jīng)濟(jì)性。一般集中處理的領(lǐng)域包括財(cái)務(wù)、人事、采購、運(yùn)營、生產(chǎn)服務(wù)、銷售支持等領(lǐng)

14、域，其形式可以是自主運(yùn)營的共享服務(wù)中心，在第三方外包商能提供更低價(jià)格完成工作內(nèi)容時(shí)，也可能選擇將特定流程外包出去。集中處理一般帶來的好處有：o更低的成本：相比分散處理，集中處理更省人，更省管理費(fèi)用，更省硬件投入等等；0更高的效率：集中機(jī)構(gòu)內(nèi)部溝通效率更高，同時(shí)集中一般伴隨著流程及機(jī)制的梳理，工作流和信息流相應(yīng)改善，最終反映為運(yùn)營效率的提升；0更好的體驗(yàn)：集中后，更有機(jī)會(huì)保證全集團(tuán)在不同地域不同業(yè)務(wù)線的不同內(nèi)外部客戶享受同樣的體驗(yàn)；0更小的風(fēng)險(xiǎn)：集中后，總部對基層業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有更好的認(rèn)識，風(fēng)險(xiǎn)檢查和控制點(diǎn)相應(yīng)歸攏，風(fēng)險(xiǎn)管理的成本相應(yīng)減少；0更廣的知識擴(kuò)散：集中后，某個(gè)局部產(chǎn)生的管理及生產(chǎn)改進(jìn)能迅速復(fù)

15、制到其他部門及業(yè)務(wù)線，對知識的積累和擴(kuò)散更為有利；0其他可能：做大后，對內(nèi)的集中處理服務(wù)可能開始接受外部的服務(wù)訂單，創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)質(zhì)變：也就是很多管理學(xué)書籍上提出的母合效應(yīng)這可能包括：0更合理的資源配置：總部是更為有力的資源整合主體。同時(shí)，總部作為集團(tuán)中唯一看得見全部底牌的人，能夠在事業(yè)部以上層面科學(xué)合理規(guī)劃業(yè)務(wù)發(fā)展，將最稀缺的資源投入到對集團(tuán)整體收益最大的部位，創(chuàng)造最大的邊際收益；o更高效的業(yè)務(wù)串聯(lián)：對于各業(yè)務(wù)線具有明顯上下游關(guān)系或主體與配套關(guān)系的集團(tuán)而言，總部可以更有效發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)調(diào)者的作用，更高效地協(xié)同，最終將各板塊串聯(lián)為緊密結(jié)合的整體；更全面的決策結(jié)果：總部的決策站在集團(tuán)層面，有權(quán)否決下級單位動(dòng)議或推進(jìn)下級單位某方面的經(jīng)營活動(dòng)，可能犧牲某個(gè)局部的利益以換取更大的總體利益。集團(tuán)化也會(huì)產(chǎn)生一些弱勢和負(fù)面影響：劣勢篇在組織能力和相應(yīng)配套機(jī)制沒有跟上的情況下，總部的設(shè)立可能帶來成本的上升、效率的下降及更深遠(yuǎn)的不良影響： 管理成本的上升：集團(tuán)總部畢竟是一級脫離實(shí)際經(jīng)營的機(jī)關(guān)，其機(jī)構(gòu)設(shè)置一般又是集團(tuán)各層級中最多最全的，如果不能在管理中創(chuàng)造價(jià)值，勢必增加不必要的管理費(fèi)用； 決策效率的降低：多一個(gè)層級就意味著大量審批環(huán)節(jié)的增加，如果總部距離實(shí)際業(yè)務(wù)過遠(yuǎn)，審批只是走過場，總部部門變成筆桿子和橡皮圖章，必然導(dǎo)致審批鏈條的延長、決策效率的增加，甚至出現(xiàn)總部