工程項目管理(第二版)丁士昭主編的課后習題及答案

1、工程項目管理第二版工程項目管理第二版 復復習習思思考考題題目目 錄錄第一章概論第一章概論 1第二章項目組織理論第二章項目組織理論 4第三章項目策劃第三章項目策劃 8第四章工程項目目標控制基本原理第四章工程項目目標控制基本原理 10第五章工程項目采購管理第五章工程項目采購管理 13第六章工程項目投資控制第六章工程項目投資控制 16第七章網(wǎng)絡計劃技術與工程項目進度管理第七章網(wǎng)絡計劃技術與工程項目進度管理 18第八章工程項目質(zhì)量和安全管理第八章工程項目質(zhì)量和安全管理 25 1 / 30第一章第一章 概論概論1 1、為什么沒有明確目標的建設工程不是項目管理的對象？、為什么沒有明確目標的建設工程不是項目

2、管理的對象？P1P1答：只有明確目標（投資、進度、質(zhì)量）的項目才稱為項目管理意義上的“項目” ；沒有明確目標的項目不是“項目” ，因而不需要控制，也無法控制.2 2、請分析工程管理包括的范疇及其核心任務、請分析工程管理包括的范疇及其核心任務.P5-6.P5-6答:（1） 工程管理的范疇是：項目前期的開發(fā)管理+項目管理+設施管理=DM+PM+FM.涉及建設工程項目的全過程的管理，也涉及參與建設工程項目的各個單位對工程的管理（投資方、開發(fā)方、設計方、施工方、供貨方及項目使用期的管理方)。 (2) 工程管理的核心任務是：（1)工程建設增值：確保工程建設安全、提高工程質(zhì)量、投資成本控制、進度控制；（2

3、）為工程使用（運行）增值：確保工程使用安全、有利于環(huán)保、有利于節(jié)能、滿足最終用戶的使用功能、有利于降低運營成本、有利于工程維護。3、請闡述工程項目管理的含義。、請闡述工程項目管理的含義。P8P8答：建設工程項目管理規(guī)范定義：運用系統(tǒng)的理論和方法，對工程項目進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動.工程項目管理的含義有多種表述，英國皇家特許建造學會(CIOB）對其作了如下的表述：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制,以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。此解釋得到許多國家建造師組織的認可，在工程管理業(yè)界有相當?shù)臋嗤?在上述表述中:“自項目開始至項目完成”指的是項目的實施期

4、；“項目策劃指的是目標控制前的一系列籌劃和準備工作;“費用目標對業(yè)主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。項目決策期管理工作的主要任務是確定項目的定義,而項目實施期項目管理的主要任務是通過管理使項目的目標得以實現(xiàn).4、請分析項目各參與方項目管理的目標和任務。、請分析項目各參與方項目管理的目標和任務。P1013 答：項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標之間既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面，它們之間的關系是對立統(tǒng)一的關系，主要分為以下五方參與者： 一、業(yè)主方項目管理的目標和任務一、業(yè)主方項目管理的目標和任務: : （1）業(yè)主方項目管理服務于業(yè)主的利益,其項目管理的目標包括項目的投資目標、進度目標和質(zhì)

5、量目標. （2)業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即在設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期分別進行安全管理、投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織和協(xié)調(diào)。(3）業(yè)主的項目管理是在投資立場上對工程項目建設的全過程進行的科學、有效和必要的管理。其中安全管理是項目管理中的最重要的任務，因為安全管理關系到人身的健康與安全，而投資控制、進度控制、質(zhì)量控制和合同管理等則主要涉及物質(zhì)的利益。注：業(yè)主方項目實施階段具體任務包括以下: 2 / 301）前期階段:籌集資金、項目建議書、可行性研究、項目決策、廠址選擇、落實外部配套條件.2)設計階段：設計競賽或設計

6、招標、資質(zhì)審查評標定標、簽設計合同提供資料、設計三控、組織設計審查上報設計文件和概算文件、審查資金籌措計劃和用款計劃等。3）施工招標階段:施工和設備招標、資質(zhì)審查評標定標、簽訂施工和設備合同、落實開工前準備工作.4）施工階段：編制并組織實施各種計劃、組織工程實施、建立報告制度定期向主管部門報告建設情況、做好各項運營生產(chǎn)準備、及時與驗收并提出項目竣工驗收申請報告、編制竣工決算報告。以上各階段,若委托監(jiān)理,其職責還應包括監(jiān)理招標、簽訂合同、合同管理等,同時監(jiān)理承擔的職責由合同明確。5)生產(chǎn)運營階段：組織管理機構、生產(chǎn)運營管理、按時報送生產(chǎn)信息和統(tǒng)計資料、制定債務償還計劃按時償還、資產(chǎn)保值按法人章程

7、分配利潤、組織后評價提出項目后評價報告。 二、設計方項目管理的目標和任務二、設計方項目管理的目標和任務 （1)設計單位服務于項目的整體利益和設計方本身的利益，經(jīng)過智力的投入進行建設項目技術經(jīng)濟方案的綜合創(chuàng)作,編制出用以指導建設項目施工安裝活動的設計文件。 （2）其項目管理的目標包括設計的成本目標、設計的進度目標和設計的質(zhì)量目標，以及項目的投資目標。（3）設計方項目管理的任務包括：與設計工作有關的安全管理;設計成本控制和與設計工作有關的工程投資控制；設計進度控制；設計質(zhì)量控制；設計合同管理;設計信息管理；與設計工作有關的組織和協(xié)調(diào)。 三、施工方項目管理的目標和任務三、施工方項目管理的目標和任務(

8、1)施工企業(yè)的項目管理，項目總體利益 本身利益即施工企業(yè)（承包商)站在自身的角度，從其利益出發(fā),按與業(yè)主簽訂工程承包合同界定的工程范圍,所進行的管理。內(nèi)容是對施工全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制.（2）其項目管理的目標包括施工的成本目標、施工的進度目標和施工的質(zhì)量目標。（3）施工方項目管理的任務包括: 施工安全管理； 施工成本控制; 施工進度控制； 施工質(zhì)量控制； 施工合同管理； 施工信息管理； 與施工有關的組織與協(xié)調(diào) 四、供貨方項目管理的目標和任務四、供貨方項目管理的目標和任務(1）其項目管理的目標包括供貨方的成本目標、供貨的進度目標和供貨的質(zhì)量目標. 3 / 30(2)供貨方項目管理

9、的任務包括: 供貨的安全管理; 供貨方的成本控制； 供貨的進度控制； 供貨的質(zhì)量控制； 供貨合同管理； 供貨信息管理; 與供貨有關的組織與協(xié)調(diào)。 五、五、 建設項目總承包方項目管理的目標和任務建設項目總承包方項目管理的目標和任務（1）其項目管理的目標包括項目的總投資目標和總承包方的成本目標、項目的進度目標和項目的質(zhì)量目標。 （2）建設項目總承包方項目管理的任務包括： 安全管理; 投資控制和總承包方的成本控制； 進度控制； 質(zhì)量控制； 合同管理； 信息管理; 與建設項目總承包方有關的組織和協(xié)調(diào)。5、請分析工程項目全壽命管理的含義、請分析工程項目全壽命管理的含義 P17答：（1）按傳統(tǒng)觀念,DMP

10、MFM 是各自獨立的管理系統(tǒng),但他們之間存在著緊密的聯(lián)系;如 DM確定的目標不合理，就會造成 PM 難以控制其目標的實現(xiàn)；如 PM 沒有把握工程質(zhì)量,會造成DM 使用期間的困難；(2）如把 DMPMFM 集成在一起成為一個管理系統(tǒng)，具有共同的目標系統(tǒng)、具有統(tǒng)一領導下的組織系統(tǒng)、具有統(tǒng)一的管理思想、管理語言、管理規(guī)則以及共同的信息處理系統(tǒng)，就形成了工程項目全壽命管理，則可以避免原有的相互獨立的弊端，有利于工程的增值保值.6、請分析項目總控的含義、請分析項目總控的含義 P22-23 答：項目總控含義主要包括以下四點: （1)項目總控是一種知識密集型的、面向（服務于）項目實施的決策者的高層次的工程管

11、理活動。 （2）項目總控一般由獨立于業(yè)主的、具有項目總控能力的工程顧問公司承擔. (3）項目總控的目的是為項目建立安全可靠的目標控制機制. （4)項目總控在項目實施全過程中(包括設計前準備階段、設計階段、施工階段和保修期)執(zhí)行信息處理任務，并對項目進展進行總體和宏觀的系統(tǒng)分析及科學論證.7、請闡述建設工程監(jiān)理的程序請闡述建設工程監(jiān)理的程序.答：工程建設監(jiān)理一般按照以下程序進行：(1）編制工程建設監(jiān)理規(guī)劃； 4 / 30（2)按照工程建設進度，分專業(yè)編制工程建設監(jiān)理細則；(3）按照建設監(jiān)理細則進行建設監(jiān)理;(4)參與工程竣工預驗收，簽署建設監(jiān)理意見;(5）建設監(jiān)理業(yè)務完成后，向項目業(yè)主提交工程建

12、設監(jiān)理檔案、資料。第二章第二章 項目組織理論項目組織理論1、請分析組織論和工程項目管理的關系。、請分析組織論和工程項目管理的關系。P3035答:組織論是一門學科，它主要研究系統(tǒng)的組織結構模式、組織分工和工作流程。它是與項目管理學相關的一門非常重要的基礎理論。其中組織結構模式分為職能組織結構、線性組織結構和矩陣組織結構.組織分工分為工作任務分工和管理職能分工.組織工具是組織論的應用手段，用圖或表等形式表示各種組織關系,它包括：項目結構圖；組織結構圖；工作任務分工表；管理職能分工表；工作流程圖等.工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)（以下簡稱工程項目管理企業(yè))受業(yè)主委托，按照合同約定,代表業(yè)主對

13、工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務.工程項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，但可以按合同約定，協(xié)助業(yè)主與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，并受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行.工程項目管理的具體方式及服務內(nèi)容、權限、取費和責任等，由業(yè)主與工程項目管理企業(yè)在合同中約定.組織結構模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門）之間的指令關系.組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務分工和管理職能分工。組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關系而工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的

14、邏輯關系，是一種動態(tài)關系。在一個建設工程項目實施過程中,其管理工作的流程、信息處理的流程，以及設計工作、物資采購和施工的流程的組織都屬于工作流程組織的范疇。 5 / 302、請分析項目結構圖、組織結構圖、和合同結構圖的區(qū)別。、請分析項目結構圖、組織結構圖、和合同結構圖的區(qū)別。P32答：（1)項目結構圖是一個組織工具,它通過樹狀圖的方式對一個項目的結構進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務。對一個項目的組織結構進行分解,并用圖的方式表示，就形成項目組織結構圖（OBS 圖） ，或稱項目管理組織結構圖。 (2）項目組織結構圖反映一個組織系統(tǒng)（如項目管理班子）中各子系統(tǒng)之間和各元素（如各工作部門

15、)之間的組織關系,反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關系。（3）合同結構圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間,以及項目各參與方之間的合同關系。 通過合同結構圖可以非常清晰地了解一個項目有哪些或將有哪些合同,以及了解項目各參入方的合同組織關系。3、請分析職能組織結構、線性組織結構和矩陣組織結構特點、請分析職能組織結構、線性組織結構和矩陣組織結構特點.P3233答：（1）在職能組織結構中,每一個職能部門可根據(jù)它的管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下達工作指令。因此，每一個工作部門可能得到其直接和非直接的上級工作部門下達的工作指令,它就會有多個矛盾的指令源. （2）在線性組織結構中，

16、每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達工作指令,每一個工作部門也只有一個直接的上級部門，因此，每一個工作部門只有唯一一個指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行.但在一個特大的組織系統(tǒng)中，由于線性組織結構模式的指令路徑過長，有可能會造成組織系統(tǒng)在一定程度上運行困難。（3)在矩陣組織結構中,每一項縱向和橫向交匯的工作，指令來自于縱向和橫向兩個工作部門，此其指令源為兩個。在矩陣組織結構中為避免縱向和橫向工作部門指令矛盾對工作的影響,可以采用以縱向工作部門指令為主或以或以橫向工作部門指令為主的矩陣組織結構模式，這樣也可減輕該組織系統(tǒng)的最高指揮者（部門）的協(xié)調(diào)工作量。矩陣組織結構適用于大的組

17、織系統(tǒng).4、請分析管理任務分工和管理職能分工的意義、請分析管理任務分工和管理職能分工的意義.P3542答：工作任務分工，每一個建設項目都應編制項目管理任務分工表,在編制項目管理任務分工表前，結合項目的特點,對項目實施的各階段的費用(投資或成本）控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務進行詳細分解.在項目管理任務分解的基礎上,明確各項工作任務由哪個工作部門（或個人）負責，由哪些工作部門（或個人)配合或參與。在項目的進展過程中，應視必要對工作任務分工表進行調(diào)整.管理職能分工，每一個建設項目都應編制管理職能分工表,管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工

18、作部和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工。表中用拉丁字母表示管理職能。管理能分工表也可用于企業(yè)管理。我國多數(shù)企業(yè)和建設項目的指揮或管理機構，習慣用崗位責任制的崗位責任描述書來描述每一個工作部門的工作任務（包括責任、權利和任務等）.工業(yè)發(fā)達國家在建設項目管理中廣泛應用管理職能分工表，以使管理職能的分工更清晰、更嚴謹，并會暴露僅用崗位責任描述書時所掩蓋的矛盾。如使用管理職能分工表還不足以明確每個工作部門的管理職能，則可輔以使用管理職能分工描述書. 6 / 305、請分析項目結構與合同結構的關系。、請分析項目結構與合同結構的關系。答：項目型組織是指那些一切工作都圍繞項目進行、通過項目創(chuàng)造價值

19、并達成自身戰(zhàn)略目標的組織。包括企業(yè)、企業(yè)內(nèi)部的部門、政府或其它機構。在這里所謂的項目型組織，不同于我們?nèi)粘Ｋf的項目部，它是指一種專門的組織結構。 項目合同結構是分解出項目成本范圍內(nèi)和研究周期內(nèi)的全部合同，并且對每個合同承包范圍進行初步劃分,作為以后項目進度管理和成本管理的基礎.對這些合同按合同簽訂關系原則分為以下三類： 第一類：業(yè)主直接簽訂的合同 第二類：業(yè)主通過采采購或詢價確定承包商，但由總承包公司簽訂的專業(yè)工程施工合同或材料設備買賣合同。 第三類:在總承包范圍內(nèi)，由總承包商直接發(fā)包簽訂的分包合同。 項目合同結構的作用 7 / 30（1）項目造價管理 根據(jù)項目內(nèi)的每項開支均會有相應的合同或

20、協(xié)議，提出全部合同造價的組成就是項目成本組成的理論，即從合同角度分解項目成本，提出項目成本表。 (2)項目進度管理(包括業(yè)主的部門工作管理）項目合同結構策劃完成后,可以整理出項目合同表.根據(jù)初步明確的每個合同的承包范圍和要約方式，可以編制出較詳細的項目總進度控制計劃，包括各個分項的進度控制計劃。6、為什么業(yè)主的管理組織結構需動態(tài)調(diào)整、為什么業(yè)主的管理組織結構需動態(tài)調(diào)整?答：業(yè)主方項目管理組織結構圖的動態(tài)調(diào)整，項目實施的不同階段，其工程管理的任務特點、管理的任務量、管理人員參與的數(shù)量和專業(yè)不盡相同,因此業(yè)主方項目管理組織結構在項目實施的不同階段應作必要的動態(tài)調(diào)整，如設計不同階段的業(yè)主方項目管理組

21、織結構圖：施工前業(yè)主方項目管理組織結構圖；施工開始后業(yè)主方項目管理組織結構圖；工程任務基本完成,生產(chǎn)準備階段的業(yè)主方項目管理組織結構圖等。7、建設項目規(guī)劃的主要內(nèi)容是什么？、建設項目規(guī)劃的主要內(nèi)容是什么？答：建設工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇.如果采用建設項目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設項目工程總承包方編制建設工程項目管理規(guī)劃。其他參與單位，為進行其項目管理也需要編制項目管理規(guī)劃，但它只涉及項目實施的一個方面,并體現(xiàn)一個方面的利益。項目管理規(guī)劃作為指導項目管理的綱領性文件，應對項目管理的目標、依據(jù)、內(nèi)容、組織、資源、方法、程序和控制措施進行確定。 8

22、 / 30建設項目組織設計建設項目組織設計項目結構分解、合同結構、項目管理組織結構、工作任務分工、管理職能分工、工作流程組織第三章第三章 項目策劃項目策劃1、項目策劃的含義是什么、項目策劃的含義是什么項目策劃是在工程項目建設前期, 通過調(diào)查研究和收集資料, 在充分占有信息的基礎上，針對項目決策和實施的問題進行組織、管理、經(jīng)濟和技術方面的科學分析和論證。旨在為項目建設的決策和實施增值.2、項目策劃有哪些特點、項目策劃有哪些特點a。充分占有信息(這一點只在 PPT 上,書上只有后面 5 點） 9 / 30b。重視雷同建設項目的經(jīng)驗和教訓的分析 c。堅持開放型的工作原則d。策劃是一個知識管理的過程

23、e。策劃是一個創(chuàng)新求增值的過程 f。策劃是一個動態(tài)過程3、項目策劃可分為哪幾種類型、項目策劃可分為哪幾種類型a。項目決策的策劃在項目決策階段完成,為項目決策服務。項目決策的策劃要回答建設什么、為什么要建設的問題,又稱為項目決策評估;b.項目實施的策劃項目實施的策劃在項目實施階段的前期完成，為項目管理項目管理服務，主要確定怎么建，又稱為項目實施評估；兩者統(tǒng)稱項目策劃。4、環(huán)境調(diào)查有哪些工作內(nèi)容、環(huán)境調(diào)查有哪些工作內(nèi)容a。項目周邊自然環(huán)境和條件；b。項目開發(fā)時期的市場環(huán)境；c。宏觀經(jīng)濟環(huán)境；d。項目所在地政策環(huán)境；e。建設條件環(huán)境（能源、基礎設施等） ；f.歷史、文化環(huán)境（包括風土人情等） ；g。

24、建筑環(huán)境（風格、主色調(diào)等） ；h。其它相關問題.5、環(huán)境調(diào)查有哪些工作方法、環(huán)境調(diào)查有哪些工作方法a.現(xiàn)場實地考察;b。相關部門走訪；b。有關人員訪談;c。文獻調(diào)查與研究；d。問卷調(diào)查；6、項目決策策劃和實施策劃的含義是什么、項目決策策劃和實施策劃的含義是什么項目決策的策劃主要針對項目的決策階段, 通過對項目前期的環(huán)境調(diào)查與分析， 進行項目建設基本目標的論證與分析, 進行項目定義、功能分析和面積分配, 并在此基礎上對與項目決策有關的組織、管理、經(jīng)濟與技術方面進行論證與策劃，為項目的決策提供依據(jù)；項目實施的策劃是在建設工程項目立項之后， 為了把項目決策付諸實施而形成的具有可行性、可操作性和指導性

25、的實施方案， 項目實施策劃又可稱為項目實施方案或項目實施規(guī)劃(計劃） 10 / 30第四章第四章 工程項目目標控制基本原理工程項目目標控制基本原理1 1、什么是主動控制，什么是被動控制，各有什么特點。、什么是主動控制，什么是被動控制，各有什么特點。P90P90答：主動控制就是預先分析目標偏離的可能性,并擬訂和采取各項預防性措施，以使計劃目標得以實現(xiàn)。被動控制是指當系統(tǒng)按計劃運行時,管理人員對計劃的實施進行跟蹤，將系統(tǒng)輸出的信息進行加工、整理，再給控制部傳遞門，使控制人員從中發(fā)現(xiàn)問題，找出偏差，尋求并解決確定問題和糾正偏差的方案，然后再回送給計劃實施系統(tǒng)付諸實施，使得計劃目標一旦出現(xiàn)偏離就能得以

26、糾正。主動控制的特點：是一種面向未來的控制,是一種前饋控制，也是一種事前控制.被動控制的特點：是一種反饋控制。2 2、簡述建設項目目標動態(tài)控制的工作步驟。簡述建設項目目標動態(tài)控制的工作步驟。P91P91答:第一步:項目目標動態(tài)控制的準備工作.將項目的目標（如投資、成本、進度和質(zhì)量目標）進行分解，以確定用于目標 控制的計劃值(如計劃投資/成本、計劃進度和質(zhì)量標準等）.第二步：在項目實施過程中對項目目標進行動態(tài)跟蹤和控制.第三步:如有必要進行項目目標的調(diào)整,目標調(diào)整后控制過程再回復到上述的第一步。3 3 簡述簡述 PDCAPDCA 循環(huán)原理的主要內(nèi)容。循環(huán)原理的主要內(nèi)容。P92P92答:PDCA

27、循環(huán)是指有計劃（Plan） 、實施（Do） 、檢查（Check）和處置（Action）四個階段組成的循環(huán)，是目標控制的基本方法，如圖 42 所示。（1）計劃 P(PIan）：即質(zhì)量計劃階段，明確目標并制訂實現(xiàn)目標的行動方案。 （2）實施 D（Do）：組織對質(zhì)量計劃或措施的執(zhí)行計劃行動方案的交底和按計劃規(guī)定的方法與要求展開工程作業(yè)技術活動。 (3)檢查 C（check）:檢查采取措施的效果,包括作業(yè)者的自檢,互檢和專職管理者專檢。各類檢查都包含兩大方面:一是檢查是否嚴格執(zhí)行了計劃的行動方案;實 11 / 30際條件是否發(fā)生了變化；不執(zhí)行計劃的原因。二是檢查計劃執(zhí)行得結果，即產(chǎn)出的質(zhì)量是否達到標準

28、的要求，對此進行確定和評價。 （4）處置 A（Action）:總結經(jīng)驗，鞏固成績，對于檢查所發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題或質(zhì)量不合格，及時進行原因分析,采取必要的措施，予以糾正,保持質(zhì)量形成的受控狀態(tài)。圖 4-2 PDCA 循環(huán)示意圖 PDCA 循環(huán)的關鍵不僅在于通過 A（Action）去發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，予以糾正及預防，更重要在于對于發(fā)現(xiàn)的問題在下一 PDCA 循環(huán)中某個階段,如計劃階段，予以解決.于是不斷地發(fā)現(xiàn)問題，不斷地進行 PDCA 循環(huán)，使質(zhì)量不斷改進，不斷上升。4 4、在進行投資控制控制時，需要進行投資計劃值和實際值的比較，請分別說明在設計階段和施在進行投資控制控制時，需要進行投資計劃值和實際

29、值的比較，請分別說明在設計階段和施工階段各進行計劃值和實際值的比較工階段各進行計劃值和實際值的比較.P94.P94答:設計階段：1）初步設計概算與投資估算的比較； 2）初步設計修正概算與初步設計概算的比較 3）施工圖預算與初步設計概算(修正概算）的比較施工階段:1)施工合同價與初步設計概算的比較 2)招標標底與初步設計概算的比較3)施工合同價與招標標底的比較 4）工程結算價與施工合同價的比較 5）工程結算價與資金使用計劃(月/季/年或資金切塊）的比較 6)資金使用計劃(月/季/年或資金切塊）與初步設計概算的比較7)工程竣工決算價與初步設計概算的比較 5 5、簡述項目目標動態(tài)控制的糾偏措施。簡述

30、項目目標動態(tài)控制的糾偏措施。P97P979898答:項目目標動態(tài)控制的糾偏措施主要包括組織措施、管理措施(包括合同措施)、經(jīng)濟措施和技術措施等 。1)組織措施:分析由于組織的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題,并采取相應措施,如調(diào)整項目 12 / 30組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子成員等 。2）管理措施（包括合同措施):分析由于管理的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應措施，如調(diào)整進度管理的方法與手段，改變施工管理和強化合同管理等 。3)經(jīng)濟措施：分析由于經(jīng)濟的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應措施,如落實加快工程施工進度所需的資金等 。4)技術措施:分析由于

31、技術包括設計和施工的技術的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題,并采取相應措施，如調(diào)整設計、改進施工方法和改變施工機具等。6 6、簡述風險的概念、內(nèi)涵和特性。簡述風險的概念、內(nèi)涵和特性。P105P105106106答:概念：風險指的是損失的不確定性,建設項目的風險是指可能出現(xiàn)的影響項目目標實現(xiàn)的不確定因素。 內(nèi)涵:主要包括三個方面：A、風險與不確定性 B、風險與損失 C、風險的可靠度性 特性：客觀性、隨機性、相對性、可變性7 7、風險管理的程序是什么風險管理的程序是什么.P107.P107答：A、風險識別B、風險分析和評估C、風險應對策略和開發(fā)D、風險應對的控制8 8、建設項目包括哪些主要風險要素，風

32、險控制有哪些方法。建設項目包括哪些主要風險要素，風險控制有哪些方法。P107P107111111答：要素：（1）建設項目的風險因素1）政治風險、2）經(jīng)濟風險、3）工程風險工程風險主要由以下原因造成：自然風險、決策風險、組織與管理風險、技術風險、責任風險(2)建設項目風險管理的目標建設項目的風險因素和風險承擔主體,詳見表 4-2風險類型風險因素風險主要承擔主體政治風險政府政策、民眾意見和意識形態(tài)的變化、宗教、法規(guī)、戰(zhàn)爭、恐怖活動、暴亂發(fā)展商、承包商、供貨商、設計單位、監(jiān)理單位環(huán)境風險環(huán)境污染、許可證、民眾意見、國內(nèi)和團的政策、環(huán)境法規(guī)或社會習慣發(fā)展商、承包商、監(jiān)理單位計劃風險許可要求、政策和慣例

33、、土地使用、社會經(jīng)濟影響、民眾意見發(fā)展商市場風險需求、競爭、經(jīng)營觀念落后、顧客滿意程度發(fā)展商、承包商、供貨商、設計單位、監(jiān)理單位經(jīng)濟風險財政政策、稅制、物價上漲、利率、匯率發(fā)展商、承包商 13 / 30方法：風險回避、風險抑制、風險自留、風險轉移。第五章第五章 工程項目采購管理工程項目采購管理1.采購的基本原則是什么？采購的基本原則是什么？公開原則公平原則公正原則誠實信用原則2.2.簡述工程招標采購的基本程序簡述工程招標采購的基本程序（1）招標采購的準備工作（2）發(fā)布招標公告或發(fā)出投標邀請書（3）對投標單位進行資格審查，并將審查結果通知各申請投標者（4）發(fā)售招標文件（5）組織投標單位踏勘現(xiàn)場，

34、并對招標文件答疑（6）投標人編制招標文件（7）簽收投標文件（8）開標（9）評標（10）中標3.3.施工施工總承包模式的特點總承包模式的特點有哪些有哪些融資風險破產(chǎn)、利潤、保險、風險承擔發(fā)展商、承包商、供貨商自然風險不可預見的地質(zhì)條件、氣候、地震、火災或爆炸、考古發(fā)現(xiàn)發(fā)展商、承包商項目風險采購策略、規(guī)范標準、組織能力、施工經(jīng)驗、計劃和質(zhì)量控制、施工程序、勞力和資源、交流和文化發(fā)展商、承包商技術風險設計充分、操作效率、安全性發(fā)展商、承包商人為風險錯誤、無能力、疏忽、疲勞、交流能力、文化、缺乏安全、故意破壞、盜竊、欺騙、腐敗發(fā)展商、承包商、設計單位、監(jiān)理單位安全風險規(guī)章、危險物質(zhì)、沖突、倒塌、洪水、

35、火災或爆炸發(fā)展商、承包商 14 / 304.4.施工施工總承包管理模式總承包管理模式的特點有哪些，與施工總承包模式的不同點是什么的特點有哪些，與施工總承包模式的不同點是什么? ? 15 / 30（pptppt）施工總承包模式簡稱 GC 施工總承包管理模式簡稱 MCMC 施工總承包管理模式與 GC 施工總承包模式相比的優(yōu)點1、合同總價不是一次確定，某一部分施工圖設計完成以后，再進行該部分施工招標，確定該部分合同價,因此整個項目的合同總額的確定較有依據(jù)。2、所有分包合同和分供貨合同的發(fā)包，都通過招標獲得有競爭力的投標報價，對業(yè)主方節(jié)約投資有利。3、MC 單位只收取總包管理費，不賺總包與分包之間的差

36、價（百度）（百度）施工總承包管理模式與施工總承包模式的比較:1 1。工程開展程序不同。工程開展程序不同施工總承包模式的工作程序是：先進行建設項目的設計，待施工圖設計結束后再進行施工總承包投標，然后再進行施工.而如果采用施工總承包管理模式,施工總承包管理單位的招標可以不依賴完整的施工圖，當完成一部分施工圖就可以對其進行招標，施工總承包管理模式可以在很大程度上縮短建設周期.2 2。合同關系。合同關系 16 / 30施工總承包管理模式的合同關系有兩種可能，即業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位與分包簽訂合同。而采用施工總承包模式時，由施工總承包單位與分包單位直接簽訂合同.3.3.分包單

37、位的選擇和認可分包單位的選擇和認可一般情況下，當采用施工總承包管理模式時，分包合同由業(yè)主與分包單位直接簽訂，但每一個分包人的選擇和每一個分包合同的簽訂都要經(jīng)過施工總承包管理單位的認可，因為施工總承包管理單位要承擔施工總體管理和目標控制的任務和責任.而當采用施工總承包模式時，分包單位由施工總承包單位選擇，由業(yè)主認可.4 4。對分包單位的付款。對分包單位的付款對各個分包單位的工程款項可以通過施工總承包管理單位支付，也可以由業(yè)主直接支付。如果有業(yè)主直接支付,需要經(jīng)過施工總承包管理單位的認可.而當采用施工總承包模式時,對各個分包單位的工程款項,一般由施工總承包單位負責支付.5 5。對分包單位的管理和服

38、務。對分包單位的管理和服務施工總承包管理單位和施工總承包單位一樣，既要負責對現(xiàn)場施工的總體管理和協(xié)調(diào)，也要負責向分包人提供相應的配合施工服務。對于施工總承包管理單位或施工總承包單位提供的某些設施和條件,如搭設腳手架、臨時用房等,如果分包人需要使用,則應由雙方協(xié)商所支付的費用.6 6。施工總承包管理的合同價格。施工總承包管理的合同價格施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費用（通常是按工程建設安裝工程造價的一定百分比計?。?而不需要確定建筑安裝工程造價，這也是施工總承包管理模式的招標可以不依賴于施工圖紙出齊的原因之一。分包合同一般采用單價合同或總價合同.5.5.什么是什么是 CMCM 模式

39、模式, ,它適用于什么樣的項目？它適用于什么樣的項目？CM 模式是由業(yè)主委托 CM 單位，以一個承包商的身份，采取 Fast Track（快速路徑法）的生產(chǎn)組織方式，來進行施工管理，直接指揮施工活動,在一定程度上影響設計活動，而它與業(yè)主的合同通常采用“Cost Plus方式的這樣一種承發(fā)包模式.( (百度）百度）CM 模式特別適用于以下類型的工程項目(1)項目組成或參與單位復雜，對變更的靈活性要求較高，各方面技術不夠成熟的項目；（2)建設周期長、工期要求緊，不能等到設計全部完成后再招標的項目；（3)投資量大、規(guī)模大的項目，如現(xiàn)代化的群體高層建筑或智能化大廈； 17 / 30(4）由于工作范圍和

40、規(guī)模不確定而無法準確定價的項目.下列項目則不宜不宜采用 CM 模式:（1）規(guī)模小、工期短規(guī)模小、工期短的小型項目；（2）設計已經(jīng)標準化標準化的項目（如普通宿舍、多層住宅等）；（3)施工圖設計已經(jīng)完成施工圖設計已經(jīng)完成的項目；（4）設計簡單、技術成熟簡單、技術成熟的項目。6.6.采購方式的發(fā)展趨勢有哪些采購方式的發(fā)展趨勢有哪些? ?D+D+B(Develop+Design+Build）,即受委托方負責項目前期決策階段的策劃、設計和施工;D+B+FM（Design+Build+Facility Management)，即受委托方負責項目的設計、施工和物業(yè)管理；F+P+D+B+FM（Finance+

41、Procurement+Design+Build+Facility Management） ，即受委托方負責項目的融資、采購、設計、施工和物業(yè)管理.第六章第六章 工程項目投資控制工程項目投資控制1。工程項目投資控制的含義和任務是什么？ 是指以建設工程項目為對象，為在投資計劃值內(nèi)實現(xiàn)項目而對工程建設活動中的投資所進行的規(guī)劃,控制和管理。任務：設計階段；施工階段；竣工驗收階段;（6。1。4 自己對照)2。投資控制的基本原理?1）遵循循動態(tài)控制原理(1)對計劃投資目標值的分析論證（2）投資發(fā)生實際數(shù)據(jù)的收集（3）投資計劃值與實際值的比較(4）各類控制報告和報表的制定（5)投資偏差分析 2）分階段設置

42、控制目標 圖圖 6-36-3 書本書本 P154P1543）采取多種有效控制措施 技術措施經(jīng)濟措施結合是。技術措施經(jīng)濟措施結合是。. .。 。.最有效。最有效。 。 。 。. .。P154P154 下面下面 4)立足全周期壽命的控制3.為什么說設計階段是投資控制工作的重點.( (書本書本 P158P158） 18 / 304.試簡述價值工程的原理及應用意義？原理：價值工程是運用集體和有組織的活動運用集體和有組織的活動,對所研究對象的功能與費用功能與費用進行系統(tǒng)分析并不斷創(chuàng)系統(tǒng)分析并不斷創(chuàng)新新,使研究對象以最低的總費用最低的總費用可靠地實現(xiàn)其必要的功能實現(xiàn)其必要的功能,已提高研究對象價值提高研究

43、對象價值的思想方法和管思想方法和管理技術理技術。 價值工程的意義：是投資控制的有效方法之一,盡管在產(chǎn)品形成的各個階段都可以應用價值工程提高產(chǎn)品價值,但在不同的階段進行價值工程活動,其經(jīng)濟效果的提高幅度大不相同。5.試述限額設計的應用方法 P163 得再看看得再看看6。項目采購方式與投資存在怎樣的關系? 不懂不懂 求學霸找求學霸找7.按工程量清單計價，招標人的核心工作是？書本 P166由于工程量清單是招標文件的組成部分，招標人必須編制出準確的工程量清單，并承擔相應的風險,可以促進招投標單位提高管理水平。8.控制招標項目的價格有哪些方法？書本 P167通過市場競爭,工程項目招標人可以優(yōu)選建設隊伍和

44、技術方案，有效的轉移風險，并獲得合理的工程價格合同。在工程任務發(fā)包過程中，招標人應力求按市場化運作,采用招標競爭方式，鎖定合同價格.高質(zhì)量的招標文件和科學的評標方法對于確保工程質(zhì)量和工期、降低工程造價有著至關重要的作用.因此需要精心策劃工程項目的招標方案以及投標文件的內(nèi)容。9.試簡述項目投資規(guī)劃的概念和作用投資規(guī)劃是在建設工程項目實施前期進行投資目標的分解（6.4。1)作用 1.投資目標的分析和論證 2.投資目標的合理分解 3。控制方案的制定實施 19 / 3010。試簡述投資規(guī)劃的主要內(nèi)容(1)投資目標的分析與論證（2)投資目標的分解（3)投資控制的工作流程(4)投資目標的風險分析（5）投資

45、控制工作制度11.試簡述投資規(guī)劃編制的主要程序。（1)項目總體構思和功能描述(2)計算和分配投資費用（3)投資目標的分析和論證（4）投資方案的調(diào)整（5)投資目標的分解第七章第七章 網(wǎng)絡計劃技術與工程項目進度管理網(wǎng)絡計劃技術與工程項目進度管理1.1.網(wǎng)絡計劃技術如何分類？網(wǎng)絡計劃技術如何分類？（1）按工作之間邏輯關系和持續(xù)時間的確定程度分類:肯定型網(wǎng)絡計劃技術,非肯定型網(wǎng)絡計劃技術。（2）按網(wǎng)絡計劃的基本元素節(jié)點和箭線所表示的含義分類:雙代號網(wǎng)絡計劃（工作箭線網(wǎng)絡計劃） 單代號搭接網(wǎng)絡計劃、單代號網(wǎng)絡計劃（工作節(jié)點網(wǎng)絡計劃）事件節(jié)點網(wǎng)絡計劃 （3） 按目標分類可以分為單目標網(wǎng)絡計劃和多目標網(wǎng)絡計

46、劃。只有一個終點節(jié)點的網(wǎng)絡計劃是單目標網(wǎng)絡計劃。終點節(jié)點不只一個的網(wǎng)絡計劃是多目標網(wǎng)絡計劃。 (4） 按層次分類根據(jù)不同管理層次的需要而編制的范圍大小不同、祥略程度不同的網(wǎng)絡計劃，稱未分級網(wǎng)絡計劃。以整個計劃任務為對象編制的網(wǎng)絡計劃,稱為總網(wǎng)絡計劃。以計劃任務的某一部分為對象編制的網(wǎng)絡計劃，稱為局部網(wǎng)絡計劃。 （5） 按表達方式分類以時間坐標為尺度繪制的網(wǎng)絡計劃，稱為時標網(wǎng)絡計劃。不按時間坐標繪制的網(wǎng)絡計劃，稱為非時標網(wǎng)絡計劃。 （6） 按反映工程項目的詳細程度分類概要地描述項目進展的網(wǎng)絡，稱為概要網(wǎng)絡。詳細地描述項目進展的網(wǎng)絡，稱為詳細網(wǎng)絡。2.2.雙代號網(wǎng)絡計劃如何繪圖，時間參數(shù)如何計算以

47、及關鍵工作和關鍵路線然后確定雙代號網(wǎng)絡計劃如何繪圖，時間參數(shù)如何計算以及關鍵工作和關鍵路線然后確定? ?一、網(wǎng)絡圖的構成（三要素）1）工作(工序、作業(yè)、活動）虛工作表示工作之間的先后邏輯關系，不耗用資源，也不占用時間.2)節(jié)點：表示工作之間的聯(lián)系(起始節(jié)點,終止節(jié)點，中間節(jié)點）3)線路：線路的長度，即線路所需要的時間。 （關鍵工作:總時差為零的工作； 20 / 30關鍵路線-總持續(xù)時間最長的線路;非關鍵線路-除了關鍵線路之外的線路。 ）二、邏輯關系1)工藝關系 ：生產(chǎn)性工作之間由工藝過程決定的、非生產(chǎn)性工作之間由工作程序決定的先后順序叫工藝關系。2）組織關系 ：工作之間由于組織安排需要或資源調(diào)

48、配需要而規(guī)定的先后順序關系叫組織關系。2)工作時間計算（開始時間和完成時間)根據(jù)已確定的節(jié)點時間推算。 1工作最早開始時間（ESij） 工作最早結束時間（EFij) 工作最遲開始時間(LSij） 工作最遲結束時間（LFi-j）3工作時差計算時差-機動時間。按照不同性質(zhì)和作用分為：總時差（TF ij)是在不影響計劃總工期的條件下，各工作 所具有的機動時間.計算公式： TF ij=LTj-ETiD ij 或 TF ij=LS ijES i-j=LF ijEF ij自由時差（FFij）:在不影響緊后工作最早開始的情況下,該工作可能利用的機動時間。計算公式:FFij=Tn-EFi-j 或 FFij=m

49、in ESjkEFij （當工作 ij 有緊后工作 j-k 時）3.3.雙代號時標網(wǎng)絡計劃如何編制雙代號時標網(wǎng)絡計劃如何編制? ?時標網(wǎng)絡計劃宜按各個工作的最早開始時間編制。在編制時標網(wǎng)絡計劃之前，應先按已確定的時間單位繪制出時標計劃表.（1）間接法繪制先繪制出標時網(wǎng)絡計劃，計算各工作的最早時間參數(shù)，再根據(jù)最早時間參數(shù)在時標計劃表上確定節(jié)點位置，連線完成，某些工作箭線長度不足以到達該工作的完成節(jié)點時，用波形線補足.(2）直接法繪制根據(jù)網(wǎng)絡計劃中工作之間的邏輯關系及各工作的持續(xù)時間,直接在時標計劃表土繪制時標網(wǎng)絡計劃。繪制步驟如下：將起點節(jié)點定位在時標表的起始刻度線上。 按工作持續(xù)時間在時標計劃

50、表上繪制起點節(jié)點的外向箭線. 其他工作的開始節(jié)點必須在其所有緊前工作都繪出以后，定位在這些緊前工作最早完成時間最大值的時間刻度上,某些工作的箭線長度不足以到達該節(jié)點時，用波形線補足,箭頭畫在波形線與節(jié)點連接處。 用上述方法從左至右依次確定其他節(jié)點位置,直至網(wǎng)絡計劃終點節(jié)點定位，繪圖完成.4.4.單代號網(wǎng)絡計劃如何繪圖，時間參數(shù)如何計算以及關鍵工作和關鍵路線然后確定？單代號網(wǎng)絡計劃如何繪圖，時間參數(shù)如何計算以及關鍵工作和關鍵路線然后確定？ 21 / 30單代號網(wǎng)絡圖是以節(jié)點及其編號表示工作,以箭線表示工作之間邏輯關系的網(wǎng)絡圖。在單代號網(wǎng)絡圖中加注工作的持續(xù)時間,以便形成單代號網(wǎng)絡計劃。單代號網(wǎng)絡

51、圖的特點單代號網(wǎng)絡圖與雙代號網(wǎng)絡圖相比，具有以下特點單代號網(wǎng)絡圖與雙代號網(wǎng)絡圖相比，具有以下特點: :(1)工作之間的邏輯關系容易表達，且不用虛箭線，故繪圖較簡單;（2）網(wǎng)絡圖便于檢查和修改;（3）由于工作的持續(xù)時間表示在節(jié)點之中，沒有長度，故不夠形象直觀節(jié)點之中，沒有長度，故不夠形象直觀；（4）表示工作之間邏輯關系的箭線可能產(chǎn)生較多的縱橫交叉現(xiàn)象較多的縱橫交叉現(xiàn)象.（1）網(wǎng)絡計劃的起點節(jié)點的最早開始時間為零。如起點節(jié)點的編號為 1，則: ESi0(1） （2)工作的最早完成時間等于該工作的最早開始時間加上其持續(xù)時間： ESi ESj Di (3）工作的最早開始時間等于該工作的各個緊前工作的最

52、早完成時間的最大值。如工作的緊前工作的代號為，則： ESjMax ESi 或 ESj Max ESi Di 式中 ESi 工作 j 的各項緊前工作的最早開始時間。(4）網(wǎng)絡計劃的計算工期 TC TC 等于網(wǎng)絡計劃的終點節(jié)點 n 的最早完成時間 EFn,即：TC EFn 關鍵工作和關鍵線路的確定(1(1）關鍵工作：總時差最小的工作是關鍵工作。？）關鍵工作：總時差最小的工作是關鍵工作。？(2）關鍵線路的確定按以下規(guī)定:從起點節(jié)點開始到終點節(jié)點均為關鍵工作,且所有工作的時間間隔為零的線路為關鍵線路。5.5.單代號搭接網(wǎng)絡計劃如何繪圖單代號搭接網(wǎng)絡計劃如何繪圖, ,時間參數(shù)如何計算以及關鍵工作和關鍵路

53、線然后確定？時間參數(shù)如何計算以及關鍵工作和關鍵路線然后確定？單代號網(wǎng)絡計劃的搭接關系主要是通過兩項工作之間的時距來表示的，時距的含義，表示時間的重疊和間歇,時距的產(chǎn)生和大小取決于工藝的要求和施工組織上的需要.用以表示搭接關系的時距有五種,分別是 STS（開始到開始)、STF（開始到結束)、FTS（結束到開始） 、FTF(結束到結束）和混合搭接關系。1。 FTS（結束到開始)關系結束到開始關系是通過前項工作結束到后項工作開始之間的時距(FTS）來表達的。如下圖所示。當 FTS0 時，則表示兩項工作之間沒有時距， ，即為普通網(wǎng)絡圖中的邏輯關系。2. STS（開始到開始)關系開始到開始關系是通過前項

54、工作開始到后項工作開始之間的時距（STS）來表達的,表示在 i 工作開始經(jīng)過一個規(guī)定的時距(STS)后,j 工作才能開始進行.4。 STF（開始到結束)關系 22 / 30開始到結束關系是通過前項工作開始到后項工作結束之間的時距（STF）來表達的，它表示 i 工作開始一段時間（STF）后，j 工作才可結束。5.混合搭接關系混合搭接關系是指兩項工作之間的相互關系是通過前項工作的開始到后項工作開始（STS）和前項工作結束到后項工作結束(FTF）雙重時距來控制的。即兩項工作的開始時間必須保持一定的時距要求，而且兩者結束時間也必須保持一定的時距要求.6.6.建設項目進度計劃如何分類？建設項目進度計劃如

55、何分類？由項目建設參與方的分類包括： 業(yè)主方進度計劃; 設計方進度計劃； 施工方進度計劃； 供貨方進度計劃。由使用者分類,包括: 項目負責人所用進度計劃； 項目部門負責人所用進度計劃; 項目管理人員所用進度計劃。由項目范圍分類，包括： 項目總進度計劃； 單位工程進度計劃； 分部分項工程進度計劃.由不同周期的計戈刂構成進度計劃系統(tǒng)，包括: 年度、季度、月度和旬計劃等.7.7.建設項目進度計劃的編制方法有哪些建設項目進度計劃的編制方法有哪些? ?編制建設項目進度計劃有橫道圖、垂直圖表法、流水作業(yè)圖、網(wǎng)絡計劃技術等。1）項目結構圖2）工作表3）橫道圖4）垂直圖表法5）流水作業(yè)圖6）網(wǎng)絡的計劃技術8.

56、簡述建設項目進度計劃系統(tǒng)的概念簡述建設項目進度計劃系統(tǒng)的概念? ?建設工程項目進度計劃系統(tǒng)是由多個相互關聯(lián)的進度計劃組成的系統(tǒng)，它是項目進度控制的依據(jù).由于各種進度計劃編制所需要的必要資料是在項目進展過程中逐步形成的，因此項目進度計劃系統(tǒng)的建立和完善也有一個過程，它是逐步形成的。根據(jù)項目進度控制不同的需要和不同的用途,業(yè)主方和項目各參與方可以構建多個不同的建設工程項目進度計劃系統(tǒng)（1）根據(jù)項目進度控制的不同需要和不同的用途，包括： 23 / 30由多個相互關聯(lián)的不同計劃深度的進度計劃組成的計劃系統(tǒng);由多個相互關聯(lián)的不同計劃功能的進度計劃組成的計劃系統(tǒng)；由多個相互關聯(lián)的不同項目參與方的進度計劃組

57、成的計劃系統(tǒng);由多個相互關聯(lián)的不同計劃周期的進度計劃組成的計劃系統(tǒng)。（2）由不同深度的計劃構成進度計劃系統(tǒng)，包括：總進度規(guī)劃（計劃)；項目子系統(tǒng)進度規(guī)劃（計劃);項目子系統(tǒng)中的單項工程進度計劃等.（3)由不同功能的計劃構成進度計劃系統(tǒng),包括:控制性進度規(guī)劃（計劃）;指導性進度規(guī)劃（計劃)；實施性(操作性）進度計劃等.(4） 由不同項目參與方的計劃構成進度計劃系統(tǒng)，包括:業(yè)主方編制的整個項目實施的進度計劃；設計進度計劃；施工和設備安裝進度計劃；采購和供貨進度計劃等。（5) 由不同周期的計劃構成進度計劃系統(tǒng)，包括：5 年建設進度計劃；度、年季度、月度和旬計劃等.（6) 在建設工程項目進度計劃系統(tǒng)中

58、,各進度計劃或各子系統(tǒng)進度計劃編制和調(diào)整時必須注意其相互間的聯(lián)系和協(xié)調(diào)，如：總進度規(guī)劃（計劃)、項目子系統(tǒng)進度規(guī)劃(計劃）與項目子系統(tǒng)中的單項工程進度計劃之間的聯(lián)系和協(xié)調(diào);控制性進度規(guī)劃(計劃） 、指導性進度規(guī)劃（計劃）與實施性（操作性）進度計劃之間的聯(lián)系和協(xié)調(diào)；業(yè)主方編制的整個項目實施的進度計劃、設計方編制的進度計劃、施工和設備安裝方編制的進度計劃與采購和供貨方編制的進度計劃之間的聯(lián)系和協(xié)調(diào)等。9.9.簡述建設項目總進度目標論證的工作內(nèi)容和步驟。簡述建設項目總進度目標論證的工作內(nèi)容和步驟?？傔M度目標論證的工作內(nèi)容建設工程項目總進度目標的論證大型建設工程項目總進度目標論證的核心工作是通過編制總

59、進度綱要論證進度目標實現(xiàn)的可能性。1總進度綱要的主要內(nèi)容(1)項目實施的總體部署；（2）總進度規(guī)劃；（3）各子系統(tǒng)進度規(guī)劃； 24 / 30（4）確定里程碑事件的計劃進度目標；（5)總進度目標實現(xiàn)的條件和應采取的措施等。2建設工程項目總進度目標論證的工作步驟（1）調(diào)查研究和收集資料；(2）進行項目結構分析;（3）進行進度計劃系統(tǒng)的結構分析;（4)確定項目的工作編碼；（5）編制各層(各級）進度計劃；（6）協(xié)調(diào)各層進度計劃的關系和編制總進度計劃;（7）若所編制的總進度計劃不符合項目的進度目標，則設法調(diào)整;(8)若經(jīng)過多次調(diào)整，進度目標無法實現(xiàn)，則報告項目決策者。10.簡述建設項目進度檢查和調(diào)整的方

60、法。簡述建設項目進度檢查和調(diào)整的方法。建設項目進度檢查（1）進度計劃的檢查方法1）計劃執(zhí)行中的跟蹤檢查建立相應的檢查制度，定期定量地對計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤檢查，收集反映實際進度的有關數(shù)據(jù)。2）收集數(shù)據(jù)的加工處理根據(jù)記錄的結果可以分析判斷進度的實際情況，及時發(fā)現(xiàn)偏差，為網(wǎng)絡圖的調(diào)整提供信息。3）實際進度檢查記錄的方式當采用時標網(wǎng)絡計劃時,可采用實際進度前鋒線記錄計劃實際執(zhí)行情況,進行實際進度與計劃進度的比較。當采用無時標網(wǎng)絡計劃時,可直接用文字數(shù)字或列表進行實際進度與計劃進度的比較。（2）網(wǎng)絡計劃檢查的主要內(nèi)容1）關鍵工作進度；2）非關鍵工作的進度及時差利用情況；3）實際進度對各項工作之間邏輯