[經(jīng)管營銷]海爾管理的真經(jīng)——OEC管理ppt課件

1、2022-5-81 海爾管理的真經(jīng)海爾管理的真經(jīng) OEC管理管理2022-5-822022-5-832006年，全球營業(yè)額1080億元；全球白電十強排名第2名，冰箱全球第1名，洗衣機全球第3名；全球30個設計中心、制造基地和貿易公司 ，員工5萬人；海爾品牌價值連續(xù)四年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首2006年，海爾品牌價值高達749億元； 2005年8月30日，海爾被英國金融時報評為“中國十大世界級品牌”之首；2006年，在亞洲華爾街日報組織評選的“亞洲企業(yè)200強”中，海爾集團連續(xù)第四年榮登“中國內地企業(yè)綜合領導力”排行榜榜首；連續(xù)22年保持平均70%的速度發(fā)展。2022-5-842022-5-85

2、2022-5-86OEC管理的含義： “日事日畢、日清日高” 每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 OEC管理法-英文 Overall Every Control and Clear 的縮寫“OEC”內容：O-Overall 全方位 E-Everyone 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C-Control 控制 Clear 清理1、三次管理革命補課第一次管理革命：科學管理 要的是效率第二次管理革命：全面質量管理 要的是質量第三次管理革命：企業(yè)流程再造 滿足用戶個性化需求2、“每天提高一點點”2022-5-87張瑞敏：張瑞敏： OEC管理就是補上前兩管

3、理就是補上前兩次的課，把效率搞上去，次的課，把效率搞上去，把成本降下來，把質量抓把成本降下來，把質量抓上去。上去。 SST管理就是緊跟第三管理就是緊跟第三次管理革命。服從用戶需次管理革命。服從用戶需求把企業(yè)內部與市場聯(lián)結求把企業(yè)內部與市場聯(lián)結成一個流程的革命。成一個流程的革命。OEC是將泰勒思想、戴明思想、圣吉思想、哈默思想、德魯克思想和中國古典管理思想融為一體，與中國文化和管理實踐相結合的管理創(chuàng)新。泰勒思想科學管理：管理精細化，系統(tǒng)化、模式化、成為思考模型、培訓模塊。戴明思想全面質量管理：管理上堅持高質量、高效率、高標準。圣吉思想五項修煉：是幫助員工超越自我、改善心智模式、與組織建立共同愿景

4、而追求卓越的自主管理工具體系。哈默思想流程再造：經(jīng)營以市場為中心，管理以人為中心。 德魯克思想管理的真諦在于行，而不在于知 易經(jīng) “ 易者一也”。就是變易、不易、簡易。 道學“道法自然，無為而治”自主管理 儒學“反求諸己，以人為本”人本管理2022-5-88人人類類管管理理學學史史上上一一次次杰杰出出的的貢貢獻獻2022-5-89企業(yè)如斜坡上的小球企業(yè)如斜坡上的小球沒有止動力就會下滑沒有止動力就會下滑沒有牽引力就會停滯不前沒有牽引力就會停滯不前OECSST管理創(chuàng)新文化力文化力 以消費者價值為核心的品牌力SBU持續(xù)創(chuàng)新的持續(xù)創(chuàng)新的核心競爭力核心競爭力OEC管理法創(chuàng)造的奇跡：超出海爾企望的發(fā)展速度

5、。1984年-147萬元100億元2006年1080億元2022-5-810A=（F動-F阻）/M 動力有三個：一是基礎管理的止退力，二是優(yōu)質產品、優(yōu)質服務、科技發(fā)展的提升力，三是創(chuàng)國際名牌、市場占有率擴大的推動力；（企業(yè)文化的拉動力和OEC與文化相結合而產生的內在自動力）阻力有兩個：一是來自企業(yè)內部自身惰性的下滑力；二是來自企業(yè)外部競爭對手的壓力；日事日畢解決基礎管理的問題，使F止動F阻；日清日高解決速度的問題，使F動2+F動3F阻2。 企業(yè)在市場上所處的位置，就如同斜坡上的一個球體，它受到來自市場競爭和內部員工惰性而形成的壓力，如果沒有止動力，就會下滑，為使海爾在斜坡（市場）上的位置保持不

6、下滑，就需要強化內部基礎管理這一止動力.2022-5-811居危思進而非居安思危對工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提高?！皥猿置刻焯岣?%”，70天工作水平就可以提高一倍，員工自覺形成了超越意識。因而，從“日日清”到“日日高”，我們不難看出，這是一個不斷否定自我的過程.目標每天提高1%，每個人天天都在進步，是SBU的早期實踐OEC讓每個員工成為CEO！2022-5-812（1）一個核心（2）三個基本原則（3）三個體系（4）九個要素 2022-5-813市場不變的法則是永遠在變，根據(jù)變化的市場不斷提高目標。2022-5-8142022-5-815閉環(huán)原則：凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)原則，

7、而且要螺旋上升。比較分析的原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比，沒有比較就沒有發(fā)展。不斷優(yōu)化的原則： 根據(jù)木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統(tǒng)水平。目標體系日清控制體系有效激勵體系2022-5-816首先確定目標；日清是完成目標的基礎工作；日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。 2022-5-8172022-5-818干什么工作都要考慮5W3H1S5W-Why 目的 What 標準 Where 地點 Who 責任人 When 進度3H-How 方法 How much 數(shù)量 How much cost 成本1S-Safety 安全2022-5-8191 1、基礎管理、基礎管理“馬步馬步

8、”管理的核心是馬步，不是一指禪。管理的核心是馬步，不是一指禪。2 2、細節(jié)管理、細節(jié)管理每人每天每件事每人每天每件事3 3、問題管理、問題管理4 4、自我經(jīng)營的基礎、自我經(jīng)營的基礎外王（目標）內勝（日清）外王（目標）內勝（日清）5 5、執(zhí)行的工具、執(zhí)行的工具日事日畢日清日高日事日畢日清日高2022-5-820物耗成本生產計劃文明生產設備工藝質量勞動紀律safetyHou much Hou much costwhenhowwhowherewhatwhy區(qū)域日清七項內容職能管理九要素橫到邊豎到底目標就是凝聚力計劃就是管理DPCA2022-5-821通過管人來管事通過抓實來抓人2022-5-8221

9、、機構設立2、文化先行3、程序制定4、確定試點單位5、目視系統(tǒng)導入6、模式推廣 2022-5-8231、抓反復，反復抓2、干部承擔80%的責任3 、做正確的事比正確地做事更 重要4 、見數(shù)又見人5 、向“老大難”開炮2022-5-8246 、解決問題三步曲緊急措施過渡措施根治措施7 、三不放過找不到原因不放過；找不到解決措施不放過；找不到責任人不放過。 2022-5-8258 、五要五不要要重新開始，不要對原有流程提高和優(yōu)化；要創(chuàng)造，不要布置；要指導，不要控制；要走動管理，不要坐下開會；要在試點上創(chuàng)造賣點，不要聽秘書匯報統(tǒng)計數(shù)據(jù)。9 、消滅“三胡”現(xiàn)象糊弄、胡干、胡說 10、PDCA循環(huán) 20

10、22-5-826（1）目標的制定（2）目標的分解（3）目標的執(zhí)行與控制（4）目標建立與分解的特征2022-5-827目標要有競爭性明確每項事情的責任者、配合者、審核者等，即參與每項工作的每個細節(jié)的人明確工作程序、見證材料、措施方法等，即工作涉及的資源的準備.按層級進行目標任務的分解。下級目標要能夠支撐上級.目標按時間段進行分解，分解到每季度、每月、每周、每日、每兩小時。 2022-5-828在執(zhí)行過程中，進行目標分解的調整與協(xié)調。 2022-5-829指標具體，可以度量； 目標分解時堅持責任到人的原則； 做到管理不漏項2022-5-830（1）管理人員的日清（2）一線員工的日清（3）生產現(xiàn)場的

11、日清2022-5-831“三本帳”是公司管理工作總帳、分廠、職能處室管理工作分帳和員工個人管理工作明細帳?！叭齻€表”是日清欄、3E卡（每天、每人、每個方面）和現(xiàn)場管理日清表。 2022-5-832所有員工每天的工作任務心中有數(shù)，達到自主管理；強調當日事當日畢，培養(yǎng)高工作效率； 每天都有進步，確保企業(yè)的成長.2022-5-833日清項目要緊緊圍繞既定目標展開通過與目標的差距分析原因，并找出優(yōu)、劣典型，“抓點帶面”，通過典型的剖析找到問題發(fā)生的普遍性意義“發(fā)現(xiàn)不了問題是最大的問題”發(fā)現(xiàn)問題后，要堅持“三不放過”的原則2022-5-834自下而上的報審 組織體系的“日清”控制，可以分為生產作業(yè)現(xiàn)場（

12、車間）和職能管理部門的“日清”兩條主線。 兩者結合就形成了一縱、一橫交錯的“日日清”控制網(wǎng)絡體系。 2022-5-835自上而下的復審 日清體系的最關鍵環(huán)節(jié)是復審。 沒有復審，工作只布置不檢查，便不可能形成閉環(huán)，也不可能達到預期效果。所以在日清中重點抓管理層的一級級復審。復審中發(fā)現(xiàn)問題，隨時糾偏。 2022-5-836（1）激勵的原則（2）激勵的方法2022-5-837公開、公平、公正2022-5-8382022-5-839三公三心三公三公公平、公正、公開公平、公正、公開創(chuàng)造透明的人際關系創(chuàng)造透明的人際關系公平在機制下人人平等，按制度嚴格實施公正搭建一個機制平臺，按制度嚴格實施公開將解決問題的

13、結果公開公示，置于群 眾監(jiān)督之下三心換一心三心換一心熱心、誠心、知心熱心、誠心、知心 換員工的鐵心換員工的鐵心解決疾苦要熱心批評錯誤要誠心做思想工作要知心用三心換來員工對企業(yè)的鐵心職工的畫與話職工的畫與話點數(shù)工資； “點數(shù)工資”工資從12個方面，半年時間測評，根據(jù)工藝等條件的變化不斷調整。將一線職工工資的100%與獎金捆在一起，按點數(shù)分配，與效果掛鉤。及時激勵質量責任價值券； 通過“3E”卡，每天公布職工每個人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對公平。 三工并存，動態(tài)轉換。2022-5-840在“OEC”管理平臺臺上形成每一個人都有自己的顧客，每一個人都與市場零距離，每一個人的收入都由“

14、市場”來支付。 2022-5-841第一段包含三個步驟：召開班前會，明確當天的目標及要求。按目標和標準工作。 生產系統(tǒng)按七項日清要求進行生產，職能系統(tǒng)針對七項日清，按“5W3H1S”的要求，從事瞬間控制。填寫日清欄。 由車間主管、職能巡檢員每2小時公布一次巡視中發(fā)現(xiàn)的問題及處理意見。 2022-5-842“OEC”的運行分三段九步第二段，即班后清理，分五步，按組織體系進行縱向清理。自清。 所有崗位的員工對當天的工作按日清的要求逐項清理，生產崗位填寫“3E”卡交班組長，管理崗位填寫日清工作記錄交科（處）長。考核。 由班組長根據(jù)一天對每人各方面情況的掌握進行考核確認，然后報車間主任。審核。 由車間主任根據(jù)當天對各班組長情況的掌握，復核各班組的“3E”卡，確認后返回班組。本人填寫“日清工作記錄”報分廠廠長。 分廠廠長審核各車間的“日清工作記錄”，登記分廠日清臺帳，并將每天分廠的運行情況匯總報公司經(jīng)理助理。 同時各職能部門負責人審核所屬人員“日清工作記錄”，并將當天職能分管工作出現(xiàn)的問題，解決的措施，遺留的問題，擬采取的辦法匯總報公司副總經(jīng)理。公司副總經(jīng)理復審后簽署意見和建議，反饋各管理者，并匯總報總經(jīng)理。 2022-5-843第三段為整改制，即：由各職能部門會同有關部門、崗位根據(jù)“日清”中反映出的