生產(chǎn)計劃及物料控制

1、生產(chǎn)計劃與物料控制主講：魯鵬 課課 程程 大大 綱綱生產(chǎn)計劃與物料控制生產(chǎn)計劃概念生產(chǎn)計劃概念 生產(chǎn)計劃又稱生產(chǎn)大綱，它是根據(jù)銷售計劃所確定的銷售量，在充分利用生產(chǎn)能力和綜合平衡的基礎(chǔ)上，對企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品品種、數(shù)量、質(zhì)量和生產(chǎn)進度等方面所作的統(tǒng)籌安排，是企業(yè)生產(chǎn)管理的依據(jù)。 生產(chǎn)計劃指標體系生產(chǎn)計劃指標體系 、產(chǎn)品的品種指標 、產(chǎn)品的產(chǎn)量指標、產(chǎn)品的質(zhì)量指標 、產(chǎn)品的產(chǎn)值指標從產(chǎn)品實現(xiàn)的過程分析計劃-生產(chǎn)混亂的現(xiàn)象及其產(chǎn)生的原因 銷售訂單-生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)計劃-MRP 采購、品質(zhì)、倉庫-生產(chǎn)計劃 人力資源、財務(wù)-生產(chǎn)計劃 技術(shù)研發(fā)-生產(chǎn)計劃 角色和定位-訂單總導(dǎo)演/總指揮 生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃/

2、/物料控制先進組織架構(gòu)物料控制先進組織架構(gòu) “精、全、準、狠精、全、準、狠”-針對臺州民針對臺州民營企業(yè)生產(chǎn)計劃四字訣。營企業(yè)生產(chǎn)計劃四字訣。計劃供應(yīng)部計劃供應(yīng)部計計劃劃供供應(yīng)應(yīng)訂單處理訂單處理: 訂單處理應(yīng)分為業(yè)務(wù)與生管兩個單位本章節(jié)主要探討 “生管”部分接單到出貨所引發(fā)一連串的關(guān)系環(huán)節(jié). 一生管接單的條件 1. 要評估公司機器設(shè)備是否有能力生產(chǎn) 2. 要衡量目前人機接單狀況是否飽和 3. 要確認是否有模具 4. 要對材料是否能即時適時準時到生產(chǎn)線 5. 要評估供貨商是否有能力滿足需求量與時間.二二生管接單的處理生管接單的處理 1. 1.當(dāng)業(yè)務(wù)單位把客戶訂單轉(zhuǎn)到生管單位做確認時生當(dāng)業(yè)務(wù)單位把

3、客戶訂單轉(zhuǎn)到生管單位做確認時生管要注意管要注意 a. a. 該訂單的交期數(shù)量品名與技朮要求是該訂單的交期數(shù)量品名與技朮要求是否可以做到否可以做到 b. b. 該訂單的該訂單的BOMBOM圖紙技朮研發(fā)單位是否已完成圖紙技朮研發(fā)單位是否已完成, ,未完成幾時才能完成未完成幾時才能完成 c. c. 該訂單的模具是否可以滿足此批量與時間該訂單的模具是否可以滿足此批量與時間 d. d. 該訂單的配件是否由客人提供幾時會到該訂單的配件是否由客人提供幾時會到 e. e. 該訂單的材料配件供貨商是否沒問題該訂單的材料配件供貨商是否沒問題 f. f. 該訂單是否有特殊材料配件與要求該訂單是否有特殊材料配件與要求

4、; ;我們是否我們是否可以做到以上都沒問題即可簽名同意可以做到以上都沒問題即可簽名同意. . 緊急訂單和緊急插單的處理： 緊急訂單和緊急插單的出現(xiàn)涉及那些成本？緊急訂單和緊急插單的出現(xiàn)涉及那些成本？ 如何應(yīng)付緊急插單或緊急訂單？正常如何應(yīng)付緊急插單或緊急訂單？正常生產(chǎn)秩序被打亂怎么辦？生產(chǎn)秩序被打亂怎么辦？軟功夫和硬方法軟功夫和硬方法“重要重要”“”“綠色通道綠色通道”軟功夫軟功夫結(jié)合結(jié)合某工藝某工藝品廠運品廠運作模式作模式 三生管接單后的處理三生管接單后的處理 1 1、全力以赴，沒有理由給業(yè)務(wù)跳票、全力以赴，沒有理由給業(yè)務(wù)跳票 2 2、把訂單登記在電子文件以及訂單、把訂單登記在電子文件以及訂

5、單登記本登記本 3 3、訂單批號編上、訂單批號編上批號編號參考如下批號編號參考如下 A 09 09 0001 客客 戶戶別別 年年份份 月月份份訂訂單單流流水水號號 4、批號管制、批號管制 MRP（物料需求計劃表）或（物料需求計劃表）或ERP必須采必須采用批號管制。用批號管制。 如果使用客戶訂單號或者沒有編號：如果使用客戶訂單號或者沒有編號： A A、如何控制和得知成本？、如何控制和得知成本？ B B、如何準確掌握材料的使用？、如何準確掌握材料的使用？ C C、如何采購付款？、如何采購付款？ 5、計劃人員第二步驟計劃人員第二步驟 要依據(jù)所接到的訂單做周生產(chǎn)計劃所做的生產(chǎn)計要依據(jù)所接到的訂單做周

6、生產(chǎn)計劃所做的生產(chǎn)計劃必須依照交期做順序排列另有些同機型同規(guī)格但不同劃必須依照交期做順序排列另有些同機型同規(guī)格但不同訂單交期的可以一起生產(chǎn)尤其小批量的訂單才會降低訂單交期的可以一起生產(chǎn)尤其小批量的訂單才會降低成本大的訂單交期較長即不用差幾天的可以一起排配成本大的訂單交期較長即不用差幾天的可以一起排配總的來說一定要依成本做第一考量總的來說一定要依成本做第一考量. . 6、排單生產(chǎn)的訂單、排單生產(chǎn)的訂單 必須在登記本上做記錄以顏色標示已排單才不會漏排必須在登記本上做記錄以顏色標示已排單才不會漏排訂單訂單. . 7、當(dāng)計劃人員接單的同時、當(dāng)計劃人員接單的同時 生管生管 “ “物控人員物控人員”也同時

7、啟動作業(yè)也同時啟動作業(yè)做查核訂單的成品做查核訂單的成品半成品半成品配件配件原料庫存的扣單原料庫存的扣單做請購作業(yè)的申請給采購做請購作業(yè)的申請給采購部部. . 四、 計劃清單明確工作范圍具體描述所有工作步驟估測每項工作所需的時間和技能水平 (根據(jù)培訓(xùn)記錄)充分調(diào)查工具/設(shè)備需求情況，并明確特殊工具充分調(diào)查所需的直接材料采購所有備件或材料并送至現(xiàn)場檢修人員到達前準備工作現(xiàn)場準備停機位置表初稿和停電牌明確安全步驟 完成計劃模板 安排好準備工作 其它要求生產(chǎn)準備檢查生產(chǎn)準備檢查表表產(chǎn)品代號： 名稱： 計劃開工日： 準備日期：分類項 目確認資料檢查結(jié)果人員員工技能表培訓(xùn)記錄機器設(shè)備設(shè)備設(shè)備點檢表設(shè)備維修

8、記錄工裝夾具工裝臺帳測量器具校檢記錄、標簽容具及搬運工具 容器、搬運工具登記材料主料、輔料材料入庫記錄進料檢驗記錄技術(shù)資料工程圖紙表作業(yè)指導(dǎo)書產(chǎn)品檢驗規(guī)格車間環(huán)境6活動情況放置空間、通道6檢查評比記錄車間平面圖1首件產(chǎn)品確認是品質(zhì)預(yù)防的重要手段，前5個產(chǎn)品經(jīng)QC檢查合格后，連同首件卡置于現(xiàn)場。 2樣品管理法則是現(xiàn)場質(zhì)檢的依據(jù),需要工程技術(shù)部認可(借鑒、參照、對比)。3管好換型時段換型時段需重點管理好人員,班組長需縮短換型時間,以促進產(chǎn)能效率提升。4重點關(guān)注新手用標志或工衣識別新手,巡查注意觀察，指定專職指導(dǎo)的人。5控制特殊工序由資格認證的人員執(zhí)行:實施監(jiān)控的方法，確保工序條件及操作符合要求。6

9、做好現(xiàn)場巡檢尤其關(guān)注員工是否按標準作業(yè)、設(shè)備參數(shù)與工藝條件的符合性。7確保產(chǎn)線平衡解除瓶頸工序，先追求平衡效率 ，再追求個別效率。 生產(chǎn)過程中要控制的事情生產(chǎn)過程中要控制的事情 -有備無患的過程決定結(jié)果有備無患的過程決定結(jié)果1、做生產(chǎn)計劃的前提條件、做生產(chǎn)計劃的前提條件 組織機構(gòu)與崗位設(shè)計 流程體系 表單 薪酬體系 考核體系 制度體系 1 編制企業(yè)各層次的生產(chǎn)作業(yè)計劃2 編制生產(chǎn)準備計劃3 設(shè)備和生產(chǎn)面積的負荷率核算和平衡4 制定或修改期量標準5 日常生產(chǎn)派工6 通過生產(chǎn)調(diào)度和生產(chǎn)作業(yè)統(tǒng)計，檢查和控制生產(chǎn)任務(wù)計劃進度完成情況編制實施基準日程基準日程加工日程加工日程寬裕寬裕 輔助輔助 主體作業(yè)時

10、間主體作業(yè)時間 輔助輔助 寬裕寬裕基準日程的構(gòu)成基準日程的構(gòu)成抓住重點工作完成實施旬計劃重點日計劃重點做好生產(chǎn)計劃完成情況預(yù)報生產(chǎn)動態(tài)做好生產(chǎn)趨勢預(yù)報生產(chǎn)規(guī)律訂單發(fā)展趨勢月計劃重點2、生產(chǎn)能力的分析、生產(chǎn)能力的分析 、標準工時、標準工時 、產(chǎn)能分析表、產(chǎn)能分析表 、生產(chǎn)日報表的資訊提供和統(tǒng)計利用、生產(chǎn)日報表的資訊提供和統(tǒng)計利用 、采購周期表、采購周期表 、庫存統(tǒng)計表、庫存統(tǒng)計表 3、生產(chǎn)計劃的分解、生產(chǎn)計劃的分解 生管人員-主計劃，大計劃 制造部門或車間-細部生產(chǎn)計劃，小計劃 （大小計劃必須保持一致，溝通協(xié)調(diào)） 4 4、編排計劃的技巧、編排計劃的技巧 、一般、一般（小客戶、小利潤） 、一般、緊

11、急（小客戶、大利潤） 、重要、一般（大客戶、小利潤） 、重要、緊急（大客戶、大利潤）分層式生產(chǎn)計劃分層式生產(chǎn)計劃 產(chǎn)品生產(chǎn)計劃產(chǎn)品生產(chǎn)計劃 零件組生產(chǎn)計劃零件組生產(chǎn)計劃 零件的生產(chǎn)作業(yè)計零件的生產(chǎn)作業(yè)計劃劃確定對產(chǎn)品的需求量產(chǎn)品生產(chǎn)計劃分解為零件組生產(chǎn)計劃分解為零件的生產(chǎn)作業(yè)計劃一級計劃二級計劃三級計劃總經(jīng)理的備貨計劃銷售訂單各計劃之間的關(guān)系圖各計劃之間的關(guān)系圖 產(chǎn)品設(shè)計工藝計劃生產(chǎn)能力MRP詳細的生產(chǎn) 進度計劃 市場需求預(yù)測 和訂單 綜合 生產(chǎn)計劃勞動力 可用原材料 現(xiàn)有 庫存外協(xié)能力主生產(chǎn)計劃研究與開發(fā)市場容量與需求 生產(chǎn)計劃的分發(fā)與回收 生產(chǎn)計劃的變更：導(dǎo)電性 、目前的情況（即：現(xiàn)在所處

12、的位置） 、前進的方向（即；做什么向那里前進） 、行動（即；需要做什么才能達到） 、人員責(zé)任（即：誰來做） 、開始日期 、計劃的階段反饋，或突發(fā)事件發(fā)生時緊急處理程序 、結(jié)束日期 、預(yù)算成本7、常見誤區(qū)、常見誤區(qū) 、沒有注意計劃的滾動 反對：不按照 、沒有彈性 計劃執(zhí)行 、沒有估計多種可能 反對挑刺、 、沒有考慮資源和條件 反對說計劃 、沒有事先溝通和確認 不準確， JIT（ Just-in-time）的概念）的概念一、 JIT的概念（無庫存生產(chǎn)方式、零庫存、一個流、超級市場、豐田）無庫存生產(chǎn)方式、零庫存、一個流、超級市場、豐田）JIT的出發(fā)點： 不斷消除浪費，進行永無休止的優(yōu)化改進。（1）J

13、IT所謂的浪費：凡是超過生產(chǎn)產(chǎn)品所絕對必要的最少量的設(shè)備、材料、零件和工作時間的部分，都是浪費。包括兩層含義： 不增加價值的活動，是浪費； 盡管是增加價值的活動，所用的資源超過了“絕對最少”的界限，也是浪費。 制造過多的Muda。 加工的Muda。 存貨的Muda。 等待的Muda。 不良重修的Muda。 搬運的Muda。 動作的Muda。（2）浪費的分類企業(yè)常見的七種浪費等等浪浪 費費待待等待不創(chuàng)造價值等待不創(chuàng)造價值 常見的等待現(xiàn)象：常見的等待現(xiàn)象： 物料供應(yīng)或前工序能力不足造成待料物料供應(yīng)或前工序能力不足造成待料 監(jiān)視設(shè)備作業(yè)造成員工作業(yè)停頓監(jiān)視設(shè)備作業(yè)造成員工作業(yè)停頓 設(shè)備故障造成生產(chǎn)停

14、滯設(shè)備故障造成生產(chǎn)停滯 質(zhì)量問題造成停工質(zhì)量問題造成停工 型號切換造成生產(chǎn)停頓型號切換造成生產(chǎn)停頓造成等待的常見原因：造成等待的常見原因： 線能力不平衡線能力不平衡 計劃不合理計劃不合理 設(shè)備維護不到位設(shè)備維護不到位 物料供應(yīng)不及時物料供應(yīng)不及時搬搬浪浪移移 動動 費費 時時 費費 力力 搬運過程中的放置、堆積、移搬運過程中的放置、堆積、移動、整理等都造成浪費。動、整理等都造成浪費。費費運運空間、時間、人力和工具浪費空間、時間、人力和工具浪費浪浪 費費不不良良不良造成額外成本不良造成額外成本 常見的不良后果：常見的不良后果： 材料損失材料損失 設(shè)備折舊設(shè)備折舊 人工損失人工損失 能源損失能源損

15、失 價格損失價格損失 訂單損失訂單損失 信譽損失信譽損失浪浪 費費庫存造成額外成本庫存造成額外成本 常見的庫存：常見的庫存： 原材料、零部件原材料、零部件 半成品半成品 成品成品 在制品在制品 輔助材料輔助材料 在途品在途品庫存庫存庫存的危害：庫存的危害： 額外的搬運儲存成本額外的搬運儲存成本 造成空間浪費造成空間浪費 資金占用（利息及回報損失）資金占用（利息及回報損失） 物料價值衰減物料價值衰減 造成呆料廢料造成呆料廢料 造成先進先出作業(yè)困難造成先進先出作業(yè)困難 掩蓋問題，造成假象掩蓋問題，造成假象浪浪 費費違背精益制造原則違背精益制造原則制造過多制造過多/過早造成浪費：過早造成浪費： 造成

16、在庫淹蓋問題造成在庫淹蓋問題 計劃外計劃外/提早消耗掉資源提早消耗掉資源 有變成滯留在庫的風(fēng)險有變成滯留在庫的風(fēng)險 降低應(yīng)對變化的能力降低應(yīng)對變化的能力制造過多（過早）浪費制造過多（過早）浪費浪浪 費費多余動作多余動作增加強度降低效率增加強度降低效率 常見的常見的12種浪費動作：種浪費動作： 兩手空閑兩手空閑 單手空閑單手空閑 作業(yè)動作停止作業(yè)動作停止 動作幅度過大動作幅度過大 左右手交換左右手交換 步行多步行多動作動作 轉(zhuǎn)身角度大轉(zhuǎn)身角度大 移動中變換動作移動中變換動作 未掌握作業(yè)技巧未掌握作業(yè)技巧 伸背動作伸背動作 彎腰動作彎腰動作 重復(fù)重復(fù)/不必要動作不必要動作過剩的加工造成浪費過剩的加

17、工造成浪費 常見的加工浪費：常見的加工浪費： 加工余量加工余量 過高的精度過高的精度 不必要的加工不必要的加工過剩加工造成的浪費：過剩加工造成的浪費： 設(shè)備折舊設(shè)備折舊 人工損失人工損失 輔助材料損失輔助材料損失 能源消耗能源消耗浪浪 費費加工加工五、物料管理和使用五、物料管理和使用1、魯氏物料管理法、魯氏物料管理法 原材料倉庫、半成品倉庫、中轉(zhuǎn)倉庫、成品倉庫原材料倉庫、半成品倉庫、中轉(zhuǎn)倉庫、成品倉庫 “ “收、管、發(fā)收、管、發(fā)” 、“收料收料”：2 2個依據(jù)：生產(chǎn)計劃；品質(zhì)標準；入庫單個依據(jù)：生產(chǎn)計劃；品質(zhì)標準；入庫單 、 “ “管理管理”： 合格的物料、不合格的物料、待處理物料合格的物料、

18、不合格的物料、待處理物料 標識清楚標識清楚 定位擺放定位擺放 擺放整齊擺放整齊 、“發(fā)料發(fā)料”：2 2個依據(jù)：按生產(chǎn)計劃發(fā)料；按票據(jù)發(fā)料個依據(jù)：按生產(chǎn)計劃發(fā)料；按票據(jù)發(fā)料2、魯氏物料盤點法、魯氏物料盤點法 第一步驟第一步驟，徹底盤點工廠內(nèi)部所有倉庫（包括車間以及倉庫以，徹底盤點工廠內(nèi)部所有倉庫（包括車間以及倉庫以外存放物料的地方），做到帳、物、卡一致；外存放物料的地方），做到帳、物、卡一致； 第二步驟第二步驟，工廠內(nèi)所有的物料按照存放的時間長短劃分為以下，工廠內(nèi)所有的物料按照存放的時間長短劃分為以下三類：存放時間超過一年以上的所有資源全部用紅色字體標示出三類：存放時間超過一年以上的所有資源全部

19、用紅色字體標示出來；存放時間在三個月以上一年以內(nèi)的所有資源全部用黃色的字來；存放時間在三個月以上一年以內(nèi)的所有資源全部用黃色的字體標示出來；最近三個月經(jīng)常流動的資源全部用綠色的字體標示體標示出來；最近三個月經(jīng)常流動的資源全部用綠色的字體標示出來；工廠所有的廢品全部用黑色的字體標示出來。出來；工廠所有的廢品全部用黑色的字體標示出來。 第三步驟第三步驟，針對紅色的和黃色字體的物料要做出以下分析：造，針對紅色的和黃色字體的物料要做出以下分析：造成長期存放的原因是什么？責(zé)任人和責(zé)任單位是誰？那些是好用成長期存放的原因是什么？責(zé)任人和責(zé)任單位是誰？那些是好用的？那些是不好用的？那些是返工過之后就可以用的

20、？那些是拆的？那些是不好用的？那些是返工過之后就可以用的？那些是拆掉之后部分可以使用的？掉之后部分可以使用的？ 第四步驟第四步驟，結(jié)合，結(jié)合MRPMRP逐步消除紅色的和黃色字體的物料的庫存逐步消除紅色的和黃色字體的物料的庫存量，做到只減少不增加；量，做到只減少不增加； 第五步驟第五步驟，公司全體管理人員要發(fā)誓做到：工廠內(nèi)絕不會出現(xiàn)，公司全體管理人員要發(fā)誓做到：工廠內(nèi)絕不會出現(xiàn)黑色字體的物料或產(chǎn)品。黑色字體的物料或產(chǎn)品。3、領(lǐng)料與入庫都要數(shù)清楚：、領(lǐng)料與入庫都要數(shù)清楚： 在倉庫領(lǐng)料與產(chǎn)品入庫時都要與對口人員當(dāng)面點在倉庫領(lǐng)料與產(chǎn)品入庫時都要與對口人員當(dāng)面點清數(shù)量，無誤后雙方簽名。清數(shù)量，無誤后雙方

21、簽名。4、先來先用不能亂：、先來先用不能亂： 按材料的制造時期，先生產(chǎn)的先使用，后生產(chǎn)按材料的制造時期，先生產(chǎn)的先使用，后生產(chǎn)的后使用，有以下優(yōu)點：的后使用，有以下優(yōu)點： 1)、確保在保質(zhì)期內(nèi)使用；、確保在保質(zhì)期內(nèi)使用； 2)、確定不良對策線索時需用；、確定不良對策線索時需用； 3)、品質(zhì)改善時需用；、品質(zhì)改善時需用；5、材料去向要清楚：、材料去向要清楚： 不是所有的材料都能組裝出成品，中途分流的材料要有合理不是所有的材料都能組裝出成品，中途分流的材料要有合理 的理由，分流的數(shù)量要補回，否則生產(chǎn)計劃就無法達成。的理由，分流的數(shù)量要補回，否則生產(chǎn)計劃就無法達成。 材料管理時需注意：材料管理時需注

22、意： 1、非正常生產(chǎn)所需的材料，盡量從倉庫領(lǐng)取，而不是從、非正常生產(chǎn)所需的材料，盡量從倉庫領(lǐng)取，而不是從 制造現(xiàn)場取得；制造現(xiàn)場取得； 2、作、作材料去向清單材料去向清單，實施現(xiàn)場材料管理追蹤；，實施現(xiàn)場材料管理追蹤； 3、當(dāng)日不良當(dāng)日清理；、當(dāng)日不良當(dāng)日清理； 4、及時記錄和銷去不同生產(chǎn)單位之間轉(zhuǎn)用材料的數(shù)目；、及時記錄和銷去不同生產(chǎn)單位之間轉(zhuǎn)用材料的數(shù)目； 5、制定相應(yīng)獎懲制度，防止人為遺失、損毀材料；、制定相應(yīng)獎懲制度，防止人為遺失、損毀材料； 6、改善材料保管和作業(yè)環(huán)境，防止盜竊和天災(zāi)的發(fā)生；、改善材料保管和作業(yè)環(huán)境，防止盜竊和天災(zāi)的發(fā)生；6、輔料管理要清楚：、輔料管理要清楚： 缺少輔

23、料，生產(chǎn)一樣無法進行，輔料的好壞不僅直接缺少輔料，生產(chǎn)一樣無法進行，輔料的好壞不僅直接 影響著品質(zhì)，它在成本中也占據(jù)著一定比例。影響著品質(zhì)，它在成本中也占據(jù)著一定比例。 管理時需注意：管理時需注意：1、指定專職管理人員，負責(zé)申請、領(lǐng)取、保管、發(fā)、統(tǒng)計等工作；2、額定單位用量；3、分門別類保管好；4、定期統(tǒng)計臺帳，尋找規(guī)律；5、簡化領(lǐng)取手序；6、勵行節(jié)約為本的原則；7、完備報廢手續(xù)；7、不良品退回要確認：、不良品退回要確認： 現(xiàn)場不良品退回時一定要請品管人員確認OK，方可退回。物料的分類及物料的分類及BOM 編制方式： 物料的分類物料的分類 按物料在生產(chǎn)中的作用分類按物料在生產(chǎn)中的作用分類 主要

24、原材料。主要原材料。指加工后構(gòu)成產(chǎn)品實體的物料。 輔助材料。輔助材料。指在生產(chǎn)中起輔助作用，但不構(gòu)成產(chǎn)品實體的物料，包括工藝用輔助材料（油漆等）機器設(shè)備用輔助材料（潤滑油等）勞動保護用材料包裝材料等。 燃料。燃料。包括工藝用燃料（如高爐用）動力用燃料（如鍋爐用） 非生產(chǎn)用燃料（如取暖用）等。 動力。動力。如電力蒸汽壓縮空氣等。 工具。工具。如量具刃具輔助工具等。 修理用備件。修理用備件。 注：按在生產(chǎn)的作用分類，便于制定消耗定額計算需要量注：按在生產(chǎn)的作用分類，便于制定消耗定額計算需要量核算成本等。核算成本等。制造業(yè)的通用公式 1、要生產(chǎn)什么？-由主生產(chǎn)計劃確定； 2、要用到什么？-由物料清單

25、BOM表確定； 3、已經(jīng)有了什么？-由庫存記錄確定； 4、還缺什么？-由物料需求計劃確定； 5、什么時候下達計劃？-由采購計劃確定。企業(yè)庫存管理的通病 庫房規(guī)劃不好，造成空間利用的困難； 倉儲管理制度不健全，不規(guī)范或執(zhí)行力度不足，造成帳、物不一的現(xiàn)象； 工作負荷不均，造成人員調(diào)配上的困難； 未明訂各項具體作業(yè)流程，在作業(yè)上無從遵循，造成執(zhí)行上的困難； 受生產(chǎn)計劃的影響很大，造成收、發(fā)料的配合問題及料帳的整理問題； 呆廢料的處理不及時，功能未發(fā)揮； 稱職的人選，適當(dāng)?shù)闹鞴懿灰渍遥?手工作業(yè)不規(guī)范，導(dǎo)致庫存管理電腦化難以推動。物料的分類及物料的分類及BOM 編制方式 物料清單（BOM） BOM（B

26、ill of Material )叫做物料清單（也叫零件結(jié)構(gòu)表物料表），將產(chǎn)品的原材料零配件組合件予以拆解，并將各項材料依材料編號規(guī)格基本單位供應(yīng)廠商單機用量產(chǎn)品損耗率等依制造流程的順序記錄下來，排列一個清單，這就是物料清單，也就是BOM。物料編號(身份證） 物料編號方法 數(shù)字法 字母法 暗示法 混合法 數(shù)字法：以阿拉伯?dāng)?shù)字為編號工具，按屬性方式流水方式或階級方式等進行編號的一種方法。物料編號方法類別 分配號碼塑膠類0115五金類1630電子類3145包材類4660化工類6175其他類7690物料編號方法 字母法：以英文字母為編號工具，按各種方式進行編號的一種編碼方法。采購金額物料種類物料顏色

27、A：高價材料B：中價材料C：低價材料A：五金B(yǎng)：塑膠C：電子D：包材E：化工A：紅色B：橙色C：黃色D：綠色E：青色F：藍色G：紫色物料編號方法 暗示法：以字母或數(shù)字作為編號工具，字母數(shù)字與物料能產(chǎn)生一定規(guī)律的聯(lián)想，看到編號能聯(lián)想到相應(yīng)的物料，此為暗示法。編號螺絲規(guī)格030083804010410080158151504515451203512352010020100物料編號方法 混合法：以上三種方法綜合運用，即字母數(shù)字暗示同時使用的一種方法，此種方法為最好的一種方法。 -順序號顏色材質(zhì) 價格大小物料分類AX（1）X（1）b（1）d（3）m（3）n（2）n（3）J（2）d（3）z（2）f（2）

28、階層0階層3階層1階層2產(chǎn)品結(jié)構(gòu)之階層結(jié)構(gòu) 采購、生產(chǎn)與倉儲工廠資材倉庫成品倉庫在制品出庫(完成)在制品(供應(yīng)商)驗收供應(yīng)采購出貨抓業(yè)績和進度生產(chǎn)管理員是生產(chǎn)管理業(yè)績的直接負責(zé)人如何處理生產(chǎn)進度落后 天底下唯一不變的事就是天天天底下唯一不變的事就是天天在變在變計劃不及變化計劃不及變化 變化不如老板的一句話變化不如老板的一句話六、生產(chǎn)進度控制六、生產(chǎn)進度控制 1. 事務(wù)進度控制從接單到產(chǎn)銷協(xié)調(diào)生產(chǎn)計劃的安排物料的分析物料的請購訂購等. 2. 采購進度控制采購從接到請購單即要必須選擇配合的供貨商然后比價議價采購跟催等進度控制并且外協(xié)加工的進度也要追蹤控制. 3. 進貨檢驗進度控制物料入廠后進行檢驗

29、與試驗還有異常情況必須在限定的時間內(nèi)完成. 4. 生產(chǎn)進度控制生產(chǎn)時的進度由制造部門管理人員不時反饋給計劃部門人員作為適當(dāng)調(diào)整進度.以上以上4 4種方式的進度控制要做到位責(zé)任感種方式的進度控制要做到位責(zé)任感積極度協(xié)調(diào)合作積極度協(xié)調(diào)合作等須完全發(fā)揮等須完全發(fā)揮. .才能達才能達到好的成果到好的成果. .（一）進度延誤的要因分析（一）進度延誤的要因分析 （二）進度延誤的處理對策（二）進度延誤的處理對策 1、物料或工具未準備妥當(dāng) 1、加班 2、以往工作落后積壓過多 2、利用多班制（二班制或三班制） 3、工人臨時請假或生產(chǎn)效率低落 3、增雇工人或臨時工 4、臨時事故的發(fā)生（停電、停水、意外等）4、發(fā)外

30、包加工 5、時間預(yù)估過短 5、增添設(shè)備或省力（人）化設(shè)備投資 6、使用原料、設(shè)備、工具不當(dāng)所致 6、工作簡化或方法改善 7、未按標準工作方法施工 7、加強生管、品管、采購、倉儲等間接 部門效率化 8、藍圖或模具錯誤 8、員工工作意愿與士氣提升 9、不良品過多 9、強化第一線主管作業(yè)指導(dǎo)與監(jiān)督能力 10、待料、待人力或待設(shè)備 10、推展員工多能工化 11、設(shè)備或模具故障頻繁 12、緊急訂單或生產(chǎn)計劃變更頻繁確保交期確保交期-高效率就是高效率就是低成本低成本 從整個制程或一系列的操作做全盤考慮，分析下列項目： 工程的分割、順序、配置合適否？ 作業(yè)是否多余或重復(fù)？ 搬運、停滯、儲存的次數(shù)是否太多,時

31、間是否太長？進而改善工程序、方法,增加凈作業(yè)比例及有附加價值之作業(yè)，以提高工作效率。 致力于縮短從訂貨到交貨的時間致力于縮短從訂貨到交貨的時間 加工時間（尋求價值時間，減少動作浪費） 檢驗時間（讓員工第一次做對） 搬運時間（從廠房、設(shè)備、工藝進行改造采用立體運輸系統(tǒng)） 停滯時間（人、機、料等造成時間進行IE分析）一、在公司生產(chǎn)計劃下達后，一定是多批次的訂單，進入到生產(chǎn)現(xiàn)場，只有層層落實分解，讓每個員工都了解自己加工要完成的時間，才能保障交貨期的完成。二、車間要根據(jù)總計劃，分解到各個班組的周期計劃，要求對班組周期計劃有明確的入庫及交貨時間，規(guī)劃加工步驟和批次，保證每日交貨的平衡。三、各個班組根據(jù)

32、車間計劃，將計劃分解到各個員工手中、備齊物料、交期確定。銷售計劃不良與生產(chǎn)計劃會產(chǎn)生什么后果銷售計劃不良與生產(chǎn)計劃會產(chǎn)生什么后果銷售計劃不完善，會產(chǎn)生相關(guān)材料的數(shù)量、交期不準銷售計劃不完善，會產(chǎn)生相關(guān)材料的數(shù)量、交期不準確，并把交期也延期確，并把交期也延期. .2. 2. 銷售計劃不準確，機器設(shè)備未能充分的準備，產(chǎn)能無銷售計劃不準確，機器設(shè)備未能充分的準備，產(chǎn)能無法提示法提示. .3. 3. 銷售季節(jié)的淡旺季預(yù)測不準確，會造成人力缺乏、過銷售季節(jié)的淡旺季預(yù)測不準確，會造成人力缺乏、過剩，品質(zhì)、成本等重大影響剩，品質(zhì)、成本等重大影響. .4. 4. 隨時插單，會造成生產(chǎn)計劃的亂與相關(guān)單位的應(yīng)變無

33、隨時插單，會造成生產(chǎn)計劃的亂與相關(guān)單位的應(yīng)變無法適應(yīng)而使交期亂透，生產(chǎn)亂透法適應(yīng)而使交期亂透，生產(chǎn)亂透. .月出貨計劃與月生產(chǎn)計劃應(yīng)如何協(xié)調(diào)月出貨計劃與月生產(chǎn)計劃應(yīng)如何協(xié)調(diào) 限于物料、人力、機器等各種原因，銷售部門的月出貨計劃限于物料、人力、機器等各種原因，銷售部門的月出貨計劃與生管部門的月生產(chǎn)計劃往往不可能完全一致的，生管部門與生管部門的月生產(chǎn)計劃往往不可能完全一致的，生管部門根據(jù)人力負荷、機器負荷、物料進度、工藝、環(huán)境等因素，根據(jù)人力負荷、機器負荷、物料進度、工藝、環(huán)境等因素，進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整與安排，來滿足銷售部門對客人的須求，因進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整與安排，來滿足銷售部門對客人的須求，因此出貨計劃

34、與生產(chǎn)計劃協(xié)調(diào)的方面主要有：此出貨計劃與生產(chǎn)計劃協(xié)調(diào)的方面主要有： 1. 1. 要出哪些訂單：當(dāng)訂單數(shù)量超過生產(chǎn)能力時，根據(jù)輕重要出哪些訂單：當(dāng)訂單數(shù)量超過生產(chǎn)能力時，根據(jù)輕重緩急協(xié)調(diào)出那些訂單緩急協(xié)調(diào)出那些訂單. . 2. 2. 要出哪些客戶的訂單：哪些是重點客戶，哪些是一般客要出哪些客戶的訂單：哪些是重點客戶，哪些是一般客戶，哪些是客戶協(xié)調(diào)戶，哪些是客戶協(xié)調(diào). . 3. 3. 要出哪些產(chǎn)品：選擇出哪些產(chǎn)品最有利要出哪些產(chǎn)品：選擇出哪些產(chǎn)品最有利. . 4. 4. 產(chǎn)品的數(shù)量：產(chǎn)品數(shù)量出多少有利于生產(chǎn)的安排產(chǎn)品的數(shù)量：產(chǎn)品數(shù)量出多少有利于生產(chǎn)的安排. . 5. 5. 總數(shù)量是多少總數(shù)量是多少

35、. . 6. 6. 須有保留的時間，以利于緊急插單使用須有保留的時間，以利于緊急插單使用. .成批生產(chǎn)類型產(chǎn)品生產(chǎn)進度計劃成批生產(chǎn)類型產(chǎn)品生產(chǎn)進度計劃 （1）產(chǎn)量較大、經(jīng)常生產(chǎn)的主導(dǎo)產(chǎn)品可在全年內(nèi)均衡 安排或根據(jù)訂貨合同安排 （2）進行產(chǎn)品品種的合理搭配，使各車間、季、月、 各工種、各種設(shè)備的負荷均衡并得到充分利用 （人力、設(shè)備） （3）產(chǎn)量少的產(chǎn)品盡可能集中安排，減少各周期生產(chǎn) 的產(chǎn)品品種數(shù) （4）新產(chǎn)品要分攤到各季度各月出產(chǎn)，要與生產(chǎn)技術(shù) 準備工作的進度銜接和協(xié)調(diào) （5）盡可能使各季、月產(chǎn)量為批量倍數(shù) （6）考慮原材料、燃料、配套設(shè)備、外購?fù)鈪f(xié)件對進 度的影響 單件小批生產(chǎn)類型產(chǎn)品出產(chǎn)進度

36、計劃單件小批生產(chǎn)類型產(chǎn)品出產(chǎn)進度計劃 （1）按合同規(guī)定的時間要求進行生產(chǎn) （2）照顧人力和設(shè)備的均衡負荷 （3）先安排明確的生產(chǎn)任務(wù)，對尚未明確的生產(chǎn)任務(wù)按概略的計算單位作初步安排，隨著合同的落實逐步使進度計劃具體化 （4）小批生產(chǎn)的產(chǎn)品盡可能采取相對集中輪番生產(chǎn)的方式，以簡化管理工作生產(chǎn)的類型可分哪幾種生產(chǎn)的類型可分哪幾種 1、須求計劃：依據(jù)銷售部門，在以往市場銷售狀況以及現(xiàn)在之狀況做預(yù)測，在依據(jù)這預(yù)測來規(guī)定最低的成品存量，而有計劃進行生產(chǎn)的一種類型。 2、訂單生產(chǎn)型：是接到客戶訂單即安排生產(chǎn)，不做預(yù)測的類型。需求計劃型與訂單生產(chǎn)型的優(yōu)缺點需求計劃型與訂單生產(chǎn)型的優(yōu)缺點有哪些有哪些 需求計劃

37、型優(yōu)點有：需求計劃型優(yōu)點有： 1. 1. 備有一定存貨，可防備旺季時的產(chǎn)備有一定存貨，可防備旺季時的產(chǎn)能不足能不足. . 2. 2. 急單可以應(yīng)付客人所需急單可以應(yīng)付客人所需. . 3. 3. 在人力、機器、物料上可有好的規(guī)在人力、機器、物料上可有好的規(guī)劃劃. . 4. 4. 交貨準時交貨準時. . 5. 5. 可調(diào)節(jié)旺季的人力須求，人員較為可調(diào)節(jié)旺季的人力須求，人員較為穩(wěn)定，品質(zhì)有保障穩(wěn)定，品質(zhì)有保障. . B. B. 需求計劃型的缺點：需求計劃型的缺點： 1. 1. 一旦銷售不好，容易造成成品浪費，占用空間、一旦銷售不好，容易造成成品浪費，占用空間、增加管理難度增加管理難度. . 2. 2

38、. 資金周轉(zhuǎn)困難，與資金大資金周轉(zhuǎn)困難，與資金大. . C. C. 訂單生產(chǎn)型的優(yōu)點訂單生產(chǎn)型的優(yōu)點: : 1. 1. 因依據(jù)訂單安排、人力機器，物料上不會造成因依據(jù)訂單安排、人力機器，物料上不會造成大的浪費大的浪費. . 2. 2. 資金不會受積壓資金不會受積壓. . D. D. 訂單生產(chǎn)型的缺點訂單生產(chǎn)型的缺點: : 1. 1. 交期容易延誤交期容易延誤. . 2. 2. 在旺季時的產(chǎn)能無法滿足客人的須求在旺季時的產(chǎn)能無法滿足客人的須求. . 3. 3. 人力須求大起大落，以及品質(zhì)上容易產(chǎn)生不良人力須求大起大落，以及品質(zhì)上容易產(chǎn)生不良. .周生產(chǎn)計劃決定后要做哪些準備周生產(chǎn)計劃決定后要做哪

39、些準備 1. 1. 人員：是否合理人員：是否合理. . 2. 2. 機器：是否夠用，有何異常機器：是否夠用，有何異常. . 3. 3. 模具：是否足夠，品質(zhì)是否模具：是否足夠，品質(zhì)是否ok .ok . 4. 4. 物料物料: : 是否可滿足計劃的日程是否可滿足計劃的日程. . 5. 5. 工藝：生產(chǎn)工藝工藝：生產(chǎn)工藝, ,制造流程是否有問題制造流程是否有問題. . 6. 6. 品質(zhì)：各種驗具于控點是否了解于準確品質(zhì)：各種驗具于控點是否了解于準確. . 7. 7. 培訓(xùn)：人員培訓(xùn)是否可到位，是否會影培訓(xùn)：人員培訓(xùn)是否可到位，是否會影響到生產(chǎn)效率響到生產(chǎn)效率. . 8. 8. 外包作業(yè)：是否已聯(lián)系

40、好，可依需求達外包作業(yè)：是否已聯(lián)系好，可依需求達到到. . 七、采購管理控制 采購管理采購管理企業(yè)利潤的企業(yè)利潤的“搖籃搖籃” ” 采購成本錯誤的理念：采購成本錯誤的理念： “采購的產(chǎn)品價格越低越好采購的產(chǎn)品價格越低越好” “為了防止腐敗，需要經(jīng)常更換采為了防止腐敗，需要經(jīng)常更換采購人員購人員” “采購就是拼命的崔貨，把控質(zhì)量采購就是拼命的崔貨，把控質(zhì)量”1、采購成本理念與采購成本構(gòu)成、采購成本理念與采購成本構(gòu)成 2、采購成本構(gòu)成單價物流采購管理費用機器設(shè)備配件成本保養(yǎng)、維修、使用成本第一度空間第二度空間第三度空間取得成本所有權(quán)成本所有權(quán)后成本多至半數(shù)的采購成本與單價無關(guān)多至半數(shù)的采購成本與單

41、價無關(guān) 3、成本節(jié)約在什么地方？4、不同產(chǎn)品的采購方法與問、不同產(chǎn)品的采購方法與問題解決題解決 采購產(chǎn)品分類 一般性產(chǎn)品（輔料） 用錢少，風(fēng)險低 關(guān)鍵性產(chǎn)品 用錢少，風(fēng)險高 主要產(chǎn)品（主料） 用錢多，風(fēng)險低 戰(zhàn)略產(chǎn)品 用錢多，風(fēng)險高 一般性產(chǎn)品（輔料）的采購方法和策一般性產(chǎn)品（輔料）的采購方法和策略略 一般性產(chǎn)品采購的典型問題：一般性產(chǎn)品采購的典型問題： “采購人員忙閑不均，價格不好管理” 一般性產(chǎn)品（輔料）的采購方法：一般性產(chǎn)品（輔料）的采購方法： 急非常急高低、不急 價格波動不定期不定量不定期定量 定期定量定期不定量采購期限采購期限/價格波動的大小價格波動的大小 一般產(chǎn)品的采購策略 資源整

42、合資源整合 精簡流程精簡流程 將供應(yīng)商關(guān)系從買賣關(guān)系轉(zhuǎn)變成穩(wěn)將供應(yīng)商關(guān)系從買賣關(guān)系轉(zhuǎn)變成穩(wěn)定的供應(yīng)關(guān)系定的供應(yīng)關(guān)系 關(guān)鍵性產(chǎn)品的采購方法和策略關(guān)鍵性產(chǎn)品的采購方法和策略 5個方法： 現(xiàn)金付款；現(xiàn)金付款； 增加供應(yīng)商的利潤；增加供應(yīng)商的利潤； 與主原料搭配采購，提高供應(yīng)商與主原料搭配采購，提高供應(yīng)商的利潤；的利潤； 利用現(xiàn)有的市場中的資源；利用現(xiàn)有的市場中的資源； 長期采購合同；長期采購合同； 主要產(chǎn)品（主料）的采購方法和策略主要產(chǎn)品（主料）的采購方法和策略 2個方法： 建立采購產(chǎn)品的成本模型建立采購產(chǎn)品的成本模型 達爾文式的采購達爾文式的采購 案例：浙江案例：浙江XXXX集團和集團和XXXX控

43、股的采購模式控股的采購模式 戰(zhàn)略產(chǎn)品的采購方法和策略戰(zhàn)略產(chǎn)品的采購方法和策略戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴關(guān)系穩(wěn)定的供求關(guān)系一般的買賣關(guān)系 共享主義機會主義 非常緊密的合作關(guān)系（技術(shù)共享、聯(lián)合開發(fā)、戰(zhàn)略協(xié)同等“命運共同體”（超長期，甚至是無限期的合作）長期合作、相互信任 開放式合作、信息透明一定程度的其它合作，如技術(shù)、培訓(xùn)、聯(lián)合庫存、聯(lián)合成本相對長期的合同，供貨穩(wěn)定 除買賣關(guān)系之外，其它領(lǐng)域的合作隨機性強，不穩(wěn)定的關(guān)系純粹的買賣關(guān)系雙雙 贏贏準時制供應(yīng)（供應(yīng)商臨界管理法）準時制供應(yīng)（供應(yīng)商臨界管理法） 把供應(yīng)商請到你的倉庫里來把供應(yīng)商請到你的倉庫里來 供應(yīng)商一旦來到你的倉庫，你就可以真正實現(xiàn)供應(yīng)商一旦來到你

44、的倉庫，你就可以真正實現(xiàn)物料零庫存。物料零庫存。 物料一經(jīng)投入生產(chǎn)時才從帳面上劃為公司所有，物料一經(jīng)投入生產(chǎn)時才從帳面上劃為公司所有，如果真能實現(xiàn)這樣的話，那么企業(yè)就真正做到如果真能實現(xiàn)這樣的話，那么企業(yè)就真正做到零庫存了。要做到這點的方法是：把供應(yīng)商請零庫存了。要做到這點的方法是：把供應(yīng)商請到你的倉庫里來，讓他們在你的倉庫里為你現(xiàn)到你的倉庫里來，讓他們在你的倉庫里為你現(xiàn)場供貨。這種方法我們把它叫做供應(yīng)商臨界管場供貨。這種方法我們把它叫做供應(yīng)商臨界管理法。理法。企業(yè)的倉庫物流中心監(jiān)管分界線以前，物料屬于供應(yīng)商。相關(guān)的管理、控制等事務(wù)企業(yè)無須操心。分界線分界線以后，物料生產(chǎn)使用屬于企業(yè)。開始計算

45、財務(wù)帳。供應(yīng)商A供應(yīng)商B供應(yīng)商C供應(yīng)商D企業(yè)的或第三方的物流中心供應(yīng)商Y供應(yīng)商X生產(chǎn)使用八、生產(chǎn)計劃的維護八、生產(chǎn)計劃的維護-激勵考核激勵考核 對于中小公司部門間的考核建議先不要做（是從成本來考慮），以總經(jīng)理為中心，以生產(chǎn)計劃為綱，以生產(chǎn)計劃為重點，緊緊圍繞生產(chǎn)計劃，督促各部門！ 一，目的：為了提高員工的工作積一，目的：為了提高員工的工作積極性，確保生產(chǎn)計劃進度順利進行，極性，確保生產(chǎn)計劃進度順利進行，保證在規(guī)定的期限內(nèi)保質(zhì)保量完成計保證在規(guī)定的期限內(nèi)保質(zhì)保量完成計劃任務(wù)。劃任務(wù)。 二，內(nèi)容：二，內(nèi)容：2.1 2.1 產(chǎn)量產(chǎn)量 2.2 2.2 質(zhì)量質(zhì)量 2.32.3紀律紀律 2.4 2.4 安

46、全安全 2.5 2.5 衛(wèi)生衛(wèi)生 三，范圍：適用于本公司生產(chǎn)車間三，范圍：適用于本公司生產(chǎn)車間所有一線員工所有一線員工四，表格：見員工五項考評表四，表格：見員工五項考評表 五，考核細則：（注：評分標準，滿分五，考核細則：（注：評分標準，滿分100100分）分） 5.1 5.1 產(chǎn)量：（產(chǎn)量：（3030）依制定的班產(chǎn)量為基準，低）依制定的班產(chǎn)量為基準，低于班產(chǎn)量按完成指標的百分率進行考核。于班產(chǎn)量按完成指標的百分率進行考核。 例如：得分例如：得分=30=30完成指標的百分率完成指標的百分率 5.2 5.2 質(zhì)量：（質(zhì)量：（3030）依包裝箱內(nèi)的成品或加工后）依包裝箱內(nèi)的成品或加工后的物料為基準，按合格率的多少進行考核。的物料為基準，按合格率的多少進行考核。 例如：得分例如：得分=30=30成品的合格率成品的合格率 5.3 5