管理技能培訓(xùn)課程

1、管理技能培訓(xùn)課程【培訓(xùn)大綱】1. 培訓(xùn)師之培訓(xùn)2. 基層管理概念2.1督導(dǎo)的原理和實際2.2督導(dǎo)的工作和責(zé)任2.3管理員的任務(wù)3. 督導(dǎo)實務(wù)4. 建立人際關(guān)系的技巧4.1工作上人際關(guān)系的技巧5. 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的技巧6. 解決問題及決策的技巧6.1解決問題及決策的技巧6.2如何分析問題6.3決策過程7. 工作上的溝通技巧7.1有效的溝通原則8. 辦公工具的巧用8.1格式8.2色彩8.3編制技巧8.3.1級別8.3.2保密8.3.3圖表8.4 文件的保管8.4.1順序制8.4.2字母排列制8.4.3組織系統(tǒng)排列式P1-培訓(xùn)師之培訓(xùn) 一、 培訓(xùn)師之培訓(xùn)的必要性。二、 一堂培訓(xùn)課開始之前做計劃所采取的四步

2、驟。1 確認課題2 準備合適的教具3 確定培訓(xùn)地點、對象4 安排好培訓(xùn)時間三、 一堂培訓(xùn)課所需要的三個要素。1 老師和學(xué)員共同的保證2 老師很好的備課3 上課目的明確四、 技能培訓(xùn)所需的五個方面。1 命題2 導(dǎo)言3 講解和示范4 測試及發(fā)問5 總結(jié)五、 一個教學(xué)大綱所應(yīng)包括的三個要素。1 至少要有六個月的計劃2 選擇好合適的培訓(xùn)師3 選擇好實際的培訓(xùn)內(nèi)容六、 有助于實現(xiàn)一個培訓(xùn)計劃的四個方法。1 培訓(xùn)之前培訓(xùn)師要很好地備課2 合理安排培訓(xùn)時間和工作，工作學(xué)習(xí)兩不誤3 取得上級和受訓(xùn)人員的支持與配合4 選擇合適的課題七、 對一個學(xué)員評估時，訓(xùn)導(dǎo)師、學(xué)員和同伴發(fā)表意見的順序1 學(xué)員自我評定2 同伴

3、指出優(yōu)點及有待提高之處3 培訓(xùn)師總結(jié)評估八、 培訓(xùn)的三個技巧1 目光交流2 通過提問等手段使學(xué)員充分參與3 用積極的語言引導(dǎo)和調(diào)動學(xué)員九、 培訓(xùn)師應(yīng)注意的問題1 語言簡練、準確、清晰、生動2 舉止莊重、大方3 要有時間概念4 注意培訓(xùn)技巧，最大限度地吸引學(xué)員的注意力5 教具的合理使用十、 培訓(xùn)應(yīng)包括的主要內(nèi)容1 題目2 方式3 目的4 內(nèi)容5 地點6 培訓(xùn)師十一、 針對一個抵制培訓(xùn)的人應(yīng)如何辦？P2-基層管理概念 講題1：督導(dǎo)的原理和實踐大 綱1、 督導(dǎo)的技巧督導(dǎo)是英譯文Supervision,字義是從上看下來，意思是管理員觀看雇員工作的情形，要點就是從上看下來，這樣才能看得廣看得遠，能夠照顧

4、整個部門，及獲得最大的整體成績。督導(dǎo)并不是警察式的看管，這是消極的而不會有良好的結(jié)果或使部門產(chǎn)生優(yōu)異的成績。督導(dǎo)應(yīng)該作為一種積極手段，引導(dǎo)工作順利進行，使員工能安心工作及依賴有效途徑完成工作任務(wù)。管理員的工作是會非常忙碌和吃力的，他在生產(chǎn)工場要督導(dǎo)相當數(shù)目的工人，還要組織和調(diào)配其他工作，此外，管理員還也需要照料其部門里的各種事物。所以管理員必須掌握督導(dǎo)的原理和技術(shù)，方能有效地應(yīng)付工作及取得成績。下述一些督導(dǎo)要點，可供參考。1. 看見整體行動和措施應(yīng)從大處著眼。2. 注意結(jié)果產(chǎn)量，品質(zhì)和成本。3. 優(yōu)良配合工人，機械及物料。4. 維持管制檢查進度，及時糾正，完成任務(wù)。2、 權(quán)力與責(zé)任之分析組織是

5、指某一負責(zé)人在其管理范圍內(nèi)，有權(quán)要求其職員做適宜之工作。此種權(quán)力是根據(jù)組織系統(tǒng)而規(guī)定，而其管理所及之范圍亦可由組織系統(tǒng)看出。但權(quán)力是否有效，則取決于其下屬愿意接受及其接收的程度如何。責(zé)任之意義是負起執(zhí)行指定之任務(wù)。所謂責(zé)任，實是雇員之一種義務(wù)，即由上級人員指定并要求完成所需服務(wù)的工作內(nèi)容，責(zé)任是根據(jù)權(quán)力的行使而來的，責(zé)任是權(quán)力的附屬品和自然結(jié)果，權(quán)力在哪里行使，責(zé)任就在哪里產(chǎn)生。任何組織中上級和下屬間必須建立“授權(quán)”與責(zé)任的相互關(guān)系，由何處授權(quán)，即向何處負責(zé)。在職權(quán)委派中，責(zé)任是不能發(fā)放的，職權(quán)委派會引起收受人有一定的責(zé)任。這是履行被委派的工作的責(zé)任，但發(fā)放人仍保留其原來的責(zé)任。3、 跟催工作

6、和衡量成績管理員的工作包括了計劃，實施和管制各項行動，并須要能有效地跟蹤工作和衡量成績，保證達成理想的工作成果。妥善的工作計劃可避免不必要的阻滯，消除無謂的浪費，且可以有效地運用熱力及設(shè)備，使雇員對工作產(chǎn)生信心及提高工作情緒。所以任何層級的管理人員如具備妥善的工作計劃，將能更有效地完成任務(wù)。為使整體計劃能順利進行，則要妥善的組織。組織的工作包括準備所需資源如人力，設(shè)備等，加以適當?shù)恼{(diào)配，使工作人員之工作均衡和配合。其他如分配有關(guān)工作資料，使工作能依循計劃程序進行，及建立良好之聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)亦是組織工作的一部分。跟催行動的重點應(yīng)放在預(yù)防偏差的發(fā)生及尋求達成工作要求的途徑。管理員采取積極的態(tài)度，會較員工

7、工作表現(xiàn)發(fā)生偏差時方加以糾正，更為有效。管理員在日常工作中察覺員工的工作表現(xiàn)與應(yīng)達到的標準開始有所偏差時，則應(yīng)采取合適的行動，而跟催的步驟包括細心觀察，察覺差異，分析原因，采取行動及考核成績。 講題2：督導(dǎo)的工作和責(zé)任大 綱1、 管理員的工作一個管理員通常是被委派管理一個工場或一個部門，在他的管轄范圍內(nèi)，他便是“BOSS”，有權(quán)支配其部門的工人，物料，機器及供應(yīng)品。管理員的工作是發(fā)揮其部門的人力物力，取得生產(chǎn)成績。他必須選用他的管理知識，技術(shù)能力及人與人關(guān)系的技巧，能夠適當?shù)赜媱澓凸苤乒ぷ?，正確地督導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)下屬，創(chuàng)造出優(yōu)良的工作情緒，成就最高的工作成績。（甲）問題點1. 管理員做了雇員的工作2

8、. 管理員服務(wù)于雇員3. 管理員經(jīng)常來回走動4. 管理員忙碌不堪，不能兼顧全部工作（乙）注意點1. 時間分配2. 人員關(guān)系3. 工作關(guān)系4. 部門成績2、 管理員的責(zé)任工作是行動，責(zé)任是后果。所謂責(zé)任，實是雇員之一種義務(wù)，意思是執(zhí)行上級指定之任務(wù)，直至完成為止。根據(jù)工作成果衡量責(zé)任可有下列數(shù)點：1. 按時完成工作這是管理員的最主要責(zé)任，管理員不僅應(yīng)該依時完成工作任務(wù)， 并且應(yīng)該盡量提早達成指標。管理員必須依時匯報工作進度，如有任何落后情形，而非他所能控制者，應(yīng)該報告上級以定處理辦法。2. 維持品質(zhì)標準工作必須符合公司規(guī)定之品質(zhì)標準，必須維持次廢品率在公司允許范圍內(nèi)，并應(yīng)盡量減少次貨和廢品。如有

9、特別的品質(zhì)問題，管理員應(yīng)該報告上級和品質(zhì)管制負責(zé)人進行調(diào)查及分析原因，以定糾正措施。3. 減低工作成本管理員必須成就實際工作成本不超過批準之成本預(yù)算。工作成績應(yīng)保持或超過過去有記錄的最高水平。達成當時環(huán)境下可能的最低成本。管理員須要管制其部門的各種費用及開支，包括人工成本，保養(yǎng)費用，水電及其他供應(yīng)開支。4. 保證工作安全管理員必須確保所有工場設(shè)施符合法定安全規(guī)則，讓每個人獲得安全工作的教育和訓(xùn)練，強調(diào)工人的動作及工作環(huán)境安全，以避免意外事件的發(fā)生。最理想的情形是毫無意外或死亡記錄。3、 優(yōu)良管理員的條件一位優(yōu)良的管理員對他所從事的工作，須具有高度的興趣和才能。而優(yōu)良管理員應(yīng)該具備的條件可從上級

10、對他的期望及員工的觀點做一綜合分析。上級期望管理者應(yīng)具備的條件從員工的觀點，希望管理者具備的條件1. 健全的體格2. 優(yōu)良的領(lǐng)導(dǎo)能力3. 優(yōu)良的組織能力4. 優(yōu)良的指導(dǎo)能力5. 機警6. 優(yōu)良的判斷能力7. 對人友善及甚有同情心8. 能和別人合作9. 能接受及激勵別人提意見10. 有主動力11. 能樹立榜樣12. 具有成本意識1. 對人體諒2. 公正無私3. 工作及技術(shù)能干4. 對員工工作表現(xiàn)認識5. 能管制整個工作小組6. 具有堅決的態(tài)度7. 避免過分舉止隨便8. 熱心幫助員工解決困難講題3：管理員的任務(wù)大 綱1、 管理員的任務(wù)管理員是公司的基干人員，他在工場直接管理操作人員及工作的進行，以

11、實現(xiàn)公司的生產(chǎn)計劃。他是公司的第一線管理人，直接接觸操作工人，因此良好的管理員能夠在他管轄部門里，摘取屬下員工的通力合作，獲得最高的生產(chǎn)效率。優(yōu)良管理員的基本表現(xiàn)是：1. 達成及維持高度水準的生產(chǎn)成績。2. 維持對下級，對同級及對上級的良好關(guān)系。2、 管理員的技巧管理員的工作可能是很廣泛的，因此其能力也必須是廣泛的，惟其如此，才能掌握局面和勝任工作。管理員的位置時處在高層管理與工人的夾縫中，他是勞資雙方中間的橋梁。橋梁的作用良好，他個人的工作就能順利進行。管理員需要和很多人接觸，特別是他須要督導(dǎo)相當數(shù)目的下屬，因此他和人相處及爭取下屬合作的技巧，非常重要，他必須建立良好的人際關(guān)系，方能使他容易

12、展開及支配工作。管理員可能遭遇到的困難和問題是多方面的，并且會隨時隨地發(fā)生，他必須能面對及解決這些困難及問題。特別重要的是困難會隨著時代變遷而改變，管理員更須與時俱進。3、 管理員的能力管理員是帶領(lǐng)員工獲取工作成績的策動力。若管理員了解基本的管理學(xué)，配合他豐富的經(jīng)驗，可使他能更有效的從事計劃，組織及管制的工作。而員工也可安心在良好的工作分配及暢順的工作程序下達成工作成績。但管理員的技術(shù)能力，直至今日仍可以這樣說，非常重要。他必須明白他部門里工作的全部過程，清楚知道每個崗位上的工作內(nèi)容，及工作的合格水準?？赡芊秶鷥?nèi)，他應(yīng)能示范每一件工作，甚至做起來比他最好的下屬還要好。否則若一個管理員不能示范工

13、作，那么他的下屬是很難對他有信心或?qū)λ囱?，而他則是注定不能獲得最好的工作成績。由于時代不同，技術(shù)與管理的進步，今天的管理員不僅要掌握其本行的技術(shù)，更要懂得管理及人的關(guān)系的技巧。他必須兼并這三方面的能力，方能符合現(xiàn)代急速發(fā)展和熾熱競爭的要求。4、 管理程序組織組織功能之主要工作，在于按照計劃所定的要求，調(diào)配適當?shù)娜肆ξ锪?，確保計劃所要求的活動能在將來順利進行，可以在最有利的情形下達到企業(yè)的目的。1）組織程序組織程序一般會包括以下三要點： 確定要達到目的有哪些是必要的活動。 按照某些合理的準則，將有關(guān)活動合并成一組，或成為一個部門。 將活動分配予適當職位的人，授予適當?shù)哪芰?，并闡明其職責(zé)范圍，以

14、及與他人之關(guān)系等，以方便命令傳達與工作上互相配合。組織功能的工作成果是否理想，可以從設(shè)立的部門是否有效來評定。若組織架構(gòu)合理，部門內(nèi)的人員會互相忠誠合作，構(gòu)成一股強大的力量；反之，若組織架構(gòu)不合理，部門內(nèi)的人員工作態(tài)度散漫，互相埋怨，工作效率低下。要將一個部門合理地建立起來，并不是一件輕松的事情，是需要把意欲達到的目標，有哪些可用的資源，以及其他環(huán)境條件等因素，經(jīng)過詳情的分析與考慮，并試作各種不同的安排，并評核其優(yōu)劣后，才能確定起來的。2）組織的原則1. 統(tǒng)一目標原則（Unity of Objective）組織架構(gòu)之建立，應(yīng)以方便組織內(nèi)的人員從事達到企業(yè)目標的活動為合，每一個部分必須對達到企業(yè)

15、目標有所貢獻。2. 效率原則（Efficiency）組織架構(gòu)的形態(tài)，應(yīng)以能花費最少的成本支出，但又能達到企業(yè)目標者為最有效。3. 管理寬度原則（Span of Control）在組織中擔(dān)任管理工作的人能夠有效地督導(dǎo)的人數(shù)，是有一定限制的，不宜過寬，亦不宜過窄，一般而言，在上層者人數(shù)較少，下層者可以較多，視多種因素而定。一般經(jīng)驗，在上層者能有效地督導(dǎo)的下屬人數(shù)，以不超過六個人為宜。4. 授權(quán)原則（Delegation）授予個別主管之權(quán)力應(yīng)該適當，希望他能利用授予之權(quán)力從事活動，達到企業(yè)對他所期望的成果。此外，其權(quán)力應(yīng)授予能勝任的最低層次員工為合。5. 職權(quán)相稱原則（Parity of Autho

16、rity and Responsibility）在組織是設(shè)計下，各人員應(yīng)負責(zé)的范圍必須與他所獲得的權(quán)力大小相稱，權(quán)力過大或過小均不宜，而且接受了權(quán)力，應(yīng)負絕對的責(zé)任。6. 命令統(tǒng)一原則（Unity of Command）在組織內(nèi)每個人應(yīng)只有一個上司，他只接受上司的命令，并向該上司負責(zé)。7. 階梯組織（Scalar Principle）在組織內(nèi)自上層以至下層的命令線，必須向階梯一樣，越清楚明確越好，這樣。組織內(nèi)之訊息溝通及決策才越有效。8. 實踐與控制分離原則（Separation Principle）從事實踐某項工作的人，不應(yīng)同時負責(zé)控制與評比該項工作，否則便失卻控制的作用。9. 平衡原則（B

17、alance Principle）所謂平衡是指組織結(jié)構(gòu)各部分大小，應(yīng)以對完成組織目標為最有效為合。某一部門過大或過小，都會引起工作上的困難或不協(xié)調(diào)，便是不平衡而引發(fā)的弊端。10. 彈性原則（Flexibility Principle）組織架構(gòu)會因時間及其他客觀條件改變而變得不符合最佳要求，便需要改變以圖適應(yīng)。若能迅速改變成為另一有效形態(tài)，而花費成本又不高者，此謂之具有彈性。此外，若環(huán)境等因素發(fā)生若干動時，組織結(jié)構(gòu)仍能保持工作效率者，此亦屬于彈性。5、 協(xié)調(diào)和合作1. 協(xié)調(diào)合作的成效有賴于協(xié)調(diào)：給予對方合作的一方如能確定在最適當?shù)臅r機，提供對方所需之幫助，則對方當會感到得宜最大。這種配合情況就是

18、協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)可減少不必要的延誤，亦減低了可能的人力浪費。協(xié)調(diào)的最基本要求是知悉有關(guān)情況的發(fā)展。如果一切只是按照原定計劃，而不關(guān)心到實際轉(zhuǎn)變，則是協(xié)調(diào)的最大障礙。協(xié)調(diào)是在向一定目標前進的過程中，實現(xiàn)時間與工作程序上的和諧配合，而順利有效地達成任務(wù)。這好像在龍舟競賽中，需要劃槳手按照統(tǒng)一的節(jié)拍步調(diào)一致，才可以飛快前進，反之，若步調(diào)不一致，雖各自拼命努力，亦不能發(fā)生最高功效。一般提供產(chǎn)品或服務(wù)的機構(gòu)，需要在組織上是實現(xiàn)將工作專門化和流程化的分工。結(jié)果是機構(gòu)內(nèi)各部門間缺乏了解和合作，出現(xiàn)了工作上的混亂和人事上的困難等情況，使得各部門在朝向目標前進的過程中，難以使時間與工作和諧地配合起來。要獲得部門間的協(xié)

19、調(diào)，需要各部門的互相了解和忠誠合作，以及大家知道應(yīng)在何時、何處以及如何去合作，給予對方合作的一方如能認定在最恰當時機提供對方所需的幫助。2. 造成不協(xié)調(diào)的因素各部門不能在工作上及時間上做出和諧的配合大概有下述各種因素：1) 各部門目標不一致由于部門分工專門化及內(nèi)部考核，各部門都關(guān)注自己的目標。結(jié)果便形成在實際及工作上的配合難以達成一致，最簡單的例子就是如采購部為了減低成本，持著合乎經(jīng)濟的原則去購買工具、器材、設(shè)備、原料等等。生產(chǎn)部為了增加生產(chǎn)效率、提供品質(zhì)減少機器故障，必須要有良好的器材，充足的原料供應(yīng)，這些須要似乎跟采購部的目標有所沖突。又例如營業(yè)部為了爭取顧客、增進產(chǎn)品或服務(wù)的銷路，基本上

20、都要求公司能供應(yīng)品質(zhì)優(yōu)異而價格相宜的物品。在生產(chǎn)部門的立場來說，品質(zhì)的提高可能大幅度的增加部門的成本，生產(chǎn)的效率亦可能因為較嚴格的管制而放緩，從而直接影響生產(chǎn)部的成績，間接關(guān)系著公司的利益。2) 缺乏周全的計劃和制度工作的混亂，部門間失去緊密的聯(lián)系，往往由于缺乏完整的計劃及妥善的制度。職員的工作與責(zé)任不清，對其他部門工作聯(lián)系也缺乏了解，在此情況下，及容易產(chǎn)生摩擦。關(guān)于這一點，試以某一小公司為例；該公司一位服務(wù)多年的經(jīng)理退休了，他的資歷頗深，任事的手法卻是傳統(tǒng)式的，他退休后，公司任用了位年輕人來接替。此人見多識廣，接觸過不少先進公司的現(xiàn)代化的實務(wù)。自從他接任后，很快便發(fā)現(xiàn)公司的制度及同事和其他的

21、觀念格格不入，他的觀念不能為其他同事接受。他打算推行一套新的制度，將自己的職權(quán)擴大到推銷費用的控制和生產(chǎn)日期的編定。由此卻造成了人際關(guān)系的惡化，工作上與別的部門失去協(xié)調(diào)，減低公司整體的工作效率。責(zé)任劃分不清，往往使部門不知道自己真正工作崗位及范圍，對應(yīng)做的事置之不理，根本談不上與其他部門工作上的配合。3) 缺乏坦誠的訊息傳達部門因分工各自為政，經(jīng)常因某種因素盡量隱藏部門內(nèi)的工作情況和進度，平日部門間公事的往來只籍著備忘錄，公司的氣氛變得高深莫測。各部門不清楚其他部門的工作情形，結(jié)果在進行整體目標過程中難以得到工作上及時間上的配合。例子是某一機構(gòu)劃分了四個部門（財務(wù)會計、營業(yè)、生產(chǎn)及人事部門），

22、會計部每月所記錄及分析的營業(yè)資料及生產(chǎn)管制資料只是報告總經(jīng)理及執(zhí)行董事，而沒有資料送給營業(yè)部及生產(chǎn)部門。營業(yè)部則只向總經(jīng)理及董事報告市場對產(chǎn)品的反應(yīng)。并沒有通知生產(chǎn)部門有關(guān)客戶對品質(zhì)期望的資料。在此例子鐘，營業(yè)部及生產(chǎn)部門因為沒有財務(wù)會計部門的每月分析資料，對自己部門的成績不大清楚，同時該公司的生產(chǎn)部門因缺乏營業(yè)部有關(guān)顧客對產(chǎn)品要求的資料，無法能計劃一種更能適應(yīng)顧客的產(chǎn)品。這些例子都說出了部門間缺乏坦誠訊息傳遞的缺點。4) 對本部門過分熱心經(jīng)理人對于自己主管的部門表現(xiàn)了高度的熱心，也常使其部門在作業(yè)時超出制度之外。舉例來說，任何一家公司，都不免會遇到銷貨記帳和收款問題。在銷售部來看：任由客戶賒

23、欠，是爭取銷貨的方法；他們認為銷售部門與客戶的接觸最密；他們也同時覺得催收貨款時應(yīng)該把眼光放遠一點，現(xiàn)時賒欠的客戶可能成為將來的大戶。因此，銷售部門認為如果要達到第一流的推銷，就應(yīng)該由他們管理銷售記帳和收款，讓他們更清楚每位客戶。但在會計部門看來就不一樣了，會計部門關(guān)心的是盡力保護公司資產(chǎn)的責(zé)任，因此認為銷貨部門管理服務(wù)是毫無道理。因為若為銷貨部門經(jīng)營服務(wù)，銷售部門就會為了擴充業(yè)務(wù)而盡力放寬客戶的貨款了。應(yīng)收貨款的政策太寬的話，不但積壓公司的資金，而且也會增加收賬成本及損失。這例子說出了這類問題會導(dǎo)致各部門的關(guān)系不能協(xié)調(diào)。P3-督導(dǎo)實務(wù) 1、 編排工作的程序 管理員的工作編排包括了計劃，實施和

24、管制各項行動，可大別為：（1） 訂定途程建立工作進行時所應(yīng)遵循的途徑和程序。（2） 編排進度決定工作的配合與開始及完成的期限。（3） 分派工作將工作任務(wù)分發(fā)給雇員執(zhí)行。（4） 跟催進展將實際進展情況比對原定計劃。 公司的政策和習(xí)慣，高層管理的作風(fēng)，企業(yè)規(guī)模和工作性質(zhì)決定了管理員在組織及安排工作中的任務(wù)。但通常高層管理訂定工作的全盤計劃，轉(zhuǎn)交部門管理做出實施的具體計劃，再分派與基層管理員負責(zé)執(zhí)行。因此，管理員需計劃出最經(jīng)濟和最有效的工作程序，組織及安排工作的進行方式。基本執(zhí)行程序有如下圖所示：工作命令計劃編排催查復(fù)核工作分派查驗1. 分派工作 為使整體計劃能順利進行，則要妥善的組織，組織的工作包

25、括準備所需資源如人力、設(shè)備等，加以適當?shù)恼{(diào)配，使工作人員之工作均衡和配合。其他如分配有關(guān)工作資料，使工作能依循計劃程序進行，及建立良好之聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)亦是組織工作的一部分。2. 跟催行動跟催行動的重點應(yīng)放在預(yù)防偏差的發(fā)生及尋求達成工作要求的途徑。管理員采取積極的態(tài)度，會較員工工作表現(xiàn)發(fā)生偏差時方加以糾正，更為有效。管理員在日常工作中察覺員工的工作表現(xiàn)與應(yīng)達到的標準開始有所偏差時，則應(yīng)采取合適的行動。而跟催的步驟包括細心觀察，察覺差異，分析原因，采取行動及考核成效。2、 工作報告與控制1 工作報告 工作報告一般可分為兩大類：（1） 例行報告：所謂例行報告是指管理員定期向上級反映其管轄部門的工作成績或進

26、度情況。例行的意義是報告時間確定，而報告性質(zhì)或內(nèi)容不變。（2） 特別報告：特別報告是指管理員在其管轄部門里出現(xiàn)一項問題時，向上級反映情況，請示或建議解決問題的對策。特別報告沒有規(guī)定時間，而且其性質(zhì)與內(nèi)容皆不固定。特別報告方式一般也分兩類：（1） 口述報告：直接快捷，可以即時獲得結(jié)果或解決問題。講述時，說話需要清楚及有條理，簡單而能充分提出要報告的內(nèi)容，此外，更要考慮接受人的情況才能獲得優(yōu)良效果。因此對重要的或具長期性影響的報告團，口述則嫌不夠嚴密。（2） 書面報告：以書寫方式報告重要的或具長期性影響的消息是必須的，但缺點則是手續(xù)麻煩及緩慢，而文字的表達能力也是一項因素。很多時候書寫報告須輔以口

27、述解釋，或接受人閱讀報告后召報告人解釋或討論。下述為一些在報告中應(yīng)注意的地方：² 報告不是記錄，應(yīng)該是對工作的比較性評價或建設(shè)性的提議。² 不做不必要的報告，報告須有明確目的。² 從速報告，盡可能是一個題目，一個報告。² 報告必須簡單明了，分段清楚。² 報告必須根據(jù)事實，有條不紊，扼要提出。2 控制管制（或稱控制）是管理程序中極重要的一環(huán)。計劃工作雖然妥善，組織工作雖然充分，但如無適當?shù)墓苤拼胧?，對于工作任?wù)或程序的執(zhí)行及完成，就無從得悉。況且在執(zhí)行工作任務(wù)過程中尚有很多不可預(yù)先控制及評估的因素，如沒有預(yù)先制定一些措施以應(yīng)付突發(fā)情況，則某些突變

28、可能會影響整個任務(wù)作業(yè)的完成。任何管制度如不能引起員工的行為反應(yīng)，不能稱為一個有效的管理管制制度。一個有效的管理管制系統(tǒng)應(yīng)包括：（1） 標準標準的制定是重要的第一步，如無標準，則無辦法衡量，作業(yè)完成的程序亦無法獲知。（2） 比較比較先前訂立的標準和已完的工作成果，找出差異，分析產(chǎn)生差異的原因。（3） 矯正措施偏差的發(fā)生只是一小點，到了矯正行動時，才顯出其價值。計劃大體不變，仍追求同一成果，才發(fā)生矯正行動。如計劃作大修改，目標更改，則并非為矯正行動。不論主管本身或其下屬，大家對于管制都存在有一種在先天性的排斥或厭惡的情緒。不論其本身的工作成果或過程如何，或什么是應(yīng)該的工作行為，員工私底下都不愿意

29、受到控制。但事實上，只要是管理系統(tǒng)上軌道，管制是不可避免的。故對如何達成積極的管制前，應(yīng)先了解一般員工對管制的初步反應(yīng)消極。確認這點很重要。員工不喜歡管制的原因與管制系統(tǒng)的是否合理亦有關(guān)系。包括如下理由：1) 員工對管制目標不盡同意2) 員工認為管制標準不合理3) 員工認為管制測度欠正確4) 員工對某些資料的厭惡：如管制報告是否帶來壞消息等。5) 來自非正式組織的壓力。一個良好的管理人員要引發(fā)下屬對管制制度表現(xiàn)出積極的反應(yīng)，即了解員工反對管制的原因，則事半功倍。除對上述原因以反方向的思考外，尚須注意下列各項：1) 主管對管制制度應(yīng)保持冷靜的觀點。2) 訂定管制標準時應(yīng)盡量鼓勵下屬參與。3) 以

30、職權(quán)管制下屬應(yīng)盡量避免，應(yīng)注重事實的管制。4) 管制制度，應(yīng)保持適度的彈性。5) 執(zhí)行管制時，對員工個人的需要及非正式團體的壓力應(yīng)保持警覺。最后，主管應(yīng)確認管制制度很難得到普遍的歡迎。但管理人卻能采取適當?shù)男袆釉黾庸苤浦贫鹊慕邮苄浴4-建立人際關(guān)系的技巧 講題：工作上人際關(guān)系的技巧大 綱1、 了解員工工作上的行為 員工們追求的目標是什么？他們是否永遠不會滿足？除了金錢之外是否什么都不在乎？總之一句話，人們的工作動機是什么？“動機”一詞實際上包括三個方面：需求；為滿足而爭取之目的或目標；以及為實現(xiàn)目標而做出的行為。企業(yè)管理當局如果不能激發(fā)員工的工作熱情，原因可能是：一、所提供的報酬不符合員工的

31、最高需求；二、所提供的報酬不值得員工付出行為代價；三、對員工行為方式的限制使其要求無法得到充分滿足。因此，要調(diào)動某一員工的積極性，必須創(chuàng)造一種滿足他實現(xiàn)全部需求的工作環(huán)境，或者提供為此所需的獎勵因素。而要做到此點，又必須首先了解他的種種需求。馬斯洛（Aprahanm Maslow）的“需求層次理論”將人類需求可以歸納為五個需求，即生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)。 自我實現(xiàn)的需求例如：實現(xiàn)自己的抱負與潛能尊嚴 需求例如：追求榮譽，自尊社交 需求例如：追求群體歸屬與愛護安全 需求例如：工作保障生理 需求例如：吃飽穿暖 這五層需求由低到高發(fā)展，一般地說，只有當較低的需求獲得滿足后，較高的一項才成為

32、迫切的需求。每一個人都有這些需求而且基本上都由低而高發(fā)展。只有在生理和安全需求不成問題的情況下，其他較為高層次的需求才成為目標，但并不絕對地按三、四、五的順序去追求。一名經(jīng)理想要激發(fā)其下屬的工作熱情，必須首先承認他們都有五個層次的需求，而在不同的時候，各人可能有不同的追求重點。某項需求一旦滿足，它就不再是一個激勵因素。當我們正想購買樓宇時，我們會留意別人的房子如何；當我們已買好房子時，我們就不再以同樣熱切的心情去留意別人的房子。老板向伙計宣傳改革工藝以提高生產(chǎn)率的好處，無論怎樣娓娓動聽，如果伙計們擔(dān)心改革滯后會造成人手過剩，因而丟了飯碗，他們是無論如何也聽不進去的。許多勞資糾紛之所以曠日持久，

33、不得解決，雙方追求的需求層次迥異，乃是原因所在。管理員除對員工在工作上的需求有認識外，在日常的工作過程中亦要做到及維持以下各點，使員工對管理員及自己的工作小組均產(chǎn)生一種良好關(guān)系和歸屬感。1. 建立上下互信2. 確能一身做則3. 妥排人員位置4. 重視參與時間5. 維持消息交流6. 給與適當報酬7. 承認部署成就8. 發(fā)揮團結(jié)精神9. 了解部署成就10. 采取審慎懾服11. 運用堅強領(lǐng)導(dǎo)2、 對自我有正確的認識對自我有一種客觀的認識，是訓(xùn)練與人相處的第一步。在日常與人接觸，對自己外在的認識，非常重要。你的談吐舉止，待人態(tài)度與說話聲線構(gòu)成你在別人心中的印象，影響你與別人相處的能力。要與人交往地好，

34、應(yīng)該經(jīng)常根據(jù)對自己客觀的印象，綜合其他同事的態(tài)度，時時留心，逐點改正。3、 敢于接受自我對自我有正確的認識以外，其次，便要能做到敢于接受自我。在工作崗位上，每每會遭遇到極度自大或過分自卑的人。我們會注意到，這些人在與人交往時有著許多障礙。我們必須認識到，在工作上每個人都有能夠勝任與不能夠勝任的地方。敢于接受自我是消除自大與自卑的方法。確切知道自己能勝任的工作，就放膽去做到最好；自己尚未能勝任的工作，就要下決心盡量學(xué)習(xí)補救。一一逐漸就培育出對工作有自信與把握，處人處事，自然能不卑不亢，態(tài)度裕如。4、 緊守崗位腳踏實地緊守崗位，腳踏實地，是在社會上辦事應(yīng)有的認識。在日常工作崗位上，你會遇到幾許輕松

35、的情況，亦有緊逼的工作壓力。可是，無論在任何情況下，若能經(jīng)常保持著沉著務(wù)實的態(tài)度，辦好分內(nèi)的事，盡量維持著一種穩(wěn)定的情緒，是一種極佳的個人修養(yǎng)表現(xiàn)；這種處事認真的態(tài)度，若能持之以恒，肯定會使你在工作崗位上受人愛戴與重視。5、 處事做人有自立性與人相處的技巧，除基本上能認清和檢討自我，緊守崗位，沉著務(wù)實之外，培養(yǎng)出處事做人有自立性的態(tài)度，亦是非常重要。經(jīng)常習(xí)慣依賴別人，會給與人一種不負責(zé)任與不可靠的印象。你會漸漸感到缺乏安全感，不敢承擔(dān)責(zé)任，辦事失去判斷力，自信心與工作能力大打折扣。要使自己對客對人，能夠應(yīng)付自如，就應(yīng)養(yǎng)成自立個性，排除不成熟的孩子氣，在工作崗位上，令人覺得你可靠和有責(zé)任感。6、

36、 以群體為中心群體相處亦是與人相處重要的一環(huán)。在群體生活中得益，必定要以群體為中心。能夠欣賞別人，辦事處人能易地而處，凡是從好方面去想，對個人心理衛(wèi)生固然有益，精神壓力亦可減輕。你會逐漸培育出一種群體生活的安全感；安全感會使你產(chǎn)生信心，與人相處能夠自然得體。7、 能夠接受煩悶的工作能夠接受煩悶的工作，為銷售從業(yè)員事業(yè)早期所應(yīng)磨練的本領(lǐng)。銷售一般的工作，無可否認是相當刻板，而工作量的壓力，亦不易應(yīng)付。每日面對刻板的功夫，而在極煩忙的時候，又遇上找麻煩的客人，真的不知如何排遣。然而，世上除極少數(shù)人以外，煩悶的工作總是人人不可避免的。正常的生活，不會像電影小說那么多姿多彩。所以，要避免自我困擾，就要

37、訓(xùn)練自己有接受煩悶工作的能力。這種能力的來源，主要是你對工作的怨度。假若你視工作為一種負擔(dān)，你會心浮氣躁，進退失措；若你視工作為一種經(jīng)歷與鍛煉，為未來工作做好準備，你就會泰然處之，心平氣和。8、 做事依計劃、有步驟處事待人，要有分寸，切戒一時一樣，使人無所適從。在工作崗位上，有許多同事，處理人客，非常有技巧；可是，亦有部分同事，似乎無法達到理想。有辦法將事情做好，達到符合目標的同事，主要是能夠做事有計劃，有步驟。處事處客，一定要按部就班時時留心，集中精神，那么做事說話出錯的機會就會減少。漸漸的，別人覺得你可靠，對你有信心，做起事來就會順利得多。9、 善用自己的情緒情緒許多時候會帶來麻煩。大體而

38、言情緒就是個人對各種不同環(huán)境的反應(yīng)?？刂魄榫w，是改進自我與人相處必須的行為。但控制情緒并不等于扼殺情緒，而是善用情緒于好的方面。避免作無謂的爭論與缺乏建設(shè)性的反擊。事前先想清楚，就可減少許多麻煩。10、 容忍置身社會工作，前輩人士總說凡是能忍則忍。誠然，許多時，能忍一時之氣，確可免百日之憂。在工作崗位上，因為沉不住氣，與人客吵鬧，吵鬧的結(jié)果，公司固然失客，蒙受服務(wù)聲譽上的無形損失；而參與吵鬧的人本身，徒然浪費精力與時間，換得的是心情惡劣，使別人對其修養(yǎng)品德，多數(shù)打了折扣。在處事待客上，容忍并不表示無條件的投降，而是一種能力的表現(xiàn)，表現(xiàn)你能夠在不同環(huán)境低下，保持冷靜的頭腦，做出有建設(shè)性的反應(yīng)。1

39、1、 與環(huán)境協(xié)調(diào)在社會，在工作崗位上，有林林總總的條列與規(guī)章。這些條例與規(guī)章的目的，在使人知所適從，得以維系一種和諧的關(guān)系，共同從事合乎群體目的的活動。假若每一位同事都能對公司所訂的規(guī)章和公司對屬下雇員在服務(wù)態(tài)度上的要求，有較客觀的認識，本著處事社會辦事為宗旨，戒除自以為是的放任態(tài)度，那么，要在工作崗位上建立良好的人際關(guān)系，又令人自己能從工作上有所進取，應(yīng)該不會太困難。P5-建立領(lǐng)導(dǎo)的技巧 講 題：領(lǐng)導(dǎo)實務(wù)1、 領(lǐng)導(dǎo)定義在一般人心目中，所謂領(lǐng)導(dǎo)，就是引導(dǎo)、指導(dǎo)、管理與帶動。領(lǐng)導(dǎo)這定要身先士卒，激勵下屬勇往直前，以達成組織的目標。這就如指揮家透過各種技巧，把交響樂團的水準發(fā)揮到淋漓盡致一般。然而

40、卡茲與卡翰（Katz & Kahn）則認為，所謂領(lǐng)導(dǎo)，是指遵循例行組織規(guī)定以外的影響力。換言之，在一個組織中，員工所扮演的角色，其所承擔(dān)的職責(zé)，都有明文規(guī)定。這些都是可以策劃、組織、任用和管制的。但除此之外，卻必須有進一步的影響力，亦即“領(lǐng)導(dǎo)”，才能使組織上下，卓有效率。這包括：1. 向有關(guān)人員提供所需資料；2. 根據(jù)外在因素調(diào)整有關(guān)崗位；3. 根據(jù)個別行為習(xí)慣調(diào)整職責(zé)。由于每間公司都是一個開放的系統(tǒng)，各員工的意向及態(tài)度千差萬別，并且都受到外來因素的影響，因而這兩位學(xué)者所提出的領(lǐng)導(dǎo)觀念對于有效地激發(fā)及誘導(dǎo)員工做出理想的成績，頗有參考價值。2、 領(lǐng)導(dǎo)功能若一間公司的所有員工，都士氣高昂、

41、各盡所能、自動自發(fā)地完成公司目標，則我們無須研究如何領(lǐng)導(dǎo)。然而實際情況絕非如此。也許由于缺乏鼓勵或機會，也許環(huán)境太差，甚至管理不善總之，很少下屬能長期保持其工作熱誠。這也許就是人性吧！其實，就算公司內(nèi)有部分下屬充滿工作熱誠，他們?nèi)匀恍枰纤镜囊I(lǐng)，才能出色地完成公司的目標。更何況部分人即便在領(lǐng)導(dǎo)下也根本無法對公司做出貢獻。所謂“樹倒猢猻散”，自古以來，領(lǐng)導(dǎo)的存在直接影響到組織興衰。而領(lǐng)導(dǎo)的功能就在于，指揮調(diào)度，誘導(dǎo)員工齊心一致，各盡所能，提高效率，為實現(xiàn)公司目標而努力。3、 領(lǐng)導(dǎo)的基本要素近代領(lǐng)導(dǎo)理論基于三個觀念：1. 組織中，有不同級別存在，而下級定要服從上級指示，即上級領(lǐng)導(dǎo)下級。2. 為了

42、實踐領(lǐng)導(dǎo)功能，上級所擁有的權(quán)力定比下級大。3. 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力之行使及其成功與否，一方面視乎上級所掌握的合法權(quán)利，另一方面則視乎下級的甘心順從，此乃一件事的兩個方面。上級使下屬甘心或被迫順從的力量包括：（1） 合法權(quán)利（Lsgitimate power）-在一組織內(nèi)，上司有其法定權(quán)利去管理下屬。（2） 獎賞權(quán)利（Reward power）若下屬表現(xiàn)出色，則上司可予以獎勵，如升級、加薪、改善工作環(huán)境等。（3） 強制權(quán)力（Coercive power）-上司有強使下屬順從之權(quán)利，對不服者，可予以處罰，如降級、減薪、停職等。（4） 感召力（Referent power）-上司的眼光器度、品格、形象令下屬欽

43、佩、折服、以至仿效，自然而然地也就樂于接受他的領(lǐng)導(dǎo)。（5） 知識力（Expert power）- 上司在某方面負有真知灼見，表現(xiàn)出專家的才干，因而他在這方面所作的指示，令下屬心悅誠服。管理人員的指揮及影響能力，各有大小，與其所擁有的上述領(lǐng)導(dǎo)力量之多數(shù)成正比。擁有的種類愈多、愈全，領(lǐng)導(dǎo)力愈強。另一方面，即使在同一組織中，同一職級的管理人員，其合法權(quán)利相同，甚至獎賞及強制權(quán)力也一樣，然其指揮及影響力卻會因各人對下屬的認識程度不同而有區(qū)別，至于感召力及知識力更是因人而異。一般而言在中央集權(quán)管理（Centralised Management）的組織中，領(lǐng)導(dǎo)功能集中在監(jiān)督上，因此，在提高下屬效率方面，著

44、重于合法權(quán)力；而在分權(quán)管理（Decentralised Management） 的組織中，領(lǐng)導(dǎo)的重點往往在于發(fā)揮感召力，去影響并激勵下屬的工作情緒，使之自動自覺地完成職責(zé)。 講 題：決策程序（一）直覺的依賴企業(yè)上有許多決策，可以說是由直覺決定的；換言之，決策時并未經(jīng)過任何理性或意識的過程。但是很有趣的是：這一類型“靈感”（HUNCH）的決策，大部分都很成功。其原因也許是因為只有具有正確的直覺的人士，才易于升遷到重要職位的緣故罷！但我們不打算花太多的時間來討論直覺。這有兩個原因。第一、無論是直覺決策者本人還是別人，誰都說不出他們?nèi)绾蝿幽X筋的過程來；因而不具有普遍意義。第二、在今天的企業(yè)情況下，經(jīng)

45、理人的直覺能有助于問題的處理者，也不若過去之多了。在過去，許多經(jīng)理人作了決策，可能還不明白其所以然。他們擁有多年累積的經(jīng)驗，決策時無意識地運用出來。但是今天的企業(yè)和社會情況變化萬千，發(fā)展迅速，問題因而日趨復(fù)雜，所以今天的決策人也不像過去樣能僅憑其多年經(jīng)驗來解決了。但是我們也不能否認在決策中，天賦、想象、和主觀仍占有相當?shù)姆至?。不過在近代管理中，這一類的個人特質(zhì)，已經(jīng)融化于理性的過程中了。一位現(xiàn)代的企業(yè)主持人，在考慮新建一座工廠或修改一套公司的退休制度的時候，其有賴于系統(tǒng)化的統(tǒng)計意見之分析者，實不亞于軍事首長對敵作戰(zhàn)時之有賴于情報與后勤的客觀和徹底的研究?？傊跊Q策中，直覺固然仍占有一席之地，

46、可是卻已經(jīng)為理性的規(guī)則所融合了。（二）理性程序的用途所謂“理性的決策”（Rational decision-making），主要有四個主要步驟。那就是：1) 問題的診斷2) 尋求可能的解決途徑3) 各種途徑的分析和比較4) 選定最佳A、診斷的實施我們何以需要有所決策，往往是由于感覺到“不安”而引起的。也許看起來是什么地方出了差錯，有待矯正。也許是可能有什么良機，如果不作適當?shù)臎Q定，良機便將錯過。至于在決策前之所以要先作診斷，其目的，首先是要確定我們只所感到“不安”之點何在，還要確定我們所期望達成者和可能達成者之間的“差距”。其次由于有了審慎的診斷，我們將易于探尋造成此一“差距”的原因，將易于發(fā)

47、現(xiàn)在達成目標過程中可能存在的“障礙”。第三經(jīng)過診斷，則對于我們所面臨的問題，當能從“較高層次”的觀念來檢討。作過了詳盡的診斷，我們在日后解決某一問題，采取某一行動時，是否將受到時間的限制、投資的限制、和人力的限制等等，也都較易明了。B、不同的解決途徑的擬訂第二步，是就診斷的結(jié)果，研究有些什么辦法可以消除或避免可能的阻礙。在這一步里，需有充分的想象和創(chuàng)見?？v然有了市場研究，有了電腦，可是如果沒有想象和創(chuàng)見，這些市場研究和電腦恐仍然不能為我們所用。所謂“不同途徑”（alternative）,包羅往往甚廣。不采任何行動，也不失為途徑之一。其他如設(shè)法解決困難、消除阻礙，以至于修改目標等等。都可能是可行

48、的解決途徑。如果不能詳查究其每一個可能性，我們最后的決策將恐怕難逃失敗的命運。 C、不同途徑的分析和比較我們已經(jīng)擬訂 幾項不同的方案了，要在其中選定一個。到了這步，主持人應(yīng)該注意的，是認清楚問題的“關(guān)鍵因素”（circulators）。因此我們要以這些關(guān)鍵因素為中心，搜集有關(guān)的意見和資料，做出一個必要的分析。分析的結(jié)果，我們總等得到每一途徑的正反兩方（pros and cons），也總能了解每一途徑的利弊。D、最后途徑的確定經(jīng)過上述的分析后，有時候我們可以很明顯的得到答案，可是像這樣的情況畢竟不多，單靠分析并不能告訴我們應(yīng)該選定哪項途徑。負責(zé)決策的經(jīng)理，還得進一步考慮其他許多因素（例如士氣問題

49、、成本問題、消費者是否接受的問題，以及社會大眾的反應(yīng)問題等事）。這許多因素，從理論上來說，都應(yīng)該以“利潤”（profit）或“效用”（utility）為考慮的基礎(chǔ)；可是實際上這些因素往往很難換算成“利潤”。此外，我們還需衡量其失敗的幾率，衡量其成功的可能性。但是在我們?nèi)粘Ｔ庥龅钠髽I(yè)問題中，時間有限、成本有限，都不容我們從容得盡興徹底的分析。因此作為一位經(jīng)理人，還需要決定一下是否值得再花時間和精力，去作更為準確的分析。作了這種考慮之后，再配合客觀分析的結(jié)果，綜合起來，我們便可以選定一項最后的行動決策了。不過，話又得說了回來。任何一項管理行動的準則，運用時仍必需靠經(jīng)理人的“自由心靈”（discre

50、tion）。人類這種動物，行為的變化極大。任何一項通則都無法概括全體，都不一定能包括所有的個別情況。上述“理性的決策”的四個階段又何嘗不然？例如我們在處理某一項特殊問題的時候，各階段的困難程度必會有輕重之不同。有時候我們遇到的問題太簡單了，太顯而易見了；因之不必花費太多時間在“診斷”的階段上。例如你的汽車輪胎漏氣了，顯然你的需要是修胎。好有些時候，也許早有人對某一問題有過最佳的解決途徑了，因之“分析”階段也可以大為簡化使我們可以很快的踏上“決定”的階段。但是更重要的是，我們通常所遭遇的問題，很少能容許我們那樣一步一步的處理。也許半路上忽然發(fā)現(xiàn)了新的可行途徑；也許在我們的分析過程中和在價值的認定

51、中，忽然發(fā)現(xiàn)需對某一問題重新檢討；而且也許在整個決策過程中都必需不斷地搜集事實資料和判斷。因此升溫所討論的，與其說是一種“程序”（procedure）,倒不如說是一種“觀念的構(gòu)架”（mental framework）。但是就一般而論，我們的工作過程是與手術(shù)的順序相符的；問題只是我們的理念的活動場從某一階段跳躍到另一階段，而且不斷地“精練”我們的思考，但我們必須具備一份“觀念的構(gòu)架”，才能使我們雜亂的理念有一清晰的系統(tǒng)和線索。而上述四個階段，正足以導(dǎo)引我們思考，使我們能將有的事實資料和構(gòu)想，納入于一個“理性的模式”（rational pattern）之中。P6-解決問題及決策的技巧 講 題：解決

52、問題及決策的技巧（甲）分析問題過程與應(yīng)用技巧：1 提出問題： 成員分別提出有關(guān)工作的各項問題，意見越多越好。應(yīng)用技巧，思考沖激法。2 選擇問題： 所有所有問題列于公告板或黑板上，由各成員選擇一項作為日后研究主題。在選擇前，如有需要，有關(guān)成員可就提出的問題作進一步解釋。問題亦可由上司建議。應(yīng)用技巧：舉手投票或一致贊同。選擇問題的原則：有重要性，急切性 與各成員直接有關(guān) 在各成員的能力與控制范圍以內(nèi)3 確定問題范圍： 在研究主題決定以后，成員應(yīng)該再進一步了解目前情況，例如：現(xiàn)有工作流程，操作方法，廢品率，以及問題所在。如果問題較為復(fù)雜，需更深入了解問題的嚴重性，分布，成因等。根據(jù)這些資料，成員需確

53、定日后針對的問題的范圍。這可能只是最初問題的一小部分而已。應(yīng)用技巧：檢視生產(chǎn)流程及有關(guān)資料因果分析法（Cause & Effect Diagram）4 訂立目標： 既然已知問題所在，在開始分析前，必須訂立一個工作目標，該目標要越明確越好，例如：減少20%出錯率。訂定目標的原則： 能力可以達到 成果可以量度 具有挑戰(zhàn)性 定下時間限制5 分析問題：為選擇適當方法，去達到訂立的目標，必須搜集資料，尋求詳細成因，然后針對主要原因，對癥下藥。應(yīng)用技巧：（1）資料搜集：² 抽樣調(diào)查：以較少工夫收集資料。² 檢查表（check sheet）：有系統(tǒng)記錄資料。（2）資料分析：

54、78; 柏拉圖分析圖（Pareto Diagram）：辨認最經(jīng)常發(fā)生之問題或現(xiàn)象。² 因果分析圖：追尋最可能之成因。² 直方圖（Histogram）：以圖表明次數(shù)分配，以決定某項工作是否在控制之內(nèi)。² 控制圖（Control Chart）通過計算上、下界限以決定生產(chǎn)過程是否在控制之內(nèi)。亦可用于預(yù)防問題或試驗新方法時作監(jiān)察之用。² 其他圖表：如線型圖（Line graph）及其他圖表（chart and graph），以助更清楚有效地顯示問題所在或改善進度。6 考慮問題解決方法：已知問題癥結(jié)，成員仍需考慮解決方法，應(yīng)鼓勵多項建議，應(yīng)用技巧：思考沖激法。7 選擇可行方案：在眾多方案中，依據(jù)各項分析，選擇最可行方案。通常各方案均需先行試驗其可行性，并作適當改善。8 向主管提出建議：當品質(zhì)圈成員決定了解決問題的方法后，通常會通過“發(fā)表會”，向主管正式提出。主管人員亦會盡快給予考慮及答復(fù)。 講 題：如何分析問題（甲）創(chuàng)造性思考（Creative Thinking）所謂創(chuàng)造性思考，便是運用思考能力，打