領(lǐng)袖企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力解析

1、 課程提綱通過(guò)本課程，您能學(xué)到什么？ 第一講 核心競(jìng)爭(zhēng)力概述（上）1.為何打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力2.什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力 第二講 核心競(jìng)爭(zhēng)力概述（下）1.戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力分析2.企業(yè)不同階段的核心競(jìng)爭(zhēng)力 第三講 戰(zhàn)略意識(shí)和戰(zhàn)略陷阱1.理解戰(zhàn)略的七個(gè)意識(shí)2.企業(yè)發(fā)展面臨的兩大戰(zhàn)略陷阱 第四講 中國(guó)企業(yè)發(fā)展面臨的戰(zhàn)略誤區(qū)1.戰(zhàn)略誤區(qū)（一）2.戰(zhàn)略誤區(qū)（二） 第五講 戰(zhàn)略的工具和步驟1.企業(yè)家思考的戰(zhàn)略問(wèn)題2.如何制定戰(zhàn)略 第六講 企業(yè)文化的特性和類型1.企業(yè)文化存在的客觀性2.企業(yè)文化的類型3.企業(yè)文化評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)4.員工接受企業(yè)文化的心理循環(huán)5.

2、企業(yè)文化的典 第七講 企業(yè)文化的價(jià)值和載體1.誠(chéng)信的價(jià)值2.企業(yè)文化的載體3.企業(yè)文化咨詢的突破口 第八講 企業(yè)文化的關(guān)系1.大公司與小公司2.大團(tuán)隊(duì)與小團(tuán)隊(duì)3.制度與文化4.剛性與彈性5.工作與生活 第九講 人本管理（上）1.人本管理的重要意義2.構(gòu)建十大體系（一） 第十講 人本管理（下）1.構(gòu)建十大體系（二）2.課程總結(jié)  課程意義為什么要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性）  國(guó)的很多企業(yè)都面臨著兩大陷阱長(zhǎng)不大的陷阱和多元化的陷阱。當(dāng)一個(gè)企業(yè)從企業(yè)家個(gè)人艱苦努力的初創(chuàng)期開始，經(jīng)過(guò)建章立制的發(fā)展期，走向傳經(jīng)布道的成熟期的時(shí)

3、候，戰(zhàn)略、文化和人本就成為企業(yè)最具有普遍意義的核心競(jìng)爭(zhēng)力。每一個(gè)有遠(yuǎn)見的企業(yè)家都不可避免的著力于戰(zhàn)略、文化和人本這三方面的建設(shè)，高素質(zhì)的人才是核心中的核心，是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。本課程通過(guò)講解核心競(jìng)爭(zhēng)力，以戰(zhàn)略、文化和人本這三駕“馬車”來(lái)引領(lǐng)企業(yè)的前進(jìn)，讓企業(yè)形成極具有生命力的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而達(dá)到企業(yè)的長(zhǎng)期而穩(wěn)定的發(fā)展，以與基業(yè)常青的愿景。課程目標(biāo)通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，您將實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變 1.了解企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力2.提升戰(zhàn)略意識(shí)，避免戰(zhàn)略陷阱3.學(xué)會(huì)建設(shè)戰(zhàn)略、文化和人本這三方面4.掌握人本管理的體系課程對(duì)象誰(shuí)需要學(xué)習(xí)本課程 企業(yè)董事長(zhǎng)、總裁企業(yè)總經(jīng)理企業(yè)高層管理人員講師簡(jiǎn)介 

4、王璞創(chuàng)始人、CEO、縱橫聯(lián)合投資公司董事長(zhǎng)、中國(guó)青年企業(yè)家MBA委員會(huì)主任;2005年全國(guó)勞動(dòng)模、中國(guó)十大咨詢師、首屆中國(guó)十大創(chuàng)新企業(yè)家、市首屆優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)企業(yè)家、市首屆優(yōu)秀青年企業(yè)家、第五屆科技之光優(yōu)秀企業(yè)家和2002中國(guó)經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)年度封面人物等多項(xiàng)榮譽(yù)稱號(hào)。中國(guó)青年企業(yè)家協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、中國(guó)科技咨詢業(yè)協(xié)會(huì)創(chuàng)始人之一、中國(guó)市場(chǎng)信息調(diào)查業(yè)協(xié)會(huì)創(chuàng)始人之一、企業(yè)聯(lián)合會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、高新技術(shù)企業(yè)協(xié)會(huì)副理事長(zhǎng)等多家協(xié)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。  第一講 核心競(jìng)爭(zhēng)力概述（上） 這個(gè)課程的主題是近年來(lái)企業(yè)界非常關(guān)注的容打造領(lǐng)袖企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這一講的容作為整個(gè)課程的第一部分，將從以下幾個(gè)方面來(lái)鋪相關(guān)的背

5、景和理論知識(shí)，為后續(xù)容的推出奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 探討企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)代背景 1990年，美國(guó)著名管理學(xué)者普拉哈德和哈默爾提出了核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念。他們認(rèn)為，隨著世界的發(fā)展變化，競(jìng)爭(zhēng)加劇、產(chǎn)品生命周期的縮短以與經(jīng)濟(jì)發(fā)展方向和環(huán)境的變化，企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產(chǎn)品開發(fā)或靈機(jī)一動(dòng)的市場(chǎng)戰(zhàn)略，而是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的外在表現(xiàn)。之所以企業(yè)界會(huì)有如此的體會(huì)并轉(zhuǎn)而由管理理論界展開相關(guān)的研究，是與源于上世紀(jì)90年代的全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)密不可分的。 1全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)新千年伊始，中國(guó)加入WTO，這不僅意味著世界最大的發(fā)展中國(guó)家融入到了世界經(jīng)濟(jì)的框架體系，還意味著全球經(jīng)濟(jì)一

6、體化的進(jìn)程又向前邁進(jìn)了堅(jiān)實(shí)的一步。深入分析全球經(jīng)濟(jì)一體化成為不容逆轉(zhuǎn)的必然趨勢(shì)，主要有以下四點(diǎn)原因：Æ交通工具的變化從傳統(tǒng)的牛車、馬車，到現(xiàn)如今四通八達(dá)的全國(guó)高速公路網(wǎng)、鐵路運(yùn)輸?shù)娜嫣崴僖耘c越來(lái)越密集的航班航線，這些都是交通工具飛速變化的表現(xiàn)。最近的一二十年，這些便利的交通工具通過(guò)縮短花費(fèi)在行程上的時(shí)間，使得地區(qū)、國(guó)家甚至整個(gè)地球都變小了。Æ 通訊工具的發(fā)展從屈指可數(shù)的固定，到現(xiàn)在交換機(jī)的不斷擴(kuò)容、地區(qū)位數(shù)不間斷地升級(jí)、大城市移動(dòng)的普與，不難發(fā)現(xiàn)，我們與周遭的通訊、聯(lián)絡(luò)正在越來(lái)越便捷和方便。Æ 互聯(lián)網(wǎng)的突飛猛進(jìn)可以毫不夸地說(shuō)，現(xiàn)如今全球的資源都可以濃縮在小小的方

7、寸之間各個(gè)終端電腦的顯示器和處理器通過(guò)Internet將無(wú)數(shù)的供方和需方聯(lián)系在一起。在這樣的基礎(chǔ)上，最大可能的信息對(duì)稱得以實(shí)現(xiàn)，從而極降低了交易成本，使人們能夠以最快的速度、用最低的價(jià)格選擇到最優(yōu)的產(chǎn)品。Æ 政府間競(jìng)爭(zhēng)的轉(zhuǎn)變冷兵器時(shí)代的政府間競(jìng)爭(zhēng)，是建立在侵略掠奪、廝殺流血的基礎(chǔ)上的；而現(xiàn)如今的政府間競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)演變?yōu)橐越?jīng)濟(jì)比拼、體育比賽為載體的新模式，因?yàn)殡S著高精尖武器的發(fā)展，其殺傷力會(huì)令采用武力解決問(wèn)題的雙方兩敗俱傷，并且后果是毀滅性的。基于如此的轉(zhuǎn)變，區(qū)域之間的經(jīng)濟(jì)共同體正越來(lái)越多地出現(xiàn)，其部不同政府的政策壁壘正在進(jìn)一步被打破。 2企業(yè)家思考角度和深度的變化正是由于全球經(jīng)

8、濟(jì)一體化的趨勢(shì)和進(jìn)程勢(shì)不可擋，現(xiàn)在的企業(yè)家就必須順應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的變化，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理做全新的思考。企業(yè)家的這種思考面需要更寬，深度需要更大。改革開放的20年，國(guó)很多企業(yè)的成功是“左手的成功”，即依靠的是機(jī)會(huì)、運(yùn)氣、政策、規(guī)則甚至包括膽量；而未來(lái)企業(yè)的成功，將在很大程度上取決于“右手的成功”，即狠抓企業(yè)部管理，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而發(fā)展成為具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。 案例萬(wàn)科的崛起以房地產(chǎn)行業(yè)為例，萬(wàn)科就是這樣一家“右手的成功”的典企業(yè)。在房地產(chǎn)這個(gè)行業(yè)，絕大多數(shù)企業(yè)都是走“左手的成功”模式，依靠銀行貸款買下地皮，而后通過(guò)尋租行為建房蓋樓，出售后就產(chǎn)生盈利。而萬(wàn)科則不然。這個(gè)企業(yè)拿到的

9、地皮不是最便宜的，也不處于最寶貴的核心地段，而往往是處于城郊結(jié)合部的位置；并且，其整個(gè)的運(yùn)作過(guò)程，也不是靠勾兌、拉關(guān)系等手段來(lái)獲取利潤(rùn)，并推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。它是通過(guò)極強(qiáng)的人文關(guān)懷，引導(dǎo)全體員工精神境界的提高，并結(jié)合績(jī)效考核的完善以與薪酬回報(bào)等一整套的機(jī)制，運(yùn)用文化與制度相結(jié)合的力量，從而打造出一個(gè)卓越的團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)造出與自身價(jià)值相符的利潤(rùn)空間。尤其值得一提的是萬(wàn)科的周刊，這本刊物不僅是引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)人文精神的一個(gè)很好的刊物，而且充分地體現(xiàn)了其團(tuán)隊(duì)的文化涵；與此同時(shí)，對(duì)外還起到了推廣萬(wàn)科品牌的作用?？偠灾?，萬(wàn)科的發(fā)展完全是依靠“右手”去打天下，因此，有理由相信這樣的企業(yè)今后無(wú)論遭遇怎樣的環(huán)境變化，都會(huì)長(zhǎng)期

10、排在行業(yè)的前列。因此，我們可以發(fā)現(xiàn)是整個(gè)環(huán)境的變化，迫使企業(yè)家重新思考管理問(wèn)題，而這種思考的重頭戲或核心部分，必然就是競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的分析靶心說(shuō)（上） 按照普拉哈德和哈默爾給出的定義，核心競(jìng)爭(zhēng)力是能使公司為客戶帶來(lái)特殊利益的一種獨(dú)有技能或技術(shù)。但是這種純理論探討的判定，在企業(yè)界的操作層面上看來(lái)還是過(guò)于模糊，缺乏直觀性。在這里，提出一個(gè)關(guān)于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的“靶心說(shuō)”，來(lái)幫助大家理解和思考核心競(jìng)爭(zhēng)力這個(gè)問(wèn)題。 （一）“靶心說(shuō)”的概念就企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力而言，希望給出非常確切的表述是非常困難的，即便對(duì)于具體企業(yè)的高層管理者來(lái)說(shuō)也是一樣。所謂的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力“靶

11、心說(shuō)”，實(shí)際上就是用靶子來(lái)做一個(gè)定位的工具，以靶心為基準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)哪一種關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的表述更加符合實(shí)際的情況。 （二）“靶心說(shuō)”的實(shí)證分析以下是“靶心說(shuō)”這個(gè)工具在分析兩個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力過(guò)程中的運(yùn)用： 1聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力在過(guò)去的20年中，聯(lián)想是中國(guó)最杰出企業(yè)的一個(gè)代表。對(duì)于它的核心競(jìng)爭(zhēng)力，主要有以下三種觀點(diǎn)：Æ 觀點(diǎn)一：響應(yīng)變化的能力這種觀點(diǎn)認(rèn)為聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在它能與時(shí)俱進(jìn)，根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整其戰(zhàn)略，并執(zhí)行到位。對(duì)于這種觀點(diǎn)，可以從以下三個(gè)方面來(lái)理解： 定位的轉(zhuǎn)變聯(lián)想最初是靠代理起家的，最早代理東芝筆記本等等產(chǎn)品，獲得了初步的發(fā)展；到了上世紀(jì)90年代初期

12、，聯(lián)想開始思考擁有自有品牌的產(chǎn)品，并開始生產(chǎn)自己的PC，進(jìn)而使其成為今天聯(lián)想除了代理之外的另外一個(gè)強(qiáng)有力的主營(yíng)業(yè)務(wù)；緊接著，聯(lián)想在做大做強(qiáng)的指導(dǎo)思想下，又進(jìn)一步將其戰(zhàn)略定位于“成為中國(guó)IT業(yè)最大的綜合性企業(yè)”，并圍繞這個(gè)定位開始向服務(wù)化的聯(lián)想轉(zhuǎn)型，進(jìn)行多元化的業(yè)務(wù)嘗試；隨后，聯(lián)想在深入思考之后，又進(jìn)行了果斷的最新調(diào)整，轉(zhuǎn)而以“成為全球最大的代理產(chǎn)品提供商、PC提供商”為戰(zhàn)略目標(biāo)，從之前建立的多個(gè)合作層面退出，為該戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)積蓄力量、做好準(zhǔn)備。 商標(biāo)的更替聯(lián)想在新的全球戰(zhàn)略出臺(tái)之后，隨即改變了原有的、傳奇的但未能在全球打響的英文商標(biāo)，改為全新的商標(biāo)在全球推廣。 并購(gòu)舉動(dòng)為了配合自己的全球戰(zhàn)略，聯(lián)

13、想于2004年12月份出臺(tái)重大舉措宣布收購(gòu)IBM的全球PC部門，從而一瞬間使聯(lián)想成為了全球PC的第三大生產(chǎn)商。Æ 觀點(diǎn)二：企業(yè)管理的“九字真經(jīng)”這種觀點(diǎn)認(rèn)為聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于其提出的“訂戰(zhàn)略，搭班子，帶隊(duì)伍”的經(jīng)營(yíng)管理思路和總結(jié)。正是由于聯(lián)想充分地將這“九字真經(jīng)”思想付諸于實(shí)踐，才獲得了飛速發(fā)展的成功。Æ 觀點(diǎn)三：運(yùn)用拐大彎的智慧解決制約企業(yè)發(fā)展的根本問(wèn)題這種觀點(diǎn)認(rèn)為聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于它比較早地運(yùn)用拐大彎的智慧，解決了聯(lián)想的產(chǎn)權(quán)問(wèn)題，從而從根本上系統(tǒng)地解決了聯(lián)想的高層管理者長(zhǎng)效激勵(lì)問(wèn)題。這個(gè)過(guò)程可以總結(jié)為以下三個(gè)步驟： 獎(jiǎng)金轉(zhuǎn)為分紅權(quán)出于企業(yè)高速發(fā)展的需要，聯(lián)想較早地提

14、出將部分應(yīng)發(fā)給員工的獎(jiǎng)金，留在企業(yè)部作為資金滾動(dòng)發(fā)展，并決定將這部分所獲得的利潤(rùn)再發(fā)給大家，這就是分紅權(quán)的來(lái)歷。 分紅權(quán)轉(zhuǎn)為股權(quán)在此基礎(chǔ)上，聯(lián)想通過(guò)一些制度安排，進(jìn)一步將分紅權(quán)變成了股權(quán)，從而使得部的元老能夠安心地退下來(lái)，并且愿意對(duì)新生代給予各個(gè)方面的幫助和扶持。 合理地重新安排股權(quán)最后，聯(lián)想提出了股權(quán)分配的方案：三分之一給創(chuàng)業(yè)元老，三分之一給優(yōu)秀的新生代，三分之一留給未來(lái)。如此的股權(quán)安排就使得聯(lián)想成為中國(guó)少有的、擁有群星燦爛企業(yè)家群體的企業(yè)。第二講 核心競(jìng)爭(zhēng)力概述（下） 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的分析靶心說(shuō)（下） 2戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力和聯(lián)想一樣，戴爾也是在IT產(chǎn)業(yè)中極具影響力的一個(gè)知

15、名企業(yè)。對(duì)于它的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也同樣主要有以下三種觀點(diǎn)：Æ 觀點(diǎn)一：創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的能力這種觀點(diǎn)認(rèn)為戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在根據(jù)自身的條件和特點(diǎn)，創(chuàng)新營(yíng)銷模式或者獲利、經(jīng)營(yíng)模式的能力；簡(jiǎn)而言之，戴爾的成功是其直銷模式的成功。戴爾進(jìn)入PC領(lǐng)域的時(shí)候，面對(duì)的是領(lǐng)域列強(qiáng)割據(jù)，并且自己一無(wú)技術(shù)、二無(wú)資金、三無(wú)產(chǎn)品，甚至連廠房也沒有的局面。這個(gè)時(shí)候，戴爾采取的思路是應(yīng)用直銷的模式，其原因有兩點(diǎn)： 降低銷售成本，提高價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力戴爾采購(gòu)零部件、組裝機(jī)器再實(shí)施銷售的方式，如果繼續(xù)沿襲代理商渠道的老路的話，成本必然居高不下；而采用直銷的方式則很好地回避了代理商的環(huán)節(jié)，盡可能地降低了銷售成本，從而使整體價(jià)

16、格具有優(yōu)勢(shì)。 借助IT業(yè)的蓬勃發(fā)展因?yàn)镮T業(yè)的發(fā)展，使得網(wǎng)上采購(gòu)、網(wǎng)上資金的交付等等成為一種現(xiàn)實(shí)，這樣就給戴爾的直銷模式提供了土壤和環(huán)境，保證其獲得成功。Æ 觀點(diǎn)二：對(duì)消費(fèi)者快速響應(yīng)的能力由于直銷模式可以輕易地被替代和模仿，因此很多人并不認(rèn)可以上的判斷，轉(zhuǎn)而提出第二種觀點(diǎn)。這種觀點(diǎn)認(rèn)為戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在能夠快速地對(duì)消費(fèi)者的需求予以響應(yīng)。消費(fèi)者對(duì)于不同的產(chǎn)品的需求等待、忍耐期限是不同的，在PC領(lǐng)域，只有戴爾的銷售系統(tǒng)對(duì)于消費(fèi)者的需求響應(yīng)是最快的。Æ 觀點(diǎn)三：對(duì)非產(chǎn)權(quán)控制的公司的卓越的管理能力由于強(qiáng)調(diào)“對(duì)消費(fèi)者的快速反應(yīng)”是任何企業(yè)都希望達(dá)到的目標(biāo)，而不是過(guò)程和手段，所以不

17、少人并不認(rèn)同第二種觀點(diǎn)。他們認(rèn)為戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于對(duì)那些非產(chǎn)權(quán)控制的公司的卓越的管理能力。 新的市場(chǎng)環(huán)境下的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)全球經(jīng)濟(jì)一體化的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上已經(jīng)轉(zhuǎn)化為以不同核心品牌為中心的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)之間的競(jìng)爭(zhēng)。因此，任何一個(gè)品牌企業(yè)或者核心企業(yè)，都應(yīng)該有意識(shí)地在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中進(jìn)行適度分工，尋找其中對(duì)自己而言沒有產(chǎn)權(quán)的企業(yè)，并與它們進(jìn)行強(qiáng)有力的合作，這樣才能取得成功。 文化兼容性對(duì)于合作能力的重大意義在與產(chǎn)業(yè)鏈上其他企業(yè)的合作過(guò)程中，合作能力的重要性就凸現(xiàn)出來(lái)了。而戴爾的長(zhǎng)處恰恰就在于這種能力是比較卓越的，不僅體現(xiàn)在其實(shí)力、地位、品牌以與管理水平等這些硬指標(biāo)的方面，還表現(xiàn)在其文

18、化的兼容性戴爾具備愿意跟別人合作的觀念，而且有合作的能力。 自檢1-1請(qǐng)根據(jù)本講的容以與自己的理解和體會(huì)，給出核心競(jìng)爭(zhēng)力與一般競(jìng)爭(zhēng)力的區(qū)別與聯(lián)系，并總結(jié)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力所具備的特性。_  不同發(fā)展階段企業(yè)家角色的轉(zhuǎn)變 從以上兩個(gè)企業(yè)來(lái)看，其企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的個(gè)性差異很大；而實(shí)際上，通過(guò)提煉和總結(jié)，對(duì)企業(yè)具有普遍指導(dǎo)意義的、共性的核心競(jìng)爭(zhēng)力要素是存在的。企業(yè)應(yīng)該在把握這些共性要素的基礎(chǔ)上，再去具體構(gòu)建自己個(gè)性化的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在進(jìn)入這個(gè)環(huán)節(jié)的探討之前，我們先來(lái)看看在企業(yè)不同的發(fā)展階段，企業(yè)家的角色會(huì)發(fā)生怎樣的變化。一個(gè)企業(yè)從小到大是需要經(jīng)歷三個(gè)主要階段的，在每個(gè)

19、階段當(dāng)中，企業(yè)家扮演的角色也是存在差異的，詳見圖11： 1初創(chuàng)期在這個(gè)階段，企業(yè)獲得繼續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)往往是依靠其創(chuàng)始人或者創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)的某種獨(dú)特能力，把企業(yè)帶過(guò)一個(gè)生存關(guān)，獲得了第一桶金。那么，在這個(gè)階段企業(yè)家在企業(yè)常扮演的也就是個(gè)人英雄的角色。 案例在企業(yè)的這個(gè)階段扮演個(gè)人英雄角色的企業(yè)家很多，例如比爾·蓋茨，他靠的是技術(shù)，從而打造了一個(gè)軟件帝國(guó)微軟；國(guó)的有巨人集團(tuán)的史玉柱以與飛龍的偉，他們都具有極高的市場(chǎng)直覺和營(yíng)銷天賦，從而給企業(yè)帶來(lái)了階段性的成就。圖11 企業(yè)家角色的演變 2發(fā)展期這是企業(yè)發(fā)展的第二個(gè)階段，在這個(gè)階段，企業(yè)家的工作重點(diǎn)應(yīng)該轉(zhuǎn)向在企業(yè)部打造

20、團(tuán)隊(duì)和建章立制，使企業(yè)成為既有規(guī)模、又有規(guī)的“雙規(guī)”企業(yè)。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)家應(yīng)該善于把自己的能力復(fù)制、拷貝給團(tuán)隊(duì)，讓團(tuán)隊(duì)都有這樣的能力，并且利用好團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)大力量。 案例大學(xué)教授創(chuàng)辦企業(yè)某企業(yè)是由某大學(xué)技術(shù)類院系的教授和其學(xué)生所創(chuàng)辦的，在企業(yè)初創(chuàng)的時(shí)候，只有100多人，全部都是該院系所畢業(yè)的學(xué)生和老師，系主任任董事長(zhǎng)。一開始，學(xué)生和老師相互非常信任，創(chuàng)造了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，年底利潤(rùn)分配也很到位，大家工作的干勁和熱情都很高。但企業(yè)進(jìn)入到了高速增長(zhǎng)的時(shí)期之后，很快面臨了進(jìn)行社會(huì)招聘以滿足規(guī)模擴(kuò)大的需求的情況，而新進(jìn)入的員工由于公司部缺乏明確的規(guī)章制度，都不知道怎么主動(dòng)去工作，而且也不愿意特別努

21、力去工作，因?yàn)樗麄兌疾磺宄ぷ髯詈笥幸粋€(gè)怎樣的結(jié)果；長(zhǎng)期積累下來(lái)，漸漸地形成了一種惡性循環(huán)，公司原有的良好氛圍被破壞了。因此，要想打造一個(gè)團(tuán)隊(duì)，就意味著要讓更多的領(lǐng)導(dǎo)者不熟悉的，同時(shí)也不熟悉領(lǐng)導(dǎo)者的人團(tuán)結(jié)在其身邊，要達(dá)到這樣的目的，制度是不可或缺的。從這個(gè)層面上來(lái)看，也說(shuō)明制度建設(shè)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)是相輔相成、不可分割的。 3成熟期如果說(shuō)在第二個(gè)階段，企業(yè)家需要成為管理者的話，那么，在這個(gè)階段，企業(yè)家就應(yīng)該進(jìn)一步演變成領(lǐng)導(dǎo)者、傳教士和播導(dǎo)者。因?yàn)槠髽I(yè)壯大成熟了以后，企業(yè)創(chuàng)始人的決策將會(huì)對(duì)文化、戰(zhàn)略等產(chǎn)生巨大的影響，只有扮演好新的角色，才會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大益處。 案例瑞敏的哈佛之行

22、海爾CEO瑞敏前幾年去哈佛大學(xué)做的一個(gè)案例演講，就是企業(yè)家在這個(gè)階段發(fā)揮這種角色的非常好的一個(gè)例子。國(guó)外無(wú)數(shù)的媒體對(duì)瑞敏這次哈佛之行，給予了關(guān)注和報(bào)道，這不僅起到了類似廣告的宣傳作用，更重要的是伴隨其中有關(guān)海爾知名度和美譽(yù)度的傳播，進(jìn)而對(duì)海爾企業(yè)的品牌價(jià)值起到了極大的提升作用。這也就是一個(gè)企業(yè)的傳教士、播導(dǎo)者應(yīng)該發(fā)揮的作用。第三講 戰(zhàn)略意識(shí)和戰(zhàn)略陷阱 對(duì)企業(yè)發(fā)展具有普遍指導(dǎo)意義的核心競(jìng)爭(zhēng)力 上一講中已經(jīng)提到，對(duì)企業(yè)發(fā)展具有普遍指導(dǎo)意義的核心競(jìng)爭(zhēng)力的共性要素是存在的，通過(guò)總結(jié)和提煉可以發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上這些要素就是在企業(yè)三個(gè)階段的演進(jìn)過(guò)程中貫穿始終的、最為重要的那些容。 

23、1.三駕馬車從核心競(jìng)爭(zhēng)力的角度來(lái)分析，無(wú)論一個(gè)企業(yè)是怎樣的類型，其戰(zhàn)略、文化和人本在其各個(gè)發(fā)展階段都是必須并且至關(guān)重要的。從企業(yè)誕生的第一天起，就必須思考并解答“我應(yīng)該提供什么樣的產(chǎn)品”這個(gè)戰(zhàn)略選擇，“我應(yīng)該建立一個(gè)怎樣的文化”這個(gè)文化建設(shè)問(wèn)題以與“我要對(duì)人形成深刻的理解”這個(gè)人本管理的問(wèn)題；因此，這三個(gè)方面就形成了所謂的“核心競(jìng)爭(zhēng)力的三駕馬車”。然而，與企業(yè)發(fā)展相關(guān)的方面其實(shí)包括很多板塊，除了以上三個(gè)方面之外，還有營(yíng)銷、技術(shù)等等。但是為什么其他的方面不能成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的共性要素之一呢？以技術(shù)因素為例，可口可樂公司的實(shí)踐就是一個(gè)最典型的例子。 案例可口可樂保持傳統(tǒng)配方可口可樂公司

24、曾經(jīng)集中了很多的人力物力，來(lái)力圖實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的突破，最終調(diào)配出了一種新可樂的配方。這種新可樂口感比原來(lái)的好，并且其中的營(yíng)養(yǎng)成分更高。試驗(yàn)成功之后，可口可樂公司準(zhǔn)備推出這種技術(shù)水準(zhǔn)更高的新產(chǎn)品。但是，令人意外的是，新產(chǎn)品推向市場(chǎng)以后，遭到消費(fèi)者強(qiáng)烈的抗議和反對(duì)，結(jié)果，公司從消費(fèi)者角度考慮問(wèn)題，不得不忍痛割愛，收回貨物并重新又恢復(fù)老配方。之所以消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品非常抵觸，是因?yàn)樘N(yùn)涵在可口可樂中的文化性起到很大影響作用。實(shí)際上，可口可樂是飽含著美國(guó)民族精神、情感因素的一種飲料，一旦對(duì)其配方進(jìn)行了調(diào)整，就等于調(diào)整了整個(gè)消費(fèi)群體的情感。由此可見，技術(shù)方面的變化、更新和進(jìn)步對(duì)于可口可樂是不需要的。盡管技術(shù)上存在

25、提升的空間，但相信在未來(lái)的幾十年間可口可樂的技術(shù)也是不會(huì)改變的。這就說(shuō)明類似技術(shù)等因素并不是對(duì)所有企業(yè)的發(fā)展都會(huì)產(chǎn)生至關(guān)重要的影響，因此，它們不能列入對(duì)企業(yè)發(fā)展具有普遍指導(dǎo)意義的核心競(jìng)爭(zhēng)力的要素疇。 2.企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力金字塔模型企業(yè)分析問(wèn)題總少不了工具和模型，比如說(shuō)大家耳熟能詳?shù)牟ㄊ款D矩陣、記憶九象限以與麥肯錫7S模型等。在這里，圍繞企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的三個(gè)共性要素“戰(zhàn)略、文化、人本”，北大縱橫咨詢公司提出了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的金字塔模型。Æ 模型涵所謂的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的金字塔模型，就是將戰(zhàn)略、文化以與人本這三大要素比喻成一個(gè)金字塔的三個(gè)面，而戰(zhàn)略的高端愿景、人本的高端使命、文化的

26、高端價(jià)值觀就共同構(gòu)成了金字塔的頂部，從而統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)部的戰(zhàn)略、文化以與人本管理，詳見圖21：圖21 北大縱橫企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的金字塔模型示意圖Æ 愿景、使命和價(jià)值觀的相互關(guān)系位于金字塔頂部的愿景、使命和價(jià)值觀是相互緊密聯(lián)系的整體，詳見圖22：圖22 企業(yè)愿景、使命和價(jià)值觀與戰(zhàn)略、人本、文化的相互關(guān)系示意圖 我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略觀念的發(fā)展 對(duì)于我國(guó)的企業(yè)而言，在經(jīng)營(yíng)中形成戰(zhàn)略的觀念和思路是經(jīng)過(guò)相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的轉(zhuǎn)變的，并且都有其深刻的原因。 1.發(fā)展階段我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略觀念的發(fā)展主要經(jīng)歷了以下幾個(gè)階段，詳見圖23：圖23 我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略觀念發(fā)展的進(jìn)程示意圖Æ 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代

27、這個(gè)時(shí)期，企業(yè)絕大多數(shù)都是國(guó)家所有的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不需要思考戰(zhàn)略問(wèn)題，生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、賣給誰(shuí)、賣多高的價(jià)格都是由國(guó)家計(jì)委、經(jīng)貿(mào)委逐級(jí)下達(dá)指標(biāo)的。正因?yàn)槠髽I(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的容都是安排好的，所以國(guó)有企業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期沒有戰(zhàn)略。Æ 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初期在這個(gè)時(shí)期，盡管企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)運(yùn)用市場(chǎng)的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制來(lái)調(diào)控經(jīng)濟(jì)的思想已經(jīng)開始逐漸予以探索，但企業(yè)（特別是國(guó)有企業(yè)）發(fā)展的好壞程度與其職位沒有太大的利害關(guān)系。Æ 如今的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代到了這個(gè)階段，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的思想已經(jīng)開始發(fā)生徹底的改變了。大家都越來(lái)越深刻地意識(shí)到如果想使自己的事業(yè)有發(fā)展，就必須考慮企業(yè)長(zhǎng)期的問(wèn)題，而只有這個(gè)問(wèn)題能夠順利地得以解決，自己的地

28、位才能夠更加穩(wěn)固。 2.戰(zhàn)略觀念轉(zhuǎn)變的原因之所以在如今的時(shí)代，我國(guó)企業(yè)開始重視戰(zhàn)略的探討和研究，主要原因就是對(duì)于各類企業(yè)家而言，影響其思考戰(zhàn)略的本原動(dòng)力問(wèn)題得到了解決。由于企業(yè)性質(zhì)的不同，可以從兩類企業(yè)的角度來(lái)予以分析：Æ 國(guó)有企業(yè)對(duì)于國(guó)有企業(yè)而言，如果由于其高層管理者不具備長(zhǎng)期的戰(zhàn)略思路以與管理水平，而影響了企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)績(jī)效和發(fā)展前景，那么，直屬管理的上級(jí)機(jī)關(guān)和領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)對(duì)這樣的管理者失去信任。Æ 民營(yíng)企業(yè)對(duì)于民營(yíng)企業(yè)，戰(zhàn)略觀念發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變的原因在于解決了企業(yè)所有者或者領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人財(cái)富的安全問(wèn)題。由于這個(gè)心理安全問(wèn)題得到了解決，他們才會(huì)愿意把積累的資金用于擴(kuò)大再

29、生產(chǎn)，進(jìn)而認(rèn)真思考企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展。 對(duì)于戰(zhàn)略的正確理解 以上的探討表明，我國(guó)企業(yè)已經(jīng)逐漸將戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)劃放到企業(yè)管理中一個(gè)非常重要的位置上。但究竟應(yīng)該如何來(lái)實(shí)踐戰(zhàn)略的制定以與實(shí)施呢？這首先是一個(gè)對(duì)于戰(zhàn)略正確理解的問(wèn)題，理解上一旦存在偏差，就不可能真正地在實(shí)際行動(dòng)中予以實(shí)現(xiàn)。培養(yǎng)戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略意識(shí)，就應(yīng)該從以下七個(gè)方面來(lái)思考戰(zhàn)略問(wèn)題： 1.波特的三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略美國(guó)的邁克爾·波特是全球研究企業(yè)戰(zhàn)略最權(quán)威的一位大師，他在其著作競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中曾經(jīng)提出了成本領(lǐng)先、差異化以與專一經(jīng)營(yíng)（也稱目標(biāo)集中化）等三個(gè)基本的企業(yè)一般的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。Æ 成本領(lǐng)先成本

30、領(lǐng)先戰(zhàn)略是指為達(dá)到基本目標(biāo)而采取的一系列有效政策，從而達(dá)到在行業(yè)的全面成本領(lǐng)導(dǎo)地位。該戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)將管理的重點(diǎn)和注意力放在控制成本上；當(dāng)然，與此同時(shí)，也不能忽略質(zhì)量、服務(wù)和其他的企業(yè)管理領(lǐng)域。 案例福特和格蘭仕的“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略實(shí)踐美國(guó)的汽車生產(chǎn)商福特汽車是全球圍實(shí)施“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略最典型的一家企業(yè)。福特當(dāng)年生產(chǎn)的T型車，一個(gè)型號(hào)只對(duì)應(yīng)一種顏色和一種規(guī)格。由于其創(chuàng)始人亨利·福特的理想就是要使所有美國(guó)人都能買得起汽車，所以他通過(guò)生產(chǎn)大批量的單一的產(chǎn)品來(lái)降低成本，使平民百姓能買得起汽車。老福特先生對(duì)于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的執(zhí)著最后甚至偏激到將其兒子經(jīng)過(guò)市場(chǎng)需求分析、設(shè)計(jì)研究出來(lái)的，飽含個(gè)性

31、化需求的新的車型全部都銷毀的程度。國(guó)也有一家企業(yè)，選擇的也是“成本領(lǐng)先”的戰(zhàn)略道路，這個(gè)企業(yè)就是格蘭仕。格蘭仕通過(guò)低成本、大批量的制造，現(xiàn)在已經(jīng)成為全球單一產(chǎn)品最大的制造商，甚至由此引發(fā)理論學(xué)界關(guān)于“未來(lái)的發(fā)展究竟會(huì)是技術(shù)控制生產(chǎn)，還是生產(chǎn)控制技術(shù)”的爭(zhēng)論。一直以來(lái)，理論學(xué)界認(rèn)為技術(shù)的壟斷者會(huì)掘取最大的剩余價(jià)值部分，由于技術(shù)的不斷創(chuàng)新和發(fā)展，它只會(huì)給生產(chǎn)制造者和渠道留下很小的利潤(rùn)空間；但是格蘭仕的成功，很明顯地對(duì)這論斷做了反面的實(shí)證。格蘭仕總結(jié)了一句話：“我們用十年時(shí)間，靠低成本、大批量制造，成功做好了微波爐這個(gè)產(chǎn)品；接下來(lái)，我們要用下一個(gè)十年的時(shí)間，再做另外一個(gè)產(chǎn)品空調(diào)，同樣也是低成本、大批

32、量制造來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)?！?#198; 差異化差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向市場(chǎng)提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，用以滿足顧客的特殊需要，從而形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這個(gè)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是對(duì)市場(chǎng)需求的細(xì)化和細(xì)分，并采取不同的方式和途徑予以滿足，最大程度地避免在同質(zhì)化層面上的價(jià)格戰(zhàn)。Æ 專一經(jīng)營(yíng)專一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，又稱之為目標(biāo)集中化戰(zhàn)略，它指的是企業(yè)在細(xì)分市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，選擇恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)市場(chǎng)，傾其所能為目標(biāo)市場(chǎng)服務(wù)。這個(gè)戰(zhàn)略的核心是集中資源于目標(biāo)市場(chǎng)，取得在局部區(qū)域上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 2.三層面理論所謂的“三層面理論”就是指在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，不僅要明確第一個(gè)層面的業(yè)務(wù)，也要培育第二個(gè)層面業(yè)務(wù)，同時(shí)要想著第三個(gè)層面業(yè)務(wù)。只

33、有企業(yè)做到未雨綢繆，安排好業(yè)務(wù)的層次性，才能持續(xù)地把自身的規(guī)模保持在一定的圍，減小社會(huì)需求變化的影響。 3.樓梯與鋼絲繩這實(shí)際上是對(duì)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)偏好的一個(gè)形象比喻，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)偏好的不同，企業(yè)發(fā)展的道路有以下兩種：Æ 走樓梯穩(wěn)健型的發(fā)展模式這種方式是通過(guò)滾動(dòng)資金來(lái)積蓄點(diǎn)滴的成長(zhǎng)和發(fā)展，速度較慢，但是風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)較小。Æ 走鋼絲繩強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)偏好型的發(fā)展模式以支持企業(yè)發(fā)展的資金來(lái)源為例，選擇借貸資金就是風(fēng)險(xiǎn)比較大的一個(gè)途徑。這種方式如果順利，會(huì)很快受到萬(wàn)眾的矚目；但高處不勝寒，風(fēng)險(xiǎn)大，稍有不慎跌下來(lái)就是粉身碎骨、萬(wàn)劫不復(fù)。 4.山峰與山谷（數(shù)一數(shù)二原則）經(jīng)

34、營(yíng)企業(yè)就如同在峽谷中前行，兩側(cè)是山峰，而滿山遍野都是競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)；只有想辦法爬到山峰才能成功地規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)時(shí)候，必須在兩座山峰之間進(jìn)行恰當(dāng)?shù)剡x擇，形成自己的獨(dú)立特長(zhǎng)：Æ 左側(cè)山峰生產(chǎn)量少、利潤(rùn)空間大的單一產(chǎn)品；Æ 右側(cè)山峰生產(chǎn)量大、利潤(rùn)空間小的單一產(chǎn)品； 5.雞蛋與籃子這實(shí)際上就是如何看待專業(yè)化和多元化的關(guān)系問(wèn)題。這兩種選擇本質(zhì)的區(qū)別在于對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的方式不同，這是戰(zhàn)略問(wèn)題中最重要的一個(gè)課題。 6.養(yǎng)豬與養(yǎng)孩子（資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)/資本經(jīng)營(yíng)）這實(shí)際上是對(duì)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)的形象比喻。在現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，經(jīng)營(yíng)企業(yè)不僅要培養(yǎng)視企業(yè)為孩子的感情，全身心地投入，而且

35、也需要形成資本運(yùn)作的意識(shí)，即能夠與別的企業(yè)在資本層面上進(jìn)行合作，在產(chǎn)業(yè)部進(jìn)行資本整合，使自己的企業(yè)迅速地壯大和成長(zhǎng)。 7.兩個(gè)原理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施過(guò)程中，還需要具備對(duì)兩個(gè)原理的深刻認(rèn)識(shí)：Æ 木桶短板原理這個(gè)原理是指，企業(yè)的管理水平以與未來(lái)的發(fā)展空間，取決于自身最差的弱點(diǎn)和不足，而不是最大的優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處。就如同盛水的木桶一樣，其盛水量取決于最短的那塊木板而不是最長(zhǎng)的那塊。進(jìn)一步延伸，還需要理解“木桶的底板”原理，即即便木桶周邊的板子都一樣長(zhǎng)，但是底板漏水也是不行的，這就意味著企業(yè)要能夠很好地解決自身的產(chǎn)權(quán)問(wèn)題。Æ 大拇指原理這個(gè)原理是指企業(yè)必須清楚地認(rèn)識(shí)到最

36、大優(yōu)勢(shì)在于何處，必須建立起自己參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心領(lǐng)域或者一技之長(zhǎng)，才能在各方面基礎(chǔ)能力具備的前提下?lián)碛懈?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略陷阱 在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，圍繞戰(zhàn)略的制定和實(shí)施還常常會(huì)面臨以下兩大陷阱，詳見圖2-4：圖2-4 企業(yè)發(fā)展的兩大戰(zhàn)略陷阱示意圖 1.陷阱一：盲目多元化這個(gè)陷阱是企業(yè)在發(fā)展?fàn)顩r非常好的時(shí)候往往容易犯的毛病，即自信心暴增，認(rèn)為在一個(gè)領(lǐng)域的成功可以在另外一個(gè)領(lǐng)域同樣的實(shí)現(xiàn)，于是倉(cāng)促地涉足到更多領(lǐng)域，結(jié)果反而欲速則不達(dá)。因此，企業(yè)應(yīng)該慎用多元化，主要的理由有以下幾點(diǎn)：Æ 理由一：駕馭多元化的管理水平不夠由于領(lǐng)域的特性各不一樣，所以簡(jiǎn)單地認(rèn)

37、為在一個(gè)領(lǐng)域成功的管理經(jīng)驗(yàn)可以理所當(dāng)然地移植到另一個(gè)領(lǐng)域，這是錯(cuò)誤的。從這個(gè)層面上來(lái)分析，盡管很多企業(yè)經(jīng)過(guò)改革開放二十幾年的發(fā)展已經(jīng)積累了對(duì)管理的相當(dāng)認(rèn)識(shí)，但這種認(rèn)識(shí)所達(dá)到的水平還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能達(dá)到駕馭多元化的要求。Æ 理由二：原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域沒有做到最好任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)都有其規(guī)模經(jīng)濟(jì)的狀態(tài)點(diǎn)，只有當(dāng)企業(yè)在某一領(lǐng)域的業(yè)務(wù)發(fā)展已經(jīng)到了或者非常接近這個(gè)狀態(tài)點(diǎn)的時(shí)候，才應(yīng)該去拓展新的業(yè)務(wù)；否則，在原有領(lǐng)域業(yè)務(wù)沒有做到最好的前提下，涉足多元化的發(fā)展則是盲目和不科學(xué)的。Æ 理由三：“分兵抽血”是兵家之大忌企業(yè)在一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成功，其實(shí)是很多資源聚焦的結(jié)果；當(dāng)為了實(shí)現(xiàn)多元化的發(fā)展而將這些資源抽調(diào)出來(lái)

38、的時(shí)候，必然就留給了行業(yè)的其他競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)可乘之機(jī)。這種情況是非常危險(xiǎn)的，因?yàn)樗厝粫?huì)影響到企業(yè)原有盈利的業(yè)務(wù)的保持和發(fā)展。 2.陷阱二：自我約束、長(zhǎng)不大當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，會(huì)自然而然地滋生出僵化的思想，出現(xiàn)僵化、保守，缺乏變革、創(chuàng)新的狀態(tài)，這是在企業(yè)發(fā)展中需要注意的第二個(gè)戰(zhàn)略陷阱。實(shí)際上，要想打造一個(gè)百年老店、基業(yè)常青的企業(yè)，就需要在產(chǎn)權(quán)、品牌、管理、技術(shù)、產(chǎn)品等各個(gè)方面體現(xiàn)與時(shí)俱進(jìn)的變化，不斷地思考企業(yè)轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新的方向和容。 自檢2-1請(qǐng)根據(jù)您對(duì)本課程容的理解，總結(jié)并概括企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力、進(jìn)而獲得可持續(xù)發(fā)展的重大意義。_ 第四講 中國(guó)企業(yè)發(fā)展面臨的

39、戰(zhàn)略誤區(qū) 在這一講里，我們將在上一講的基礎(chǔ)上，繼續(xù)就企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力中，戰(zhàn)略要素的第二部分容展開討論。 中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理的十大誤區(qū) 我國(guó)企業(yè)在過(guò)去20年的戰(zhàn)略管理實(shí)施過(guò)程中，曾經(jīng)出現(xiàn)了一系列的問(wèn)題和誤區(qū)，在這里列舉十種來(lái)提請(qǐng)大家注意： 1.流浪漢現(xiàn)象這種現(xiàn)象的典型表現(xiàn)就是在企業(yè)制定戰(zhàn)略的過(guò)程中，缺乏明確的主旨，像流浪漢一樣抱著隨遇而安的心態(tài)，發(fā)展到什么程度就到什么程度。這樣的企業(yè)其實(shí)是不會(huì)有很好的結(jié)局的，沒有目標(biāo)的指引最終將一事無(wú)成。 2.追星族現(xiàn)象不僅是青年人中有追逐歌星、體育明星的現(xiàn)象，其實(shí)在伴隨著改革開放成長(zhǎng)起來(lái)的這一代企業(yè)家中，類似的現(xiàn)象

40、也時(shí)有發(fā)生看到別的企業(yè)成功了，自己往往也會(huì)躍躍欲試，產(chǎn)生一種追星的沖動(dòng)。這樣的現(xiàn)象會(huì)造成企業(yè)家頭腦發(fā)熱、盲目、沖動(dòng)甚至錯(cuò)誤地做出某些戰(zhàn)略決策，缺乏對(duì)自身?xiàng)l件和資源進(jìn)行冷靜地分析，結(jié)果將企業(yè)引領(lǐng)到歧途上。 3.計(jì)劃代替戰(zhàn)略現(xiàn)象在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，還有著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代形成的慣性思維，他們往往將計(jì)劃和戰(zhàn)略混為一談。實(shí)際上，計(jì)劃和戰(zhàn)略是截然不同的兩個(gè)概念，突出表現(xiàn)在：Æ 面向的時(shí)間跨度不同企業(yè)的計(jì)劃是短期的，而戰(zhàn)略是長(zhǎng)期的。Æ 強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)存在差異就企業(yè)的計(jì)劃而言，比較多的是用上一個(gè)財(cái)務(wù)年度的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和數(shù)字作為依據(jù)，來(lái)預(yù)測(cè)和指導(dǎo)未來(lái)企業(yè)的發(fā)展；而戰(zhàn)略一部分是

41、就客觀的情況來(lái)進(jìn)行分析，但在相當(dāng)程度上還需要依靠企業(yè)家直覺地判斷和指引，需要將二者進(jìn)行良好的結(jié)合。 4.個(gè)人意志代替戰(zhàn)略在我國(guó)的現(xiàn)階段，這種現(xiàn)象在企業(yè)部還是非常突出的。原因在于，我國(guó)企業(yè)現(xiàn)在普遍還處在第一代領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)之下，而正是因?yàn)樗麄兊淖吭截暙I(xiàn)，企業(yè)才能取得今天的成就。在這樣的前提下，企業(yè)部就很容易產(chǎn)生對(duì)他們的信任、崇拜甚至是迷信，但由于環(huán)境的迅速變遷，他們的能力或者觀念已經(jīng)不再適合企業(yè)的發(fā)展了。這種現(xiàn)象的后果就是可能由于領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人意志的偏差，導(dǎo)致企業(yè)在大方向上走彎路。 5.不變應(yīng)萬(wàn)變現(xiàn)象很多企業(yè)認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略解決的是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的大方向的問(wèn)題，于是一旦明確了之后，就不應(yīng)

42、該輕易變化，即所謂的“以不變應(yīng)萬(wàn)變”。而實(shí)際上，企業(yè)戰(zhàn)略是根據(jù)環(huán)境來(lái)制定的，當(dāng)環(huán)境發(fā)生根本性的變化時(shí)，戰(zhàn)略一定要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。需要強(qiáng)調(diào)的是，這種調(diào)整不是草率的，而是需要通過(guò)一種戰(zhàn)略制定、巡檢以與審視的機(jī)制來(lái)規(guī)、合理地進(jìn)行。 6.航母情結(jié)現(xiàn)象航空母艦與小舢板的本質(zhì)區(qū)別是顯而易見的。但是，很多企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，往往容易忽視這一點(diǎn)。過(guò)去在國(guó)有企業(yè)中，出現(xiàn)的服從政府意愿、“拉郎配”的現(xiàn)象就是這個(gè)誤區(qū)的典型例子?？梢哉f(shuō)，這種現(xiàn)象的存在在某種程度上是由于行政機(jī)關(guān)的政策而造成的。Æ 由國(guó)有企業(yè)向民營(yíng)企業(yè)的蔓延盡管經(jīng)常出現(xiàn)在受政府官員影響嚴(yán)重的國(guó)有企業(yè)中，但現(xiàn)在這種現(xiàn)象卻日漸在民營(yíng)企業(yè)中

43、開始蔓延。由于國(guó)有企業(yè)正逐步地退出一般性的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，因此民營(yíng)企業(yè)開始有了依靠自己發(fā)展的同時(shí)，通過(guò)兼并國(guó)有企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的想法。Æ 正確的擴(kuò)思路在這樣的擴(kuò)過(guò)程中，很多企業(yè)往往被眼前的利益所蒙蔽，而沒有從產(chǎn)業(yè)鏈的環(huán)節(jié)互補(bǔ)、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的角度來(lái)考慮問(wèn)題，缺乏對(duì)自身實(shí)際發(fā)展需要的清晰認(rèn)識(shí)和判斷，表現(xiàn)出一種盲目性從眾心理。這樣的擴(kuò)思路是狹隘的，正確的做法應(yīng)該是，不僅考慮并購(gòu)對(duì)象的現(xiàn)值是否合適，還要考慮若干年以后是否能夠保值，不應(yīng)該匆忙上馬收購(gòu)，避免航母情節(jié)帶給自己的決策失誤。 7.舊瓶裝新酒現(xiàn)象這種現(xiàn)象的實(shí)質(zhì)反映的是企業(yè)戰(zhàn)略與部組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。組織是戰(zhàn)略實(shí)施的保障，一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略制定以

44、后，組織結(jié)構(gòu)必須跟著進(jìn)行相應(yīng)地調(diào)整；否則，就如同換湯不換藥，沿用舊的組織機(jī)構(gòu)是無(wú)法確保新的戰(zhàn)略容的實(shí)施以與戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成的。 8.趕鴨子上架現(xiàn)象這種現(xiàn)象的實(shí)質(zhì)反映的是企業(yè)人才與戰(zhàn)略的辯證關(guān)系。企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須與自身的人才儲(chǔ)備狀況以與未來(lái)發(fā)展需求密切結(jié)合，將人才作為考慮戰(zhàn)略方向最重要的一個(gè)要素來(lái)對(duì)待。否則，戰(zhàn)略制定的再好，也是根本無(wú)法實(shí)施的。要避免“趕鴨子上架”這種現(xiàn)象，應(yīng)該從以下兩個(gè)角度來(lái)進(jìn)行有意識(shí)的安排和部署：Æ 強(qiáng)化在崗學(xué)習(xí)，提高崗位勝任度在企業(yè)人力資源管理中有這樣一個(gè)悖論，即“人總是被提拔到他不能勝任的崗位上去”：人由于在基層的突出表現(xiàn)，被提拔到一個(gè)管理崗位上，但在

45、他初來(lái)乍到之時(shí)，他在這個(gè)崗位上的勝任程度是很低的；隨著他對(duì)這個(gè)崗位的日漸熟悉，能力發(fā)揮出來(lái)創(chuàng)造了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，他又會(huì)被進(jìn)一步提升到更重要的崗位上去。正是沿著這樣一條道路，企業(yè)中的員工得到了個(gè)人的成長(zhǎng)和發(fā)展；這又意味著解決不勝任問(wèn)題、提升崗位勝任度就必須加強(qiáng)在崗培訓(xùn)，通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)來(lái)超越自我。Æ 提前培養(yǎng)領(lǐng)軍性人才這個(gè)舉措就是指為了配合將來(lái)企業(yè)戰(zhàn)略方向的選擇與實(shí)施，需要未雨綢繆地提前培養(yǎng)那些領(lǐng)軍性的人才，利用這些人才的綜合素質(zhì)來(lái)應(yīng)對(duì)未來(lái)變化的驚濤駭浪。但由于環(huán)境變化的不可預(yù)知性，這樣的領(lǐng)軍人物是較難挑選和培養(yǎng)的，這就需要分析和總結(jié)出社會(huì)總體發(fā)展以與行業(yè)對(duì)人才要求的變化趨勢(shì)并結(jié)合本企業(yè)的文

46、化傳承來(lái)實(shí)施長(zhǎng)期的教導(dǎo)。 9.事后諸亮現(xiàn)象所謂“事后諸亮”就是在企業(yè)戰(zhàn)略制定之后，出現(xiàn)問(wèn)題容易發(fā)牢騷以與相互埋怨?？梢酝ㄟ^(guò)兩個(gè)方面的舉措來(lái)規(guī)避這種現(xiàn)象：Æ 解決方案一：建立正確的戰(zhàn)略制定與審計(jì)系統(tǒng)戰(zhàn)略審計(jì)系統(tǒng)可以包括定期召開戰(zhàn)略研討會(huì)、設(shè)計(jì)健全的審查程序以與安排相應(yīng)職能的崗位人員等。這樣可以有規(guī)律地重新審視企業(yè)的戰(zhàn)略，從而把事后的事情放在事中來(lái)做，避免了事后評(píng)價(jià)。這是從制度體系的保證上來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。Æ 解決方案二：培養(yǎng)良好的文化氛圍為了避免“事后諸亮”，在企業(yè)部的文化方面，應(yīng)該培養(yǎng)出事先提前爭(zhēng)論，慎重思考和決策；事中過(guò)程審計(jì)和管控；事后所有人員共同承擔(dān)責(zé)任，不互

47、相推諉埋怨的一種氛圍。 10.見樹不見林現(xiàn)象這種現(xiàn)象實(shí)際上是指，很多企業(yè)在制定戰(zhàn)略的過(guò)程中，對(duì)所形成的戰(zhàn)略指標(biāo)機(jī)械地使用，完全沉浸于指標(biāo)本身所指代的狹義容，而沒有意識(shí)到指標(biāo)對(duì)于整個(gè)指標(biāo)體系的支持作用。 案例KPI文化的推行企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，會(huì)使用到很多的管理工具，最近幾年討論比較多的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）就是其中之一。那么聯(lián)想甚至一度提出過(guò)，在企業(yè)里要推關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)導(dǎo)向的文化（KPI文化）。KPI理論的容是每一個(gè)組織或者每一個(gè)崗位，都要有關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)；通過(guò)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，來(lái)使員工能夠很清晰地知道當(dāng)前的主要任務(wù)以與能夠得到怎樣的薪酬回報(bào)。從KPI延伸出來(lái)，我們可以發(fā)現(xiàn)單一指標(biāo)對(duì)

48、于引導(dǎo)企業(yè)的管理實(shí)踐是非常重要的。然而，企業(yè)在實(shí)際運(yùn)用中對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的核心含義卻并沒有很好地理解。實(shí)際上，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)要求的是在任何一個(gè)崗位要有少而精的指標(biāo)；而與此同時(shí)，這些指標(biāo)再往下分拆的時(shí)候，并不是完全地進(jìn)行拷貝，而是應(yīng)該形成一個(gè)指標(biāo)庫(kù)或指標(biāo)群，由它們來(lái)共同支撐上一級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。第五講 戰(zhàn)略的工具和步驟 企業(yè)家應(yīng)該思考的戰(zhàn)略問(wèn)題 現(xiàn)代的企業(yè)家應(yīng)該思考的五個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題： 1.我們正位于何處這個(gè)問(wèn)題可以通過(guò)在企業(yè)部進(jìn)行大圍的交流、調(diào)研，了解情況來(lái)獲得答案。 2.我們想要到何處思考這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是這個(gè)行進(jìn)的方向可能會(huì)受到企業(yè)高管層不同人

49、員個(gè)性、偏好以與對(duì)企業(yè)使命的認(rèn)知等因素的引導(dǎo)，甚至還會(huì)受到一些傳統(tǒng)管理思想、文化和意識(shí)的影響。 3.我們可能到何處這個(gè)方面思考的最終結(jié)果，既跟國(guó)家宏觀的環(huán)境有關(guān)，也跟所處行業(yè)以與企業(yè)部的管控條件有關(guān)。 4.我們應(yīng)該到何處在思考這一點(diǎn)的時(shí)候要注意“有所為，有所不為”，應(yīng)該要做出選擇；從某種意義上而言，所制定的戰(zhàn)略就是一種選擇。 5.我們?cè)鯓拥侥抢镌趯?duì)前邊容進(jìn)行系統(tǒng)思考之后，這個(gè)方面實(shí)際上就是如何調(diào)整各個(gè)方面的資源來(lái)實(shí)施新的戰(zhàn)略問(wèn)題了。 制定企業(yè)戰(zhàn)略的方法 一個(gè)符合企業(yè)實(shí)際的發(fā)展戰(zhàn)略究竟如何來(lái)制定呢？在這里簡(jiǎn)單地介紹一下： 1.基本思路&

50、#198; 學(xué)會(huì)應(yīng)用一些工具制定企業(yè)的戰(zhàn)略，首先需要掌握一些相關(guān)的管理工具，比較經(jīng)典的包括波士頓矩陣、GE的九象限矩陣等，這些工具對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定有非常大的幫助。Æ 理解基本的戰(zhàn)略類型制定企業(yè)的戰(zhàn)略需要理解一些戰(zhàn)略的類型，例如前項(xiàng)一體化戰(zhàn)略、后項(xiàng)一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、家庭型戰(zhàn)略、退出型戰(zhàn)略。以此為基礎(chǔ)，可以對(duì)企業(yè)自身的戰(zhàn)略類型有一個(gè)初步的把握。Æ 遵循既定的戰(zhàn)略制定步驟制定企業(yè)戰(zhàn)略的第三個(gè)環(huán)節(jié)，就是應(yīng)該遵循一個(gè)大概的步驟：首先，分析宏觀的環(huán)境以與行業(yè)的情況；其次，分析并把握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力；最后，深入到微觀的層面，梳理企業(yè)本身所具備的資源。通過(guò)這三點(diǎn)主要的分析，可以推導(dǎo)出企

51、業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向以與愿景等容；接著，可以將戰(zhàn)略與每一個(gè)會(huì)計(jì)年度的具體工作結(jié)合起來(lái)，得到一個(gè)規(guī)的戰(zhàn)略框架和容。戰(zhàn)略制定完成之后有一個(gè)更重要的容，即在整個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中需要階段性地對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行審計(jì)，評(píng)估目前戰(zhàn)略執(zhí)行的情況并研究環(huán)境的變化以準(zhǔn)備必要的戰(zhàn)略調(diào)整。這樣才能夠確保企業(yè)沿著既定的方向可持續(xù)地、漸進(jìn)式地發(fā)展下去。 自檢3-1請(qǐng)根據(jù)您對(duì)本講容的理解，具體羅列出企業(yè)戰(zhàn)略制定與選擇應(yīng)該包含的容，并構(gòu)思戰(zhàn)略制定與選擇的基本流程。_ 見參考答案3-1 2.北大縱橫的戰(zhàn)略實(shí)踐下面以北大縱橫為例，具體地分解企業(yè)戰(zhàn)略的主要容：Æ 在什么方向去做這是首先需要解決和明確的問(wèn)題

52、，北大縱橫制定的戰(zhàn)略方向包括以下容： 方向標(biāo)的：成為中國(guó)知識(shí)服務(wù)業(yè)的一面旗幟； 主營(yíng)（核心）業(yè)務(wù)：牢牢地占據(jù)戰(zhàn)略咨詢這一制高點(diǎn)，同時(shí)側(cè)重戰(zhàn)略實(shí)施中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，人力、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)體系的建立，積極推進(jìn)企業(yè)信息化和企業(yè)文化建設(shè)，詳見圖31和圖32； 實(shí)施相關(guān)多元化：培訓(xùn)、行業(yè)研究、管理軟件、市場(chǎng)調(diào)查、獵頭、出版、認(rèn)證。Æ 達(dá)到什么目標(biāo)這個(gè)問(wèn)題是確定在既定的發(fā)展方向上企業(yè)應(yīng)該要做到的程度，北大縱橫目標(biāo)包括以下三個(gè)層次：（1）長(zhǎng)期目標(biāo)（愿景）：成為中國(guó)最受尊重的大型咨詢企業(yè)。在長(zhǎng)期目標(biāo)的指導(dǎo)之下，還有三個(gè)更為具體的細(xì)分： 客戶尊重要爭(zhēng)取到客戶的尊重，首先，需要從業(yè)人員有較高的基本素質(zhì)；其次，

53、需要從業(yè)人員具備較高的敬業(yè)精神；再次，作為知識(shí)服務(wù)業(yè)的一份子，要能夠?yàn)榭蛻籼峁└哔|(zhì)量的咨詢報(bào)告，幫企業(yè)解決實(shí)際問(wèn)題。 同行尊重要爭(zhēng)取到同行的尊重，首先，需要自身保持謙虛；其次，以實(shí)際行動(dòng)努力與業(yè)的其他企業(yè)一起打造良性競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)環(huán)境；再次，需要對(duì)行業(yè)的發(fā)展有貢獻(xiàn)。 員工尊重要爭(zhēng)取員工的尊重，需要做到像學(xué)校一樣不斷培養(yǎng)人，像家庭一樣不斷關(guān)心人，像軍隊(duì)一樣嚴(yán)格要求人。（2）中期目標(biāo)：到2008年完成三次創(chuàng)業(yè)，擁有500名具有碩士博士學(xué)歷的員工，實(shí)現(xiàn)超億元的業(yè)務(wù)收入。（3）年度目標(biāo)：在中期目標(biāo)的基礎(chǔ)上，按照年度設(shè)計(jì)具體的分拆目標(biāo)體系。Æ 靠什么方式實(shí)現(xiàn)沒有落實(shí)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)方式，那么戰(zhàn)略將成為一個(gè)

54、華而不實(shí)的空架子。北大縱橫的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方式可以描述為： 對(duì)外，頂天立地的營(yíng)銷模式 對(duì)，合伙人的管理模式圖31 北大縱橫能力分析圖圖32 北大縱橫工作中心圖第六講 企業(yè)文化的特性和類型 這一講，我們進(jìn)入企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力金字塔模型的第二個(gè)要素企業(yè)文化的探討。 企業(yè)文化的誕生與發(fā)展（上） 要理解企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要作用，首先就必須了解其誕生與發(fā)展的歷程。 （一）企業(yè)文化存在的客觀性就如同每個(gè)人一出生就有思想有靈魂一樣，企業(yè)文化也是在企業(yè)組織誕生的第一天就存在的，對(duì)企業(yè)而言具有與生俱來(lái)的客觀性。然而，很多企業(yè)的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者卻沒有這樣一種認(rèn)識(shí)，沒有能

55、夠從企業(yè)成長(zhǎng)的伊始就開始思考企業(yè)文化的建設(shè)問(wèn)題，而是直到企業(yè)已經(jīng)形成了一定的規(guī)模之后，才意識(shí)到應(yīng)該著手這個(gè)問(wèn)題的解決，但此時(shí)，改造企業(yè)文化就會(huì)有相當(dāng)?shù)碾y度了。伴隨企業(yè)一同成長(zhǎng)的企業(yè)文化，通常有以下的幾種類型，詳見圖41：圖4-1 客觀存在的企業(yè)文化的類型示意圖 圖解在這個(gè)圖中，把伴隨企業(yè)而發(fā)展起來(lái)的企業(yè)文化分成了四個(gè)象限，每個(gè)象限都有各自的特點(diǎn)和緣由：第一象限，就是有目的地建立了良好的企業(yè)文化，這是我們想讓企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)企業(yè)做到的。第二象限，就是缺乏目的性，但是不知不覺的在企業(yè)里也能形成一種大家都普遍感覺不錯(cuò)的文化，這實(shí)際上純粹是依靠運(yùn)氣。第三象限，就是指在企業(yè)文化方面根本沒有投入精力去

56、思考和建設(shè)，出現(xiàn)問(wèn)題了也沒有出臺(tái)相應(yīng)的解決措施，自然不會(huì)有很好的結(jié)果，這是我們所否定的。第四象限，就是指企業(yè)雖然有打造良好企業(yè)文化的明確目的，但是卻沒有認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的規(guī)律性，缺乏對(duì)企業(yè)文化深入的理解，反而塑造出負(fù)面的文化，即所謂的“好心辦壞事”。 （二）企業(yè)文化建設(shè)的重要性企業(yè)文化不能只從字面上理解。就其廣義上說(shuō)，它是企業(yè)物質(zhì)文明和精神文明成果的總和，就其本質(zhì)來(lái)說(shuō)是一種“以人為本"的，通過(guò)實(shí)踐并有實(shí)效的管理思想。企業(yè)文化是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的重要管理武器，它的重要性可以表現(xiàn)在如下的方面：Æ 能帶動(dòng)員工樹立明確目標(biāo)，并在為此目標(biāo)而奮斗的過(guò)程中保持步調(diào)一致；Æ

57、能夠在員工中營(yíng)造出非同尋常的積極性，企業(yè)價(jià)值觀念和行為方式使他們?cè)敢鉃槠髽I(yè)出力；Æ 還提供了必要的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，從而更好地激勵(lì)員工；Æ 為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策提供正確的指導(dǎo)思想和健康的精神氣氛。 案例1GE價(jià)值觀的推行GE前總裁杰克·韋爾奇曾說(shuō)過(guò)，“在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)文化再造是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力，企業(yè)文化是核心競(jìng)爭(zhēng)力”，并提出至今仍被視為GE命根子的價(jià)值觀“堅(jiān)持誠(chéng)信，注重業(yè)績(jī)，渴望變革”。以“注重業(yè)績(jī)”為例，在這樣的價(jià)值觀指導(dǎo)下，GE設(shè)計(jì)了一系列制度性的安排，其強(qiáng)調(diào)的核心就是最著名的“二七一原則”，即“企業(yè)中業(yè)績(jī)最好的20%給予重賞，業(yè)績(jī)表現(xiàn)處于中等的70%給予一般性的表?yè)P(yáng)，剩下的10%則強(qiáng)制淘汰”。對(duì)于GE這個(gè)如此優(yōu)秀的企業(yè)而言，強(qiáng)制淘汰制其實(shí)是一件非常痛苦的事情，往