中層經(jīng)理人管理技能訓(xùn)練課程

1、 職業(yè)經(jīng)理人十項管理技能訓(xùn)練容簡介：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)就象一根鏈條，環(huán)環(huán)相扣，任何一個環(huán)節(jié)的薄弱都同樣會造成整體運轉(zhuǎn)的障礙。如果將企業(yè)比作一個人，最高決策管理層就好比頭腦，決定前進(jìn)的方向；基層員工則是腳踏實地的雙足，但僅有頭腦和雙足還是不夠的，必須要有一個承上啟下的腰，也就是貫徹執(zhí)行決策意圖和指揮具體操作的中層管理層。這個層面的管理者，既要有胸懷全局的大局觀，又要熟悉具體的業(yè)務(wù)操作，是公司非常重要的骨干力量。特別有很多經(jīng)驗表明，中層管理的薄弱是很多具有良好創(chuàng)意的新公司在市場競爭中栽跟頭的主要因之一。本課程重點講授了中層管理者必備的技能與工作技巧，旨在培養(yǎng)能夠分享企業(yè)經(jīng)營理念，帶領(lǐng)下屬實現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景目

2、標(biāo)的高績效中層管理者。 目錄：第一單元 角色認(rèn)知第一講 做成功的中層經(jīng)理1.中層經(jīng)理的核心價值2.中層經(jīng)理的五個特點3.中層經(jīng)理：成功的八個準(zhǔn)則第二講 作為下屬的中層經(jīng)理1.中層經(jīng)理在組織中的位置2.中層經(jīng)理是高層經(jīng)理的的"替身"3.常見的三個誤區(qū)第三講 作為同事的中層經(jīng)理1."屁股決定腦袋"？2.同事是我的部客戶3.如何向"以部客戶需求為中心"轉(zhuǎn)換 第四講 作為上司的中層經(jīng)理1.中層經(jīng)理的五大角色2.中層經(jīng)理的角色錯位3.從業(yè)務(wù)員（工程師）到經(jīng)理第五單元 激勵 第二十講 如何進(jìn)行激勵分析1.中層經(jīng)理常見的激勵誤區(qū)2."這小

3、子在想什么"-理論3."這小子在想什么"-分析方法第二十一講 中層經(jīng)理的"激勵菜譜"1.什么是"激勵菜譜"2."激勵菜譜"-中層經(jīng)理不能直接動用3. "激勵菜譜"-中層經(jīng)理可以動用第二十二講 認(rèn)可與贊美1.學(xué)會PMP2.認(rèn)可與贊美的前提-信任3.認(rèn)可與贊美的環(huán)境-寬容4.認(rèn)可與贊美的要點第二十三講 根據(jù)人格類型激勵1.四種人格類型2.指揮型員工的激勵3.關(guān)系型員工的激勵4.智力型員工的激勵 5.工兵型員工的激勵 第二單元 時間管理第五講 時間那去了-對時間的分析1.忙亂的任經(jīng)理2.那里

4、浪費了時間3.分析時間的六種方法第六講 時間管理方法之一：80/20原則1.什么是80/20原則2.如何應(yīng)用80/20原則3.常見的誤區(qū)第七講 時間管理方法之二：第二象限工作法1.四象限原理2.第二象限工作法3.如何應(yīng)用：肖經(jīng)理的一天第八講 養(yǎng)成好習(xí)慣1.你是否有這些壞習(xí)慣2.壞習(xí)慣是可以改變的3.建立習(xí)慣的四個階段第六單元 績效評估第二十四講 中層經(jīng)理在績效評估中的角色和作用1.傳統(tǒng)考核與績效評估的區(qū)別 2.兩個程序的分析 3.中層經(jīng)理的角色和作用第二十五講 如何為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)1.績效標(biāo)準(zhǔn)的兩個層面2.定量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定3.設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)的要點第二十六講 不恰當(dāng)評分的原因與消除方法1.不恰當(dāng)評

5、分2.消除方法第二十七講 績效面談1.常見的誤區(qū)2.面談準(zhǔn)備3.績效面談的步驟 第三單元 管理溝通第九講 為什么溝而不通？1.溝通是最重要的管理活動2.什么影響了溝通？3.組織溝通與人際溝通第十講 溝通的對象和渠道1.溝通對象有那些？ 2.應(yīng)當(dāng)與誰溝通3.通過什么渠道溝通第十一講 溝通是傾聽的藝術(shù)1.傾聽的好處2.為什么聽不進(jìn)去3.傾聽的技巧第十二講 反饋技巧1.什么是反饋 2.如何給予反饋3.如何接受反饋第十三講 如何向上司匯報1.與上司溝通的障礙2.期望的差異3.匯報的要點第十四講 水平溝通1.水平溝通為什么難？2.水平溝通的三種方式 3.水平溝通的要點第十五講 如何向下屬推銷建

6、議1.與下屬溝通的障礙2.推銷建議的好處3.FAB4.推銷建議的方法 第七單元 領(lǐng)導(dǎo)第二十八講 對權(quán)力的分析1.權(quán)力是什么 2.權(quán)力的三個特點3.權(quán)力戒律第二十九講 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（）1.多種多樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格2.下屬發(fā)展的層次3.四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第三十講 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（）1.怎樣運用指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 2.一樣的人采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格3.不同的人采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第三十一講 教練的八個要點1.做教練式經(jīng)理2.教練的八個要點第八單元 授權(quán)第三十二講 授權(quán)是什么1.授權(quán)是什么？2.授權(quán)不是什么？3.為什么不授權(quán)4.中層經(jīng)理授權(quán)的特點第三十三講 授權(quán)的四種類型1.必須授權(quán)的工作2.應(yīng)該授權(quán)的工作3.可以授權(quán)的

7、工作 4.不應(yīng)授權(quán)的工作第三十四講 適度授權(quán)1.上下級的差異2.授權(quán)的五個級別3.建立"約定"第四單元 目標(biāo)管理第十六講 什么是目標(biāo)管理1.目標(biāo)管理的好處2.目標(biāo)管理的六個特征3.目標(biāo)管理的難點4.如何克服目標(biāo)管理的難點第十七講 好目標(biāo)的特征1.為什么沒有好目標(biāo)2.好目標(biāo)的特征-與高層一致3.好目標(biāo)的特征-SMART原則4.好目標(biāo)的特征-具有挑戰(zhàn)性第十八講 設(shè)立目標(biāo)的七個步驟1.步驟一：正確理解公司目標(biāo)2.步驟二：制定符合SMART原則的目標(biāo)3.步驟三：檢查目標(biāo)是否與上司目標(biāo)一致4.步驟四：列出可能遇到的問題和障礙5.步驟五：列出實現(xiàn)目標(biāo)所需要的知識和技能6.步驟六：事先列

8、出為達(dá)成目標(biāo)所需合作的外部對象7.步驟七：確定完成日期，書面化第十九講 如何為下屬制定目標(biāo)1.為下屬制定那些目標(biāo)？2.來自下屬的阻力3.解決下屬阻力的方法 4.目標(biāo)對話 第九單元 建設(shè)團(tuán)隊第三十五講 什么是好團(tuán)隊1.對團(tuán)隊的幾種誤解 2.為什么會有壞團(tuán)隊3.好團(tuán)隊的七個特征第三十六講 老化團(tuán)隊的發(fā)展問題1.老化團(tuán)隊現(xiàn)象2.第一個突破口：做思想工作3.第二個突破口：換人4.第三個突破口：學(xué)習(xí)先進(jìn)管理方法5.第四個突破口：使用"空降兵"6.第五個突破口：改變團(tuán)隊績效規(guī)則第三十七講 如何處理團(tuán)隊沖突（）1.人際的兩種行為方式2.處理方式一：竟?fàn)?.處理方式二：回避 4.

9、處理方式三：遷就5.處理方式四：妥協(xié)6.處理方式五：合作第三十八講 如何處理團(tuán)隊沖突（）1.對五種處理方式的分析第三十九講 團(tuán)隊角色1.團(tuán)隊角色分析 2.團(tuán)隊的角色的啟示第四十講 團(tuán)隊角色與組織角色1.團(tuán)隊角色與組織角色的差異2.兩種處理方式比較3.為什么需要發(fā)展團(tuán)隊角色4.團(tuán)隊角色的認(rèn)知 - 168 - / 168第一講培育經(jīng)理人的管理素養(yǎng)1.引言2.職業(yè)經(jīng)理的核心價值3.職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力第二講作為下屬的職業(yè)經(jīng)理1.職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營者的替身2.作為經(jīng)營者替身的準(zhǔn)則3.常見的誤區(qū)第三講作為同事的職業(yè)經(jīng)理1.同事是我的部客戶2.企業(yè)中常見的誤區(qū)3.如何讓“部客戶”滿意第四講作為上司的職業(yè)經(jīng)理1.

10、職業(yè)經(jīng)理的五大角色2.職業(yè)經(jīng)理的角色錯位第五講對時間的分析1.分析時間的重要性2.分析時間的方法第六講第二象限工作法1.工作四象限劃分的涵義2.第二象限工作法的應(yīng)用第七講養(yǎng)成好習(xí)慣1.壞習(xí)慣的主要表現(xiàn)2.壞習(xí)慣是可以改變的3.養(yǎng)成好習(xí)慣的四個階段第八講為什么溝而不通1.引言2.影響溝通的主要原因3.組織溝通與人際溝通第九講溝通的對象和渠道1.正確的溝通對象2.正確的溝通渠道第十講溝通是傾聽的藝術(shù)1.傾聽的好處2.傾聽的障礙3.傾聽的技巧第十一講反饋的技巧1.什么是反饋2.如何給予反饋3.如何接受反饋第十二講如何向上司匯報1.與上司溝通的障礙2.匯報的要點第十三講水平溝通1.水平溝通障礙的產(chǎn)生原

11、因2.水平溝通障礙的解決方法第十四講如何向下屬推銷建議1.推銷建議的必要性2.如何向下屬推銷建議第十五講目標(biāo)管理1.引言2.目標(biāo)管理的好處3.目標(biāo)管理的特征4.目標(biāo)管理的難點第十六講好目標(biāo)的特征1.沒有好目標(biāo)的原因2.特征之一與高層一致3.特征之二SMART原則4.特征之三具有挑戰(zhàn)性第十七講設(shè)定目標(biāo)的七個步驟1.引言2.設(shè)定目標(biāo)的步驟第十八講如何為下屬制定目標(biāo)1.引言2.來自下屬的阻力3.克服阻力的方法第十九講激勵的分析1.常見的激勵誤區(qū)2.分析下屬需要的理論3.分析下屬需要的方法第二十講中層經(jīng)理的激勵菜譜1.激勵菜譜的涵義2.中層經(jīng)理無法動用的菜譜3.中層經(jīng)理可以動用的菜譜第二十一講認(rèn)可與贊

12、美1.學(xué)會認(rèn)可與贊美2.認(rèn)可與贊美的前提和環(huán)境3.認(rèn)可與贊美的要點第二十二講根據(jù)人格類型進(jìn)行激勵1.人格的類型2.指揮型員工的激勵3.關(guān)系型員工的激勵4.智力型員工的激勵5.工兵型員工的激勵第二十三講中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用1.引言2.傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別3.傳統(tǒng)考核和績效考核的程序分析4.中層經(jīng)理的角色和作用第二十四講如何為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)1.績效標(biāo)準(zhǔn)的兩個層面2.績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定第二十五講不恰當(dāng)評分的原因與其消除辦法1.不恰當(dāng)評分的原因2.消除不恰當(dāng)評分的辦法第二十六講績效面談1.常見的誤區(qū)2.面談準(zhǔn)備3.績效面談的步驟第二十七講對權(quán)力的分析1.引言2.權(quán)力的三個特點3.權(quán)力的戒

13、律第二十八講領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(一)1.引言2.下屬發(fā)展的四個階段3.四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第二十九講領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(二)1.員工發(fā)展的四個階段適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格2.對不同的員工采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第三十講做教練式的經(jīng)理1.做教練式經(jīng)理2.做教練式經(jīng)理的八個要點第三十一講授權(quán)的涵義1.授權(quán)是什么？2.授權(quán)不是什么？3.授權(quán)的障礙第三十二講授權(quán)的四種類型1.中層經(jīng)理授權(quán)的特點2.必須授權(quán)的工作3.應(yīng)該授權(quán)的工作4.可以授權(quán)的工作5.不應(yīng)授權(quán)的工作第三十三講適度授權(quán)1.上級和下屬對授權(quán)想法不同2.授權(quán)的五個級別3.建立“約定”第三十四講什么是好團(tuán)隊1.對團(tuán)隊的四種誤解2.好團(tuán)隊的七個特征3.從我做起第三十五講老化團(tuán)隊的發(fā)展1.團(tuán)

14、隊發(fā)展的四個階段2.突破口一：做思想工作3.突破口二：換人4.突破口三：學(xué)習(xí)先進(jìn)管理方法5.突破口四：使用“空降兵”6.突破口五：改變團(tuán)隊績效規(guī)則第三十六講如何處理團(tuán)隊沖突（一）1.引言2.人際沖突的兩種行為方式3.團(tuán)隊沖突的五種處理方式第三十七講如何處理團(tuán)隊沖突（二）1.引言2.五種沖突處理方式的優(yōu)缺點3.不同情況下采用的處理方式第三十八講團(tuán)隊角色1.團(tuán)隊角色的分析2.團(tuán)隊角色的啟示3.團(tuán)隊角色的誤區(qū)第三十九講組織角色與團(tuán)隊角色1.團(tuán)隊角色與組織角色的差異2.團(tuán)隊角色與組織角色的互補(bǔ)3.團(tuán)隊角色的認(rèn)知第四十講經(jīng)理人如何學(xué)習(xí)1.引言2.職業(yè)經(jīng)理學(xué)習(xí)的特點3.職業(yè)經(jīng)理學(xué)習(xí)的方式4.職業(yè)經(jīng)理面臨的

15、挑戰(zhàn)第1講 培養(yǎng)經(jīng)理人的管理素養(yǎng)本講重點職業(yè)經(jīng)理的核心價值職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力課程介紹我們所說的職業(yè)經(jīng)理，不僅僅指的是以經(jīng)理為職業(yè)的人，關(guān)鍵指的是具備或具有職業(yè)經(jīng)理的管理素養(yǎng)的人；不僅僅指的是企業(yè)的高層的經(jīng)理，也包括企業(yè)的中層管理人員。很多企業(yè)的總經(jīng)理、副總經(jīng)理等等，既是職業(yè)經(jīng)理人，也是公司的雇員，是董事會任免的。除此以外，還有更大的經(jīng)理人群體，就是企業(yè)的中層管理人員，他們構(gòu)成了企業(yè)龐大的經(jīng)理層。這樣，高層的管理人員和中層的管理人員就共同組成了企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理隊伍。職業(yè)經(jīng)理的核心價值關(guān)于職業(yè)經(jīng)理，有兩種不同的看法：觀點一觀點二如果說企業(yè)的董事會、董事長或者資本的擁有者，是企業(yè)的大腦，那么作為企業(yè)的

16、職業(yè)經(jīng)理人，就是實現(xiàn)大腦的想法、保持公司運轉(zhuǎn)的脊梁，由他們把企業(yè)的高層經(jīng)營者和企業(yè)的員工串起來。如果沒有這些職業(yè)經(jīng)理，企業(yè)高層的想法就難以在企業(yè)當(dāng)中得以實現(xiàn)。分為三種類型：一是“恐龍型”，這種類型的職業(yè)經(jīng)理的特點是能力很強(qiáng)，卻總是提出任務(wù)無法完成的理由。二是“小媳婦型”，他們的特點是整天唯唯諾諾，像一個受氣包。三是“奴才型”，這一類型的特點是忠誠、能力低。要成為企業(yè)的脊梁，取決于是否能夠提高管理素養(yǎng)，是否可以把職業(yè)經(jīng)理的能力修煉起來，以滿足企業(yè)的需要?？滴跬醭械墓适翪EO失敗的原因職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力職業(yè)經(jīng)理的主要角色那么，在實現(xiàn)企業(yè)的執(zhí)行能力方面，職業(yè)經(jīng)理扮演什么角色呢？大家知道，企業(yè)高層的

17、主要的角色是制定戰(zhàn)略。而職業(yè)經(jīng)理的主要角色是執(zhí)行者。在很多的教科書上，在企業(yè)的實踐中，我們把企業(yè)的經(jīng)理也叫做執(zhí)行層，也就是說，企業(yè)的執(zhí)行主要靠職業(yè)經(jīng)理隊伍去完成。如果職業(yè)經(jīng)理隊伍缺乏了執(zhí)行能力，那么，企業(yè)很多的想法就會扭曲變形。職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力表現(xiàn)在兩個方面：一是業(yè)務(wù)能力，二是管理能力？自檢假如你是一位職業(yè)經(jīng)理，你是否認(rèn)識到你自己在公司的戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)揮的作用？_職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力的構(gòu)成職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力主要表現(xiàn)為兩個方面：業(yè)務(wù)能力和管理能力。由于不同的行業(yè)、職位的業(yè)務(wù)能力存在著很大的差異，所以本課程主要介紹職業(yè)經(jīng)理的管理能力。1.角色認(rèn)知能力職業(yè)經(jīng)理既是企業(yè)高層的下屬，又是下屬的上級，同時與

18、平行部門又是同級關(guān)系，另外還是外部的供應(yīng)商和客戶。因而，職業(yè)經(jīng)理實際上需要經(jīng)常轉(zhuǎn)換角色，這就很容易出現(xiàn)偏差。所以，角色認(rèn)知能力在其管理作用的實現(xiàn)方面起到基礎(chǔ)作用。2.時間管理能力優(yōu)秀的經(jīng)理人和糟糕的經(jīng)理人的效率可能會相差十倍以上。導(dǎo)致這種差距的重要原因可能是對時間管理的不同。職業(yè)經(jīng)理處在企業(yè)的樞紐地位，對時間的管理不僅影響其本身的效率，也會影響他的上級、同級和下屬。因而，高效的時間管理是職業(yè)經(jīng)理人必備的能力。3.溝通能力關(guān)于溝通存在兩個“70%”的說法：第一個說法是經(jīng)理人把70%時間用于溝通方面，第二個說法是企業(yè)70%的問題是由于溝通障礙引起的。這兩個說法都說明了一個問題：職業(yè)經(jīng)理必須花大量的

19、時間和精力用于解決溝通的問題。4.目標(biāo)管理能力假設(shè)一個企業(yè)的每一個成員都有自己的想法，而沒有共同的目標(biāo)，那么企業(yè)就很難發(fā)展。目標(biāo)管理就是要實現(xiàn)大家一條心，共同為企業(yè)的目標(biāo)努力。5.激勵能力企業(yè)里的激勵手段一般由高層提供，如提高薪酬、晉升、股票期權(quán)、顯示地位等方式，而在職業(yè)經(jīng)理隊伍中占大部分的中層經(jīng)理卻沒有這么多權(quán)力或者資源為其下屬提供這些激勵，所以，對于職業(yè)經(jīng)理的激勵能力就有著更高的要求。6.績效評估能力企業(yè)每年都對員工的工作進(jìn)行績效考核，目的是評估員工的工作狀態(tài)和工作成果，并根據(jù)考核的結(jié)果進(jìn)行人事決策，這個考核關(guān)系到員工的薪酬調(diào)整、職位升遷、任免等各個方面。過去，職業(yè)經(jīng)理在這個過程沒有多大作

20、用，但是現(xiàn)代的管理要求職業(yè)經(jīng)理必須和下屬保持績效伙伴的關(guān)系，也就是要為下屬的工作績效的提升負(fù)責(zé)。7.領(lǐng)導(dǎo)能力關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)能力存在這樣的誤區(qū)：有一些職業(yè)經(jīng)理，尤其是資深的職業(yè)經(jīng)理，習(xí)慣于通過直接下命令的方式來實現(xiàn)其領(lǐng)導(dǎo)作用。實際上，領(lǐng)導(dǎo)能力是一種影響力，它的最高境界是使下屬自覺自愿的為公司的目標(biāo)去努力工作。8.教練技能在企業(yè)里，員工70%的能力來源于他的上司，是他的上司在工作當(dāng)中輔導(dǎo)或教練來的。另外的30%可能才來自于企業(yè)的培訓(xùn)和教育活動。這就意味著，如果職業(yè)經(jīng)理不懂得如何去教練、培養(yǎng)、輔導(dǎo)自己的下屬，就意味著下屬很可能不具備那70%的能力。實際工作中，很多職業(yè)經(jīng)理都有這樣的體會：感到下屬能力不夠，

21、不敢把工作交給他們。但想一想，職業(yè)經(jīng)理教給下屬多少能力，下屬的能力是否是在我們的輔導(dǎo)下成長和具備的呢？對于現(xiàn)代的職業(yè)經(jīng)理來講，教練能力是一個十分重要的能力。9.授權(quán)有一些職業(yè)經(jīng)理可能會以為高層對他的授權(quán)圍很小，因而他無法或沒有必要對下屬授權(quán)。實際上，有調(diào)查表明，普通員工對于職業(yè)經(jīng)理在授權(quán)方面的要求比起中層對于高層在授權(quán)方面的要求更加強(qiáng)烈。由于管理一般要通過他人來達(dá)成工作目標(biāo)，因而只有對下屬進(jìn)行有效授權(quán)，才能調(diào)動他們?yōu)閷崿F(xiàn)共同目標(biāo)而努力的積極性。所以，授權(quán)對于職業(yè)經(jīng)理也是非常重要的。10.團(tuán)隊發(fā)展現(xiàn)在，無論是跨國企業(yè)、民營企業(yè)，還是國有企業(yè)，它們都很注重團(tuán)隊精神和團(tuán)隊建設(shè)。實際上，一個企業(yè)發(fā)展的

22、關(guān)鍵，30%是可以通過文字形式描述的管理制度，而70%則是靠團(tuán)隊協(xié)作完成的。一個團(tuán)隊里，每個成員各有自己的角色，各有自己的長處和短處，成員間的互補(bǔ)能夠?qū)崿F(xiàn)團(tuán)隊的協(xié)作的功能。中層管理人員必須善于發(fā)掘下屬的優(yōu)點，以與在成員間發(fā)生沖突時，提出解決的辦法。課程介紹本課程的結(jié)構(gòu)如下圖所示：圖1-1課程結(jié)構(gòu)三大模塊：自我管理、績效管理和團(tuán)隊發(fā)展。十大技能：角色認(rèn)知、時間管理、有效溝通、目標(biāo)管理、激勵、績效評估、領(lǐng)導(dǎo)、教練、授權(quán)、團(tuán)隊發(fā)展。提示為了把國際通行的管理方法和理念與中國管理背景相融合，本課程虛擬了一個企業(yè)，命名為“的地得集團(tuán)”，里面的人物分別為：銷售部經(jīng)理肖經(jīng)理市場部經(jīng)理史經(jīng)理人力資源部經(jīng)理任經(jīng)理

23、研發(fā)部經(jīng)理顏經(jīng)理本講總結(jié)本講是整個課程的緒論。講述了職業(yè)經(jīng)理的核心價值，并提出兩種對職業(yè)經(jīng)理截然不同的評價。職業(yè)經(jīng)理必須具備很強(qiáng)的執(zhí)行能力，這種執(zhí)行能力主要由十大技能構(gòu)成。了解和學(xué)習(xí)這十大技能的容，是本課程的主要任務(wù)。心得體會_第2講作為下屬的職業(yè)經(jīng)理本講重點職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營者的替身作為經(jīng)營者替身的四項準(zhǔn)則常見的誤區(qū)職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營者的替身作為下屬的職業(yè)經(jīng)理就是經(jīng)營者的替身。職業(yè)經(jīng)理因高層經(jīng)營者或管理者分身乏術(shù)而出現(xiàn)。只有3-5個人的小公司并不需要職業(yè)經(jīng)理。隨著公司的擴(kuò)大，經(jīng)營者分身乏術(shù)，不可能完成所有的管理事務(wù)，于是就需要職業(yè)經(jīng)理為自己分擔(dān)某一方面的工作，如設(shè)置財務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)財務(wù)管理、設(shè)置銷售經(jīng)理

24、負(fù)責(zé)銷售、設(shè)置生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)等。由于設(shè)置了具有不同職責(zé)的職業(yè)經(jīng)理，于是就實現(xiàn)了不同的分工。從業(yè)務(wù)和專業(yè)的角度看，一個人不可能掌握所有的分工技能。職業(yè)經(jīng)理在自己職責(zé)上，實現(xiàn)管理的專業(yè)性。這種管理分工基礎(chǔ)上的協(xié)作，大大提高了整個組織的效能和生產(chǎn)力。作為經(jīng)營者替身的“四項準(zhǔn)則”作為公司經(jīng)營層，即高層經(jīng)理的“替身”，職業(yè)經(jīng)理必須遵守“四項準(zhǔn)則”：圖2-1作為經(jīng)營者替身的四項準(zhǔn)則代表公司1.代表公司進(jìn)行管理你是公司任命的職業(yè)經(jīng)理，你代表公司，或者說，代表你的上司對你所負(fù)責(zé)的部門實施管理。你的言行是一種職務(wù)行為，或者說，是一種公司行為。一個職業(yè)經(jīng)理在本部門部進(jìn)行工作安排，并非依據(jù)他個人的意志，而是根

25、據(jù)職務(wù)的需要，因而他的一言一行實際上都是代表了公司，或者說是代表了經(jīng)營者的意志。2.公司承擔(dān)相關(guān)責(zé)任對于權(quán)限圍的事，公司必須全力支持，并承擔(dān)相關(guān)責(zé)任。不管職業(yè)經(jīng)理的工作為公司帶來的是良好的效益還是負(fù)面的效應(yīng)，公司都要為他的行為后果承擔(dān)全部責(zé)任。關(guān)于這個問題存在兩種常見現(xiàn)象：一種情況是：一個職業(yè)經(jīng)理批評一個下屬，假設(shè)他的處理方式難以使下屬接受，但是只要這個職業(yè)經(jīng)理是按照公司的規(guī)章制度行事的，那么，即使這個經(jīng)理采取的方式有不妥之處，公司方面也是要維護(hù)這個經(jīng)理的權(quán)威，因為他是代表公司與下屬進(jìn)行對話的。另一種情況是職業(yè)經(jīng)理代表公司和客戶談判，只要他在授權(quán)圍行事，即使談判出現(xiàn)問題，企業(yè)也要承擔(dān)這個后果。

26、體現(xiàn)經(jīng)營者的意志職業(yè)經(jīng)理與高層決策層實際上形成了委托代理的關(guān)系，你的權(quán)力是高層賦予的，你的行為要體現(xiàn)高層的意志，你的所有工作都是要實現(xiàn)高層的目標(biāo)。假如一個職業(yè)經(jīng)理有這樣的想法：老總最近又胡思亂想了，又要搞什么新花樣，老總的決定不現(xiàn)實等等，可以說，這個經(jīng)理是不稱職的。作為職業(yè)經(jīng)理，你必須意識到你是經(jīng)營者的替身，不管上司的想法是對是錯，首先你要做的是執(zhí)行。當(dāng)然，職業(yè)經(jīng)理有義務(wù)指出上司的錯誤決定，但前提是要有充分的證據(jù)，而在上司改變他的決定之前，你的首要任務(wù)是執(zhí)行。從經(jīng)營者的角度考慮問題1.具有全局觀從本部門的角度去考慮問題，對于職業(yè)經(jīng)理人來說是不夠的。因為是經(jīng)營者的替身，你必須具有全局觀，你的想法

27、要和公司的整體戰(zhàn)略以與和其它部門的工作相銜接。如果你只是考慮你本部門的工作，當(dāng)你的部門與其它部門發(fā)生沖突時，你可能就會維護(hù)本部門的利益，而沒有從公司的全局來分析問題。這種現(xiàn)象稱為“角色錯位”。從經(jīng)營者的角度考慮問題，主要體現(xiàn)為兩個方面：一方面是如何使企業(yè)的資產(chǎn)增值，另一方面是如何提升營業(yè)利潤。2.做正確的事情傳統(tǒng)的管理要求職業(yè)經(jīng)理正確地做事情，現(xiàn)代管理則要求職業(yè)經(jīng)理做正確的事情。正確地做事，就是按照規(guī)章制度的要求和標(biāo)準(zhǔn)做事，或者按照上司的要求做事。而做正確的事，則是做有助于公司目標(biāo)或部門目標(biāo)達(dá)成的事。正確地做事可能會離成功越來越遠(yuǎn)，因為很可能越正確就錯得越厲害。而做正確的事，就會離成功越來越近

28、。實現(xiàn)個體價值職業(yè)經(jīng)理在為公司創(chuàng)造價值的同時，也要實現(xiàn)個體的價值。職業(yè)經(jīng)理與高層是委托代理的關(guān)系，有權(quán)利按照約定享受一定的權(quán)力，并獲取相應(yīng)的利益。常見誤區(qū)誤區(qū)一：部人控制職業(yè)經(jīng)理應(yīng)該體現(xiàn)的是公司的意志，但是在實際工作中，某些職業(yè)經(jīng)理由于對本部門的業(yè)務(wù)情況比上司清楚，可能就會認(rèn)為上司的決定是錯誤的，或者與實際情況不符。在這種情況下，職業(yè)經(jīng)理可能產(chǎn)生抵觸心理，也就是要改變上司的決定，使之符合個人的想法。這種現(xiàn)象就稱為部人控制，是職業(yè)經(jīng)理人最為忌諱的。誤區(qū)二：充當(dāng)同情者的角色以下是一個充當(dāng)同情者的典型做法：這種做法是職業(yè)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)避免的，因為員工對你是從公司方面來理解的，你在他們的眼中的形象代表著公司

29、，扮演同情者的角色，可能導(dǎo)致員工的誤解。自檢假如你遇到下面事例中的情況，會如何去想、去做？_事例1幾個員工議論考勤。但他們幾個人可能都不是經(jīng)常違犯者，也不是受到處罰而憤憤不平者，他們只不過找個話題議論議論罷了。職業(yè)經(jīng)理可以保持沉默，既不表示贊同，也不反對。一般情況下，保持沉默是可以采用的做法，但不被提倡。事例2有些人在私下進(jìn)行人身攻擊，說一些很不好的“閑話”，或者說一些明顯違反原則和規(guī)的話，職業(yè)經(jīng)理必須出面反對。如因為公司過了發(fā)薪日幾天了，還沒有發(fā)工資，有人就在下面當(dāng)著某經(jīng)理的面議論說“公司還不發(fā)工資，我們手里的事先停下來，等公司什么時候發(fā)工資什么時候再干吧?！边@時，職業(yè)經(jīng)理一定要站出來表示反

30、對。既使大家不高興，也要表示你自己的態(tài)度，因為你是公司的代表。本講總結(jié)本講講述了職業(yè)經(jīng)理作為下屬的角色作用，以與應(yīng)該遵守的“四項準(zhǔn)則”和常見的幾個誤區(qū)。作為下屬的職業(yè)經(jīng)理的角色就是經(jīng)營者的替身。作為經(jīng)營者的替身，職業(yè)經(jīng)理必須遵守四項準(zhǔn)則：一是代表公司，對所負(fù)責(zé)的部門實施管理；二是一切工作都要體現(xiàn)經(jīng)營者的意志；三是要具有全局觀，從經(jīng)營者的角度來考慮問題；四是在為公司創(chuàng)造價值時，也要實現(xiàn)個人的價值。職業(yè)經(jīng)理要避免下面兩種常見誤區(qū)：一是部人控制；二是在處理員工的抱怨時充當(dāng)同情者的角色。心得體會_第3講作為同事的職業(yè)經(jīng)理本講重點同事是我的部客戶常見誤區(qū)如何讓“部客戶”滿意同事是我的部客戶客戶滿意假設(shè)一

31、個大客戶來你公司簽協(xié)議或談判，你可能的做法是：找一輛高檔車，親自去機(jī)場迎接。如果來的是總經(jīng)理或其他高級別的人物，你會請公司老總出面，然后給客人安排下榻的地方，陪客人在公司參觀。主動為客人介紹公司的宣傳品、產(chǎn)品樣品、試驗報告、權(quán)威機(jī)構(gòu)認(rèn)證、產(chǎn)品等等。然后，陪客人吃飯、觀光每一個細(xì)節(jié)都考慮得很周詳，使客戶滿意?？蛻魸M意主要指下面三個方面：部客戶滿意1.部門間的相處企業(yè)里，部門之間交往，主要有兩種方式：（1）各部門按照職責(zé)要求去完成工作，也就是各司其職。這是傳統(tǒng)的做法。（2）在履行自己職責(zé)的同時，獲知其它部門的滿意度。這是本課程提倡的部客戶的觀念。2.部供應(yīng)鏈(1)部供應(yīng)鏈的容企業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)實際上

32、是一個部供應(yīng)鏈，包含三個方面：信息流例如，銷售部門向財務(wù)部門報告銷售情況，以與提供收款、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款等資料，就是一個信息流。如果銷售部門把財務(wù)部門作為部客戶，那么，它提供這個信息流時考慮的就是使財務(wù)部門滿意，也就是要與時、準(zhǔn)確地提供各種數(shù)據(jù)。服務(wù)流服務(wù)供應(yīng)鏈的特征有二：首先，這種供應(yīng)鏈一般不是以物流形式，而是以服務(wù)形式向部客戶提供。例如行政部向各部門提供辦公用品是一種服務(wù)，而不是提供產(chǎn)品。其次，這些服務(wù)供應(yīng)常常會被公司規(guī)定或上司指示的形式所掩蓋。物流例如，從生產(chǎn)部門到儲運部門再到銷售部門，供應(yīng)是依據(jù)原材料和產(chǎn)品增值方向的物的流動。這種供應(yīng)鏈形式和外部供應(yīng)鏈完全一致。(2)部供應(yīng)鏈的特征部

33、客戶是按部供應(yīng)鏈次序形成的。像外部供應(yīng)鏈一樣，上游是下游的供應(yīng)商，下游是上游的客戶。在公司部，誰是誰的客戶的關(guān)系是固定的。三種形式的供應(yīng)鏈交織在一起，特別是服務(wù)供應(yīng)鏈和信息供應(yīng)鏈容易交織在一起，容易引起人們對部客戶關(guān)系的誤解。事例按服務(wù)供應(yīng)鏈：財務(wù)部柴經(jīng)理是供應(yīng)商，銷售部肖經(jīng)理是客戶。按信息供應(yīng)鏈：財務(wù)部柴經(jīng)理是客戶，銷售部肖經(jīng)理是供應(yīng)商。兩種供應(yīng)鏈交織，形成公司部各部門、各職業(yè)經(jīng)理在角色上既是客戶，又是供應(yīng)商。服務(wù)有明確的對象，信息有明確的流向。只有確定前提，才能判斷誰是客戶，誰是供應(yīng)商。為銷售部門提供報銷、借支、承兌、核算等服務(wù)時，財務(wù)部是供應(yīng)商，銷售部是客戶，財務(wù)部應(yīng)當(dāng)從客戶服務(wù)的角度為

34、銷售部服務(wù)。當(dāng)統(tǒng)計銷售額、銷量、區(qū)域銷售狀況、銷售合同執(zhí)行信息、款項回收信息、經(jīng)銷商返點信息等情況時，財務(wù)部是客戶，銷售部是供應(yīng)商。3.部客戶滿意在部供應(yīng)鏈上，下游應(yīng)是上游的部客戶，上游部門有義務(wù)使下游部門滿意。如果公司經(jīng)理，都能夠以下游為客戶，將下游的滿意度視為自己職責(zé)履行好壞的標(biāo)準(zhǔn)，那么，這個企業(yè)一定是一個不可戰(zhàn)勝的、高績效的團(tuán)隊，是一個“夢之隊”、一個“勝利之師”。下面是如何使部客戶滿意的幾個事例：根據(jù)計劃，研發(fā)中心經(jīng)理想在下月度招聘幾個工程師。還沒有等你去找，人力資源部經(jīng)理已經(jīng)打來：“老顏，你們部門原來計劃在下個月招聘幾名工程師，這個計劃有沒有變化，需要我這里做些什么準(zhǔn)備”銷售部經(jīng)理接

35、到行政部邢經(jīng)理的：“肖經(jīng)理嗎？下一周公司要召開董事會，車輛比較緊，你們下周如果有什么接送工作，這周就把單子給我們，以防我這里誤了你的事”研發(fā)中心經(jīng)理拿著那收據(jù)去報銷，財務(wù)部柴經(jīng)理說：“根據(jù)公司規(guī)定，一律憑發(fā)票報銷，你剛才也介紹了這收據(jù)屬于很特殊的情況，這樣吧，你放在這里，我回頭請示一下老總，好不好？你們不要來回跑了”常見誤區(qū)其他部門為我提供服務(wù)是應(yīng)該的有的銷售人員、銷售經(jīng)理認(rèn)為“公司的收入、利潤是我們掙回來的，所有人都靠我們養(yǎng)活，所以你們?yōu)槲覀冏鍪裁炊际菓?yīng)該的?！比ゾ频瓿燥垼瑸榱吮ＷC有座位，應(yīng)打預(yù)約，而不是去后蠻橫地拿著鈔票大聲嚷嚷：“老子花錢來了，還不趕快伺候？”部客戶也是一樣的，不要認(rèn)為其

36、他部門為你提供服務(wù)是應(yīng)該的。財務(wù)部門為你報銷費用，你應(yīng)有禮貌。例如，規(guī)定周一是報銷發(fā)票的時間，而你周二下午嚷嚷著要報銷，你責(zé)怪財務(wù)部不給你報銷就是沒有道理的。這時你就像一個沒有禮貌、不懂規(guī)矩的食客：原來訂的是周一下午去吃飯，結(jié)果周二下午去了，看人家座位滿了，便大聲嚷嚷，責(zé)備人家服務(wù)不周，為什么沒有給自己留座位。這些都是錯誤的做法。在公司部，常常會發(fā)生這種情況：·不提前約定，推門進(jìn)來就要求辦事。·早就簽了給供應(yīng)商打款的合同，卻不與時同財務(wù)部門溝通，到打款時才到財務(wù)部要支票，財務(wù)部正好現(xiàn)金緊，于是就指責(zé)財務(wù)部“早干什么去了”。·某部門讓人力資源部在十天之招聘一位美國M

37、BA畢業(yè)生，并且要有IT行業(yè)五年工作經(jīng)歷。招聘不到就指責(zé)人力資源部不支持、工作不到位：“到時候，誤了工作可不能怪我們?！备魉酒渎毑徽撈髽I(yè)是“金字塔式”的或是“扁平式”的組織結(jié)構(gòu)，都有高層、中層和低層之分。從公司的規(guī)章制度和職能分工看，每一個員工都直接對上司負(fù)責(zé)，不需要對其它部門負(fù)責(zé)。實際上每個部門的運營完全是圍繞著上司的計劃進(jìn)行的，這種做法不能說是不對，只能說是不夠。公司的總目標(biāo)必須通過各個部門的分目標(biāo)來實現(xiàn)，一方面需要分工，一方面需要良好的協(xié)作。如何讓“部客戶”滿意圖3-1向“部客戶的觀念”轉(zhuǎn)換讓用戶訂貨過去的情況是上司訂貨（制定你的工作目標(biāo)），把用戶排除在外，現(xiàn)在應(yīng)該讓其他部門也參與到你的

38、工作目標(biāo)的制定中來。你要根據(jù)其他部門經(jīng)理的工作目標(biāo)和工作計劃，相應(yīng)地制定出你的相關(guān)工作目標(biāo)和工作計劃。也就是，你的工作目標(biāo)和工作計劃是以配合和支持其他部門經(jīng)理的工作目標(biāo)和工作計劃為前提的。1.共同制定公司目標(biāo)讓所有的職業(yè)經(jīng)理參加，共同制定公司的年度目標(biāo)。這種共同制定不僅僅是各部門經(jīng)理介紹關(guān)于本部門的工作設(shè)想，而且是共同研究公司的狀況（STATE分析）、優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅（SWOT分析），充分了解公司和其他部門的期望和需求。2.目標(biāo)對話在制定工作目標(biāo)時，與你的部客戶進(jìn)行目標(biāo)對話。充分了解其他部門的工作目標(biāo)，并介紹自己的工作目標(biāo)，從中了解其他部門的工作方式、工作進(jìn)程和期望值。事例通過與研發(fā)中心

39、顏經(jīng)理進(jìn)行目標(biāo)對話，人力資源部任經(jīng)理了解到：研發(fā)中心今年在人力資源方面的需求有兩個：一是能否在計劃時間招聘到合適的工程師；二是如何將核心技術(shù)人員留住，別讓人挖走。人力資源部任經(jīng)理就是在與各個部門經(jīng)理進(jìn)行這樣的目標(biāo)對話中，制定自己的工作目標(biāo)和工作計劃。從部客戶處發(fā)現(xiàn)商機(jī)商業(yè)機(jī)會是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的，工作目標(biāo)和工作容也是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的。工作不僅僅來自于上司的指示，更多地來自于部客戶（上司、下屬，特別是其他部門的職業(yè)經(jīng)理）的需求。然后，根據(jù)他們的需求調(diào)整和制定工作目標(biāo)和計劃。（1）讓職業(yè)經(jīng)理明白：如果不能從部客戶那里，特別是從其他職業(yè)經(jīng)理那里發(fā)現(xiàn)你的工作重心和工作容。那么，你為什么還要工作？或者，為

40、什么還要你工作？（2）通過科學(xué)的績效考核，使職業(yè)經(jīng)理的工作成果指向其服務(wù)的對象，而不僅僅指向上司。（3）建立定期的、有效的溝通機(jī)制，幫助職業(yè)經(jīng)理互相了解對方的需求。讓部客戶滿意1.讓部客戶滿意要做到的兩個方面（1）管理上讓上司滿意；（2）服務(wù)上讓其它部門滿意。將同事看成是部客戶，最終要落在“讓部客戶滿意”上。也就是說，你做得好不好，行不行，不是由你自己說了算，而是由你的部客戶說了算。你不能說：“我已經(jīng)盡到了責(zé)任”、“我做了我份的事”、“該我做的我已經(jīng)做了，不該我做的，我也做了不少”。這些說法還是以你自己為中心，以你自己對自己的評估為標(biāo)準(zhǔn)，顯然是不行的。你也不可以說：“老總都說我做得不錯”、“上

41、司交辦的工作都做完了”、“年初制定的工作目標(biāo)都圓滿完成了”。即使你完成得很好，也只能說你向一個重要的部客戶你的上司可以交待了，這個客戶滿意了。但是，這樣是不夠的。只有你也讓其他部門、其他職業(yè)經(jīng)理也滿意了，他們對你的工作的評價也很高，表示滿意，才算是你“盡到了責(zé)任”，達(dá)成了工作目標(biāo)，完成了工作計劃。就是說，所有的部客戶滿意是你工作成果優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。2.部客戶是否滿意的兩種評估方式（1）日常性工作，按照部供應(yīng)鏈，用“好”或“不好”來評價比如財務(wù)部為公司各部門報銷費用，這項工作做得怎樣呢？其他部門的當(dāng)事人用“好”或“不好”或五分制評價即可。許多經(jīng)理會說，這種評價方式太主觀，一是可能有一次“沒伺候好”，

42、他們可能就否定多次的好，給你評個“不好”；二是其中會有一些其他的個人恩怨影響評價；三是有些無理的要求得不到滿足就可能導(dǎo)致“不好”評價；四是可能在其他事情上怕財務(wù)部，所以不好也不敢說“不好”，而只能說“好”。這種評價方式是科學(xué)的，被國際上普遍采用，原因有以下四個：“一次否決”是十分有道理的。我們只看到他殘酷，不近人情的一面。但是，我們回顧一下，當(dāng)我們買了一臺電腦，沒用幾天就壞了，讓廠家來修，廠家遲遲不來，想退又不讓退，你一定會說“這個電腦公司糟透了”。當(dāng)你去酒店吃飯受到一次惡劣的對待時，你會說“我再也不去這個酒店吃飯了”。你公司的產(chǎn)品也是這樣，你只要得罪一次，顧客就會經(jīng)常罵你。一項國際調(diào)查表明，

43、一旦顧客對你的公司不滿意，他還會給三十個人說你公司的壞話。在客戶服務(wù)上，現(xiàn)實就是這樣殘酷。部客戶為什么就要降低評價標(biāo)準(zhǔn)呢？個人恩怨影響評價是有的。但是，它不會影響對你的總體評價，不會影響所有部客戶對你的評價，更不會影響長期的評價。大凡無理的要求，是缺乏事先的溝通所致。想想你們是如何對待外部客戶的無理要求的？利益上的制約、人情上的影響都是有的。但是，對于一個職業(yè)經(jīng)理或在所有員工中間建立起部客戶理念和機(jī)制的公司來說，這種負(fù)面影響將會降低到最低程度。管理是一個系統(tǒng)工程，如果公司沒有建立起良好的溝通機(jī)制、考核機(jī)制，如果職業(yè)經(jīng)理們沒有建立起相應(yīng)的能力，單一地去做“部客戶滿意”的評價，當(dāng)然會出現(xiàn)負(fù)面的后果

44、。（2）共同設(shè)定的目標(biāo)，用事先約定的標(biāo)準(zhǔn)衡量比如，為了配合研發(fā)中心的研發(fā)工作，人力資源部與研發(fā)中心進(jìn)行目標(biāo)對話后，設(shè)定的工作目標(biāo)是：在研發(fā)項目啟動前三十天，符合招聘條件的五名系統(tǒng)工程師必須到崗。評價的標(biāo)準(zhǔn)是：日期：項目啟動前三十天；人數(shù)：五名；任職資格：見職位說明書這種方式的客戶滿意標(biāo)準(zhǔn)與上司對下屬工作目標(biāo)達(dá)成的評價方式是一樣的，均是以事實評價為基礎(chǔ)。自檢以前你如何看待與平級部門的關(guān)系，學(xué)習(xí)了本講課程后，你有什么新的認(rèn)識和打算？_本講總結(jié)本講著重講述職業(yè)經(jīng)理在處理部門之間的關(guān)系時應(yīng)該具備的“部客戶”的觀念。此觀念要求職業(yè)經(jīng)理在履行自己職責(zé)的同時，應(yīng)力求獲得其它部門的滿意。在介紹部客戶這個概念時

45、，引進(jìn)了“部供應(yīng)鏈”這個概念。忽視部供應(yīng)鏈而導(dǎo)致的錯誤觀念主要表現(xiàn)為兩種情況：一是認(rèn)為“其他部門為我提供服務(wù)是應(yīng)該的”；一種是各部門自司其職，缺乏部門間的協(xié)調(diào)。解決這些錯誤的要領(lǐng)在于向“部客戶的觀念”轉(zhuǎn)換。心得體會_第4講作為上司的職業(yè)經(jīng)理本講重點作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位常見誤區(qū)實現(xiàn)上司角色的要領(lǐng)作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位作為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理，都要管理一定數(shù)量的直接下屬（幕僚型中層管理人員除外，如總經(jīng)理助理）。對于這些直接下屬而言，職業(yè)經(jīng)理就是他們的上司。在下屬面前，職業(yè)經(jīng)理必須扮演五種角色：圖4-1職業(yè)經(jīng)理在下屬面前的角色管理者作為上司的職業(yè)經(jīng)理，首先是管理者。所謂管理者，就是“通過他人

46、達(dá)成目標(biāo)”的人。公司對于職業(yè)經(jīng)理的要求，就在于需要通過他去管理員工。假如一個職業(yè)經(jīng)理不能通過他管轄的部門來達(dá)成工作的目標(biāo)，那么，他就是失職，或者說是角色錯位。作為管理者，職業(yè)經(jīng)理的首要任務(wù)就是如何讓下屬去工作。1.職業(yè)經(jīng)理日常工作事項（1）制定年度工作目標(biāo)和年度計劃。（2）向下屬分解部門工作目標(biāo)，并幫助下屬建立工作計劃。（3）制定部門政策。（4）下屬的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、評估和反饋，幫助下屬提升和改進(jìn)。（5）審查日常和每周、每月生產(chǎn)、銷售或工作報告。（6）選擇和面試員工（配合人力資源部）。2.職業(yè)經(jīng)理管理的對象（1）人員人員的數(shù)量、學(xué)歷、經(jīng)驗、年齡、能力、態(tài)度等等，下屬之間的人際關(guān)系和工作關(guān)系。你管

47、理的人力作為一種資源，很大程度上不是體現(xiàn)在人事統(tǒng)計表和人事檔案中，而是體現(xiàn)在你能否很好地開發(fā)和利用上。（2）固定資產(chǎn)工具、電腦、 機(jī)、打印機(jī)、庫房、辦公室、辦公用品這些固定資產(chǎn)不歸你所有，但是，你作為管理者，有權(quán)使用，它們能幫助你完成工作。（3）無形資產(chǎn)公司的品牌、商譽(yù)、知名度、美譽(yù)度、在行業(yè)中的影響力、在客戶中的影響力別小看這些無形資產(chǎn)，這些雖然公司沒有分配給你，但是卻是你可以使用的，開拓業(yè)務(wù)時必不可少的。（4）財務(wù)成本預(yù)算、費用支出、折扣、回款、返點等等，這些都是你開展業(yè)務(wù)必不可少的，是公司按一定的限額給你的權(quán)力。（5）信息公司有專門的部門向你提供行業(yè)信息和客戶信息，公司還通過會議、報告、

48、報表等等讓你與時了解公司與你所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的信息。（6）客戶對于業(yè)務(wù)部門來說，客戶關(guān)系、客戶檔案、客戶滿意度等等，都是十分重要的資源。對于職能部門來說，各類供應(yīng)商，如廣告公司、快遞公司、印刷公司、會計師事務(wù)所等等，都是保證工作順利進(jìn)行的資源。（7）時間時間是最容易被忽視的資源。將一年的工作放在一百年去做，可能誰都能夠完成任務(wù)，可惜你只有一年時間。時間資源是可以平等分配，卻不可能平等使用的稀缺資源。3.職業(yè)經(jīng)理的四大職能職業(yè)經(jīng)理運用上述資源，通過發(fā)揮下面的職能實現(xiàn)組織賦予的目標(biāo)。（1）計劃確定部門的目標(biāo)和發(fā)展方向，并為實現(xiàn)目標(biāo)和發(fā)展方向制定最佳的行動步驟，這就是計劃。計劃將涉與到如下幾個方面的問題：

49、有助于達(dá)成目標(biāo)的相關(guān)政策。下屬的目標(biāo)和計劃。職業(yè)經(jīng)理的行動計劃和時間表。關(guān)鍵點的控制。預(yù)算、人員、組織方式等等。（2）組織一旦職業(yè)經(jīng)理確定了目標(biāo)，制定了實現(xiàn)這一目標(biāo)的計劃和步驟，就必須設(shè)計和制定一項組織程序，這項工作往往被一些職業(yè)經(jīng)理所忽視，因為他們總以為這是公司的事。組織將涉與到如下方面的問題：部門的組織圖、指揮鏈和管理關(guān)系。各職位的描述和設(shè)置。外部工作流程和部工作流程。為了有效地發(fā)揮所有下屬的作用，需進(jìn)行一定的授權(quán)，必須決定需要授權(quán)的人員、權(quán)限和時限。必須在下屬之間建立良好的工作關(guān)系，使下屬之間能夠相互協(xié)作和配合。處理好本部門與其他部門之間的關(guān)系。（3）控制當(dāng)本部門或下屬的工作目標(biāo)或績效偏

50、離設(shè)定的目標(biāo)時，要想辦法使之回到正確的軌道上來。控制涉與到的問題如下：工作追蹤，與時掌握工作進(jìn)展情況。診斷，將實際效果與預(yù)設(shè)目標(biāo)比較。檢查計劃的執(zhí)行情況。糾正錯誤的具體措施。（4）協(xié)調(diào)職業(yè)經(jīng)理要用“三維”意識進(jìn)行協(xié)調(diào)：按照指揮鏈，與上司和下屬協(xié)調(diào)。通過與同級的工作協(xié)調(diào)，得到公司其他部門的積極支持。幫助下屬協(xié)調(diào)外部資源，是管理者的一個重要的職能。領(lǐng)導(dǎo)者通常人們將上司稱為“領(lǐng)導(dǎo)”，最好把領(lǐng)導(dǎo)理解為行為方式，而不只是職位概念。設(shè)備、材料、產(chǎn)品、信息、時間需要管理，也可以管理，而人卻需要領(lǐng)導(dǎo)。小企業(yè)做事，大企業(yè)做人！職業(yè)經(jīng)理的角色不只是對所擁有的資源進(jìn)行計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)，而關(guān)鍵在于發(fā)揮影響力，把

51、下屬凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊，激勵和指導(dǎo)下屬選擇最有效的溝通渠道，處理成員之間的沖突，幫助下屬提升能力。這是職業(yè)經(jīng)理十分重要的角色。教練一項國際調(diào)查表明：員工的工作能力70%是在直接上司的訓(xùn)練中得到的。也就是說70%與你有關(guān)。如果下屬的能力沒有提升，這是上司的失職。或許這也正是部門經(jīng)常不能很好地實現(xiàn)目標(biāo)的原因。提升下屬的工作能力不僅是人力資源部的事情。當(dāng)你感到下屬的能力不足以應(yīng)付工作的挑戰(zhàn)時，你可能會責(zé)備公司的人力資源部沒有招聘到合格的人才，可能會責(zé)備公司沒有安排專門的培訓(xùn)。其實，一項國際調(diào)查表明：員工的工作能力70%是在直接上司的訓(xùn)練中得到的。如果想讓下屬取得好的工作績效，你就必須成為教練，

52、在工作當(dāng)中不斷地訓(xùn)練他們。有些經(jīng)理對教練的角色不以為然，任何工作都親力親為，這其實是不對的。雖然你可能比下屬完成得好，但是如果沒有教會下屬如何做事，部門的工作就與你的能力是一樣的，你的能力有多大，你的部門的工作效率就是多大。在這種情況下，公司永遠(yuǎn)不能得到很好的發(fā)展，因為員工不具備很強(qiáng)的獨立工作能力，也就不能做出較大的貢獻(xiàn)。當(dāng)好教練是職業(yè)經(jīng)理至關(guān)重要的角色之一。游戲規(guī)則的制定者和維護(hù)者職業(yè)經(jīng)理在本部門游戲規(guī)則的制定和執(zhí)行中，發(fā)揮著非常重要的作用。例如，員工對公司的某些規(guī)章制度感到不滿意，如果職業(yè)經(jīng)理也有這樣的感覺，他也不能在員工面前表露出來，而是通過正常的渠道向公司提出建議。當(dāng)員工在私下議論公司的規(guī)章制度時，職業(yè)經(jīng)理要告訴他們遵守公司規(guī)章制度的重要性，或者告訴他們要通過正常的渠道向公司的高層反映。假如職業(yè)經(jīng)理當(dāng)著下屬的面發(fā)牢騷，評論公司的規(guī)章制度如何如何不合理，就會導(dǎo)致員工不遵守規(guī)章制度，或者對公司的規(guī)章制