第三章人力資源規(guī)劃

1、納納賢賢人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃導入案例導入案例思思 考：考：第三章 人力資源規(guī)劃學習目標知識點知識點技能點技能點本本 章章 重重 點點凡事預則立，不預則廢！未雨綢繆，從容凡事預則立，不預則廢！未雨綢繆，從容不迫！不迫！成功的事業(yè)來自成功的規(guī)劃運籌！成功的事業(yè)來自成功的規(guī)劃運籌！規(guī)劃有助于預見未來，減少未來的不確定規(guī)劃有助于預見未來，減少未來的不確定性，更好地幫助組織應付未來的各種變性，更好地幫助組織應付未來的各種變化，解決和處理復雜的問題！化，解決和處理復雜的問題！管理者通過規(guī)劃，可以確定自己的目標、管理者通過規(guī)劃，可以確定自己的目標、制定策略、作出正確的決策制定策略、作出正確的決策! 一、

2、一、 人力資源規(guī)劃的定義人力資源規(guī)劃的定義 廣義：所有的人力資源計劃廣義：所有的人力資源計劃 狹義：人力資源供需平衡計劃（人員規(guī)劃）狹義：人力資源供需平衡計劃（人員規(guī)劃）考試時：考試時： （P52P52） 二、人力資源規(guī)劃的作用二、人力資源規(guī)劃的作用 1、原因、原因（P52P52） 任何組織都處在一定的外部環(huán)境中；任何組織都處在一定的外部環(huán)境中； 組織內部的各種因素也在變化著；組織內部的各種因素也在變化著； 改革開放使組織內外的各種因素變化加劇。改革開放使組織內外的各種因素變化加劇。2、作用、作用（P53P53） 第一，保障組織發(fā)展需要的人力資源； 第二，促使技術和其他工作流程變革； 第三，提

3、高人員配備和使用效率； 第四，優(yōu)化員工隊伍結構； 第五，有利于搞好培訓和職業(yè)生涯設計； 第六，有利于管理者科學有效的決策。3、人力資源規(guī)劃的關注點、人力資源規(guī)劃的關注點 需要多少人； 員工應具備怎樣的技術、知識和能力； 現(xiàn)有的人力資源能否滿足已知的需要； 是否需要對員工進行培訓； 是否需要進行招聘； 何時需要新員工； 培訓或招聘何時開始； 如果必需裁員，應該采取怎樣的應對措施； 除了積極性、責任心外，是否還有其他的人員因素可以開發(fā)利用。A公司人力資源規(guī)劃范本公司人力資源規(guī)劃范本1、規(guī)劃起止時間：、規(guī)劃起止時間：2、規(guī)劃目標：、規(guī)劃目標：3、當前情況分析：、當前情況分析：4、未來情況預測：、未來

4、情況預測：5、具體內容：、具體內容： 執(zhí)行時間、負責人、檢查人、檢查日期、預算執(zhí)行時間、負責人、檢查人、檢查日期、預算6、制定者、制定者7、制定時間、制定時間范范 例例人力資源管理如何滿足企業(yè)經營活動的變化 某公司是一家通訊設備生產廠。在一次例行的周末經理某公司是一家通訊設備生產廠。在一次例行的周末經理會議上，銷售經理說：會議上，銷售經理說：“我有一個好消息，我們得到一個我有一個好消息，我們得到一個大訂單，但是我們必須在一年內完成，而不是兩年完成。大訂單，但是我們必須在一年內完成，而不是兩年完成。我告訴客戶我們能夠做到。我告訴客戶我們能夠做到?！?此時，人力資源部經理提出一個現(xiàn)實的問題：此時，

5、人力資源部經理提出一個現(xiàn)實的問題：“據我據我所知，我們現(xiàn)有人員根本無法在客戶要求的期限內生產出所知，我們現(xiàn)有人員根本無法在客戶要求的期限內生產出符合他們要求的產品。符合他們要求的產品。我們需要逐步地對我們現(xiàn)有工人進我們需要逐步地對我們現(xiàn)有工人進行培訓，同時還需要到社會上招聘一些具有這種產品生產行培訓，同時還需要到社會上招聘一些具有這種產品生產經驗的工人。我認為我們應該對這一項目再進行一些詳細經驗的工人。我認為我們應該對這一項目再進行一些詳細分析。如果我們必須在一年內而不是兩年完成這一項目。分析。如果我們必須在一年內而不是兩年完成這一項目。我們的人力資源成本將大幅度增加，項目的成本也將增我們的人

6、力資源成本將大幅度增加，項目的成本也將增加。加。”即時案例即時案例【案例分析】銷售經理銷售經理簽訂一個大簽訂一個大的訂單的訂單收益收益人力資源部經理人力資源部經理人員配人員配置不足置不足招聘招聘培訓培訓人力成本人力成本的提高的提高一年內一年內完成完成案例分析案例分析 在上述案例中，銷售經理趙旺在其計劃中沒有考在上述案例中，銷售經理趙旺在其計劃中沒有考慮人力資源計劃的重要性，會使原本深思熟慮的慮人力資源計劃的重要性，會使原本深思熟慮的計劃付之東流。在當今充滿著競爭的環(huán)境中，必計劃付之東流。在當今充滿著競爭的環(huán)境中，必須認識到人力資源計劃的必要性。而在國內，很須認識到人力資源計劃的必要性。而在國內

7、，很多企業(yè)只考慮其經營計劃，沒有科學的人力規(guī)劃，多企業(yè)只考慮其經營計劃，沒有科學的人力規(guī)劃，都是等到用人時再去找人，這樣做的結果是招來都是等到用人時再去找人，這樣做的結果是招來的人要么成本太高，要么不適合崗位的要求，這的人要么成本太高，要么不適合崗位的要求，這又怎能完成其經營計劃呢又怎能完成其經營計劃呢? 未雨綢繆，方顯人力未雨綢繆，方顯人力資源規(guī)劃的價值。資源規(guī)劃的價值。 由于松下公司很多收入來自于產品出口，因此他預由于松下公司很多收入來自于產品出口，因此他預測日元的價值與公司的銷量之間存在很強的負相關關測日元的價值與公司的銷量之間存在很強的負相關關系。當日元升值時，松下的產品就會變得相對昂

8、貴，系。當日元升值時，松下的產品就會變得相對昂貴，從而直接抑制了市場的需求，進而影響公司對日本勞從而直接抑制了市場的需求，進而影響公司對日本勞動力的需求。動力的需求。 1988年，松下人力資源部估計日元價值五年內年，松下人力資源部估計日元價值五年內將升值將升值30%，他們估計，如果不采取任何措施，公司，他們估計，如果不采取任何措施，公司將遭受內部勞力過剩的困擾。因此，公司決定不在國將遭受內部勞力過剩的困擾。因此，公司決定不在國內拓展業(yè)務，而是在世界各地建立內拓展業(yè)務，而是在世界各地建立“出口中心出口中心”，分，分別到馬來西亞、中國、美國去設計和生產電視機和空別到馬來西亞、中國、美國去設計和生產

9、電視機和空調。到調。到1995年，事實證明這一決策有效的發(fā)展了公年，事實證明這一決策有效的發(fā)展了公司的海外市場，同時避免了日元升值給公司造成的損司的海外市場，同時避免了日元升值給公司造成的損失。而那些沒有預測到這一情況的公司不得不開始裁失。而那些沒有預測到這一情況的公司不得不開始裁員。員。案例案例松下的戰(zhàn)略調整松下的戰(zhàn)略調整 1998年夏美國全國失業(yè)率下降到4.7%，降至25年來最低點。對雇主而言，這一方面意味著經濟增長對產品、服務需求的上升，另一方面也意味著人力資源短缺。據一項300家金融公司、高科技公司、制造業(yè)公司及管理咨詢公司的調查，4/5的公司認為只有找到所需人才（大約是目前員工的兩倍

10、以上），他們才能增加收益。就經濟中對高技能工人的需求來看，市場對工程類畢業(yè)生需求強大以至于該類人員失業(yè)率低于1%。根據美國信息技術協(xié)會的估計，在該行業(yè)存在19萬個職位空缺。由于大部分在嬰兒爆炸時期出生的人在新年伊始就逐漸步入退休年齡，因而認為勞動力短缺會在短期消失的想法顯然不太現(xiàn)實。 通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)將此看成一種獲取競爭優(yōu)勢的機會，不僅填補了每一個高技術職位空缺，而且將雇用成本降低了20%，將填補一個職位空缺所需時間減少了30%，同時將雇用工作的失敗率降低了50%。 閱讀資料閱讀資料1、通過學徒培養(yǎng)計劃培養(yǎng)高績效員工；2、為強調招募過程的競爭性，公司由現(xiàn)有雇員推薦過去曾在公司工作的優(yōu)秀同事，一

11、方面強化了公司競爭力，同時還削弱了競爭對手的實力；3、對網站主業(yè)進行設計，只要點擊網頁“歡迎您加入公司，您想要一份工作嗎？”就會躍入眼簾；4、把招募努力瞄準失業(yè)率高的外國移民，為每個雇傭者提供15天強化英語課程。 主要是指戰(zhàn)術層的具體規(guī)劃，主要是指戰(zhàn)術層的具體規(guī)劃，主要包括：主要包括： 總體規(guī)劃 職務編制規(guī)劃 人員配備規(guī)劃 人員需求規(guī)劃 人員招聘規(guī)劃 培訓開發(fā)規(guī)劃 為適應組織中長期發(fā)展需要事先準備人才，是為了更好的使人與工作相適應而進行的活動。 有目的的培訓開發(fā)不但使組織的發(fā)展需要得以滿足，也讓員工看到培訓的好處與希望，有利于調動員工的積極性。 例：美國IBM公司，對公司逐級推薦的5000名有

12、發(fā)展前途的人員分別制定培訓規(guī)劃，根據可能產生的職位空缺和出現(xiàn)的時間分階段有目的的培養(yǎng)他們。當職位出現(xiàn)空缺時，勝任的員工已經培訓好組織的總體計劃組織的總體計劃工作分析工作分析我們需要什么樣的我們需要什么樣的 組織內有誰可組織內有誰可人來做這項工作人來做這項工作 以勝任這項工以勝任這項工作作對薪酬對薪酬 兩者相匹配嗎？兩者相匹配嗎？和福利有何影響？和福利有何影響？ 工作績效評估工作績效評估 公司資料庫公司資料庫 如果不匹配，如果不匹配， 培訓與開發(fā)培訓與開發(fā) 我們需要什么樣的人？我們需要什么樣的人？ 如何招募他們？如何招募他們？1、人力資源供給：評估現(xiàn)有人力資源、人力資源供給：評估現(xiàn)有人力資源 利

13、用和開發(fā)狀況；利用和開發(fā)狀況；2、人力資源需求：基于企業(yè)戰(zhàn)略性規(guī)、人力資源需求：基于企業(yè)戰(zhàn)略性規(guī) 劃的人力資源計劃；劃的人力資源計劃；3、以節(jié)省成本，追求高效率的方式利、以節(jié)省成本，追求高效率的方式利 用人力資源用人力資源二、影響人力資源規(guī)劃的重要因素二、影響人力資源規(guī)劃的重要因素凡影響需求量、擁有量和匹配關系的凡影響需求量、擁有量和匹配關系的因素，都會影響人力資源規(guī)劃。因素，都會影響人力資源規(guī)劃。1、從需求量分析：主要受企業(yè)特定條件、從需求量分析：主要受企業(yè)特定條件和市場環(huán)境的影響。和市場環(huán)境的影響。2、從擁有量分析：取決于、從擁有量分析：取決于（1）企業(yè)現(xiàn)有人力資源的質量、數量）企業(yè)現(xiàn)有人

14、力資源的質量、數量和人員分布狀況；和人員分布狀況；（2）受勞動市場的影響。）受勞動市場的影響。3、從匹配角度分析：、從匹配角度分析：（1）所適用的匹配技術會影響規(guī)劃的）所適用的匹配技術會影響規(guī)劃的質量和可行性；質量和可行性；（2）企業(yè)管理的基礎工作。）企業(yè)管理的基礎工作。 一）我國影響人力資源需求的因素：一）我國影響人力資源需求的因素： 經濟發(fā)展水平 產業(yè)結構 技術水平 國家總體發(fā)展規(guī)劃 二）影響人力資源供給的因素二）影響人力資源供給的因素 目前的人力資源供給狀態(tài) 人力資源的流動情況 工資因素 非工資因素 1、員工隊伍建設的戰(zhàn)略目標 2、我國員工隊伍建設的指導思想和基本原則 基本原則：基本原則

15、： 堅持以改革統(tǒng)攬人才隊伍建設 堅持以強化競爭力為核心提升人才隊伍的整體實力。 堅持以能力建設作為人才隊伍的核心 堅持嚴格教育、從嚴監(jiān)管，促進人才健康發(fā)展。 1、人才獲得渠道 內部選拔和外部招聘 2、人才培養(yǎng)的渠道 內部培訓與外部培養(yǎng)獲獲 取取 人人 才才 的的 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 應應 根根 據據 人人 才才 需需 求求 和和 可可 獲獲 得得 性性 經經 常常 進進 行行 調調 整整外招外招內培內培 廣廣 泛泛 地地 從從 外外 部部 招招 聘聘 ， 甚甚 至至 招招 聘聘 高高 級級 經經 理理 希希 望望 個個 人人 在在 加加 入入 公公 司司 時時 已已 具具 備備 相相 應應 的的 技技

16、 能能 和和 經經 驗驗 在在 技技 能能 和和 績績 效效 不不 配配 合合 時時 ， 各各 等等 級級 均均 有有 大大 量量 人人 員員 流流 失失 引引 入入 新新 血血 液液 、 新新 理理 念念 建建 立立 卓卓 越越 業(yè)業(yè) 績績 的的 新新 標標 準準 能能 迅迅 速速 增增 加加 數數 量量 或或 改改 變變 技技 能能 具具 豐豐 富富 經經 驗驗 的的 人人 才才 數數 量量 可可 能能 有有 限限 新新 加加 入入 的的 員員 工工 對對 于于 公公 司司 的的 目目 標標 、 價價 值值 觀觀 和和 文文 化化 可可 能能 較較 難難 融融 合合 市市 場場 上上 有有

17、 現(xiàn)現(xiàn) 成成 的的 所所 需需 技技 能能 人人 才才 競競 爭爭 形形 勢勢 不不 穩(wěn)穩(wěn) 定定 ， 需需 要要 技技 能能 的的 迅迅 速速 轉轉 變變 ( ( 中中 斷斷 、 快快 速速 增增 長長 等等 ) ) 高高 效效 、 流流 動動 性性 高高 的的 勞勞 動動 力力 市市 場場 ， 個個 人人 可可 以以 推推 銷銷 其其 技技 能能 組組 織織 的的 凝凝 聚聚 力力 和和 協(xié)協(xié) 調調 不不 十十 分分 重重 要要 特特 點點 優(yōu)優(yōu) 點點 缺缺 點點 和和 局局 限限 性性 適適 用用 情情 況況 招招 聘聘 入入 門門 水水 平平 的的 人人 員員 、 全全 部部 實實 行行

18、 內內 部部 晉晉 升升 只只 有有 特特 殊殊 技技 能能 人人 才才 例例 外外 員員 工工 個個 人人 幫幫 助助 發(fā)發(fā) 展展 公公 司司 專專 有有 的的 技技 能能 在在 經經 歷歷 了了 早早 期期 的的 大大 量量 人人 員員 流流 失失 后后 ， 人人 才才 長長 期期 為為 公公 司司 效效 力力 以以 發(fā)發(fā) 展展 和和 晉晉 升升 的的 機機 會會 激激 勵勵 和和 保保 留留 人人 才才 保保 持持 公公 司司 的的 業(yè)業(yè) 績績 、 質質 量量 和和 文文 化化 的的 水水 平平 內內 部部 培培 養(yǎng)養(yǎng) 人人 才才 的的 成成 本本 往往 往往 較較 從從 外外 部部 招

19、招 聘聘 有有 經經 驗驗 的的 人人 才才 低低 快快 速速 轉轉 變變 較較 困困 難難 招招 聘聘 和和 吸吸 收收 有有 經經 驗驗 的的 人人 才才 的的 能能 力力 下下 降降 預預 期期 終終 身身 雇雇 用用 制制 可可 能能 導導 致致 職職 業(yè)業(yè) 道道 德德 下下 降降 只只 有有 員員 工工 擁擁 有有 獨獨 特特 的的 技技 能能 和和 知知 識識 優(yōu)優(yōu) 勢勢 競競 爭爭 環(huán)環(huán) 境境 穩(wěn)穩(wěn) 定定 ， 可可 預預 測測 未未 來來 需需 要要 何何 種種 技技 能能 勞勞 動動 力力 市市 場場 效效 率率 低低 下下 ， 受受 地地 區(qū)區(qū) 限限 制制 ， 個個 人人 靈

20、靈 活活 性性 較較 差差 需需 要要 團團 體體 凝凝 聚聚 力力 和和 協(xié)協(xié) 調調 爭爭 取取 人人 才才松下幸之助：松下幸之助： 制造產品先制造人，一個制造產品先制造人，一個天才的企業(yè)家總是不失時機地天才的企業(yè)家總是不失時機地將員工的培養(yǎng)和訓練提上重要將員工的培養(yǎng)和訓練提上重要的議事日程。培訓是現(xiàn)代社會的議事日程。培訓是現(xiàn)代社會背景下的背景下的“殺手锏殺手锏”，誰擁有了，誰擁有了它，就預示著成功。只有傻瓜它，就預示著成功。只有傻瓜和把自己企業(yè)推向懸崖的人才和把自己企業(yè)推向懸崖的人才會對培訓置若罔聞。會對培訓置若罔聞。 英國航空公司（British Airways）人的管理至上人的管理至上

21、 的培訓的培訓 在19801981年，英國航空公司（British Airways）連續(xù)兩年大幅虧損。它的乘客稱這家航空公司為血腥恐怖血腥恐怖(Bloody Awful)(Bloody Awful)公司公司。一位員工說：“我記得在70年代末自己去參加晚會時的情形，如果你想作一次彬彬有禮的交談，千萬不要說你在為英國航空公司工作，因為這會使人們談論起最近的旅行感受，而這常常是一次令人不愉快的經歷?！?為了徹底扭轉如此糟糕的局面，企業(yè)的最高管理層策劃了一場文化上的革命。1983年，英航董事會聘任科林馬歇爾為總裁。 公司對37000人的工作大軍進行了一次為期兩天的名為顧客至上的文化變革講座；幾乎所有管

22、理者都接受了一項名為對人的管理至上 （MPF）的5天培訓。 科林馬歇爾稱之為在英國航空公司“目前的經營過程中，最最重要的課程。”他幾乎在所有64個MPF班里做過講演。培訓中強調，任何一種競爭優(yōu)勢都必須存在于它為顧客所提供的服務之中。 結果是可喜的。通過保持基本相同的工作大軍，基本相同的航線，并利用同樣的技術，英國航空公司轉變成為世界上最受歡迎的航空公司之一。 它的競爭優(yōu)勢不在戰(zhàn)略上也不在技術上，而是在于一種整個組織共有的文化上。英國航空公司的文化變革使它在對待乘客的方式上進行了大量的流程創(chuàng)新。 這種流程上的創(chuàng)新，使英國航空公司能夠重新確認乘客對服務質量的期望這種服務質量使競爭者發(fā)現(xiàn)很難去仿效。

23、 對于餐飲業(yè)的員工培訓，肯德基可謂有自己的一套獨對于餐飲業(yè)的員工培訓，肯德基可謂有自己的一套獨特模式。作為勞動密集型企業(yè)，肯德基奉行特模式。作為勞動密集型企業(yè)，肯德基奉行“以人為以人為核心核心”的人力資本管理機制，因此，員工是肯德基在的人力資本管理機制，因此，員工是肯德基在世界各地快速發(fā)展的關鍵，肯德基不斷投入人力、資世界各地快速發(fā)展的關鍵，肯德基不斷投入人力、資金，進行多方面、多層次的培訓。就肯德基在中國的金，進行多方面、多層次的培訓。就肯德基在中國的培訓體系而言，肯德基特別建有適用于當地餐飲管理培訓體系而言，肯德基特別建有適用于當地餐飲管理的專業(yè)訓練系統(tǒng)及教育基地的專業(yè)訓練系統(tǒng)及教育基地教

24、育發(fā)展中心，這個教育發(fā)展中心，這個基地成立于基地成立于19961996年，專為餐廳管理人員設立，每年為年，專為餐廳管理人員設立，每年為來自全國各地的來自全國各地的20002000多名肯德基的餐廳管理人員提供多名肯德基的餐廳管理人員提供上千次的培訓課程，培訓的內容包括品質管理、服務上千次的培訓課程，培訓的內容包括品質管理、服務溝通、有效時間管理、領導風格、溝通技巧、團隊精溝通、有效時間管理、領導風格、溝通技巧、團隊精神等。神等。 IBM以它的藍色染缸來吸引人才，人們說：“無論你進之前是什么顏色，經過培訓，最后會變成藍色的”。每年的培訓投資占到經營額的，另外還專門為潛力員工提供全球統(tǒng)一的培訓計劃等

25、，這樣的藍色染缸加上強大的培訓，有幾個人舍得離開？ 1、培訓是市場、科技發(fā)展和社會不斷進步的要求； 2、培訓是人力資源管理不可或缺的； 3、培訓可以“出人才、出經驗、出思路、出手冊”； 4、培訓對企業(yè)帶來了回報。 一、人力資源規(guī)劃的步驟一、人力資源規(guī)劃的步驟 審視組織目標并全面系統(tǒng)分析組織目前人力資源整體狀況 分析人力資源規(guī)劃的基礎條件 預測未來人力資源的需求與供給 對未來人力資源供求進行比較 制定人力資源規(guī)劃與政策、調節(jié)人力資源供求的不平衡 對人力資源規(guī)劃的有效性進行評估預測未來預測未來HR需求需求預測未來預測未來HR供給供給供給與需求預測比較供給與需求預測比較制定調節(jié)政策和方案制定調節(jié)政策

26、和方案人力資源規(guī)劃的評估人力資源規(guī)劃的評估組織目標組織目標人力資源規(guī)劃流程人力資源規(guī)劃流程一）人力資源需求預測方法一）人力資源需求預測方法1、德爾斐法；、德爾斐法；2、回歸分析法、回歸分析法。一元線性回歸分析法和多元回歸預測法一元線性回歸分析法和多元回歸預測法v業(yè)務量及相關的作業(yè)方式：提高產量、質量要求或進入新行業(yè)業(yè)務量及相關的作業(yè)方式：提高產量、質量要求或進入新行業(yè)v預期的人員流動率，即由于人員離職而引起的職位空缺的數量預期的人員流動率，即由于人員離職而引起的職位空缺的數量v生產技術條件或管理方法的變化生產技術條件或管理方法的變化v企業(yè)財務能力對人力需求的約束企業(yè)財務能力對人力需求的約束舉例

27、：舉例：XXXX制造廠的人力規(guī)劃制造廠的人力規(guī)劃部門部門現(xiàn)有現(xiàn)有人數人數變量因素變量因素變動變動人數人數預需預需人數人數生產部生產部183A 木箱加工全部外發(fā)木箱加工全部外發(fā)OEM，變賣設備，改為組裝車間，變賣設備，改為組裝車間B 增加三條組裝及包裝流水線增加三條組裝及包裝流水線C購進三臺自動打包機，將人工打包改為機器打包購進三臺自動打包機，將人工打包改為機器打包-56+30-6151營銷部營銷部38D設立海外銷售部，負責開拓海外市場設立海外銷售部，負責開拓海外市場E全國增建專賣店全國增建專賣店20家，每家家，每家3人人F原每省一個業(yè)務員，改為兩省一個業(yè)務員原每省一個業(yè)務員，改為兩省一個業(yè)務員

28、+3+60-1586行政部行政部18G食堂外包給食堂外包給XX酒店，由行政主管監(jiān)督質量酒店，由行政主管監(jiān)督質量-612人力部人力部5H增加培訓與企業(yè)文化職能增加培訓與企業(yè)文化職能I考勤、檔案、計薪由原三人改為兩人考勤、檔案、計薪由原三人改為兩人+1-15 1、外部人力資源供給預測方法、外部人力資源供給預測方法 有有相關因素預測法相關因素預測法和和市場調查預測法市場調查預測法 查閱現(xiàn)有資料，包括國家和地區(qū)發(fā)布的統(tǒng)計數查閱現(xiàn)有資料，包括國家和地區(qū)發(fā)布的統(tǒng)計數據和政策法律變化；據和政策法律變化； 直接就關注的直接就關注的HR狀況進行調查，如畢業(yè)生源狀況進行調查，如畢業(yè)生源調查；調查； 對雇用人員和應

29、聘人員的分析，包括近期雇員對雇用人員和應聘人員的分析，包括近期雇員的來源、空缺職位和應聘者的數量和質量；的來源、空缺職位和應聘者的數量和質量； 通常用：通常用： 過度矩陣法過度矩陣法 德爾斐法德爾斐法 人力資源盤點法：對現(xiàn)有的人力資源數人力資源盤點法：對現(xiàn)有的人力資源數量、質量、結構進行核查，掌握目前擁量、質量、結構進行核查，掌握目前擁有的人力資源狀況，對短期內人力資源有的人力資源狀況，對短期內人力資源供給做出預測。供給做出預測。 狀況崗位離職經理主管普通員工經理0.150.850.000.00主管0.100.150.700.05普通員工 0.200.000.150.65職位層次職位層次 G

30、J S Y 離職離職高層高層G 0.80 0.20中層中層J 0.10 0.70 0.20技術技術S 0.05 0.80 0.05 0.10操作操作Y 0.15 0.65 0.20 職位層次職位層次 初期人數初期人數 G J S Y 離職離職高層高層G 40 32 8中層中層J 80 8 56 16 技術技術S 120 6 96 6 12操作操作Y 160 24 104 32人力資源過剩的調節(jié)人力資源過剩的調節(jié)1、 限制雇傭;2、減少工作時間或限制加班;3、鼓勵提前退休;4、減少工資或限制工資的增長;5、工作輪換或 一、人力資源規(guī)劃的管理決策一、人力資源規(guī)劃的管理決策 利用組織的現(xiàn)有人員利用組織的現(xiàn)有人員 從組織外部招聘短缺的人員從組織外部招聘短缺的人員 二、人力資源剩余時的管理決策二、人力資源剩余時的管理決策 永久性裁員永久性裁員 人員的重新配置人員的重新配置 降低勞動力資本降低勞動力資本 某企業(yè)原有總經理4名，部門經理12名，其他員工120名。一年后，1名總經理退休，1名總經理辭職，部門經理退休2名，辭職3名，其他員工退休10名，辭職5名。如果該企業(yè)規(guī)模保持不變，如何編制HRP？ 陳峰一周前調到陳峰一周前調到HRM部任經理助理，雖然進入部任經理助