庫存管理及庫存控制--精選文檔

1、沃爾沃卡車公司零件部 庫存管理 采購和庫存控制庫存管理概要配件庫存控制研討目標人群經(jīng)銷商配件及服務人員目的本書的主要目的是:· 建立對有效的物流管理重要性的理解：提供出色的客戶服務，同時保持小庫存和低成本· 提高對配件管理的興趣及工作動力· 展示庫存管理的基礎理論· 證明庫存管理工具對經(jīng)銷商的實用性· 強調(diào)為配件的高效流動及留存創(chuàng)造正確條件的重要性：最短的供貨時間，最快的管理程序， 計劃性等· 展示怎樣為服務，庫存，成本設立目標以及如何監(jiān)控結果通過培訓,參加者需了解：· 如何在不降低服務水平的條件下合理使用資金·

2、如何計算關鍵因素：周轉率，供貨率,現(xiàn)貨及平均庫存· 庫存水平如何影響收益率· ROI 概念· 庫存理論涉及庫存成本，安全庫存,供貨周期，訂貨時機及訂貨量· 如何依據(jù)目標平衡經(jīng)銷商庫存目錄1. 物流及庫存管理介紹2. 采購者3. 庫存管理游戲關于配件的一些必要因素游戲情景計算成本及供貨率的工作表4庫存管理的基礎理論 定貨數(shù)量 訂貨點 庫存控制核算5。 實際采購庫存水平參數(shù)采購建議單采購計算表6資金合理化及收益率 資金合理化 收益率 案例分析：收音機業(yè)務 案例分析：一個沃爾沃經(jīng)銷商7庫存政策8提前計劃9客戶服務 提供給經(jīng)銷商 提供服務給客戶 10實際庫存管理

3、 供貨周期 參數(shù) 系統(tǒng)操作 庫存維護/持續(xù)庫存盤點 過量庫存 處理 11目標- 你需要達到他庫存控制技巧經(jīng)銷商目標及業(yè)績監(jiān)控行動計劃專用名詞 12 練習及復習問題 1 物流及庫存管理介紹自從十九世紀六十年代美國兩所大學的科學家注意到物流學對企業(yè)的合理化及發(fā)展變得越來越重要.物流這個詞的真正意思是什么呢？如果翻看百科全書你會發(fā)現(xiàn)他起源于一個法語單詞（lodge），它的原意是一種調(diào)動和維護軍事力量的科學。今天我們通常指從原材料到最終用戶的商品的流動。在這次課程中我們將近距離探討庫存管理-企業(yè)物流系統(tǒng)的重要組成部分。讓我們繼續(xù)考察物流的真諦，為什么他如此重要？下圖說明產(chǎn)品成本被降低同時分配成本占總成

4、本的比例越來越大。究其原因至少對小批量分發(fā)而言，貨物流動技術提高了，成本增加了。同時，客戶對服務的要求迅猛增長，意味著大庫存的必要和更多的緊急訂單產(chǎn)生.生產(chǎn)和分發(fā)成本（占總成本的百分比）生產(chǎn)成本 分配成本手工生產(chǎn) 80% 20 工業(yè)生產(chǎn) 50% 50% 自動化生產(chǎn) 25% 75%以上圖表揭示了為什么分配將成為未來合理化努力的主要目標.提高庫存管理水平是降低分配成本的途徑，因為庫存管理是物流的一部分，進而也是分配的一部分.分配的整體包括物流，廣告及銷售活動。分配物流庫存管理物流的三塊基石是客戶服務，運作成本及庫存資金占用。我們一會還將回到這個三角形.對物流的另外一種解釋是“物流的六正確原則”請試

5、想，產(chǎn)品價值的一部分是他所處的位置。如果當你需要時他卻在世界的另一邊，對你而言雖然你擁有他或下一周你將得到他，也仍毫無價值，.“六正確原則”的所有條件必須同時符合。 客戶服務 “六正確”原則 在正確的時間 正確的地點 擁有正確數(shù)量的 正確的商品而這一切必須建立在 正確的質量 和正確的成本 基礎之上 成本 資本這里我們必須注意不要把物流三塊基石的內(nèi)容與六正確原則的內(nèi)容相對立。物流的最終目標是優(yōu)秀的客戶服務。但在追求高的客戶服務水平的同時，必須保持低成本及資金占有率。你們中會有人認為這三塊基石根本無法結合到一起,即你只能從大量采購，擴大經(jīng)營并保持大量庫存中獲取利潤；不同的客戶需求及過長的供貨周期必

6、然要求巨大的安全庫存.這些觀點在以前也許是對的，但是現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)：· 因商品管理方法的改進，經(jīng)營規(guī)模的大小對成本的影響已越來越小· 合理成本下的更快的及擁有更多相關附加值的運輸服務縮短了到貨周期· 通過分配系統(tǒng)，信息控制系統(tǒng)可以很容易的隨時跟蹤任何配件的情況· 接受過很好培訓的具有物流學理念并懂得如何使用物流學工具的專業(yè)人員可以更好的滿足客戶的需求我們通過以下案例可以更好的理解執(zhí)行庫存管理政策所能帶來的效益：VCC的所有庫存的周轉率從1992年的3.65 增長到1994年的4。98。為方便對庫存周轉率（Turn Over Rate）的理解，我們首先將其定

7、義為：相當于全部庫存價值的配件在一年中被全部賣出的次數(shù).也就是對周轉速度的一種測量方法。周轉率的改進是怎樣影響庫存價值的呢?如果周轉率從1992年起一直未變，那么1994年的庫存金額將是1億6千5百萬而不是1億2千1百萬。換句話說，4千4百萬的資金被從庫存資本中解放出來而傳投他用.本課程的目的即是教你使用這種工具對你自己的庫房進行同樣的改進。當你完成了本課程的學習后，你將可以回答以下問題：· 我將怎樣平衡高供貨率和低庫存量的矛盾· 什么樣的配件必須庫存· 什么樣的配件不能庫存· 我怎樣將庫存退化減到最小為測量庫存管理的成果，我們?yōu)槟繕硕x了一些關鍵參數(shù)。

8、在這些參數(shù)以外,你還可以從資產(chǎn)負債表及損益表中看到成果。即使我們知道在達到目標的過程中有許多諸如地理位置，經(jīng)銷商規(guī)模等障礙,我們也要根據(jù)經(jīng)驗設定目標。對于經(jīng)銷商,如果業(yè)績優(yōu)于目標，為激勵其發(fā)展，就要為他們設定新的，更高的目標。· 供貨率:需求中的現(xiàn)貨量/需求總量目標： 75%· 周轉率： 年銷售量/庫存價值 （銷售量及庫存價值均以成本價衡量）目標： 每年最少4次· 活躍庫存： 在上一年中發(fā)生銷售的部分 目標：最少為總庫存金額的80%· 采購： 每日訂單條數(shù)/采購總條數(shù)目標: 最少不低于總條數(shù)的30%· 折扣： 總折扣的百分比延伸至全部訂單目標：

9、 30%下表是12個丹麥經(jīng)銷商的關鍵參數(shù)計算結果，仔細閱讀后回答以下問題：· 為什么有些經(jīng)銷商業(yè)績優(yōu)于其他經(jīng)銷商· 他們是怎樣達到這種業(yè)績的？是運氣嗎？· 處于較低位置的經(jīng)銷商是環(huán)境的犧牲者？或是否有一些東西值得他們向處于較高位置的經(jīng)銷商學習？· 是否具有較高客戶服務水平的經(jīng)銷商有較大庫存或較高成本的趨勢，還是有其他途徑？經(jīng)銷商業(yè)績排列表供貨率周轉率活躍庫存日訂單經(jīng)銷商指數(shù)經(jīng)銷商比率經(jīng)銷商百分比經(jīng)銷商百分比94095.69634。5197474。396215.796294。49114.3790168。797419.197494.49954.3691268

10、。494020。894594。49124。2596668。491222.790193.59663。9399567。199523。191292.19403。5791166.796324。995191。89682.9794565。290125.699590.99742。8895163。195128.196390.89512.6896362.994528。196890.39452。6294061。296829。7911859012.3996860.191132。696681.39622。3196256。196634。7通過這一章我們得出以下結論:庫存管理可以提高供貨率同時降低資金占有率在下一章中我們

11、利用物流基石三角形為參考進一步探討零件管理。同時我們希望你能在本次培訓中自始至終的牢記庫存管理的定義.2 采購者在這一章中我們集中探討采購者(倉庫經(jīng)理）。對于多數(shù)經(jīng)銷商，從配件及服務中攫取利潤是至關重要的。對于經(jīng)銷商鞏固利潤和客戶滿意度，一個具有良好管理的零件部是非常重要的。一個采購者每天都被提醒提供高水平的供貨率。一個修理廠的技工，柜臺另一側的擁有一定客戶的銷售員.一個汽車銷售員完成一個只裝有部分附件的車輛銷售，或一次大型配件促銷活動，當他們與配件部聯(lián)系時，他們都假設所有配件都有庫存。無論如何，一定有一些原因而未庫存某些零件· 這是第一次對某些零件的需求· 這個零件已經(jīng)訂

12、貨但還沒到貨· 庫存政策認為這些零件不在庫存范疇之內(nèi)采購者屈服于壓力而開始庫存所有零件是非常危險的,對庫存金額及周轉率是非常有害的。進而會導致領導對零配件業(yè)務的低收益率的批評。使包括采購者在內(nèi)的所有工作在這個領域的人明白遵循以下原則的重大責任是非常重要的：· 訂購什么商品· 什么時間定購· 訂購多少數(shù)量· 采用什么方式（庫存訂單，或緊急訂單)采購是一種困難的工作，經(jīng)常要處理許多需求，所以需具備相應的資格。 首先采購者顯然需具備基本的汽車技術 知識及興趣。 熟知本市場中的車型及相應數(shù)量對預測 將來市場潛能同樣是很重要的。為能正 確預測市場，采購者

13、還必須掌握新舊車 型技術規(guī)格的變化獲取市場采購需求資料的最佳方法是建 立一種非正式的信息通道。如工廠技工,工廠經(jīng)理，銷售人員及其他經(jīng)銷商,他們都是你這個特 殊市場中的專家。 沃爾沃公司也提供一些信息資源，如零件手冊，價格表，零件公告和服務手冊.你必須確保訂購這些出版物并隨時更新到最新版本。擁有這些資料是不夠的，你還必須懂得如何利用現(xiàn)有的資源最終做出正確的采購決定。 除了以上這些需求,還有涉及采購者能力的其他一些因素,例如：· 節(jié)約性思維· 聽的能力· 自信心· 條理· 常識 最后擁有良好的人際關系是非常重要的。例如修理廠,你可以與其他人合 作制

14、定采購計劃，調(diào)整你的工作流 程.你會很快認識到這種合作的好 處。特別是為新車型制定基礎庫存計 劃時尤為重要. 與修理廠保持良好關系還有利于在整 個組織中宣傳優(yōu)質服務及保持高資金 周轉率的重要性。本書只介紹采購者可使用的部分主要工具。如果你是一名采購者，請不要失望,有正確的庫存政策,計算機化資料或手冊以及基礎庫存管理知識的幫助，你已擁有了一個建立健康活躍庫存的良好基礎。3。 庫存管理游戲學生指南這個游戲的目的是使你在一些實踐中理解庫存管理中的基本問題：你如何在充分考慮客戶服務及成本的前提下，使庫存保持在一個適當?shù)乃缴?。一周隨著一周，你將積累許多客戶需求.而你被要求僅僅靠在正確的時間通過補充庫存

15、訂單訂購正確的數(shù)量來管理庫存水平。在以后的幾頁中我們將給出一些條件和資料以及你在游戲中需遵守的規(guī)則:· 期初庫存： 周一早晨的平衡庫存,在本周內(nèi)的客戶需求可使用此庫 存· 需求: 本周內(nèi)的所有客戶需求（數(shù)據(jù)將按周依次提供)· 丟失訂單: 在本周中丟失的所有訂單.如果客戶訂單超過現(xiàn)貨庫 存，缺貨部分將被視為永遠丟失· 補充庫存： 補充庫存在發(fā)出訂單四周后的周五下午到達，貨物將在 本周業(yè)務結束后入庫· 期終庫存： 周末時的平衡庫存：期終庫存=期初庫存-需求+補充庫存 如果不足，期終庫存=補充庫存，下一周的期初庫存將與本周的期終庫存相同.·

16、 采購訂單： 周五下午業(yè)務結束后,采購訂單將被發(fā)出。此時，你將訂購數(shù)量填入此列中，同時，將相同數(shù)量填入預計到達的那一周的補充庫存列中(第四列）。當游戲結束時,你在庫存管理,客戶服務和成本控制的業(yè)績將被估算出來。有關配件的一些必要參數(shù)配件名 齒形皮帶 適用于FM12， FH12采購價格 20元人們幣/條銷售價格 40元人們幣/條每年庫存維護成本占平均庫存價值的百分比 25每條的訂貨成本 5元人們幣每個銷售損失的成本 銷售價格采購價格 20元人們幣采購周期 4周期初庫存（第一列,第一周) 9條歷史平均需求 1條/周需求變化 每周需求歷史0,2,0,3,1,0，1，2,1，0，3，0，0，1，4，0

17、,0,1，0，1，1，0，2，1123456周期初庫存需求丟失訂單補充訂單期終庫存采購訂單周一周一至周五周一至周五周五周五周五19092927X3456X78游戲情景 供應商 經(jīng)銷商庫存 客戶再定成本： 庫存成本 ： 缺貨成本： 5元/訂貨項 20元/條的25 20元/條供貨周期： 控制程序： 銷售預測：包括加工，運輸 周末檢查庫存 一年每個經(jīng)銷商和來料處理的時間 如需要則發(fā)送訂單 大約有52條銷售4 周 周五晚上接收四周 即每周一條前的訂貨123456周期初庫存需求丟失訂單補充訂單期終庫存索取訂單周一周一至周五周一至周五周五周五周五123456789101112131415161718192

18、0212223242526總計成本和供貨率的計算清單游戲持續(xù)時間 （以周計）游戲中的平均庫存：（第一列的總和 / 2 + 第五列的總和 / 2）/ 游戲持續(xù)周數(shù)= 條每年的庫存維護成本：平均庫存 X 成本價格 X庫存維護成本(）/ 游戲持續(xù)周數(shù)= 元年缺貨損失：第三列的總和 X 缺貨損失 X 52 / 游戲持續(xù)周數(shù)= 元缺貨損失 = 銷售價格 采購價格年訂貨成本：計算第六列中的訂單次數(shù)訂單次數(shù) X 單次訂貨成本 X 52 / 游戲持續(xù)周數(shù) = 元必須注意年訂貨成本是價值概念而不是次的概念年總成本： 庫存成本: 元 缺貨成本： 元 訂貨成本： 元 總成本 ： 元供貨率： 供貨率是衡量庫存滿足客戶

19、需求程度的指標（第二列的總和 第三列的總和)/ 第二列的總和 X 100 = %4。 庫存管理的基本理論-庫存管理游戲的結果分析在這一章中我們分析庫存管理游戲的結果，以及如何計算不同的關鍵參數(shù)從而決定最佳的訂貨數(shù)量和訂貨時間。如果我們根據(jù)這些參數(shù)訂貨，我們能將庫存成本控制在最小限度內(nèi),就能滿足物流的第一個基石。 訂貨數(shù)量第一個問題我們必須回答的就是需要定購的數(shù)量。在這個游戲中我們注意到有兩種成本的增減與訂單的發(fā)送有關。每次訂貨時,諸如運輸成本,發(fā)票成本，報關成本等管理成本將會發(fā)生,這是第一種成本。無論采購的數(shù)量你都將面對這種成本。但如果你每次只采購很小數(shù)量而頻繁的采購,你的管理成本必將增加。為

20、盡量降低此成本，最好的方法就是一次訂購較大數(shù)量，降低訂貨頻次.但從另一個方面考慮，大量的訂貨將導致庫存增加，因而增加庫存成本，這就是第二種成本.庫存成本包括庫房租金，如果我們將資金放到銀行應取得的資本利息.如果我們保持一個較大庫存同樣是危險的。因為當你大量采購會使管理成本降低,但庫存成本將會增加;反之亦然。所以最好的解決方法就是找到最佳的訂貨數(shù)量，從而平衡者兩種成本的矛盾。同時使管理成本和庫存成本保持在相對最低點的訂貨數(shù)量叫做經(jīng)濟訂貨數(shù)量（以下簡稱EOQ）.我們用威爾森公式計算經(jīng)濟訂貨數(shù)量:經(jīng)濟訂貨數(shù)量= Ö （2 x A x S）/ （H x P) 其中： A: 每年配件需求量 P

21、: 配件成本價 S： 管理成本（每次發(fā)送訂單發(fā)生的費用） H: 每年庫存成本（用部分平均庫存價值表示）EOQ 如下圖所視：從上圖我們可知，EOQ 正好處在庫存成本曲線和訂貨成本曲線交叉點所對應的數(shù)量上,即庫存成本與訂貨成本相等時的訂貨數(shù)量?？偝杀厩€在EOQ周圍非常平坦,這說明EOQ 產(chǎn)生的偏離對總成本的影響很小。當你發(fā)送訂單時，你的供應商也許并不是嚴格按照EOQ 拆分包裝提供給你。中央倉庫根據(jù)日訂單(VOR， 一級訂單）而不是庫存訂單(三級訂單)拆分包裝,記住這一點是非常有用的?？梢钥吹綆齑娉杀厩€斜度很大，這說明你保持著較大的庫存，有較大的庫存成本。保持大庫存是很不經(jīng)濟的。讓我們看一看庫存

22、成本的組成部分：庫存成本占平均庫存價值的百分比· 資金成本 8%· 庫房運作成本 4%· 保險 1%· 庫房空間 8%· 折舊 4%總計： 25%從這個案例可以看出資金成本僅僅占庫存成本的三分之一。其他三分之二是庫房空間，運作成本，保險和折舊。20%30的年庫存成本是很不尋常的.我們?yōu)槭裁匆袔齑婺兀?庫存可以為你提供當需要時擁有產(chǎn)品的服務.這將在很大程度上使你受益匪淺：如果你為擁有庫存而一次性訂購較大一批貨,你會得到較多的采購折扣；根據(jù)庫存成本曲線，你將節(jié)省定貨及運輸費用；技工將不會因缺少配件而無所事事。待修車輛將不會占用工位，最重要的是你的

23、客戶感到非常滿意.既然我們已經(jīng)認同于保持庫存的以上諸多好處，讓我們再回到第三章的庫存管理游戲。現(xiàn)在你已具備所有條件，可以計算出游戲中的EOQ.我們已知:A = 52條每年（年需求量）P = 每條 20元（成本價格）S = 5元(訂貨成本）H = 25(年庫存成本）將以上數(shù)值帶入威爾森公式，我們得到：經(jīng)濟訂貨數(shù)量= Ö (2 x A x S）/ （H x P） = Ö（2 x 52 x 5）/ (0。25 x 20） » 10EOQ 的最終數(shù)值為10, 你們每次的訂貨量是多少?訂貨點 為在每次訂貨時能根據(jù)EOQ 確定訂貨數(shù)量，下一步我們需要找出訂貨的頻次。我們需要找

24、到訂貨點。也就是，為不至于在補充庫存到達之前庫存被全部消耗完，當我們發(fā)送訂單時我們所剩庫存的最小量。訂貨點就類似于你汽車中的燃油報警指示，當他報警時，你必須在下一個加油站加油。所以我們預測在新訂單到達之前某種零件將會有多少被賣出。仔細觀察上圖，當我們下訂單時,是不是有4條庫存就足夠了？ 試想如果為我們運送補充庫存的卡車發(fā)動機出現(xiàn)故障而不得不在維修廠耽誤兩天,或在我們等待補充庫存時發(fā)生了我們無法預期的需求，所以你還需要一些額外的庫存,也就是安全庫存。結論是當我們計算訂貨點時有兩件事我們必須考慮：供貨期內(nèi)的銷售量預測和我們需要多大的安全庫存?，F(xiàn)在讓我們詳細探討供貨期及安全庫存的概念。訂貨點 = 安

25、全庫存 + （預測值 X 供貨期）供貨期就是一種需求從產(chǎn)生到被滿足所經(jīng)歷的周期。對你的庫存零件而言，意味著從某種零件號的配件數(shù)量低于訂貨點之時（不是你發(fā)現(xiàn)的時間），到補充庫存到達并錄入電腦所用的時間。訂貨點 = 安全庫存 + （預測值 X 供貨期）什么是供貨周期 需求發(fā)生 控制周期 需求被發(fā)現(xiàn) 管理 發(fā)出采購訂單 等待時間 采購訂單到達 管理 訂單整理 分揀貨物 訂單整理 裝箱 等待運輸 貨物發(fā)出 運輸 貨物到達 等待時間 拆箱上架 錄入電腦上圖具體描述了在供貨周期中所發(fā)生的環(huán)節(jié)。圓圈代表時間，箭頭代表兩個事件之間所經(jīng)歷的時間。顯而易見，縮短任何一個箭頭都將縮短總供貨周期。當庫存水平低于訂貨點

26、時，某個配件的需求即產(chǎn)生了。雖然直到這筆交易被錄入電腦才被發(fā)現(xiàn)。這兩者之間的時間叫做控制周期.在訂單發(fā)出之前一定會有一些管理程序需要履行，如果你用傳真發(fā)送訂單到上海還將耽擱一些時間。當訂單到達沃爾沃公司后,首先被錄入計算機，然后揀料單將被發(fā)出，當貨物被包裝完成后，還要等待合適的運輸時機。即使貨物已經(jīng)到達你的倉庫，在你可以使用之前還要開箱并錄入你的電腦系統(tǒng)。在本書的最后有一個練習是計算你的供貨率。你也許會感到驚訝， 如果你每兩星期訂一次貨，真正的供貨周期往往在4至5周之間?？s短供貨周期常常并不復雜。運輸方式能大大縮短時間。但從上圖可以看出還有許多其他方式。在許多公司，管理方式浪費很多時間，因為有

27、時文件在某人的桌上放了幾天才被處理；有時貨物在庫房的院子里放了很長時間才被開箱處理.從下表中可以看到一個瑞典經(jīng)銷商是如何做關于供貨周期的改進的。過去幾十年中瑞典庫存訂單供貨周期的發(fā)展訂貨間隔管理周期中央庫運輸經(jīng)銷商總計處理錄入70年代4周2周1周2天3天8周80年代初2周1.5天1周2天2天5.5周80年代末1周1天1周0*1天2.5周90年代中1天0-1天3天0*1/2天5-6天 *）夜里運輸在70年代每4周發(fā)一次訂單，從打印訂單到錄入沃爾沃公司訂貨系統(tǒng)需要2周時間。一個全夜運輸網(wǎng)在80年代末建成，以便于所有的經(jīng)銷商在貨物發(fā)出的第二天早晨得到貨物。同樣的運輸網(wǎng)同樣被用于緊急訂單。今天，大多數(shù)

28、的瑞典經(jīng)銷商每天發(fā)送訂單，一些配件靠自動訂貨系統(tǒng)訂購，甚至采購員都無需復查。由于這個相對平順的訂貨流程，沃爾沃處理訂單的時間也相對減少，同時經(jīng)銷商理貨變得更加容易和快捷。你可以發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)時間是在管理環(huán)節(jié)被省掉的而不是在實際貨物處理之中。訂貨點 = 安全庫存 + （預測值 X 供貨期）當你確定了你的供貨周期長度后，你就必須設法估算在這個周期之中的需求.你既可以用直接法也可以用側重法。側重法預測：· 側重過去12個固定周期的平均值· 每個周期重新計算某個零件的需求預測· 側重于距離現(xiàn)在最近的月份· 趨勢被考慮進去，視趨勢的強弱，預測被重新計算直接法預測：&

29、#183; 過去6個周期的需求累計后被6除（周期數(shù)可視情況而定)· 無趨勢計算一般情況下,預測系統(tǒng)具有分辨非正常需求或新配件功能，并可以把他們區(qū)分出來以便于手工操作。在庫存管理游戲中平均需求是每周1條，由于供貨周期是4周，所以在一個供貨周期之內(nèi)的需求是4條.安全庫存幫助維持服務，防備需求背離或運輸延誤等突發(fā)事件的發(fā)生.安全庫存越大,客戶服務水平越高。但出于庫存成本的考慮，你還是希望盡量保持小庫存。怎樣解決這個矛盾呢？當你減小安全庫存時是否注定要使供貨率降低呢？實際上有很多方法能既減小安全庫存又不影響你的供貨率。你可以縮短供貨周期，估算運輸延誤，保持精確的庫存文件和進行準確的預測。當決

30、定安全庫存大小時你必須考慮有關需求背離，服務政策，供貨周期等參數(shù)。在庫存管理游戲中,保持4個安全庫存是恰當?shù)?。訂貨點 = 安全庫存 + （預測值 X 供貨周期）期）訂貨點為： 4 +(1 x 4） = 8這意味著每次當庫存只剩8個時將采購10個（經(jīng)濟訂貨數(shù)量)。當檢查庫存時你既要檢查實際庫存還要檢查在途訂單（也就是你期望但尚未到達的貨物)。如果明天將有10個到達，今天你就不必下訂單.實際庫存與在途訂單之和叫作超級平衡。如果超級平衡低于8，你必須首先將庫存增加到8個以上再加訂10個，否則你的安全庫存將減小.實際庫存 + 在途訂單 = 超級平衡庫存控制計算讓我們總結一下本章所學內(nèi)容:庫存控制計算（

31、理想鋸齒模型) 有兩個關鍵問題需要在庫存控制中考慮，就是什么時間和訂購多少。第一個問題的答案是在供貨周期內(nèi)根據(jù)安全庫存大小和需求預測尋找訂貨點。要回答第二個問題你需要計算經(jīng)濟訂貨數(shù)量以使管理及庫存成本最小化。如果一切都按照計劃和預測發(fā)展，庫存水平將以鋸齒形狀在安全庫存和安全庫存加一個經(jīng)濟訂貨數(shù)量（最大庫存量)之間變化。由于訂貨點的設定,庫存量將在庫存被補充前剛好降到安全庫存量。你可以用超級平衡與訂貨點比較，但不可與實際庫存比較。因為以前訂的貨有可能到達。如果你不考慮在途訂單而發(fā)出新訂單,你的庫存將超出最大限額。如果庫存已經(jīng)低于最小庫存水平，你必須首先補充到最小庫存然后再根據(jù)經(jīng)濟訂貨數(shù)量訂貨，否

32、則將會降低你的安全庫存水平。你必須永遠使你的庫存水平保持在最大庫存和最小庫存之間。訂貨如果： 超級平衡 < 訂貨點訂貨數(shù)量： EOQ + ( 訂貨點-超級平衡 )現(xiàn)在我們理解了庫存管理的理論。在第11 章的最后你將找到有關庫存管理的術語。在第5章我們將學習采購程序在經(jīng)銷商方面的實際運用。5實際采購在第3章和第4章我們只討論單一配件號的情況.對于經(jīng)銷商采購程序會因為你有成千上萬的不同零件庫存而自然變得很復雜。在實際工作中電腦會幫助你。你不必自己為每一個零件計算經(jīng)濟訂貨數(shù)量和訂貨點.有時,你的配件及市場知識會比電腦豐富，所以要對電腦的決定做適當?shù)恼{(diào)整。為搞清電腦是怎樣做決定的，首先我們要了解

33、怎樣生成采購建議書。這種知識會幫助你作決定。在下頁你會發(fā)現(xiàn)采購建議和庫存水平參數(shù)。你即可以根據(jù)你的配件知識和采購靈感，也可以象電腦一樣完成采購建議.以下是計算流程圖。庫存水平參數(shù)頻率級別ABCDEFGH上限-0.30。50.8-1-3-10-30-99999個個個個周周周周價格級別上限OP/EOQOP/EOQOP/EOQOP/EOQSS/EOQSS/EOQSS/EOQSS/EOQ131/3。2/4.3/5.4/5.8/20。6/15。5/10.4/8。2101/2。2/3。3/3.3/3。6/15.5/10。4/8。3/5。3301/1.2/2.2/2。3/2.5/10.4/8。3/5。3/3

34、。41001/1.1/1.2/2.2/2。4/8.3/5。3/3.2/2.53001/1。0/1。2/1。2/1。3/5。3/3。2/2。2/2.610000/1。0/1。1/1.2/1.3/3.2/2.2/2。1/1.730000/1。0/1。0/1.1/1.2/2。2/2。1/1。1/1。8999990/00/0。0/0。0/1.1/1。1/1.1/1.1/1。從沃爾沃的供貨周期為3周。OP: 訂貨點SS： 安全庫存上表顯示了構成采購計算基礎的庫存水平參數(shù)。這個表是由價格和頻率等級組成的。也就是采購價格與銷售頻率的比較。采購價格與銷售頻率的比較叫作標準等級。由于價格或預測隨時間變化，配件在

35、庫存水平表周圍移動。這個圖表可分成兩部分。預測銷售每月少于1個的慢速零件(A-D）,供貨周期已包括在參數(shù)之中，配件價值也分段列出。這就意味著當你填寫采購計算表時，不必分段計算訂貨點和經(jīng)濟訂貨數(shù)量而直接填入這些參數(shù).每月預測銷售大于1的快速零件(EH），則只給出安全庫存而訂貨點需由安全庫存加上供貨周期得出。采購建議清單零件號零件采購大批訂庫存在途每月銷售數(shù)量采購名稱數(shù)量單數(shù)量平衡訂單預測價格本期上期前兩期前三期前四期本年度上年度240533按鈕022。21203192861272736剎車片000。21000012438420618墊片5304。902516236932被替換411571墊片00

36、4。9100000035取代420618469477密封圈5110。72000031012943367橡膠管030.902001415167945461塑料管5158。2385199408128967559接頭1064043.7295725394320053125001725冷卻泵000.1100001010126771722主油缸010。50001024374采購計算表下表可指導在采購建議表的采購數(shù)量欄中填入所缺參數(shù).你所需要的所有參數(shù)均可從庫存水平參數(shù)和采購建議表中找到.1 慢速零件或快速零件？2基本情況評估預測/月頻率級別采購價格價格級別供貨周期 3 安全庫存是多少?在庫存水平表中利用標

37、準級別的概念找到正確的數(shù)值.4 計算訂貨點針對月銷售數(shù)量大于1的配件周安全庫存 + 供貨周期內(nèi)的銷售預測 = 訂貨點（件）針對月銷售數(shù)量小于1的配件可直接從表中查詢5 計算超級平衡平衡點 + 在途訂單 = 超級平衡如果超級平衡大于訂貨點，無訂貨需求。如等于或小于訂貨點,繼續(xù)以下程序6 經(jīng)濟訂貨數(shù)量的計算 周EOQ X 預測值 / 4。3 = EOQ7. 采購建議值計算 訂貨點 超級平衡 + EOQ = 采購建議值總結在我們繼續(xù)下一章資金合理化應用和利潤率學習之前,先總結一下迄今為止所學的內(nèi)容。1 保持庫存是昂貴的,將產(chǎn)生許多不同的成本。· 財務成本· 折舊,利息·

38、 管理· 保險· 其它2 一些基本概念的定義· 供貨周期· 利率· 供貨率水平政策· 訂貨成本· 預測失誤 及計算技巧 · 何時訂貨· 訂多少貨3 影響供貨周期的主要因素是等待時間和管理方式，也就是說可以通過他們縮短供貨周期。4 頻繁的市場預測及供貨周期為實現(xiàn)初級庫存控制提供了機會.6. 資金合理化利用和收益率資金合理化利用從第三章到第五章我們集中討論成本最小化,在本書開始提及的物流三基礎之一。本章我們重點討論另一個基礎：資金。我們的問題是如何在不降低供貨率和不增加庫存成本的基礎上使庫存資金占有率最小化。 減少占用資金的一個方法是減小安全庫存。如果你對