多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

1、第5章多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略第1節(jié)環(huán)境變化與經(jīng)營(yíng)范圍【引子】當(dāng)杰克韋爾奇（JackWelch）在1981年成為通用電氣公司的首席。執(zhí)行官時(shí)，他采用的公司戰(zhàn)略主要是重構(gòu)公司的多元化業(yè)務(wù)組合。在早期，他為通用電氣公司各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理們提出了一個(gè)挑戰(zhàn)，即要成為他們各自行業(yè)中的第一或第二。如果做不到，這個(gè)業(yè)務(wù)單元就必須獲得一種確定的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，并將之轉(zhuǎn)化成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或者面臨被剝離的命運(yùn)。到1990年，通用電氣成為一個(gè)大不相同的公司。在韋爾奇的推動(dòng)下，通用電氣剝離了價(jià)值90億美元的業(yè)務(wù)一一電視經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、小器械、采礦業(yè)務(wù)、計(jì)算機(jī)芯片，并花了240億美元購(gòu)并新業(yè)務(wù)，最出名的有RCA、ROPER（主要生產(chǎn)器械，最大顧客

2、群是老年人）和KidderPeabody（一家華爾街投資銀行公司）。從內(nèi)部來(lái)看，許多較小的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)被置于較大的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元指導(dǎo)之下，但是最重要的是，在1989年，通用電氣14個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元中的12個(gè)在美國(guó)和全球都位于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位（公司的金融服務(wù)和通訊單元所服務(wù)的市場(chǎng)過于分散，無(wú)法進(jìn)行排名）。在九十年代，將多數(shù)衰弱的業(yè)務(wù)剝離并將現(xiàn)存業(yè)務(wù)建設(shè)成領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)者以后，韋爾奇采用措施大大促進(jìn)了生產(chǎn)率的提高，減少了通用電氣的官員數(shù)量。韋爾奇認(rèn)為通用電氣要想繼續(xù)在全球市場(chǎng)獲得成功，公司必須致力于每個(gè)業(yè)務(wù)單元的持續(xù)的成本削減，通過減少各種官僚主義的程序縮短對(duì)變化的市場(chǎng)條件的反應(yīng)時(shí)間，并且要大大提高各業(yè)務(wù)單元的利

3、潤(rùn)率。1997年，通用電氣公司在世界上的公司中擁有最高的市場(chǎng)資本總額。經(jīng)營(yíng)水平的高低并非企業(yè)興衰的唯一原因。某些企業(yè)的興盛或衰亡，并不是自身經(jīng)營(yíng)水平低所致，而是由于其所立足的產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)均已步入衰退期。企業(yè)最好的辦法就是采用事業(yè)擴(kuò)大化和多元化的經(jīng)營(yíng)思路?？v觀當(dāng)今世界，現(xiàn)代大企業(yè)組織普遍采用多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。從其發(fā)展軌跡看，走的是一條由單一經(jīng)營(yíng)到多元化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展道路。實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)不僅旨在降低風(fēng)險(xiǎn)，解決企業(yè)的生存問題，更是尋求機(jī)會(huì)，解決企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展問題的途徑。產(chǎn)品生命周期（productlifecycle）,簡(jiǎn)稱PLC,是指產(chǎn)品的市場(chǎng)壽命。一種產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)后，它的銷售量和利潤(rùn)都會(huì)隨時(shí)間推移而改變，

4、呈現(xiàn)一個(gè)由少到多由多到少的過程，就如同人的生命一樣，由誕生、成長(zhǎng)到成熟，最終走向衰亡，這就是產(chǎn)品的生命周期現(xiàn)象。所謂產(chǎn)品生命周期，是指產(chǎn)品從進(jìn)入市場(chǎng)開始，直到最終退出市場(chǎng)為止所經(jīng)歷的市場(chǎng)生命循環(huán)過程。產(chǎn)品只有經(jīng)過研究開發(fā)、試銷，然后進(jìn)入市場(chǎng)，它的市場(chǎng)生命周期才算開始。產(chǎn)品退出市場(chǎng)，則標(biāo)志著生命周期的結(jié)束。亦稱“產(chǎn)品壽命周期”，是指產(chǎn)品從進(jìn)入市場(chǎng)開始到被市場(chǎng)淘汰停止生產(chǎn)所經(jīng)歷的時(shí)間分為：投入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段，如圖所示。隨時(shí)間推移，絕大多數(shù)產(chǎn)品的市場(chǎng)需要量將經(jīng)歷逐漸增長(zhǎng)至一個(gè)最高點(diǎn)后再逐步下降的過程。圖中“點(diǎn)為盈虧分界點(diǎn)。產(chǎn)品從研究試制開產(chǎn)品生命周期大致可在“點(diǎn)之前，由于需求量較

5、低而不能彌補(bǔ)成本費(fèi)用：投入期內(nèi)由于新產(chǎn)品在設(shè)計(jì)和工藝上尚不成熟，用戶對(duì)產(chǎn)品不熟悉因而需要量較少等原因，需要在設(shè)計(jì)、工藝和廣告方面追加較大投資。但因競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較少，企業(yè)在訂價(jià)上有較大自由度：成長(zhǎng)期內(nèi)市場(chǎng)需要量迅速擴(kuò)大，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝逐漸成熟，企業(yè)獲利量擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大量涌入。成熟期內(nèi)雖然市場(chǎng)絕對(duì)需要量仍可以繼續(xù)增加，但增長(zhǎng)率卻已經(jīng)下降。進(jìn)入衰退期后，市場(chǎng)絕對(duì)需要量下降，該產(chǎn)品逐步被其他產(chǎn)品所替代。市揚(yáng)需要量時(shí)間投入期：本階段新產(chǎn)品剛剛投放市場(chǎng)，市場(chǎng)需求量小且增速慢，故須增加投入以創(chuàng)造大量的市場(chǎng)需求。在介紹期，可采取無(wú)差異營(yíng)銷策略，以較高的價(jià)格吸引高收入層顧客的注意，或者以較低的價(jià)格先搶占市場(chǎng)份額。

6、成長(zhǎng)期：該階段市場(chǎng)需求急速增長(zhǎng)、產(chǎn)品大批量進(jìn)入市場(chǎng)，由于競(jìng)爭(zhēng)者增加，價(jià)格趨跌。產(chǎn)品差別化和市場(chǎng)細(xì)分化策略被廣泛采用，圍繞市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。進(jìn)入后半期，有一部分競(jìng)爭(zhēng)者被淘汰出市場(chǎng)。在成長(zhǎng)期，低價(jià)可作為主要的競(jìng)爭(zhēng)手段，應(yīng)采取差異營(yíng)銷策略。成熟（飽和）期：在這一階段產(chǎn)品需求出現(xiàn)停滯或逐漸下降，價(jià)格進(jìn)一步下跌，退出市場(chǎng)的企業(yè)開始增多。在成熟期，可采用集中營(yíng)銷策略，以延長(zhǎng)產(chǎn)品的生命周期。衰退期：衰退時(shí)期產(chǎn)品的市場(chǎng)需求明顯下降，大部分企業(yè)相繼退出市場(chǎng)。在衰退期，應(yīng)該采用轉(zhuǎn)產(chǎn)、開發(fā)新產(chǎn)品策略，以進(jìn)入新市場(chǎng)。第2節(jié)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略又稱為多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（StrategyofDiversific

7、ation）,亦稱多角化增長(zhǎng)戰(zhàn)略（diversificationgrowthstrategies）、多樣化戰(zhàn)略或多產(chǎn)品戰(zhàn)略。多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略屬于開拓發(fā)展型戰(zhàn)略，是企業(yè)發(fā)展多品種或多種經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)期謀劃。一、多元化經(jīng)營(yíng)的意義（一）速度效益企業(yè)保持一定的發(fā)展速度所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益，即稱速度效益。有效利用未開發(fā)資源優(yōu)化產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)激發(fā)職工士氣企業(yè)、特別是大型企業(yè)，在發(fā)展過程中，因科技水平的提高、人員素質(zhì)的提升、管理理念和方法的改進(jìn)、企業(yè)發(fā)展方向的變化等，一般都會(huì)產(chǎn)生大量的富余資源，包括設(shè)施設(shè)備等有形資源、信譽(yù)等無(wú)形資源以及人力資源等。這些富余的資源如果沒有得到充分利用，就會(huì)造成企業(yè)大量人、財(cái)、物的浪費(fèi)，成為

8、企業(yè)的負(fù)擔(dān)。如果企業(yè)采取多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略，這些富余的資源就能得到充分利用，可為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。（二）范圍效益因協(xié)作的作用，兩個(gè)（或兩個(gè)以上）事物結(jié)合在一起，能產(chǎn)生大于兩個(gè)（或兩個(gè)以上）事物簡(jiǎn)單加和的效果，即“l(fā)+1>2"，這就是所謂的協(xié)同效應(yīng)。多元化發(fā)展能幫助企業(yè)獲得管理、廣告、商譽(yù)、銷售等各方面的協(xié)同效應(yīng)，使企業(yè)的人員、設(shè)備、資源的生產(chǎn)效率得到提高。另外，多元化經(jīng)營(yíng)可以讓企業(yè)獲得批量采購(gòu)原材料、設(shè)備等的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，使企業(yè)獲得成本優(yōu)勢(shì)。（三）分散風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)盈虧自負(fù)。由于宏觀市場(chǎng)的變化很難準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，如果某企業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品單一、經(jīng)營(yíng)專業(yè)領(lǐng)域集中，一旦市場(chǎng)中該產(chǎn)品、專業(yè)

9、遭遇危機(jī)，那該企業(yè)將面臨滅頂之災(zāi)。相反，如果某企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍較寬、產(chǎn)品多樣，則該企業(yè)抗擊市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力將大大增強(qiáng)。因此，很多企業(yè)選擇了多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，選擇進(jìn)入更多的行業(yè)、生產(chǎn)更多類型的產(chǎn)品、提供更多樣性的服務(wù)，以確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)“東方不亮西方亮”?！景咐治觥坎ㄌ貎r(jià)值鏈分析模型簡(jiǎn)介由美國(guó)哈佛商學(xué)院著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾波特提出的"價(jià)值鏈分析法"（如下圖），把企業(yè)內(nèi)外價(jià)值增加的活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)，基本活動(dòng)涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進(jìn)料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)。支持性活動(dòng)涉及人事、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、研究與開發(fā)、采購(gòu)等，基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈。不同的企業(yè)參與的價(jià)值活動(dòng)中，并不

10、是每個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)際上只有某些特定的價(jià)值活動(dòng)才真正創(chuàng)造價(jià)值，這些真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就是價(jià)值鏈上的"戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)要保持的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)際上就是企業(yè)在價(jià)值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢(shì)。運(yùn)用價(jià)值鏈的分析方法來(lái)確定核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是要求企業(yè)密切關(guān)注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的優(yōu)勢(shì)既可以來(lái)源于價(jià)值活動(dòng)所涉及的市場(chǎng)范圍的調(diào)整，也可來(lái)源于企業(yè)間協(xié)調(diào)或合用價(jià)值鏈所帶來(lái)的最優(yōu)化效益。圖：波特價(jià)值as立揩性活幼價(jià)值鏈列示了總價(jià)值、并且包括價(jià)值活動(dòng)和利潤(rùn)。價(jià)值活動(dòng)是企業(yè)所從事的物質(zhì)上和技術(shù)上的界限分明

11、的各項(xiàng)活動(dòng)，這些活動(dòng)是企業(yè)創(chuàng)造對(duì)買方有價(jià)值的產(chǎn)品的基石。利潤(rùn)是總價(jià)值與從事各種價(jià)值活動(dòng)的總成本之差。價(jià)值活動(dòng)分為兩大類：基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)?；净顒?dòng)是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移買方和售后服務(wù)的各種活動(dòng)。支持性活動(dòng)是輔助基本活動(dòng)，并通過提供采購(gòu)?fù)度?、技術(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動(dòng)。涉及任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的各種基本活動(dòng)有五種類型進(jìn)料后勤：與接收、存儲(chǔ)和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)，如原材料搬運(yùn)、倉(cāng)儲(chǔ)、庫(kù)存控制、車輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨。生產(chǎn)作業(yè)：與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動(dòng)，如機(jī)械加工、包裝、組裝、設(shè)備維護(hù)、檢測(cè)等。發(fā)貨后勤：與集中、存儲(chǔ)和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動(dòng)，如

12、產(chǎn)成品庫(kù)存管理、原材料搬運(yùn)、送貨車輛調(diào)度等。銷售：與提供買方購(gòu)買產(chǎn)品的方式和引導(dǎo)它們進(jìn)行購(gòu)買相關(guān)的各種活動(dòng)，如廣告、促銷、銷售隊(duì)伍、渠道建設(shè)等。服務(wù)：與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的各種活動(dòng)，如安裝、維修、培訓(xùn)、零部件供應(yīng)等。在任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)所涉及的各種支持性活動(dòng)可以被分為四種基本類型采購(gòu)與物料管理：指購(gòu)買用于企業(yè)價(jià)值鏈各種投入的活動(dòng)，采購(gòu)既包括企業(yè)生產(chǎn)原料的采購(gòu)，也包括支持性活動(dòng)相關(guān)的購(gòu)買行為，如研發(fā)設(shè)備的購(gòu)買等；另外亦包含物料的的管理作業(yè)。研究與開發(fā)：每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都包含著技術(shù)成分，無(wú)論是技術(shù)訣竅、程序，還是在工藝設(shè)備中所體現(xiàn)出來(lái)的技術(shù)。人力資源管理：包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培

13、訓(xùn)、開發(fā)和報(bào)酬等各種活動(dòng)。人力資源管理不僅對(duì)基本和支持性活動(dòng)起到輔助作用，而且支撐著整個(gè)價(jià)值鏈。企業(yè)基礎(chǔ)制度：企業(yè)基礎(chǔ)制度支撐了企業(yè)的價(jià)值鏈條。如：會(huì)計(jì)制度、行政流程.等對(duì)于企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分析的目的在于分析公司運(yùn)行的哪個(gè)環(huán)節(jié)可以提高客戶價(jià)值或降低生產(chǎn)成本。對(duì)于任意一個(gè)價(jià)值增加行為，關(guān)鍵問題在于：(1)是否可以在降低成本的同時(shí)維持價(jià)值(收入)不變；(2)是否可以在提高價(jià)值的同時(shí)保持成本不變；(3)是否可以降低工序投入的同時(shí)又保持成本收入不變；(4)更為重要的是，企業(yè)能否可以同時(shí)實(shí)現(xiàn)1、2、3條。價(jià)值鏈的框架是將鏈條從基礎(chǔ)材料到最終用戶分解為獨(dú)立工序，以理解成本行為和差異來(lái)源。通過分析每道工序系統(tǒng)

14、的成本、收入和價(jià)值，業(yè)務(wù)部門可以獲得成本差異、累計(jì)優(yōu)勢(shì)。二、多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)【發(fā)展】最早研究多角化主題的是美國(guó)學(xué)者安索夫(H.I.Ansoff)。他于1957年在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表的多角化戰(zhàn)略一文中強(qiáng)調(diào)多角化是“用新的產(chǎn)品去開發(fā)新的市場(chǎng)”。由他首次提出的多角化經(jīng)營(yíng)主要是針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品種類數(shù)量而言。但是這種以產(chǎn)品種類多少來(lái)定義企業(yè)的多角化是不準(zhǔn)確的，因?yàn)楦叨认嚓P(guān)的多種產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)與高度不相關(guān)的、跨產(chǎn)業(yè)的多種產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，即使企業(yè)最終產(chǎn)品種類的數(shù)量相同，但表現(xiàn)出的多角化的程度是不一樣的，顯然后者的多角化程度更高，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響更大。彭羅斯(E.T.Penrose,1959)在其出版的企業(yè)成長(zhǎng)理論中定義

15、多角化是企業(yè)在基本保留原有產(chǎn)品生產(chǎn)線的情況下，擴(kuò)展其生產(chǎn)活動(dòng)，開展若干新產(chǎn)品(包括中間產(chǎn)品)的生產(chǎn)。并且這些新產(chǎn)品與原有產(chǎn)品在生產(chǎn)和營(yíng)銷中有很大的不同。他認(rèn)為多角化包括最終產(chǎn)品的增加、垂直一體化的增加以及企業(yè)運(yùn)作的基本領(lǐng)域數(shù)量的增加。他的定義彌補(bǔ)了安索夫多角化定義中的不足，更接近企業(yè)多角化經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)。但其不足之處在于，他將企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一體化與多角化混為一談，認(rèn)為一體化是企業(yè)多角化的一種形式。魯梅爾特(R.P.Rumelt,1974)指出，多角化戰(zhàn)略是通過結(jié)合有限的多角化的實(shí)力、技能或目標(biāo)，與原來(lái)活動(dòng)相關(guān)聯(lián)的新的活動(dòng)方式表現(xiàn)出來(lái)的戰(zhàn)略。多角化的實(shí)質(zhì)是拓展進(jìn)入新的領(lǐng)域，強(qiáng)調(diào)培植新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和現(xiàn)有領(lǐng)域

16、的壯大。多角化經(jīng)營(yíng)，就是企業(yè)盡量增大產(chǎn)品大類和品種，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)多種多樣的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍和市場(chǎng)范圍，充分發(fā)揮企業(yè)特長(zhǎng)，充分利用企業(yè)的各種資源，提高經(jīng)營(yíng)效益，保證企業(yè)的長(zhǎng)期生存與發(fā)展。多元化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)發(fā)展到一定階段為了尋求長(zhǎng)期發(fā)展而采取的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。隨著國(guó)家改革開放的不斷深入和我國(guó)的成功加入世界貿(mào)易組織，外經(jīng)貿(mào)企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)與阻力不斷增加，國(guó)際貿(mào)易保護(hù)主義抬頭，發(fā)達(dá)國(guó)家設(shè)置的種種針對(duì)性的非關(guān)稅壁壘限制了我國(guó)的出口。因此，面對(duì)眾多的困難與問題，外經(jīng)貿(mào)企業(yè)要獲得生存和發(fā)展，必須實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略?！痉诸悺科髽I(yè)多角化經(jīng)營(yíng)的形式多種多樣，但主要可歸納為以下四種類型：(1)同心多角

17、化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略(Concentricdiversification)。也稱集中化多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。指企業(yè)利用原有的生產(chǎn)技術(shù)條件，制造與原產(chǎn)品用途不同的新產(chǎn)品。如汽車制造廠生產(chǎn)汽車，同時(shí)也生產(chǎn)拖拉機(jī)、柴油機(jī)等。同心多角化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)是，原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有較強(qiáng)的技術(shù)關(guān)聯(lián)性。(2)水平多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略(Horizontaldiversification),也稱為橫向多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。指企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品銷售給原市場(chǎng)的顧客，以滿足他們新的需求。如某食品機(jī)器公司，原生產(chǎn)食品機(jī)器賣給食品加工廠，后生產(chǎn)收割機(jī)賣給農(nóng)民，以后再生產(chǎn)農(nóng)用化學(xué)品，仍然賣給農(nóng)民。水平多角化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)是，原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用

18、途不同，但它們之間有密切的銷售關(guān)聯(lián)性。(3)垂直多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略(Verticaldiversification),也稱為縱向多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。它又分為前向一體化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略(Forwardintegration)和后向一體化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略(Backwardintegration)o前向一體化多角經(jīng)營(yíng)，是指原料工業(yè)向加工工業(yè)發(fā)展，制造工業(yè)向流通領(lǐng)域發(fā)展，如鋼鐵廠設(shè)金屬家具廠和鋼窗廠等。后向一體化多角經(jīng)營(yíng)，指加工工業(yè)向原料工業(yè)或零部件、元器件工業(yè)擴(kuò)展，如鋼鐵廠投資于鋼礦采掘業(yè)等。垂直多角化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，是原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有密切的產(chǎn)品加工階段關(guān)聯(lián)性或生產(chǎn)與流通關(guān)聯(lián)性。一般而言，后向一體化多

19、角經(jīng)營(yíng)可保證原材料、零配件供應(yīng)，風(fēng)險(xiǎn)較?。磺跋蛞惑w化多角經(jīng)營(yíng)往往在新的市場(chǎng)遇到激烈競(jìng)爭(zhēng)，但原料或商品貨源有保障。(4)整體多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略(Conglomeratediversification),也稱混合式多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略指企業(yè)向與原產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)無(wú)關(guān)的經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)展。如美國(guó)國(guó)際電話電報(bào)公司的主要業(yè)務(wù)是電訊，后擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)旅館業(yè)。整體多角化經(jīng)營(yíng)需要充足的資金和其它資源，故為實(shí)力雄厚的大公司所采用。例如，由廣州白云山制藥廠為核心發(fā)展起來(lái)的白云山集團(tuán)公司，在生產(chǎn)原藥品的同時(shí)，實(shí)行多種類型組合的多角化經(jīng)營(yíng)。該公司下設(shè)醫(yī)藥供銷公司和化學(xué)原料分廠，實(shí)行前向、后向多角化經(jīng)營(yíng)；下設(shè)中藥分廠，實(shí)行水平多角化經(jīng)營(yíng)；下

20、設(shè)獸藥廠，實(shí)行同心多角化經(jīng)營(yíng)；還設(shè)有汽車修配服務(wù)中心、建筑裝修工程公司、文化體育發(fā)展公司、彩印廠、酒家等實(shí)行整體跨行業(yè)多角經(jīng)營(yíng)。除了上述分類之外，西方學(xué)者魯梅爾特(R.R.Rumelt)采用專業(yè)比率、關(guān)聯(lián)比率、垂直統(tǒng)一比率等三個(gè)量的標(biāo)準(zhǔn)和集約一一擴(kuò)散這一質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，將多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分為垂直型、專業(yè)型、本業(yè)中心型、相關(guān)型、非相關(guān)型五種類型。(1)專業(yè)型戰(zhàn)略。企業(yè)專業(yè)化比率很高(在95%以上者)，稱為專業(yè)型多角化戰(zhàn)略，這是把已有的產(chǎn)品或事業(yè)領(lǐng)域擴(kuò)大化的戰(zhàn)略，如超級(jí)商場(chǎng)分化為而來(lái)的自我服務(wù)廉價(jià)商店、小型零售店、百貨店等。(2)垂直型戰(zhàn)略。某種產(chǎn)品的生產(chǎn)，往往只取從原材料生產(chǎn)到最終產(chǎn)品銷售整個(gè)系統(tǒng)中的一

21、個(gè)階段，而每個(gè)階段都有其完整的生產(chǎn)體系。垂直型戰(zhàn)略就是或向上游發(fā)展，或向下游滲透。如一個(gè)軋鋼廠生產(chǎn)各種鋼材。采取垂直型多角化戰(zhàn)略，進(jìn)一步向上游發(fā)展，投資發(fā)展煉鋼、煉鐵，甚至采礦業(yè)。(3)本業(yè)中心型戰(zhàn)略。企業(yè)專業(yè)化比率較低的多角化戰(zhàn)略(在70%95%之間)，稱為本業(yè)中心型戰(zhàn)略。即企業(yè)開拓與原有事業(yè)密切有聯(lián)系的新事業(yè)而仍以原有事業(yè)為中心的多角化戰(zhàn)略。(4)相關(guān)型戰(zhàn)略。企業(yè)專業(yè)化比率低(低于70%),而相關(guān)比率較大的多角戰(zhàn)略，一般來(lái)講，多角化戰(zhàn)略的核心是經(jīng)營(yíng)資源。實(shí)行相關(guān)型多角化戰(zhàn)略就是利用共同的經(jīng)營(yíng)資源，開拓與原有事業(yè)密切相關(guān)的新事業(yè)。(5)非相關(guān)型戰(zhàn)略。企業(yè)相關(guān)比率很低，也就是企業(yè)開拓的新事業(yè)與

22、原有的產(chǎn)品、市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)資源毫無(wú)相關(guān)之處，所需要的技術(shù)、經(jīng)營(yíng)資源、經(jīng)營(yíng)方法、銷售渠道必須重新取得。(一)進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域購(gòu)并一個(gè)已經(jīng)存在的公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)合資(二)相關(guān)多元化相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指進(jìn)入與公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈上擁有競(jìng)爭(zhēng)性的，有價(jià)值的“戰(zhàn)略匹配關(guān)系”的新業(yè)務(wù)。【優(yōu)勢(shì)】與非相關(guān)多元化相比，相關(guān)多元化戰(zhàn)略有以下優(yōu)勢(shì)：1、可以將專有技能，生產(chǎn)能力或者技術(shù)由一種經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營(yíng)中去；2、能將不同的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起，降低成本；3、可以在新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中借用公司品牌的信譽(yù)；4、以能夠創(chuàng)建有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)能力的協(xié)作方式實(shí)施相關(guān)的價(jià)值鏈活動(dòng)。5、可以將投資者風(fēng)險(xiǎn)分散于更廣大的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上?！酒ヅ洹?、

23、戰(zhàn)略匹配2、技術(shù)匹配：企業(yè)在不同業(yè)務(wù)之間可以分享共同的技術(shù)，或者可以將技術(shù)秘訣轉(zhuǎn)移時(shí)，彼此間就存在技術(shù)匹配。在此情況下，企業(yè)可以在技術(shù)開發(fā)和新產(chǎn)品研究開發(fā)上更好的節(jié)約成本，降低新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間，使兩種業(yè)務(wù)的銷售都得到增長(zhǎng)，提高企業(yè)整體效益。3、運(yùn)作匹配：企業(yè)不同業(yè)務(wù)之間在原材料、研發(fā)、生產(chǎn)等活動(dòng)方面可以進(jìn)行合并或者可以技術(shù)轉(zhuǎn)移時(shí)，就存在運(yùn)作匹配關(guān)系，可以有效降低成本。4、與銷售和顧客相關(guān)的匹配：企業(yè)不同業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈活動(dòng)高度交疊，產(chǎn)品具有相同的顧客群，可以通過共同的中間商和零售商進(jìn)行銷售時(shí)，這些業(yè)務(wù)間就存在與市場(chǎng)相關(guān)的戰(zhàn)略匹配，這種匹配也可以創(chuàng)造范圍經(jīng)濟(jì)。5、管理匹配（三）不相干多元化不相關(guān)

24、多元化，也稱為非相關(guān)多元化，又稱離心多元化。是多元化戰(zhàn)略的一種。它是指企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間沒有明顯的戰(zhàn)略適應(yīng)性，所增加的產(chǎn)品是新產(chǎn)品，服務(wù)領(lǐng)域也是新市場(chǎng)。企業(yè)采用該戰(zhàn)略的主要目的是從財(cái)務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)?！静捎迷颉?:企業(yè)希望尋找高利潤(rùn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)2:現(xiàn)有產(chǎn)品與市場(chǎng)存在缺陷3:企業(yè)的某個(gè)部門過于薄弱4:從增加產(chǎn)品市場(chǎng)廣度和靈活性中獲得好處5:可避免與壟斷有關(guān)的限制6:能更容易的獲得資金7:管理層的偏好和所受培訓(xùn)【采用優(yōu)缺點(diǎn)】?jī)?yōu)點(diǎn)：1:分散風(fēng)險(xiǎn)2:獲得高利潤(rùn)的機(jī)會(huì)3:從現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中撤離4:能更容易地從資本市場(chǎng)中獲得融資5:在企業(yè)無(wú)法增長(zhǎng)的情況下找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)6:運(yùn)

25、用盈余資金7:充分利用資源8:獲得資金或其他財(cái)務(wù)利潤(rùn)，如累計(jì)稅項(xiàng)虧損9:運(yùn)用企業(yè)現(xiàn)有形象和聲譽(yù)相對(duì)輕松的進(jìn)入新市場(chǎng)缺點(diǎn)：1:集團(tuán)式收購(gòu)不會(huì)給股東帶來(lái)額外利潤(rùn)2:集團(tuán)式企業(yè)缺乏共同的身份和目的3:某項(xiàng)業(yè)務(wù)的失敗會(huì)連累其他業(yè)務(wù)4:對(duì)股東來(lái)說這不是一個(gè)好辦法（四）剝離和清算收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)因經(jīng)營(yíng)狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)模或取消某些業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略劃分為三種類型：扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。1,扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略是指企業(yè)采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模、削減成本費(fèi)用、重組等方式來(lái)扭轉(zhuǎn)銷售和盈利下降趨勢(shì)的戰(zhàn)略。2,剝離戰(zhàn)略是指企業(yè)出售或停止經(jīng)營(yíng)下屬經(jīng)營(yíng)單位（如部分企業(yè)或子企業(yè)）的戰(zhàn)略。實(shí)施剝離戰(zhàn)略

26、的目的是使企業(yè)擺脫那些缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、失去吸引力、不盈利、占用過多資金或與企業(yè)其他活動(dòng)不相適應(yīng)的業(yè)務(wù)。以此來(lái)優(yōu)化資源配置，使企業(yè)將精力集中于優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域。在某些情況下，企業(yè)也通過實(shí)施剝離戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略性收購(gòu)或投資籌集資金。剝離戰(zhàn)略適用于以下一些情形：企業(yè)已經(jīng)采取了扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略而未見成效；某下屬經(jīng)營(yíng)；某下屬經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)失敗,單位維持現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)地位所需投入的資源超出了企業(yè)現(xiàn)有能力從而影響了整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)：企業(yè)急需資金；該業(yè)務(wù)在管理、市場(chǎng)、客戶、價(jià)值觀等方面與企業(yè)其他業(yè)務(wù)難以融合。退出壁壘可能導(dǎo)致企業(yè)難以從產(chǎn)品市場(chǎng)中退出或需付出代價(jià)才能從市場(chǎng)中退出：成本方面的壁壘包括遣散費(fèi)、租約及其他合同的解約罰金以及資產(chǎn)難以出

27、售；市場(chǎng)方面的考慮可能會(huì)使企業(yè)推遲退出市場(chǎng)的時(shí)間。由于企業(yè)已經(jīng)在某個(gè)項(xiàng)目上花了錢，管理者可能未能適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用沉沒成本理念；心理方面。管理者不愿意承認(rèn)失敗，而且想避免退出市場(chǎng)產(chǎn)生的尷尬。3.清算戰(zhàn)略是指將企業(yè)的全部資產(chǎn)出售，從而停止經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略。為實(shí)現(xiàn)有形資產(chǎn)價(jià)值而將公司全部資產(chǎn)分塊售出被稱為清算(liquidation)。清算等于承認(rèn)失敗，因而是一種在感情上難以接收的戰(zhàn)略。然而，停止?fàn)I業(yè)可能是比繼續(xù)大筆虧損更為有利的選擇。清算戰(zhàn)略又稱清理戰(zhàn)略，是指企業(yè)受到全面威脅、瀕于破產(chǎn)時(shí)，通過將企業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、出賣或者停止全部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)結(jié)束企業(yè)的生命。也就是指企業(yè)由于無(wú)力償還債務(wù)，通過出售或轉(zhuǎn)讓企業(yè)的全部資產(chǎn)，

28、以償還債務(wù)或停止全部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，從而結(jié)束企業(yè)生命的一種戰(zhàn)略。制定清算戰(zhàn)略，企業(yè)可以有計(jì)劃的逐步降低企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值，盡可能多的收回企業(yè)資產(chǎn)，從而減少全體股東的損失。因此，清算戰(zhàn)略在特定的情況下，也是一種明智的選擇。要特定指出的是，清算戰(zhàn)略的凈收益是企業(yè)有形資產(chǎn)的出讓價(jià)值，而不包括其相應(yīng)的無(wú)形價(jià)值。【清算戰(zhàn)略的意義】制定清算戰(zhàn)略，企業(yè)可以有計(jì)劃的逐步降低企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值，盡可能多的收回企業(yè)資產(chǎn)，從而減少全體股東的損失。因此，清算戰(zhàn)略在特定的情況下，也是一種明智的選擇。要特定指出的是，清算戰(zhàn)略的凈收益是企業(yè)有形資產(chǎn)的出讓價(jià)值，而不包括其相應(yīng)的無(wú)形價(jià)值?！厩逅銘?zhàn)略的適用時(shí)機(jī)和好處】適用條件：在收縮戰(zhàn)略與剝離戰(zhàn)略無(wú)效的前提下采取清算的戰(zhàn)略，終止經(jīng)營(yíng)狀況。好處：逃脫更大的債務(wù)；盡量減少股東的損失(五)企業(yè)轉(zhuǎn)變、緊縮和重組公司轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略努力使公司的虧損業(yè)務(wù)變得能夠獲利，而不是剝離。其目的是通過解決導(dǎo)致整體業(yè)績(jī)下降的關(guān)鍵問題，使整個(gè)公司擺脫困境。公司緊縮戰(zhàn)略。指將多元化經(jīng)營(yíng)的范圍減少一種或幾種業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略選擇。業(yè)務(wù)重組戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是對(duì)公司業(yè)務(wù)組合中各項(xiàng)業(yè)務(wù)的種類和比重進(jìn)行根本調(diào)整的戰(zhàn)略選擇。第3節(jié)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向和經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)選擇一、經(jīng)營(yíng)方向選擇【經(jīng)營(yíng)方向的定義】