管理心理學(xué)復(fù)習(xí)資料

1、管理心理學(xué)復(fù)習(xí)資料發(fā)展歷史1、以泰勒為代表的古典管理心理學(xué)階段：以工作效率為中心；人性觀：經(jīng)濟(jì)人假設(shè)2、以霍桑試驗開始的行為管理心理學(xué)階段：以人為中心；人性觀：社會人假設(shè)3、現(xiàn)代管理心理學(xué)階段：以現(xiàn)代管理理論為理論基礎(chǔ)，以人為研究中心；人性觀：自我實現(xiàn)人一復(fù)雜人一文化人一決策人管理心理學(xué)面臨的挑戰(zhàn)（一）經(jīng)濟(jì)全球化（二）勞動力的改變一一多樣化（三）新型的雇傭關(guān)系（四）信息技術(shù)與知識經(jīng)濟(jì)（五）團(tuán)隊化（六）商業(yè)倫理的變化我國管理心理學(xué)存在的問題：理論的西方化、學(xué)院化、滯后化、抽象化人性論一、“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)與X理論“經(jīng)濟(jì)人”也叫“理性經(jīng)濟(jì)人”，又稱“實利人”，認(rèn)為人的本性是追求自身利益的最大化，其工

2、作動機(jī)就是為了獲得經(jīng)濟(jì)報酬。X理論基本觀點(diǎn)：多數(shù)人天生是懶惰的，他們盡可能逃避工作；多數(shù)人都沒有雄心大志，不愿負(fù)任何責(zé)任，甘愿受別人的指導(dǎo)；多數(shù)人的個人目標(biāo)與組織的目標(biāo)相矛盾，必須用強(qiáng)制、懲罰的辦法才能迫使他們?yōu)檫_(dá)到組織的目標(biāo)而工作；多數(shù)人干工作是為了滿足基本的生理需要和安全需要，只有金錢和地位才能鼓勵他們努力工作；人大致可以分為兩類，多數(shù)人都是符合上述設(shè)想的人；另一類人是能夠自己鼓勵自己、克制感情沖動的人，這些人應(yīng)負(fù)起管理的責(zé)任。相應(yīng)的管理措施采用任務(wù)管理的方式。管理工作的重點(diǎn)是完成任務(wù)、提高生產(chǎn)效率，不考慮人的感情和責(zé)任。管理工作只是少數(shù)人的事，與廣大工人群眾無關(guān)。工人的主要任務(wù)是聽從管理

3、者的指揮。實施明確的獎懲制度。“胡蘿卜加大棒”的獎懲政策-在獎勵制度方面，主要用金錢來刺激工人生產(chǎn)的積極性；對消極怠工者采用嚴(yán)厲的懲罰措施。二、“社會人”假設(shè)和人群關(guān)系理論社會人假設(shè)認(rèn)為，人的最大動機(jī)是社會需求，只有滿足了人的社會需求，才能對人有最大的激勵作用。人們在工作中得到的物質(zhì)利益對于調(diào)動生產(chǎn)積極性只有次要意義。社會人假設(shè)基本觀點(diǎn)人是社會人。人類不只追求金錢、物質(zhì)，社會需求是人類行為的基本激勵因素?！耙匀穗H關(guān)系為中心”的管理。生產(chǎn)效率的提高和降低主要取決于職工的“士氣”而不是傳統(tǒng)意義上提到的工作方法和工作條件。士氣取決于家庭和社會生活，以及企業(yè)中人與人之間的關(guān)系。重視“非正式群體”。個體

4、對團(tuán)隊意識比對經(jīng)濟(jì)報酬更重視，非正式群體影響成員的行為。公司上司的領(lǐng)導(dǎo)方式要有相應(yīng)的改變，建立新型的領(lǐng)導(dǎo)方式。相應(yīng)的管理措施管理人員不應(yīng)只注意完成生產(chǎn)任務(wù)，而應(yīng)把注意的重點(diǎn)放在關(guān)心人、滿足人的需要上。管理人員不能只注意指揮、監(jiān)督、計劃、控制和組織等，而且更應(yīng)重視員工之間的關(guān)系，培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和整體感。在獎勵時，提倡集體的獎勵制度，而不主張個人獎勵制度。管理職能應(yīng)有所轉(zhuǎn)變，成為員工與上級之間的聯(lián)絡(luò)人。提出了“參與管理”。所謂“參與管理”，就是在不同程度上讓職工或下級參與企業(yè)政策的研究與討論。三、自我實現(xiàn)人的假設(shè)與Y理論該人性假設(shè)認(rèn)為，人們力求最大限度地發(fā)揮自己的潛能，表現(xiàn)出自己的才華，只

5、有這樣，才會獲得最大的滿足感。1 .基本觀點(diǎn)：人天生勤奮，視勞動如游戲。限制和懲罰不是實現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一方法。人為自身承諾而自我控制、自我管理。承擔(dān)責(zé)任、尋求責(zé)任。逃避責(zé)任、缺乏抱負(fù)以及強(qiáng)調(diào)安全感，不是人的本性。在人群中廣泛存在著高度的想象力、智謀和解決組織中各種問題的創(chuàng)造性。在現(xiàn)代工業(yè)化社會條件下，普通人的智力只得到了部分的發(fā)揮。2 .相應(yīng)的管理措施管理重點(diǎn)的改變：創(chuàng)造一種適宜的工作環(huán)境，工作條件，使人們能夠在這種條件下充分挖掘自己的潛力，充分發(fā)揮自己的才能，即能夠充分地自我實現(xiàn)。激勵方式的改變：內(nèi)在獎勵。管理制度的改變：應(yīng)保證職工能充分地表露自己的才能，達(dá)到自己所希望的成就。管理人員職能的

6、改變：在于如何為發(fā)揮人的才能創(chuàng)造適宜的條件。四、“復(fù)雜人”的假設(shè)與超Y理論復(fù)雜人假設(shè)認(rèn)為，人不只是單純的經(jīng)濟(jì)人，也不是完全的社會人，更不會是純粹的自我實現(xiàn)人，而應(yīng)該是因時因地、因各種情況采取適當(dāng)反應(yīng)的復(fù)雜人。1 .基本觀點(diǎn)人的需要是多種多樣的，且不斷變化；需要和動機(jī)組成復(fù)雜的動機(jī)模式；人會不斷產(chǎn)生新的動機(jī)；在不同的組織或組織的不同部門會表現(xiàn)出不同的需要；無論什么動機(jī)，都可導(dǎo)致最高的生產(chǎn)率；沒有一套適合于任何人、任何時代的萬能的管理方式。2 .相應(yīng)的管理措施權(quán)變管理，以現(xiàn)實的情景為基礎(chǔ)，做出可變的靈活的行為。管理策略和措施不能簡單化和一般化。采取不同的組織形式提高管理效率。管理措施要因人而異，因

7、事而異，不能千篇一律。五、“文化人”的假設(shè)與Z理論1.文化人假設(shè)基本觀點(diǎn)人是文化的產(chǎn)物，即使是人的一些生物性行為也打上了某種文化的烙印。同一文化背景下的人具有共同的行為模式。人格的塑造最核心的是對人的價值觀、行為方式的培養(yǎng)和訓(xùn)練。群體或企業(yè)行為的效率主要依賴于群體成員是否具有共同的價值觀和行為準(zhǔn)則。Z式管理模式（理想的管理模式）長期雇傭制集體決策個人負(fù)責(zé)制緩慢的評定和提升適度專業(yè)化的職業(yè)道路含蓄控制和明確控制相結(jié)合整體關(guān)心，包括對職工家庭的關(guān)心Z式管理是一種省錢、省時間、省空間、省資源的增加生產(chǎn)、提高競爭力的管理。企業(yè)實行了Z式管理就會產(chǎn)生高效率、高效益，就有競爭力，就能立于不敗之地。六、決策

8、人假設(shè)必須充分激發(fā)工作者的工作能動性，調(diào)動工作者的“大腦”，才能獲得良好的管理效果?；居^點(diǎn)：每個人都是自主決策的行為主體，而決策本身并非“不可分解的基本單位”，而應(yīng)“視為由前提推出結(jié)論的過程”。決策前提包括價值要素和事實要素。決策前提的引入既與決策者本身的素質(zhì)有關(guān)，也與決策者所處的環(huán)境有關(guān)。組織并不代替?zhèn)€人作決策，但是組織可以通過提供相關(guān)的事實前提和價值前提以影響個人決策。（一）成就動機(jī)成就動機(jī)是驅(qū)動一個人在社會活動中的特定領(lǐng)域力求獲得成功或取得成就的內(nèi)部力量，在行為上它表現(xiàn)為一個人對自己認(rèn)為有價值的、重要的社會或生活目標(biāo)的刻意追求。（二）權(quán)力動機(jī)指人們支配和影響他人及周圍環(huán)境的內(nèi)在驅(qū)力。個

9、人權(quán)利化：在權(quán)力動機(jī)支配下，人們表現(xiàn)出積極主動的參與精神并有成為某一群體領(lǐng)導(dǎo)者的愿望。社會權(quán)利化：高權(quán)力動機(jī)者經(jīng)常表現(xiàn)為對社會事業(yè)的濃厚興趣，并且會積極地尋求影響他人的方式。（三）親和動機(jī)指個體對于建立并保持良好人際關(guān)系、受人喜愛以及與周圍人融洽相處的關(guān)注。（四）工作動機(jī)指的是一系列能夠激發(fā)與工作績效相關(guān)行為，并決定這些行為的方式、方向、強(qiáng)度和持續(xù)時間的內(nèi)部與外部力量。激勵是指激發(fā)人的內(nèi)在動機(jī)，鼓勵人朝著所期望的目標(biāo)采取行動的過程。是什么激發(fā)或驅(qū)動行為的需要層次論1.需要層次論的基本內(nèi)容（1）人的多種需要分為五個層次自我實現(xiàn)的需要尊重需要?dú)w屬和愛的需要安全需要生理需要需要層次論在企業(yè)管理中的應(yīng)

10、用1.生理需求2.安全需要3.社交需要4.尊重需要5.自我實現(xiàn)需要（2）人的需要分等分層，像階梯一樣逐漸上升（3）未被滿足的需要才有激勵作用3.對需要層次論的評價馬斯洛需要層次理論有其科學(xué)性的一面，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規(guī)律。有其局限性。如過于強(qiáng)調(diào)個人需要、自然需要等等。（二）赫茨伯格的雙因素論兩大基本內(nèi)容：激勵因素：與工作滿意有關(guān)的因素；有成就、賞識、工作本身的吸引力、責(zé)任、發(fā)展等保健因素：與工作不滿意的相關(guān)因素；有公司政策與行政管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、地位、安全和生活條件及薪金等善于區(qū)分管理實踐中存在的兩類因素1、內(nèi)在激勵和外在激勵2、工作擴(kuò)大化和豐富化（三）阿

11、爾德佛的ERG理論生存（E）維持生存的物質(zhì)條件；關(guān)系（R）人維持重要的人際關(guān)系的欲望；成長（G）追求自我發(fā)展的欲望三大規(guī)律愿望加強(qiáng)律滿足前進(jìn)律受挫回歸律（四）成就動機(jī)理論成就需要、權(quán)力需要、關(guān)系需要、歸屬需要是什么引導(dǎo)行為方向的（一）目標(biāo)設(shè)置理論基本內(nèi)容：管理者通過設(shè)定一些為員工所接受和認(rèn)同的目標(biāo)來指引其行為，常起事半功倍的效果，因為目標(biāo)本身具有內(nèi)在激勵價值。同時管理者還可通過對員工提供目標(biāo)達(dá)成程度的回饋信息，來使目標(biāo)成為一個更加有效的激勵因子。目標(biāo)設(shè)置的必要條件職工必須覺察目標(biāo)和知道用什么行動去達(dá)到目標(biāo)；職工必須接受目標(biāo)目標(biāo)難度：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有挑戰(zhàn)性，又能夠達(dá)到。目標(biāo)的清晰度：明確而具有挑戰(zhàn)性

12、的目標(biāo)比模糊或總體性的目標(biāo)能導(dǎo)致更高的績效水平。自我效能感：指人們對自己能否有效地實現(xiàn)特定行為目標(biāo)的自我認(rèn)知，以個體對多種資源的感知作為評估基礎(chǔ)。（二）期望理論基本內(nèi)容：人們對某工作積極性的高低，取決于對此工作能滿足其需要的程度及實現(xiàn)可能性大小的評價。期望理論模式：1努力-績效關(guān)系2績效-獎勵關(guān)系3獎勵-個人目標(biāo)關(guān)系是什么使行為得到維持的（一）強(qiáng)化理論認(rèn)為人的行為由外部因素控制，控制行為的因素稱為強(qiáng)化物。強(qiáng)化物是在行為之后緊接著引入的一個結(jié)果，提高了行為重復(fù)的可能性。強(qiáng)化類型（1）正強(qiáng)化指某種行為后，引入一種結(jié)果（結(jié)果通常是積極的），使該行為得到增加或保持。（2）負(fù)強(qiáng)化指某種行為后，去除或避免

13、一種結(jié)果（結(jié)果通常是消極的），使該行為得到增加或保持。（3）懲罰是對不良行為給予批評或處分，可減少此不良行為的重復(fù)出現(xiàn)，弱化該行為。（4）消退是指對某種行為不采取任何強(qiáng)化措施，既不獎勵也不懲罰。強(qiáng)化理論應(yīng)用的總原則通過表揚(yáng)和獎勵可以使動機(jī)得到加強(qiáng)，行為得到鼓勵；通過批評和懲罰等可以否定某種行為，使不好的行為越來越少；應(yīng)該以正強(qiáng)化為主。（二）公平理論基本觀點(diǎn)：當(dāng)人做出成績并取得報酬后，既關(guān)心自己所得報酬的絕對量又關(guān)心其相對量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，此結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。激勵理論的比較激勵理論主要觀點(diǎn)需要層次理論內(nèi)容型當(dāng)員工低層次需要滿足后，就努力追求高層次

14、需要的滿足雙因素理論激勵因素是導(dǎo)致滿意的因素，保健因素是導(dǎo)致不滿意的因素目標(biāo)設(shè)置理論過程型清晰恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)具有激勵作用，能提高員工的工作績效期望理論只有當(dāng)人們認(rèn)為實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的可能性很大，且有具有很重要的價值是，該目標(biāo)對人的激勵作用才大強(qiáng)化理論人的行為由外部因素控制，行為是結(jié)果的函數(shù)公平理論當(dāng)員工自己的收入/付出與他人的收入/付出比相等時就感到公平，否則會采取行動消除不公激勵的途徑和方法（一）薪酬激勵含義：員工因向所在組織提供勞動或完成任務(wù)而獲得的各種形式的酬勞或酬謝。類型：按照存在的形態(tài)不同，薪酬可以分為經(jīng)濟(jì)性報酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬。經(jīng)濟(jì)性薪酬又叫外在薪酬，是指以物質(zhì)形態(tài)存在的各種薪酬，可分為直接

15、薪酬和間接薪酬。非經(jīng)濟(jì)性薪酬是指員工由工作本身帶來的滿足感。（二）薪酬體系設(shè)計1傳統(tǒng)薪酬設(shè)計的一般步驟：崗位分析薪酬管理績效管理一些新型的薪酬形式1 .寬帶薪酬設(shè)計：寬帶薪酬擁有較少的薪酬級別，較大的級別內(nèi)部差別。2 .員工持股計劃指企業(yè)內(nèi)部員工以個人出資（大都指未來勞動的收益）的方式或貸款融資的方式，來持有本企業(yè)的一部分特殊股票，并委托員工持股會集中管理的一種產(chǎn)權(quán)組織形式。（二）工作設(shè)計工作設(shè)計是指對工作完成的方式以及某種特定工作所要求完成的任務(wù)進(jìn)行界定的過程。工作再設(shè)計的幾種常用形式1 .崗位輪換：即將員工由一個崗位調(diào)到另一個崗位以擴(kuò)大其經(jīng)驗的方法。2 .崗位擴(kuò)展：又叫工作擴(kuò)大化，指通過增

16、加崗位的工作內(nèi)容，使一個員工同時承擔(dān)幾項工作，改變原來工作范圍窄、簡單重復(fù)的情況，形成廣泛的工作范圍和較少的工作循環(huán)重復(fù)的一種工作設(shè)計方法。3 .工作豐富化：指通過工作內(nèi)容和責(zé)任層次的基本改變，使員工在計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等方面承擔(dān)更多責(zé)任的工作設(shè)計形式。4 .彈性工作制：指在完成規(guī)定的工作任務(wù)或固定的工作時間長度的前提下，員工可以靈活自主地選擇工作的具體時間安排，以代替統(tǒng)一、固定的上下班時間。組織公民行為1.含義：是指員工自覺自愿地表現(xiàn)出來的、非直接或明顯地、不被正式的報酬系統(tǒng)所認(rèn)可的、能夠從整體上提高組織效能的個體行為。重要特征：員工的自愿行為；角色外的行為；非正式的獎懲系統(tǒng)評定的

17、行為奧根的五維結(jié)構(gòu)利他行為：幫助別人完成與組織有關(guān)的任務(wù)和工作的自主行為文明禮貌：對別人表示尊重的禮貌舉動運(yùn)動員精神：員工在非理想化的環(huán)境中毫無抱怨，堅守崗位的一種意愿行為責(zé)任意識：嚴(yán)肅認(rèn)真、盡心盡責(zé)對待工作公民美德：積極參加和自覺關(guān)心組織各項活動（二）影響組織公民行為的因素：工作滿意感、公平知覺、組織承諾、領(lǐng)導(dǎo)支持（三）組織公民行為的作用第一，可提高員工的生產(chǎn)力。第二，可提高管理效能。第三，可釋放更多的資源，投入到生產(chǎn)性活動中。第四，能有效協(xié)調(diào)團(tuán)隊成員和工作群體之間的活動。第五，能創(chuàng)建良好的企業(yè)文化，增強(qiáng)組織對優(yōu)秀人才的吸引力。第六，能提高組織的穩(wěn)定性。第七，能提高組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力。前

18、景理論的主要假設(shè)A回避損失：相同單位收益的心理價值要小于同等損失的心理價值，由此人們表現(xiàn)出回避損失的行為B捐贈效應(yīng)：對于獲得的自己財產(chǎn)之外的東西，人們傾向于給予更高的評價C.參照依賴：人們對資產(chǎn)的變化比對凈資產(chǎn)更敏感，根據(jù)參照點(diǎn)來定義價值，而不是根據(jù)凈資產(chǎn)本身個體決策的偏差（一）證真性偏差：是選擇性知覺的一種特定形式，人們尋求能證實自己過去選擇的信息，忽視那些與自己做出的判斷和決策相抵觸的信息。（二）過度自信：人是過度自信的，尤對自身知識的準(zhǔn)確性過度自信，系統(tǒng)性地低估某類信息并高估其他信息。（三）易得性偏差（可取性偏差）易得性：人們傾向于根據(jù)客體或事件在知覺或記憶中的可得性程度來評估其相對頻率

19、，容易知覺到的或回想起的客體或事件被判定為更常出現(xiàn)。（四）代表性偏差：根據(jù)當(dāng)前刺激或事件與已有范疇或概念的相似程度來進(jìn)行判斷和決策。（五）錨定偏差錨定和調(diào)整：在判斷過程中，人們最初得到的信息會產(chǎn)生“錨定效應(yīng)”，人們會以最初的信息為參照來調(diào)整對事件的估計。（六）事后通偏差：事后通偏差是指在事件發(fā)生之后，錯誤地認(rèn)為自己早已準(zhǔn)確預(yù)測到這一事件的傾向。（七）隨機(jī)性誤差人們對隨機(jī)事件的認(rèn)識存在一定的問題。（八）承諾升級：當(dāng)個體認(rèn)為自己需要為某一行動的失敗負(fù)責(zé)時，會在這一活動中增加承諾。（九）框架效應(yīng)：問題呈現(xiàn)方式的不同導(dǎo)致人們做出不同的決策，這種現(xiàn)象叫做框架效應(yīng)。個人決策與群體決策的比較方式個人決策群體

20、決策速度快慢準(zhǔn)確性較差較好創(chuàng)造性較高。適于工作不明確，需要創(chuàng)新的工作。較低。適于工作結(jié)構(gòu)明確，有固定程序的工作。效率由任務(wù)復(fù)雜程度決定。通常費(fèi)時少，但代價高。從長遠(yuǎn)看，費(fèi)時多，但代價低。效率圖于個人決策。風(fēng)險性視個人氣質(zhì)、經(jīng)歷們定。視群體性格（尤箕是領(lǐng)導(dǎo)）而定。群體決策中的偏差：虛假共識群體決策中的虛假共識I群體極化：群體成員中原已存在的傾向性得到加強(qiáng)群體決策中的虛假共識n群體盲思：群體決策時的傾向性思維方式。高凝聚力的群體在進(jìn)行決策時，人們的思維會高度傾向于尋求一致，群體思維往往導(dǎo)致錯誤的決策。群體決策中的虛假共識出冒險轉(zhuǎn)移：群體決策比個人決策更具有冒險性的現(xiàn)象。頭腦風(fēng)暴法：是一種激發(fā)盡量多

21、觀點(diǎn)的方法，它鼓勵成員發(fā)揮想象力，自由地提出各種想法，而把對這些想法的評價延后去做。實施頭腦風(fēng)暴的幾條原則：隨心所欲原則、無批評原則、盡可能多原則、騎肩原則情緒勞動：當(dāng)組織中的員工與他人進(jìn)行面對面或語音溝通和交往時，為完成組織任務(wù)，根據(jù)組織有關(guān)規(guī)則和要求做出特定情緒表現(xiàn)的過程。情緒勞動中的自我管理策略1）自主調(diào)節(jié)把情緒看作一種自主的體驗過程，當(dāng)事人沒必要刻意扮演，以自動模式來完成情緒表達(dá)即可。2）表面扮演指員工盡量調(diào)控表情行為以表現(xiàn)組織所要求的情緒，而內(nèi)心的感受并不發(fā)生改變。3）深層扮演指為了按要求進(jìn)入角色，盡量去體驗必須產(chǎn)生的情緒。4）失調(diào)扮演要求員工保持平靜的中性心情去應(yīng)對各種環(huán)境刺激，以

22、便集中精力去完成主要任務(wù)。員工工作倦怠分析當(dāng)工作本身對個人的能力、精力以及資源過度要求，從而導(dǎo)致工作者感到情緒枯竭、筋疲力盡時，工作倦怠就產(chǎn)生了。馬斯拉奇把由于長期對情緒及人際應(yīng)激源做出反應(yīng)而產(chǎn)生的心理綜合癥稱為工作倦怠，且提出三維度理論模型：情感衰竭、去人格化、低成就感工作倦怠的五因素模型心里緊張、軀體緊張、自我評價的無效能感、他人評價的無效能感、疏離工作倦怠的影響因素1、工作環(huán)境成因論：認(rèn)為工作環(huán)境等外界因素是倦怠形成的主要原因。2、人格特質(zhì)論：認(rèn)為個體的人格、態(tài)度等內(nèi)部因素以及某些人口統(tǒng)計學(xué)變量可更有效地解釋倦怠的形成。工作倦怠的干預(yù)措施1 .從資源論角度以人為中心的干預(yù)策略強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)員工的內(nèi)部資源，從認(rèn)知角度改變個體應(yīng)對壓力源的反應(yīng)，以工作情境為中心的干預(yù)策略強(qiáng)調(diào)從減少工作負(fù)荷、角色沖突、角色模糊等工作需求和加強(qiáng)社會支持、組織公平、工作自主性等工作資源兩個方面進(jìn)行干預(yù)。2 .從努力一一獎酬平衡理論角度來看員工投入的個人努力和獲得的獎酬之間的不平衡是根源，可從個人努力和獎酬系