某某市it項目管理及課程設(shè)計

1、IT項目管理課程實踐A市大型投資經(jīng)貿(mào)洽談會項目案例分析小組名稱：夢之隊成員：李東輝，朱天偉，楊龍,李顯光，高陽，趙旭，A市大型投資經(jīng)貿(mào)洽談會項目案例分析背景：A市近幾年經(jīng)濟(jì)和社會各方面發(fā)展較快，但與沿海及其它發(fā)達(dá)地區(qū)相比，尚存在差距。其主要原因是：投資不足、觀念滯后、缺乏創(chuàng)新的機(jī)制和環(huán) 境。因此擴(kuò)大開放，加大招商引資力度，改善投資環(huán)境，已成為促進(jìn)本市經(jīng)濟(jì)快 速發(fā)展的重要舉措之一。在廣泛聽取多方意見的基礎(chǔ)上，市政府決定 2004年 6 月舉行一次大型投資 經(jīng)貿(mào)洽談會，這次會議集招商合作、產(chǎn)品展示、貿(mào)易洽談、投資論壇及人才科技 引進(jìn)于一體。 洽談會將廣邀海內(nèi)外投資商到會洽談合作， 并邀請國家有關(guān)部

2、門領(lǐng) 導(dǎo)和專家學(xué)者光臨大會進(jìn)行投資與發(fā)展專題研討， 同時還將會同中國科學(xué)院有關(guān) 機(jī)構(gòu)舉行高級人才引進(jìn)、成果合作交易等活動。（一）項目定義一、項目描述1. 項目名稱：A市大型投資經(jīng)貿(mào)洽談會2. 項目目標(biāo)（1 ）時間目標(biāo)：從 3 月初開始啟動本項目， 7 月中旬結(jié)束。具體的時間安排 為 2004.3.1 2004.7.15 ，共 19周。（2）費用目標(biāo)：項目總投資要求不超過 500 萬元，市財政撥付 400萬元，缺 額部分允許采用市場辦法解決。（3）質(zhì)量目標(biāo)：本次會議組織與籌備將涉及客商邀請、項目推介、論壇組織、 產(chǎn)品與成果展示、 對外宣傳等方面活動， 要求這次會議集招商合作、 產(chǎn)品展示、 貿(mào)易洽

3、談、投資論壇及人才科技引進(jìn)于一體。洽談會將廣邀海內(nèi)外投資商到會 洽談合作，并邀請國家有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)和專家學(xué)者光臨大會進(jìn)行投資與發(fā)展專題 研討，同時還將會同中國科學(xué)院有關(guān)機(jī)構(gòu)舉行高級人才引進(jìn)、成果合作交易等 活動。二、項目可行性分析1、市場環(huán)境分析（1）宏觀市場環(huán)境：該市屬于大中型沿海城市，人口密度大、經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展 良好、技術(shù)發(fā)展較快、政治法律環(huán)境健全。（2） 微觀市場環(huán)境：包括辦展機(jī)構(gòu)內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)客戶、競爭者、營銷中介、 服務(wù)商、社會公眾等。（3） 市場環(huán)境評價：采用SWOT分析法對內(nèi)部優(yōu)勢、內(nèi)部劣勢、外部機(jī)會、 外部威脅分析，均具有良好的發(fā)展空間。2、展會項目財務(wù)分析（1）成本預(yù)測舉辦一個展

4、會的成本費用一般包括：1）展覽場地費用。即租用展覽場館以及由此而產(chǎn)生的各種費用。這些費用包 括：展覽場地租金、展館空調(diào)費、層位特裝費、標(biāo)準(zhǔn)層位搭建費、展館地毯及鋪 設(shè)地毯的費用、展位搭裝加班費等。2）展會宣傳推廣費。包括廣告宣傳費、展會資料設(shè)計和印刷費、資料郵寄費、 新聞發(fā)布會的費用等。3）招展和招商的費用。4）相關(guān)括動的費用。包括技術(shù)交流會、研討會展會開幕式、嘉賓接待、酒會、 展會現(xiàn)場布置、禮品、請展會臨時工作人員的費用等。5）辦公費用和人員費用。6）稅收7）其他不可預(yù)測的費用預(yù)計總費用：470W（2 ）收入預(yù)測舉辦一個展會的收入一般包括:1）展位費收入：50W2）廣告和企業(yè)贊助收入 ：10

5、0W3）其他相關(guān)收入:10W現(xiàn)在項目組估計的資金總和=政府財政400W+收入160W=560W根據(jù)以上財務(wù)分析，項目是可行的。三、項目風(fēng)險管理風(fēng)險管理的程序1、風(fēng)險識別風(fēng)險識別是進(jìn)行風(fēng)險管理的第一步，指的是確認(rèn)哪些風(fēng)險因素有可能會 影響項目進(jìn)展，并記錄每個風(fēng)險因素所具有的特點。2、風(fēng)險分析風(fēng)險分析的主要對象是單個的風(fēng)險因素，主要包含以下幾個方面的內(nèi)容：（1）在查明項目活動在哪些方面、哪些地方、什么時候可能存在風(fēng)險的基礎(chǔ)上， 對識別出來的風(fēng)險因素盡可能量化，估算風(fēng)險事件發(fā)生的概率；（2）估計風(fēng)險后果的大小，確定各風(fēng)險因素的大小以及輕重緩急順序；（3）對風(fēng)險出現(xiàn)的時間和影響范圍進(jìn)行確認(rèn)。3、風(fēng)險評

6、估風(fēng)險評估就是對各風(fēng)險事件的后果進(jìn)行評估，并確定不同風(fēng)險的嚴(yán)重程度順 序。4、風(fēng)險控制在完成風(fēng)險分析與風(fēng)險評估后，需要采取必要的應(yīng)對措施來避免風(fēng)險的 發(fā)生或減少風(fēng)險造成的損失。5、風(fēng)險監(jiān)控具體的風(fēng)險應(yīng)對計劃如下：圖表1-1風(fēng)險應(yīng)對計劃風(fēng)險種類風(fēng)險內(nèi)容影響結(jié)果風(fēng)險概率影響程度應(yīng)對措施工期風(fēng)險資金不到位人員的工期延遲高高適當(dāng)用人，啟用適合業(yè)務(wù)的人員變更中高通過合同約束費用風(fēng)險市場價格變動工期推遲，費用增加中中計劃中考慮，采取措施減少損失成本控制高高環(huán)境影響低低安全風(fēng)險人身和機(jī)械設(shè)備安費用增加中中投保，轉(zhuǎn)移風(fēng)險全技術(shù)質(zhì)量施工質(zhì)量返工，費用增加，中中加強(qiáng)監(jiān)督風(fēng)險工期可能延長進(jìn)度風(fēng)險不能按時交工工期延遲

7、高高加強(qiáng)進(jìn)度管理，實行責(zé)任制四、角色分析由于公司的工作性質(zhì)和公司日常事務(wù)處理的需要決定了公司的性質(zhì)為強(qiáng)矩陣型。強(qiáng)矩陣型：在這種組織中，擁有相當(dāng)大權(quán)限的項目經(jīng)理和職權(quán)的行政管理人 員不再屬于原來的職能部門，也不需要完成職能部門的工作，同樣，項目組成員 把主要時間投入項目中，項目經(jīng)理比職能經(jīng)理更具有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。強(qiáng)矩陣組織形式是矩陣型組織的一種形式，類似職能式組織形式的一個極端。在這種組織形式里，項目可能只有一個全職人員，即項目經(jīng)理，項目成員不 是直接從職能部門調(diào)派過來，而是利用他們在職能部門為項目提供服務(wù)。強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)（如圖）基本保留項目的職能組織結(jié)構(gòu)的大部分主要特征，但在組織系統(tǒng)中為更好地實施項目

8、， 建立相應(yīng)明確的項目管理班子。項目班子由 各職能部門屬下的職能人員或職能組所組成， 這樣針對某一項目就有對項目總體 負(fù)責(zé)的項目管理班子。然而，在強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)中并未明確對項目目標(biāo)負(fù)責(zé)的項 目經(jīng)理，即使有項目負(fù)責(zé)人，他的角色只不過是一個項目協(xié)調(diào)者或項目監(jiān)督者， 而不是一個管理者。圖1-1上級組織結(jié)構(gòu)圖圖1-2項目組組織結(jié)構(gòu)根據(jù)上述的組織結(jié)構(gòu)，我們指定了角色分配方案如表所示表1-2角色分配方案表姓名角色職責(zé)李東輝項目經(jīng)理協(xié)調(diào)全局，主要負(fù)責(zé)組織外聯(lián)等工作的統(tǒng)籌朱天偉組織人員場地,選址，組織會場籌集，資金，聯(lián)系投資商楊龍人力資源人才招聘，培訓(xùn)高陽宣傳人員宣傳，廣告，邀請函李顯光外聯(lián)人員聯(lián)系國內(nèi)投資者

9、,聯(lián)系國外投資者趙旭財務(wù)人員財務(wù)工作，資金結(jié)算（二）項目規(guī)劃一、時間規(guī)劃 時間描述：選址 第1周 由組織人員選址，項目經(jīng)理考察，并決定選擇場地，預(yù)付定金, 進(jìn)行場地預(yù)約。拉贊助25周，為會議籌集資金。人員招聘25周，對洽談會所需要的工作人員，進(jìn)行招聘。貸款第2周，為會議籌集資金。聯(lián)系廠商29周，聯(lián)系入駐會場的廠商，主要以大型企業(yè)為主，持續(xù)時間較長, 這樣可以更多的聯(lián)系到廠商。為大會提供更多的機(jī)會。聯(lián)系國內(nèi)投資商29周，派相關(guān)人員，到各公司洽談聯(lián)系國外投資商29周，發(fā)邀請函，提前做好聯(lián)系人員培訓(xùn) 610周，對招聘的人員，按照工作分類，進(jìn)行會前集中培訓(xùn)，為 確保大會有序的進(jìn)行，和培養(yǎng)出符合大會水平

10、的高素質(zhì)人才報紙廣告914在各大知名報紙上刊登廣告，為洽談會宣傳。網(wǎng)絡(luò)廣告914在網(wǎng)絡(luò)上刊登廣告，為洽談會宣傳。電視廣告1014在電視臺上刊登廣告，為洽談會宣傳。邀請專家1012周 正式的提前預(yù)約相關(guān)領(lǐng)域的專家學(xué)者，為洽談會提供科 技力量邀請領(lǐng)導(dǎo)1012周 正式的邀請政府部門相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，檢查會場，提供意見， 并邀請出席會場布置13周會場工作如期進(jìn)行商家進(jìn)駐會場14周發(fā)布項目14周 洽談會開始，發(fā)布項目產(chǎn)品展示1417洽談會開始，進(jìn)行產(chǎn)品展示會場秩序1417維持會場秩序成果統(tǒng)計17周新聞發(fā)布會18 對這次洽談會召開新聞發(fā)布會 洽談會結(jié)束19周會場清理，廠商撤出圖2-3工作計劃甘特圖、人力資源計劃根

11、據(jù)項目的工作任務(wù)分解、時間計劃安排，經(jīng)過與公司各部門的詳細(xì)協(xié)商， 項目組編制了人力資源計劃，整個項目的人力資源分為組織人員、 招聘人員、外 聯(lián)人員、培訓(xùn)人員、宣傳人員、布置人員。經(jīng)貿(mào)洽談會是以人力資源為主要資源 需求的項目，所以好的人力資源計劃對項目成功有至關(guān)重要的作用。1. 項目人力資源估計以歷史信息為基礎(chǔ)，與項目利益相關(guān)各方協(xié)調(diào)，項目組對每項任務(wù)的工作需要的資源種類和數(shù)量進(jìn)行了估算，確定了每種資源的費率和數(shù)量。資源量的預(yù)估是做好費用預(yù)算的前提，經(jīng)過經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理和管理人員討論制定的人力資源計劃，如下表表2-1人力資源計劃表序號工作時 間（周）人力資源類型工作量估計（工日）平均每周工作量

12、（工日）每周需安排 人數(shù)18組織人員20025521組織人員1515334招聘人員12030647外聯(lián)人員17525557外聯(lián)人員17525567外聯(lián)人員17525574培訓(xùn)人員6015386宣傳人員6010292外聯(lián)人員50255102外聯(lián)人員50255111布置人員100100202. 項目人力資源負(fù)荷圖人力資源負(fù)荷圖直觀地表達(dá)了項目各個時間段所需的人力資源。人力資源負(fù) 荷圖可繪制為總的人力資源負(fù)荷圖，也可以細(xì)化為各種人力資源負(fù)荷圖。本 項目的主要人力資源是項目組的成員，下圖反映了項目進(jìn)程中人力資源的變 化。人數(shù)、項目資源費用計劃所謂資源費用計劃是指項目組織根據(jù)人力資源使用計劃和項目的費用

13、分解結(jié)構(gòu)表及甘特圖，繪制出預(yù)算費用負(fù)荷圖和項目累計費用曲線。通過圖形，項目經(jīng)理可以明確項目費用的需求狀況， 事先了解到什么時候需要什么資源， 需要多 少資源，以便提前做好安排。同時也使項目經(jīng)理對費用的支付情況事前有個初步 的預(yù)算安排，到什么時候需要多少費用，到某個時間點為止，總共計劃支付多少 費用，通過這些曲線可以一目了然。項目資源費用計劃包括項目實施中需要的人力設(shè)備 材料 能源 服務(wù)和各種 設(shè)施等。項目資源計劃涉及到選定什么樣的資源（人力 設(shè)備 材料 服務(wù)）以及 多少資源將用于項目的每一項工作執(zhí)行過程中，這些項目估計的基礎(chǔ)。編制資源計劃帶的一般程序 方法，如圖所示。資源計劃的輸入資源計劃的工

14、具和方法資源計劃的輸出1.工作分解結(jié)構(gòu)1專家判定1.制定資源需求計劃WBS2利用頭腦風(fēng)暴法選擇確認(rèn)2.資源計劃需求表2.項目工作進(jìn)度,73數(shù)學(xué)模型3.資源數(shù)據(jù)表計劃V4資源矩陣，數(shù)據(jù)表，甘特圖4.項目人力資源負(fù)荷3.歷史信息5資源負(fù)荷圖或資源需求曲線圖4.項目范圍陳述5.資源安排的描述編制資源計劃帶的一般程序方法1. 項目費用估計做費用預(yù)算的前提是進(jìn)行費用估計。 根據(jù)項目的特點，項目組對投資經(jīng)貿(mào) 洽談會項目進(jìn)行費用估計時預(yù)估完成項目進(jìn)行費用估計時預(yù)估完成項目每項 工作所需要的資源（人 材料 設(shè)備 服務(wù)等）費用的近似值，并考慮工作過程 的質(zhì)量和可交付成果的質(zhì)量對項目的影響。在費用估算過程中，項目

15、組亦應(yīng)考慮各種形式的費用交換和工作對預(yù)期望工期縮短的影響項目費用估計的一般程序 方法如圖所示費用估計的輸出1.工作分解結(jié)構(gòu)1.類比估計法WBS2.參數(shù)模型法2.資源需求計劃3.自上而下估計法3.資源合理價格4.自下而上估計法4.工作的延續(xù)時 間5.歷史信息6.會計表格資源計劃的輸入費用估計的工具和方法1. 項目的費用估計2. 詳細(xì)說明工作估計范圍的描述 對于估計的基本說明 所有各種假設(shè)的說明 指出估計結(jié)果的有效范 圍項目費用估計的一般程序方法2. 項目費用預(yù)算項目費用預(yù)算給每一項獨立的工作分配了全部費用，以獲得度量項目執(zhí)行的 費用基線。項目費用預(yù)算具有計劃性 約束性和控制性。項目組在做費用預(yù)算

16、時 按照WBS所形成的工作分解結(jié)構(gòu)，對每個工作單元進(jìn)行費用的分解好預(yù)算。項 目費用預(yù)算的一般程序，方法，如圖所示：根據(jù)公司長期的積累的數(shù)據(jù)和采購人員對原材料的價格的估算，本項目預(yù)算成本以表格形式列出，如圖所示：費用預(yù)算輸入費用預(yù)算的技術(shù)和方法費用預(yù)算的輸出1. 項目費用估計2. 工作分解結(jié)構(gòu) WBS3. 項目進(jìn)度計劃1. 類比估計法2. 參數(shù)模型法3. 自上而下估計法4. 自下而上估計法二1. 費用預(yù)算分配表2. 費用負(fù)荷表3. 費用累計曲線（S曲線）項目費用預(yù)算的一般程序方法表2-2洽談會籌備”的費用估計表序號人力費用（千元）固定費用（千元）總費用（千元）平均周費用（千元）110100010

17、101010230205050315506515.1410607015.255040901162020405740701101385050100209105060101010203051110300310621210203010131015257.61410506020155050055055016530353517105060151850501002519305080802020200220220合計45026453095費用累積圖*系列350030002500元 2000千 150010005000123456789 1011 12 13 14 15 16 仃18四.項目質(zhì)量計劃和質(zhì)量保證

18、項目質(zhì)量管理：保證項目能滿足原先規(guī)定的各項要求所需要的過程。 即“總 體管理功能中決定質(zhì)量方針、目標(biāo)與責(zé)任的所有活動，并通過諸如質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì) 量保證、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進(jìn)等手段在質(zhì)量體系內(nèi)加以實施”。主要包括以下幾個方面。1.質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃是判斷哪些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與本項目相關(guān)， 并決定應(yīng)如何達(dá)到這些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)認(rèn)識到現(xiàn)代質(zhì)量管理的一項基本準(zhǔn)則：質(zhì)量是規(guī)劃出來的，不是檢查出來的。高層管理：負(fù)責(zé)組織的質(zhì)量，至少有 85%勺質(zhì)量成本是管理層的直接責(zé)任。； 項目經(jīng)理：請記住，項目經(jīng)理對項目總的質(zhì)量負(fù)責(zé)；員工個人：負(fù)責(zé)其所做工作的質(zhì)量。2.質(zhì)量保證質(zhì)量保證是定期評估項目總體績效，建立項目能達(dá)到相關(guān)質(zhì)量

19、標(biāo)準(zhǔn)的信心。質(zhì)量保證往往由質(zhì)量保證部或組織中與此名稱相似的單位提供， 但并非必須由此 類單位提供。質(zhì)量保證的對象可以是項目團(tuán)隊以及實施組織的管理層 （內(nèi)部質(zhì)量 保證，或者是客戶和其他未實際參與項目工作的人們（外部質(zhì)量保證）3. 質(zhì)量控制質(zhì)量控制指監(jiān)視項目的具體結(jié)果，確定其是否符合相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并判斷如何杜絕造成不合格結(jié)果的根源。質(zhì)量控制應(yīng)貫穿于項目的始終。質(zhì)量控制通常由機(jī)構(gòu)中的質(zhì)量控制部或相似的部門實施，但實際上并不是非得由此類部門實施。項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)當(dāng)具備關(guān)于質(zhì)量控制的必要統(tǒng)計知識，尤其是關(guān)于抽樣與概率的知識，以便評估質(zhì)量控制的產(chǎn)出。其中項目班子尤其應(yīng)注意弄清以下事項之間的區(qū) 別：預(yù)防（保證過

20、程中不出現(xiàn)錯誤）與檢查（保證錯誤不落到顧客手中）。屬性抽樣（結(jié)果合格，或不合格）與變量抽樣（按量度合格度的連續(xù)尺度衡量所得結(jié)果）。特殊原因（異常事件）與隨機(jī)原因（正常過程差異）。允差（在允差規(guī)定范圍內(nèi)的結(jié)果可以接受）控制范圍（結(jié)果在控制范圍之內(nèi)，則過程處于控制之中）。質(zhì)量控制的工具與技術(shù)1. 檢查（In spect ion reviews, product reviews, audits, walk-through）檢查包括量度、檢查和測試等為確定結(jié)果是否符合要求而進(jìn)行的各項活動。檢查可以在任何層次上進(jìn)行。檢查有不同名稱：評審(Reviews)、產(chǎn)品評審(Product reviews )、審

21、計(Audits ) 與演練( Walk-through )；在某些應(yīng)用領(lǐng)域，這些術(shù)語的含義較窄、較具體。2. 控制圖( Control charts )控制圖指過程結(jié)果的時序圖形顯示。 其用途是確定過程是否處于 “正?？刂品秶?之內(nèi)”。如果過程處于正常控制范圍之內(nèi)，就不應(yīng)對其進(jìn)行調(diào)整。 控制圖可用于監(jiān)測任何類型的結(jié)果變量。雖然控制圖最經(jīng)常用于追蹤重復(fù)性活 動，例如批量加工件； 但也可以用于監(jiān)測成本與進(jìn)度偏差、 范圍變更的大小和頻 度、項目文件中的錯誤， 以及其他管理結(jié)果， 幫助確定項目管理過程是否處于正 ?？刂品秶畠?nèi)。3. 帕累托圖( Pareto diagrams )帕累托圖是按照發(fā)生頻

22、率大小順序繪制的直方圖， 表示有多少結(jié)果是由已確認(rèn)類 型或范疇的原因所造成。按等級排序的目的是指導(dǎo)如何采取糾正措施： 項目班子應(yīng)首先采取措施糾正造成 最多數(shù)量缺陷的問題。 從概念上說， 帕累托圖與帕累托法則一脈相承， 該法則認(rèn) 為相對來說數(shù)量較少的原因往往造成絕大多數(shù)的問題或缺陷。此項法則往往稱為二八原理，即百分之八十的問題是百分之二十的原因所造成 的。4. 統(tǒng)計抽樣( Statistical sampling ) 統(tǒng)計抽樣指從感興趣的群體中選取一部分進(jìn)行檢查(例如，從總數(shù)為 75 張的工 程圖紙目錄中隨機(jī)選取 10張) 。抽樣如果得當(dāng)往往可以降低質(zhì)量控制成本。統(tǒng)計抽樣已經(jīng)形成了規(guī)模可觀的知識

23、體系(GB2828系列標(biāo)準(zhǔn))。在某些應(yīng)用領(lǐng)域，項目團(tuán)隊有必要熟悉多種不同的抽樣技術(shù)。5. 流程圖( Flowcharting ) 流程圖已在質(zhì)量控制中，流程圖用于幫助分析問題發(fā)生的緣由。6. 趨勢分析( Trend analysis ) 趨勢分析指根據(jù)過去的結(jié)果用數(shù)學(xué)工具預(yù)測未來的結(jié)果。趨勢分析往往用于監(jiān) 測：技術(shù)績效：多少錯誤或缺陷已被確認(rèn)，其中多少尚未糾正F面有魚刺圖分析此項目的質(zhì)量控制項目的質(zhì)量控制質(zhì)量問題魚刺圖五、進(jìn)度管理截止到第十周的進(jìn)度費用管理工作名稱值預(yù)算進(jìn)度日程預(yù)算表（項目日歷表）（千元）123456789101112131415161718110101010250505050

24、5036515.115.115.115-147015.25901111111111111164055555571101313131313138100202020209601010103010101(11310123013251460155501635176018100198020220周計3095101094.1109.384.184、掙得值分析（1）掙值法的三個基本參數(shù)1）計劃工作量的預(yù)算費用（BCWSBudgeted Cost for work Scheduled ,有的資料也稱PV （計劃值）。BCWS是指項目實施過程中某階段計劃要求完成 的工作量所需的預(yù)算工時

25、（或費用）。其計算公式為：BCWS=計劃工作量預(yù)算定額2）已完成工作量的實際費用（ACWPActual Cost for WorkPerformed），有的資料也稱AC （實際值）。ACWP是指項目實施過程中某階段實 際完成的工作量所消耗的工時（或費用）。ACWP主要反映項目執(zhí)行的實際消耗 指標(biāo)。3）已完工作量的預(yù)算成本（BCWPBudgeted Cost for WorkPerformed），也稱EV （掙值Earned Value）。BCWP是指項目實施過程中某階 段實際完成工作量及按預(yù)算定額計算出來的工時（或費用） 。 BCWP 的計算公式 為：BCWP=已完成工作量預(yù)算定額（2）掙值法

26、的四個評價指標(biāo)1）進(jìn)度偏差（Schedule Variance SV）： SV是指檢查日期 BCWP與BCWS之 間的差異。其計算公式為：SV=BCWP-BCWS當(dāng) SV 為正值時，表示進(jìn)度提前；當(dāng) SV 為負(fù)值時，表示進(jìn)度延期。2）費用偏差（ Cost VarianceCV）： CV 是指檢查期間 BCWP 與 ACWP 之間的差異，計算公式為：CV=BCWP-ACWP當(dāng) CV 為負(fù)值時，表示執(zhí)行效果不佳，即實際消耗人工（或費用）超過預(yù)算值即 超支。當(dāng) CV 為正值時， 表示實際消耗人工 （或費用） 低于預(yù)算值， 即有節(jié)余或效率高。 當(dāng) CV 等于零時，表示實際消耗人工（或費用）等于預(yù)算值。

27、3）費用執(zhí)行指標(biāo)（ Cost Performed IndexCPI）： CPI 是指預(yù)算費用與實際費 用值之比（或工時值之比） 。計算公式為：CPI=BCWP/ACWP當(dāng)CPI>1，表示低于預(yù)算，即實際費用低于預(yù)算費用；當(dāng)CPI<1，表示超出預(yù)算，即實際費用高于預(yù)算費用；當(dāng)CPI=1，表示實際費用與預(yù)算費用正好吻合。4）進(jìn)度執(zhí)行指標(biāo)（ Schedule Performed IndexSPI）： SPI 是指項目掙得值與 計劃之比，即：SPI=BCWP/BCWS當(dāng)SPI>1，表示進(jìn)度提前，即實際進(jìn)度比計劃進(jìn)度快；當(dāng)SPIV1，表示進(jìn)度延誤，即實際進(jìn)度比計劃進(jìn)度慢；當(dāng)SPI=1，

28、表示實際進(jìn)度等于計劃進(jìn)度。（3）掙值法評價曲線掙值法評價曲線如下圖所示，圖1的橫坐標(biāo)表示時間，縱坐標(biāo)則表示費用。BCWS 曲線為計劃工作量的預(yù)算費用曲線，表示項目投入的費用隨時間的推移在不斷積 累，直至項目結(jié)束達(dá)到它的最大值，所以曲線呈 S形狀，也稱為S曲線。ACWP 已完成工作量的實際費用，同樣是進(jìn)度的時間參數(shù)，隨項目推進(jìn)而不斷增加的， 也是呈S形的曲線。利用掙值法評價曲線可進(jìn)行費用進(jìn)度評價，圖中所示的項目， CV<0，SV<0，這表示項目執(zhí)行效果不佳，即費用超支，進(jìn)度延誤，應(yīng)采取相應(yīng) 的補(bǔ)救措施。掙值分析法4500 二 一_ACVF3500時間周）（三）項目總結(jié)報告本項目是一個投資經(jīng)貿(mào)洽談會項目， 項目總投資470W,工期18周。在項目實 施過程中，項目運(yùn)用了現(xiàn)代項目管理的思想，分析了項目的特點，按照現(xiàn)代項 目管理模式進(jìn)行項目的管理，成功的實現(xiàn)了本項目的目標(biāo)，產(chǎn)品符合客戶需求， 質(zhì)量、進(jìn)度、和費用均滿足要求，并實現(xiàn)了公司 90W的利潤收入。通過實施本 項目，項目團(tuán)隊積累了寶貴的經(jīng)驗，如更加突出了人在項目中的重要作用，這 為以后的項目開展打下了良好的基礎(chǔ)。（四）選做題：1. 分析該項目生命周期過程中可能出現(xiàn)的與 “人”相關(guān)的問題， 并對如何解決這 些問題提出建議舉措。關(guān)于人的問題主要體現(xiàn)在四個方面：一、人力資源規(guī)劃二、項目團(tuán)隊組建三