管理學(xué)練習(xí)題附答案

1、精品文檔管理學(xué)練習(xí)題答案（三）組織設(shè)計一.單項(xiàng)選擇題1 .為了充分運(yùn)用用管理者的專業(yè)知識和技能，有利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和經(jīng)營，常 常采用（B ）部門的方法。A.按產(chǎn)品劃分 B.按職能劃分C.按流程劃分 D.按地域劃分2 .組織授權(quán)必須建立在效率基礎(chǔ)上，這是授權(quán)的（ B ）A.重要性原則B.適度原則C.權(quán)責(zé)一致原則 D.級差授權(quán)原則3 .在企業(yè)規(guī)模一定的情況下，組織層級與管理幅度的關(guān)系是（ D ）A.等比關(guān)系 B.正比關(guān)系C.交叉關(guān)系D.反比關(guān)系4 .對擁有獨(dú)立的市場、獨(dú)立的利益、獨(dú)立的自主權(quán)，執(zhí)行“集中政策、分散經(jīng)營”的管理原則的組織結(jié)構(gòu)是（B ）A.職能型結(jié)構(gòu)B.分部型結(jié)構(gòu)C.矩陣型結(jié)構(gòu)D.動

2、態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)5 .組織的各個部門、各個人員可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進(jìn)行靈活調(diào)整和變動，這體現(xiàn)了組織設(shè)計的（ C ）A.統(tǒng)一指揮原則B.分工協(xié)作原則C.柔性經(jīng)濟(jì)原則D.控制幅度原則6 . （ B ）是指通過個人專長、特殊技能或知識獲取的一種影響力。A.合法權(quán)力 B.專家權(quán)力C.感召權(quán)力D.獎勵權(quán)力7 .組織結(jié)構(gòu)的（ C ）是指在決策時正式權(quán)力在管理層級中分布與集中的 程度。A.復(fù)雜性 B.規(guī)范性 C.集權(quán)性 D.分散性8 . （ D ）就是根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動。A.職能部門化B.產(chǎn)品或服務(wù)部門化C.地域部門化D.顧客部門化9 .既具有縱向的職能管理系統(tǒng)，又具有橫向項(xiàng)

3、目系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式是（C ）A.職能型結(jié)構(gòu) B.事業(yè)部型結(jié)構(gòu)C.矩陣型結(jié)構(gòu) D.動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)10 . （ A ）就是要求每位下屬應(yīng)該有一個并且僅有一個上級，要求在上下 級之間形成一條清晰的指揮鏈。A.統(tǒng)一指揮原則B.控制幅度原則C.權(quán)責(zé)對等原則D.柔性經(jīng)濟(jì)原則11 . （ B ）是指一個上級直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)應(yīng)該有一定的控制限 度，并且應(yīng)該是有效的。A.統(tǒng)一指揮原則B.控制幅度原則C.權(quán)責(zé)對等原則D.柔性經(jīng)濟(jì)原則12 .以下何種情況表明該主管人員對下屬授權(quán)的程度較充分（ B ）A.去了解這個問題，把事實(shí)告訴我，由我來決定做什么B.采取行動，讓我知道你在做什么，同時也讓我知道事情的結(jié)果

4、。要是行動 不成功的話，務(wù)必與我聯(lián)系精品文檔C.讓我知道你打算做什么，待我同意后對，開始行動D.提出各種可行的行動方案，由我來選擇采取何種行動13 .中國古代名相管仲治理齊國時，指令 30戶為一邑，每邑設(shè)一司官；10邑為一 卒；10卒為一鄉(xiāng)，每鄉(xiāng)設(shè)一鄉(xiāng)師，3鄉(xiāng)為一縣，每縣設(shè)一縣師：10縣為一屬，每 屬設(shè)一大夫；全國共5屬，設(shè)五大夫，直接歸中央指揮。這種組織設(shè)計為何種形 式，其管理層次多少（A ）A. 直線制，管理層次為7 B.直線制，管理層次為8C. 直線職能制，管理層次為7 D.直線職能制，管理層次為814 .某公司財務(wù)經(jīng)理授權(quán)會計科長管理應(yīng)付款，會計科長由于太忙，不能親自處 理，便授權(quán)屬下

5、一位會計負(fù)責(zé)此事。會計科長對應(yīng)付款的管理（B ）A.不再負(fù)有責(zé)任B.責(zé)任與原來相同C.責(zé)任減輕D.不再負(fù)有主要責(zé)任15 .某公司隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，其由總經(jīng)理直管的營銷隊(duì)伍人數(shù)也從3人增加到近100人。最近，公司發(fā)現(xiàn)營銷人員似乎有點(diǎn)松散，對公司的一些做法也有異 議，但又找不到確切的原因。從管理的角度看，你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的主要原因 最大可能在于（C ）A.營銷人員大多，產(chǎn)生了魚龍混雜的情況B.總經(jīng)理投入管理的時間不夠，致使?fàn)I銷人員產(chǎn)生了看法C.總經(jīng)理的管理幅度太寬，以至于無法對營銷隊(duì)伍實(shí)行有效的管理D.營銷隊(duì)伍的管理層次大多，使得總經(jīng)理無法與營銷人員實(shí)現(xiàn)有效的溝通 16.某公司總經(jīng)理安排其助手

6、去洽談一個重要的工程項(xiàng)目合同，結(jié)果由于助手工 作中的考慮欠周全，致使合同最終被另一家公司截走。由于此合同對公司經(jīng)營關(guān) 系重大，董事會在討論其中失誤的責(zé)任時，存在以下幾種說法，你認(rèn)為哪一種說 法最為合理？ （ A ）A.總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)與督促檢查失職的責(zé)任。B.總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務(wù)，就應(yīng)對談判承擔(dān)完全的責(zé)任。C.若總經(jīng)理助手又進(jìn)一步將任務(wù)委托給其下屬，則也可不必承擔(dān)談判失敗的 責(zé)任。D.公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以，對談判的失敗完全沒有責(zé)任。17 .以下四種做法，哪一種最能說明該組織所采取的是較為分權(quán)的做法（ C ）A.采取了多種有利于提高員工個人能力的做法B.

7、努力使上級領(lǐng)導(dǎo)集中精力于高層管理C.更多的、較為重要的決定可由較低層次的管理人員做出D.采取積極措施減輕上級領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)18 .GE公司的首席執(zhí)行官杰克韋爾奇曾說：“我們聘用一名企劃主管，然后他再 雇用兩名副主管以及一名企劃專員， 于是這本賬簿（組織手冊）的頁數(shù)越加越多， 內(nèi)容也越來越復(fù)雜，封面越來越厚，插圖也越來越精美。參加會議的人不斷增加， 想想看，和16個人或18個人聚在一起，誰能說上一句話？”以下說法哪種比較 恰當(dāng)？ （ C ）A.韋爾奇喜歡一個人作決定，不喜歡和大家一起工作B.韋爾奇不喜歡企劃人員C.韋爾奇認(rèn)為公司應(yīng)該實(shí)行扁平化的組織結(jié)構(gòu)D.韋爾奇比較推崇人多好辦事的管理理念19

8、.某小型企業(yè)采取直線制組織形式，廠長下轄5個車間，每個車間設(shè)正副車間精品文檔主任各1名；每個車間由6個作業(yè)組構(gòu)成，每個作業(yè)組配有1名組長、7名工人對于這樣的企業(yè)，其廠長的管理幅度為（ A ）A.5 人 B.10 人 C.40 人 D.82 人20 .盲人摸象的典故家喻戶曉，每一個盲人都摸了大象，但講的都不正確。你認(rèn)為，以下說法哪一項(xiàng)最恰當(dāng)？ （ B ）A.這個典故講的道理與管理的矩陣型組織的缺點(diǎn)相接近B.按勞動分工、任務(wù)和職能設(shè)計的組織容易產(chǎn)生這類盲人摸象現(xiàn)象C.這個故事講的道理與管理的直線型組織的缺點(diǎn)相接近D.盲人摸象問題出現(xiàn)于信息系統(tǒng)不健全的場合，組織中如果建立了完善的信 息系統(tǒng)，這類問題

9、就會得到避免21 .老李原為公司的總工程師，曾參與過公司許多新產(chǎn)品的研發(fā)工作，現(xiàn)已退休； 現(xiàn)公司研發(fā)部王經(jīng)理在許多產(chǎn)品研發(fā)中仍然經(jīng)常向老李請教，老李的這種權(quán)利屬 于（D ）A.法定權(quán)力 B. 強(qiáng)制權(quán)力 C. 獎賞權(quán)力 D. 專家權(quán)力22 .某公司曾發(fā)生過這樣一件事情：一天上午，某公司技術(shù)部經(jīng)理安排工程師趙 工把一份技術(shù)資料進(jìn)一步修改完善，這份重要的技術(shù)資料第二天要在最后一輪競 標(biāo)中使用。技術(shù)部經(jīng)理安排完工作，又到其他部門去協(xié)調(diào)第二天的競標(biāo)事宜。時 問過了不久，趙工接到總經(jīng)理的電話?？偨?jīng)理召見。在總經(jīng)理辦公室里，總經(jīng)理 向趙工講述了自己剛剛想到的對公司未來技術(shù)發(fā)展的構(gòu)想，并強(qiáng)調(diào)其重大意義， 最后

10、要求趙工盡快拿出具體方案。趙工誠惶誠恐地接受任務(wù)后，立即著手制定具 體方案。晚上快下班的時候，技術(shù)部經(jīng)理來找趙工要第二天的技術(shù)資料時，發(fā)現(xiàn) 趙工不但沒有完成，而且還在忙著干其他工作。十分惱火，對趙工進(jìn)行了嚴(yán)厲斥 責(zé)，提出扣具獎金。趙工也非常委屈，大聲中辯：“我正在完成總經(jīng)理交代的工作，你憑什么扣我獎金。”結(jié)果“第二天因?yàn)闇?zhǔn)備不充分而競標(biāo)失敗。受到眾人 的指責(zé)，技術(shù)部經(jīng)理對總經(jīng)理心存不滿、 一腔怨氣，對趙工怒氣沖沖、滿腔怒火; 趙工對技術(shù)部經(jīng)理也從此失去了恭敬。有形的損失造成了，無形的內(nèi)耗開始了。請問產(chǎn)生這一問題的根本原因是（D ）A.趙工沒有及時向技術(shù)部經(jīng)理匯報總經(jīng)理的工作安排；B.趙工受放大

11、效應(yīng)影響沒有分清工作輕重緩急；C.技術(shù)部經(jīng)理督查不力，沒有及時發(fā)現(xiàn)下屬工作內(nèi)容的改變，領(lǐng)導(dǎo)失控；D.總經(jīng)理違反統(tǒng)一原則，對趙工越級指揮 二.多項(xiàng)選擇題1.大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別主要體現(xiàn)在（BCDE ）A.技術(shù)管理水平B.規(guī)范化程度C.集權(quán)化程度D.復(fù)雜化程度E.人員結(jié)構(gòu)比率3 .正誤判斷、簡要說明理由題 （在每小題后的括號內(nèi)填入判斷結(jié)果，你認(rèn)為正 確的用“T”表示，錯誤的用“ F”表示，并簡要說明理由。）1 .管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關(guān)系。也就是說，當(dāng) 組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次成正比關(guān)系。（F ）成反比關(guān)系2 .組織規(guī)模的大小，也是影響集權(quán)與分權(quán)的因

12、素之一。規(guī)模越大，管理層 次和管理部門越多，為了提高管理效率，集權(quán)程度就應(yīng)高些;相反亦然（ F ） 分權(quán)3 .在高度競爭的全球環(huán)境中，當(dāng)團(tuán)隊(duì)活動復(fù)雜而且難度大時，所有成員都 應(yīng)該在一種集權(quán)的結(jié)構(gòu)中共享信息,以便解決問題（ F ） 分權(quán)的結(jié)構(gòu)精品文檔4 .組織規(guī)模一定，組織層級與組織幅度成正比關(guān)系。（F ）成反比關(guān)系5 .如果管理人員和下屬都具有較強(qiáng)的工作能力，一般可以縮小管理幅度（F ）擴(kuò)大管理幅度6 .授權(quán)與分權(quán)有所不同。孔茨認(rèn)為，授權(quán)是分權(quán)的一個基本方面。分權(quán)的 含義略大于授權(quán)。（F ）分權(quán)是授權(quán)的一個基本方面，授權(quán)的含義略大于分4 .簡答題：（答案請同學(xué)們參照教材中的內(nèi)容）1 .何謂職能

13、部門化？職能部門化的優(yōu)缺點(diǎn)主要表現(xiàn)在那些方面？2 .何謂產(chǎn)品或服務(wù)部門化？具優(yōu)缺點(diǎn)主要表現(xiàn)在那些方面？3 .何謂管理幅度？有效的管理幅度設(shè)計應(yīng)考慮的影響因素。5 .案例分析題：案例1:這一事件發(fā)生在天氣涼爽的10月的某一天，地點(diǎn)在浙江杭州某省級 醫(yī)院。安琪給醫(yī)院的院長打來電話，要求立即作出一項(xiàng)新的人事安排。從安琪急切 的聲音中，院長能感覺得到發(fā)生了什么事。院長告訴她馬上過來見他。大約5分鐘后，安琪走進(jìn)了院長的辦公室。遞給他一封辭職信?！霸洪L，我再也干不下去了，“她開始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個 月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都 有不同的要求，都要求優(yōu)

14、先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努 力來適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給你舉個例子吧。請相信我，這 是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生?！薄白蛱煸缟?:45分我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了一張紙條，是李萍（醫(yī)院 護(hù)理部主任）給我的。她告訴我，她上午 10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報告， 供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才 能寫出來。30分鐘以后，喬玲玲（安琪的直接主管，產(chǎn)科主任）走進(jìn)來問我為什 么我的兩名護(hù)士都不在班上。我告訴她，雷明醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她 們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對

15、過， 但雷明堅(jiān)持說只能這么辦。你猜，喬玲玲說什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn) 科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說， 院長，這種事情幾乎每天都在發(fā)生，一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？” 問題：1 .該案例中有人越權(quán)行事了嗎？為什么？2 .有人說：“該醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)并沒有問題。問題在于，安琪不是一個有效的 管理者?！皩Υ耍闶琴澩€是反對？請說明你的理由。3 .安琪可以利用哪些權(quán)力基礎(chǔ)來使自己更好地處理相互沖突的要求？答題要點(diǎn)：（1）按目前該醫(yī)院的組織管理體制下，外科主任雷明醫(yī)生是越權(quán)行事 了。因?yàn)榻M織內(nèi)的職權(quán)分為直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)，在指揮鏈上，擁有 直線職權(quán)

16、的管理者有權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和指揮下屬工作。擁有職能職權(quán)的管理者在直線管理 者的授權(quán)下，可以行使某些指揮權(quán)。而參謀職權(quán)的擁有者只有某種特定的建議權(quán) 和審核權(quán)。而外科主任雷明既不是安琪的的直線領(lǐng)導(dǎo)者，不能對安琪行使指揮權(quán)，也未經(jīng)任何人授權(quán)，行使職能職權(quán)。所以雷明直接指揮安琪屬于一種越權(quán)行為。（2）,不贊同。從案例材料可以看出，護(hù)理部主任和產(chǎn)科主任都可以指揮安琪， 具有矩陣制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，而醫(yī)院作為一種相對穩(wěn)定的組織形式，矩陣制結(jié)構(gòu) 并不適合。因而，在管理中出現(xiàn)了多頭指揮的現(xiàn)象， 使下屬無所是從，產(chǎn)生矛盾，精品文檔影響了管理的秩序和效率，違反了統(tǒng)一指揮的組織原則。所以，該醫(yī)院應(yīng)該注意 調(diào)整起組織結(jié)構(gòu)形式，改

17、變管理方式。（3）安琪可以利用直線職權(quán)和職能職權(quán)來使自己更好的處理相互沖突的要求。 當(dāng)護(hù)理部主任要求他提供床位利用情況報告和外科主任要借用兩名護(hù)士時，安琪 可以要求他們通過自己的主管向自己下達(dá)指揮命令，或經(jīng)過自己主管的同意授權(quán) 后，才去執(zhí)行相關(guān)命令。當(dāng)然，最根本的問題是，該醫(yī)院應(yīng)從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和管理制度上來保證政令暢通 和管理的有序性。（注意：案例分析題的答案僅供參考，學(xué)生在答題中，只要能結(jié)合所學(xué)理論 和案例材料，言之有理，都是可以的，不強(qiáng)求一致。）組織文化一.單項(xiàng)選擇題：1 .下列關(guān)于企業(yè)文化的精神層、制度層和物質(zhì)層的關(guān)系，正確的是（ CA.物質(zhì)層規(guī)范和制約著精神層和制度層B.制度層是企業(yè)文

18、化的外在表現(xiàn)C.精神層是物質(zhì)層和制度層的思想內(nèi)涵，是企業(yè)文化的核心和靈魂D.制度層是物質(zhì)層和精神層的載體2 . （ C ）使得組織文化能夠更加適應(yīng)時代的要求，并且形成歷史性與時代 性相統(tǒng)一的組織文化。A.超個體的獨(dú)特性 B.相對獨(dú)特性 C.融合繼承性 D.發(fā)展性3 .組織文化的核心是（A ）A.價值觀念B.規(guī)章制度C.組織行為 D. 職業(yè)道德4 .關(guān)于組織文化，正確的說法是（A ）A.變化較慢，一旦形成便日趨加強(qiáng)B.變化較快，隨時補(bǔ)充新的內(nèi)容C.變化較慢，但每年都會拋棄一些過時的內(nèi)容D.變化較快，特別企業(yè)管理人員變更時5 .下列關(guān)于組織文化的說法中不正確的是（C ）。A. 一般的文化都是在非自

19、覺的狀態(tài)下形成的，組織文化則可以是在組織努力 的情況下形成B.文化組織具有自我延續(xù)性，不會因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)層的人事變更而立即消失C.仁者見仁，智者見智，組織文化應(yīng)該使組織成員面對某些倫理問題時產(chǎn)生 多角度的認(rèn)識D.組織文化的內(nèi)容和力量會對組織員工的行為產(chǎn)生影響6 .塑造組織文化時，應(yīng)該注意（B ）A.主要考慮社會要求和行業(yè)特點(diǎn)，和本組織的具體情況無關(guān)B.組織領(lǐng)導(dǎo)者的模范行為在組織文化的塑造中起到號召和導(dǎo)向作用C.組織文化主要靠自律，所以不需要建立制度D.組織文化一旦形成，就無需改變7 .組織文化具有（C ）A.較強(qiáng)的創(chuàng)新性，打破傳統(tǒng)觀念和價值體系8 .獨(dú)立于環(huán)境，始終保持高雅性和純潔性C.在內(nèi)外條件發(fā)

20、生變化時，淘汰舊文化，發(fā)展新文化精品文檔D,以不變應(yīng)萬變，始終保持穩(wěn)定性8 .一家企業(yè)的組織精神是：團(tuán)結(jié)、守紀(jì)、高效、創(chuàng)新，嚴(yán)格管理和團(tuán)隊(duì)協(xié)作是該 企業(yè)兩大特色，該廠規(guī)定，遲到一次罰款 20元。一天，全市普降歷史上少有的 大雪，公交車象牛車一樣爬行，結(jié)果當(dāng)天全廠有85%的職工遲到，遇到這種情況, 你認(rèn)為下列四種方案中哪一種對企業(yè)最有利（C ）A. 一律扣罰20元，以維持廠紀(jì)的嚴(yán)肅性B. 一律免罰20元，以體現(xiàn)工廠對職工的關(guān)心C. 一律免罰20元，并宣布當(dāng)天早下班2小時，以方便職工D.考慮情況特殊，每人少扣10元，即遲到者每人扣罰10元9 .如果你知道了微軟公司的工作條件并非安逸舒適，你就會覺得

21、雇員們這種獻(xiàn)身精神難能可貴。在這里，每周工作 60小時是常事，在主要產(chǎn)品推出的前幾周， 每周的工作時間超過上百小時。微軟公司也并非以其高額津貼出名，相反，它以 吝嗇著稱。據(jù)該公司一位前任總裁透露，多年以來，董事長比爾蓋茨出公差時, 總是自己開車去機(jī)場，而且坐的是二等艙。那么，是什么神奇的吸引力，竟使這 些百萬富翁（甚至包括億萬富翁）不是因?yàn)樽约旱慕?jīng)濟(jì)需要而如此賣命地工作 呢？從組織文化的角度看問題，你認(rèn)為最不可能的答案是（ DA.這種團(tuán)隊(duì)意識，已在微軟公司落地生根B.公司的企業(yè)文化造就的一種氛圍C.董事長比爾蓋茨的模范帶頭作用D.微軟把權(quán)利連同責(zé)任、資源一并交給這些頂尖人才，以使他們出色地完成

22、 任務(wù)二.多項(xiàng)選擇題1 .在組織文化中，屬于精神層文化內(nèi)容的有（ ABCD ）A.組織的價值觀 B.組織精神C.倫理道德觀念D.組織哲學(xué)E.組織的文化設(shè)施2 .組織文化的主要內(nèi)容包括（ ABDE）A.組織的價值觀 B.組織精神C. 組織結(jié)構(gòu)D.倫理規(guī)范E.組織素養(yǎng)3 .組織文化主要功能有（ ABCDE ）。A.整合功能B.適應(yīng)功能C.導(dǎo)向功能D.發(fā)展功能E.持續(xù)功能三.正誤判斷、簡要說明理由題 （在每小題后的括號內(nèi)填入判斷結(jié)果，你認(rèn)為正 確的用“T”表示，錯誤的用“ F”表示，并簡要說明理由。）1 .每個組織都是在特定的文化背景之下形成的，必然接受和繼承這個國家 和民族的文化傳統(tǒng)和價值體系。所

23、以，組織文化在發(fā)展中，只能是本國和本民族 歷史文化的繼承。（F ）也必須注意吸收其他組織的優(yōu)秀文化，融合世界 上最新的文明成果。2 .組織文化的核心和主體是體現(xiàn)某個具體組織文化特色的的各種規(guī)章制度、 道德規(guī)范和員工行為準(zhǔn)則。（F）廣大員工共同而潛在的意識形態(tài)。四.簡答題：1 .簡述組織文化的結(jié)構(gòu)和主要內(nèi)容。（見教材P207-P208）領(lǐng)導(dǎo)概論1 .以職工為中心的領(lǐng)導(dǎo)行為最關(guān)心的是（ A ）A.職工的成長及參與B.下屬的執(zhí)行情況精品文檔C.職權(quán)與獎勵權(quán)力D.對工作過程的集中控制2 .菲德勒權(quán)變理論中的情景因素包括（ D ）A.任務(wù)結(jié)構(gòu)B. 個人特點(diǎn) C. 上下關(guān)系 D.A 和C3 .管理方格理論

24、認(rèn)為“ 9.1 ”方式管理為（B ）A.貧乏型B.任務(wù)型C.俱樂部型D.團(tuán)隊(duì)式4 .管理方格理論認(rèn)為“1.9”方式管理為（ C ）A.貧乏型B.任務(wù)型C.俱樂部型D.團(tuán)隊(duì)式5 .將情景變量歸納為職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級關(guān)系三個方面的領(lǐng)導(dǎo)方式情景論是（A ）A.菲德勒權(quán)變理論B. 路徑一目標(biāo)理論C.領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論D.管理方格論6 .你所領(lǐng)導(dǎo)的跨部門任務(wù)小組正在致力于完成一項(xiàng)全廠范圍的調(diào)研報告。任務(wù)小 組中有一個成員出席過去的五次會議一直都遲到，他對此既不道歉也不做解釋。 而且，他遲遲沒有交來他所在部門的成本數(shù)據(jù)?，F(xiàn)在他必須在三天內(nèi)將這些數(shù)據(jù) 交到任務(wù)小組。此時，你應(yīng)當(dāng)如何做（ B ）A.明確

25、告訴他你希望他做什么，并嚴(yán)密監(jiān)督他完成這份工作B.同他討論他為什么一直遲到，并對他完成該任務(wù)的努力予以支持C.強(qiáng)調(diào)何時該交來這些成本數(shù)據(jù)，并對他的努力給予支持D.認(rèn)定他會準(zhǔn)備好這些成本數(shù)據(jù)并交到任務(wù)小組7 .某公司總裁老張行伍出身，崇尚以嚴(yán)治軍，注重強(qiáng)化規(guī)章制度和完善組織結(jié) 構(gòu)，盡管有些技術(shù)人員反映老張的做法過于生硬，但幾年下來企業(yè)還是得到了很 大的發(fā)展。根據(jù)管理方格論觀點(diǎn)，老張的作風(fēng)最接近于（ C ）A.1-1 型 B.1-9 型 C.9-1 型 D.9-9 型8 .處長大李任現(xiàn)職已有五年，其業(yè)績在局里頗有口碑。大李為局長老王一手提拔， 兩人相處一向融洽，但最近卻出現(xiàn)了一些不和諧的證兆。大李

26、私下抱怨老王不給 自己留面子，在下級面前對自己呼三喊四，對自己的工作也干預(yù)太多：老王則覺 得大李翅膀硬了，不像過去那樣聽話了。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，你認(rèn)為老王應(yīng) 采取下述哪種領(lǐng)導(dǎo)方式較為合適（C ）A.高工作、高關(guān)系B.高工作、低關(guān)系C.低工作、高關(guān)系D.低工作、低關(guān)系9 .“士為知己者死”這一古訓(xùn)反映了有效的領(lǐng)導(dǎo)始于（ D ）A.上下級之間的友情B.為下屬設(shè)定崇高的目標(biāo)C.為了下屬的利益不惜犧牲自己D. 了解下屬的欲望和需要10 .你的部門因預(yù)算的限制，有必要進(jìn)行整編。你請了你部門中一位經(jīng)驗(yàn)豐富的 人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。她在你部門的每個領(lǐng)域都工作過，并一直渴望著能提供幫助。你惑到她有能力履行這一使

27、命，可她卻似乎對這項(xiàng)任務(wù)的重要性反應(yīng)漠然。止匕時, 你應(yīng)當(dāng)如何做（C ）A. 自己擔(dān)起整編的擔(dān)子，但積極吸取她的建議B. 將這項(xiàng)任務(wù)授予給她，讓她自己決定如何完成任務(wù)C. 同她討論部門的情勢，鼓勵她以她的能力和經(jīng)驗(yàn)大膽地接受這項(xiàng)任務(wù)D.自己擔(dān)起整編的擔(dān)子，明確指示她要作什么并嚴(yán)密地監(jiān)督她的工作11 .田力是某大型企業(yè)集團(tuán)的總裁助理，年富力強(qiáng)，在助理崗位上工作得十分出色 他最近被任命為集團(tuán)銷售總公司的總經(jīng)理 ，從而由一個參謀人員變成了獨(dú)立部門 的負(fù)責(zé)人.下面是田力最近參與的幾項(xiàng)活動，你認(rèn)為這其中的哪一項(xiàng)幾乎與他的精品文檔領(lǐng)導(dǎo)職能無關(guān)（B ）A.向下屬傳達(dá)他對銷售工作目標(biāo)的認(rèn)識B.與某用戶談判以期

28、達(dá)成一項(xiàng)長期銷售協(xié)議C.召集各地分公司經(jīng)理討論和協(xié)調(diào)銷售計劃的落實(shí)情況D.召集公司有關(guān)部門的職能人員開聯(lián)誼會，鼓勵他們克服難關(guān)12 .王強(qiáng)是銷售高手并且又樂此不疲，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，對王強(qiáng)應(yīng)采取哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會有更好的效果（C ）A.高工作，高關(guān)系B.高工作，低關(guān)系C.低工作，低關(guān)系D.低工作，高關(guān)系13 .有些人從某一職位退下來后，常抱怨"人走茶涼"”這反映了”們過去在單位 中擁有的職權(quán)是一種（C ）A.專長權(quán)B. 個人影響權(quán)C.法定職權(quán)D.信息權(quán)14 .根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格應(yīng)該適應(yīng)其下級的成熟度而逐漸調(diào)整。 因此，對于建立多年且員工隊(duì)伍基本穩(wěn)定的高科技企

29、業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)來說，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 逐漸調(diào)整的方向應(yīng)該是（C ）A.從參與型向說服型轉(zhuǎn)變B.從參與型向命令型轉(zhuǎn)變C.從說服型向授權(quán)型轉(zhuǎn)變D.從命令型向說服型轉(zhuǎn)變15 .假設(shè)你召集下屬開會，研究解決領(lǐng)導(dǎo)所布置的一項(xiàng)緊急任務(wù)，結(jié)果有位比較 羅嗦的人在會場大講特講與主題無關(guān)的理論，耽誤了很多時間。你認(rèn)為如何應(yīng)付這種情況為好？ （ C ）A.任其講下去，讓其他與會者群起而攻之B.不客氣地打斷其說話，讓別人發(fā)言C.有策略地打斷其講話，指出時間很寶貴D.允許其暢所欲言，以表示廣開言路16 .根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用職權(quán)的不同方式，可以將領(lǐng)導(dǎo)方式分為專制，民主與放任三種類型。其中民主式領(lǐng)導(dǎo)方式的主要優(yōu)點(diǎn)是（ D ）A.紀(jì)律嚴(yán)格

30、，管理規(guī)范，賞罰分明B.組織成員具有高度的獨(dú)立自主性C.按規(guī)章管理，領(lǐng)導(dǎo)者不運(yùn)用權(quán)力D.員工關(guān)系融洽、工作積極主動、富有創(chuàng)造性17 .民主式領(lǐng)導(dǎo)方式的特點(diǎn)之一是（B ）A.領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)先安排一切工作的程序和方法，下屬只能服從B.分配工作時盡量照顧到個人的能力，興趣和愛好C.對工作事先無布置，事后無檢查，權(quán)力完全給予個人，一切悉聽尊便D.領(lǐng)導(dǎo)方法的選擇取決于環(huán)境和個性18.張鵬認(rèn)為，現(xiàn)代社會條件下，人們更需要得到尊重、體諒、關(guān)心和支持，于 是在日常管理當(dāng)中他非常注重對下屬做好這些工作。天長日久，他們這個部門的 群體意識最強(qiáng)，成員的滿意程度也最高，但是他們總也得不到上級的表揚(yáng)，因?yàn)?他們總是成績平平，

31、張鵬百思不得其解。你覺得下面哪一條解釋最在理（ C ）A.張鵬的管理水平有限，不能帶領(lǐng)大家取得好成績B.張鵬這個部門人員的素質(zhì)太低，能力有限，不能很好地完成C.張鵬的領(lǐng)導(dǎo)方式有問題，單純的關(guān)心體諒未必能使下屬的工作效率自然而 然地得到提高精品文檔D.不一定是人的問題，有可能所處的環(huán)境對他們不利19 .張先生是學(xué)交通運(yùn)輸管理的，自從碩士畢業(yè)以后一直在一家專門承運(yùn)特大件 的汽車運(yùn)輸公司工作，他升任總經(jīng)理以后，在組織管理方面和領(lǐng)導(dǎo)方式上做了很 多變革和改進(jìn)，但是一直效果不理想，甚至變革后的業(yè)績還都不如他的前任，而 他的前任過去一直采取的是極為獨(dú)裁的命令式領(lǐng)導(dǎo)方式。你認(rèn)為造成這一問題的 最主要原因是（

32、B ）A.張先生的領(lǐng)導(dǎo)才能有問題B.公司下屬的成熟程度較低C.張先生前任的威望很高D公司中存在不良的非正式組織20 .以下是實(shí)際所觀察到的某些領(lǐng)導(dǎo)的行為表現(xiàn)：自行做出并宣布決策；強(qiáng) 行推銷自己所做的決策；做出決定并允許提出問題；提出可修改的討論計劃； 提出問題、征求意并作出決策；規(guī)定界限但由集體作出決策；允許下屬在 上級規(guī)定的界限內(nèi)行使決策權(quán)。對這 7種領(lǐng)導(dǎo)行為的最適當(dāng)分類是（A ）A屬于專制式，屬于參與式，屬于民主式R屬于專制式，屬于民主式，屬于放任式G屬于專制式，屬于民主式，屬于放任式D屬于專制式，屬于民主式，屬于放任式21 .劉邦在打敗項(xiàng)羽的慶功宴上興奮地說：“運(yùn)籌帷幄，我不如張良；決勝

33、于千里 之外，我不如韓信；籌集糧草銀餉，我不如蕭何。而他們卻都被我所用，這就是 我得天下的原因?！睆墓芾韺W(xué)角“看，以下哪種說法更準(zhǔn)確（ A ）A.知人善任，是領(lǐng)導(dǎo)者成功的一個關(guān)鍵因素。B. 一個領(lǐng)導(dǎo)者各方面的才能并不一定都要高于下屬。C.領(lǐng)導(dǎo)者不需要具備專業(yè)技能。D.領(lǐng)導(dǎo)者要實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，必須把各方面能人吸引到自己的組織中來。22.在杰克韋爾奇自傳中有這樣一段記述：“1961年，我已經(jīng)以工程師的身 份在GE工作了一年，年薪是10500美元。這時，我的第一個老板給我漲了 1000 美元。我覺得這還不錯一一直到我后來發(fā)現(xiàn)我們一個辦公室中的四個人薪水居然 完全一樣。我認(rèn)為我應(yīng)該得到比標(biāo)準(zhǔn)加薪更多的東

34、西。我去和老板談了談，但是討論沒有任何結(jié)果。沮喪之際，我萌生了換工作的想法。 ”這反映了以下哪 種理論的存在？（ B ）A.期望理論 B.公平理論C. 雙因素理論 D. 成就需要理論二.多項(xiàng)選擇題1 .創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)者主要是指（BDE ）A.維持型領(lǐng)導(dǎo)者B.魅力型領(lǐng)導(dǎo)者C.民主型領(lǐng)導(dǎo)者D.變革型領(lǐng)導(dǎo)者E. 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者2 .根據(jù)密執(zhí)安大學(xué)的研究，員工導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為表現(xiàn)為（ ABD ）A.關(guān)心員工的需要、晉級和職業(yè)生涯的發(fā)展B.有意識地培養(yǎng)與高績效的工作群體相關(guān)的人文因素C.群體任務(wù)的完成情況是領(lǐng)導(dǎo)行為的中心D.領(lǐng)導(dǎo)者的行為集中在對人員的監(jiān)督E.認(rèn)為下屬是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或任務(wù)績效的工具三.簡答題：（答案請同

35、學(xué)們參照教材和課件中的內(nèi)容）1 .如何理解領(lǐng)導(dǎo)和管理的關(guān)系?精品文檔2 .說明菲德勒領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論的基本觀點(diǎn)。四.案例分析題：案例1: ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對該公司的 三個重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。1、 安西爾安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的 必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。 安西爾遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時，他則委派幾個 有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方 針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的

36、合作，避 免重復(fù)工作。安西爾認(rèn)為對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方 式，所謂的“親密無間”會松懈紀(jì)律。所安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下 屬人員可以有機(jī)會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處， 他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。2、 鮑勃鮑勃認(rèn)為每個員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要 的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行 的藝術(shù)展覽的入場券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元

37、。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%勺員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍 耐別無他法。鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素， 但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。 他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不 如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅(jiān)持他們會因他的開明 領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。三、查理查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬 于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。查里承認(rèn)他沒有提出異議，他說

38、這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們 把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部 門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作 為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從 事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員 工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題,他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作 檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范

39、圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查 理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并精品文檔不能保證這樣做不會引起風(fēng)波而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。問題：(1)根據(jù)管理方格論，你認(rèn)為這三個部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試分析這 些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？(2)是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？(3)領(lǐng)導(dǎo)行為論是如何研究領(lǐng)導(dǎo)行為的？主要有哪幾種研究理論？答題要點(diǎn)：(1)安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中 心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較 低。與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對人的高度關(guān)心，

40、是以人為 中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效 率，但因?yàn)榻M織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。查里對人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采取的是比較折衷的領(lǐng)導(dǎo) 方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信 任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間 取得較好的平衡。(2)是的。根據(jù)菲德勒權(quán)變理論，不存在一種“普遍適用”的領(lǐng)導(dǎo)方式或領(lǐng)導(dǎo) 風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈地受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的 領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。這里的環(huán)境既包 括組織的外部環(huán)境，也涵

41、蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。(3)領(lǐng)導(dǎo)行為論試圖從研究領(lǐng)導(dǎo)者的行為特點(diǎn)與績效的關(guān)系，來尋找最有效的 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)行為論主要包括密執(zhí)安大學(xué)的研究、俄亥俄州立大學(xué)的研究、管 理方格論等。(注意：案例分析題的答案僅供參考，學(xué)生在答題中，只要能結(jié)合所學(xué)理論和案 例材料，言之有理，都是可以的，不強(qiáng)求一致。)激勵雙因素理論 公平理論1 .馬斯洛提出了( AA.需要層次論B.C.后天需要論D.2 .以下哪項(xiàng)因素最可能是赫茲伯格所認(rèn)為的激勵困素( A )A.富有挑戰(zhàn)性的工作B. 良好的人際關(guān)系C.較高的工資水平D. 完備的管理制度3 .根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，下列那一類人的主導(dǎo)需要可能是安全需要(B )。A.總經(jīng)

42、理B.失業(yè)人員C.剛剛參加工作的大學(xué)生 D.工廠的一線操作工人4 .根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，下列需要哪項(xiàng)是按照從低到高的順序排列的(A )。(1) 就業(yè)保障(2)上司對自己工作的贊揚(yáng)(3)工作的挑戰(zhàn)性(4)同鄉(xiāng)聯(lián)誼會(5)滿足標(biāo)準(zhǔn)熱量攝入量的食品。A. B. C.D. 5 .雙因素理論中的保健因素，指(C )。A.能影響和促進(jìn)職工工作滿意度的因素B.能保護(hù)職工心理健康的因素精品文檔C.能影響和預(yù)防職工不滿意感發(fā)生的因素D.能預(yù)防職工心理疾病的因素6.某公司領(lǐng)導(dǎo)比較看好某位青年員工，并經(jīng)常指點(diǎn)和培養(yǎng)他，引起一般員工的不滿，認(rèn)為這樣做很不公平。你認(rèn)為下面哪一種選擇比較正確（ C ）A.該領(lǐng)導(dǎo)委派

43、重任給該青年，以樹立該青年員工的工作業(yè)績B.疏遠(yuǎn)該青年員工，以表示公平C.重新評估該青年員工的能力，根據(jù)評估結(jié)果作出處理D.不理睬那些反對聲7 .公司好幾個青年大學(xué)生在討論明年報考 MBA勺事情。大家最關(guān)心的是英語考試 的難度，據(jù)說明年將會有很大提高。請根據(jù)激勵理論中的期望理論，判斷以下四 人中誰真正向公司提出報考申請的可能性最大？ （ C ）A.小鄭大學(xué)學(xué)的是日語，兩年前來公司后，才開始跟隨著電視臺初級班業(yè)余 學(xué)了些英語B.小齊英語不錯，本科就學(xué)管理。但他妻子年底就要分娩，家中又無老人可 依罪C.小吳是公認(rèn)的“高材生”，英語棒，數(shù)學(xué)好，知識面廣，渴望深造，又沒 有家庭負(fù)擔(dān)D.小馮素來冷靜多思

44、，不做沒有把握的事。她自信 MB儆考即過關(guān)絕對沒問題，但認(rèn)為公司里想報考的人大多，領(lǐng)導(dǎo)最多只能批準(zhǔn)1人，而自己與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系平平8 .除H機(jī)械廠外，某城市內(nèi)所有其他企業(yè)都有較好的工作條件。發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)后，H機(jī)械廠決定消除車間內(nèi)的粉塵污染，改善職工的工作條件，這一舉措（B ）A.可以對職工起到很好的激勵作用B.只是改善了職工基本工作條件，沒有大大的激勵作用C.由于改善了工作條件，一定能夠提高生產(chǎn)效率D.A和C都對。9 .人性假設(shè)反映人們對人的本質(zhì)及其行為特征的基本認(rèn)知與判斷，管理者對組織成員的人性上所做的不同假設(shè)會導(dǎo)致其不同的管理風(fēng)格，并影響到員工激勵策略的設(shè)計和使用。那么“一把鑰匙開一把鎖”的比喻是

45、哪種人性假設(shè)（ D ）A.社會人假設(shè) B.經(jīng)濟(jì)人假設(shè) C.自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè) D.復(fù)雜人假設(shè)10 .青草食品公司的人力資源部經(jīng)理決定采取措施提高全體員工工作的積極性。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，同行業(yè)的公司中平均工資水平都高于本公司15%£右。為此，他認(rèn)為應(yīng)該通過這一問題的解決實(shí)現(xiàn)對員工的激勵。你認(rèn)為這個舉措會產(chǎn)生什么影響（ B ）A.可以實(shí)現(xiàn)對員工的激勵作用B.只能降低員工的不滿，不可能起到太大的激勵作用C.可能會產(chǎn)生的影響，取決于綜合分析D.根據(jù)上述信息，無法做出有效判斷11 .假如你是一家企業(yè)的經(jīng)理，發(fā)現(xiàn)近來企業(yè)的各項(xiàng)工作開展都沒有創(chuàng)業(yè)階段時 的有聲有色，經(jīng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工沒有不滿情緒，但對工作并

46、不滿意。為此，你認(rèn) 為可以采取的措施是（A ）A.給員工提供更多的升遷機(jī)會B.增加員工的工資C.改善員工的工作條件D.以上均不可行。12 .你擁有并經(jīng)營著一項(xiàng)小的桌面排版與復(fù)印業(yè)務(wù)，雇傭了25個員工。健康費(fèi)用的提高已迫使你考慮取消給員工的健康與醫(yī)療方面的福利。你的決定會使員工關(guān)精品文檔心(A )A.安全的需求B,社交的需求C.自尊與受人尊敬的需求D. 自我實(shí)現(xiàn)的需求 二.案例分析題案例1.某民營企業(yè)的老板過去為了追求利潤最大化， 在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中千 方百計的降低成本和各項(xiàng)費(fèi)用，企業(yè)員工的工資和獎金收入一直偏低，且各種勞 動保險也沒有為員工建立，即企業(yè)的對員工的激勵明顯不足。通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵

47、理論，該老板受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé) 任，并通過贊揚(yáng)和賞識來激勵下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有 提高，反而對老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計來剝削員工。(1)請根據(jù)馬斯洛的需要層次理論等激勵的需要理論，分析該老板做法失 敗的原因(2)你認(rèn)為要使激勵有效，應(yīng)該如何做？并對該企業(yè)老板提出有關(guān)激勵建 議。答題要點(diǎn)：按照馬斯洛的需要層次理論，人的需要是分層次的，即生理需要、安 全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。當(dāng)?shù)鸵患壍男枰獫M足后，就會 產(chǎn)生高一級的需要，只有當(dāng)前面的需要充分滿足后，后面的需要才顯示出其激勵 作用。對該企業(yè)的員工而言，企業(yè)

48、員工的工資和獎金收入一直偏低，且各種勞動 保險也沒有為員工建立，其生理需要和安全需要等低層次需要沒有得到較好的滿 足，而僅僅采取賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，通過贊揚(yáng)和賞識來激勵下屬員 工等滿足其尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)需要等高層次需要來激勵員工，顯然是很難發(fā) 揮其激勵作用的。而且按照赫茲伯格的“保健一激勵理論”的觀點(diǎn)，工資獎金、 勞動保險等屬于保健因素，要調(diào)動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素， 防止不滿情緒的產(chǎn)生。然后再利用賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，贊揚(yáng)和賞識 來等激勵因素激勵下屬員工，才能調(diào)動員工的積極性。(2)根據(jù)馬斯洛的需要層次理論和赫茲伯格的雙因素理論，該企業(yè)老板首先應(yīng) 滿足員

49、工的生理需要和安全需要等低層次需要，注意保健因素的處理，如提高工 資待遇和獎金標(biāo)準(zhǔn)，改善員工的福利條件，按照國家有關(guān)規(guī)定，為員工提供各種 應(yīng)有的勞動保險等等。然后再考慮滿足員工高層次的需要，利用激勵因素去激發(fā) 員工的工作熱情，努力工作，創(chuàng)造奮發(fā)向上的局面。如采取賦予下屬員工更多的 工作和責(zé)任，通過贊揚(yáng)和賞識來激勵下屬員工，開展員工培訓(xùn)，員工持股，目標(biāo) 管理等等措施已達(dá)到有效激勵的目的。(注意：案例分析題的答案僅供參考，學(xué)生在答題中，只要能結(jié)合所學(xué)理論和案 例材料，言之有理，都是可以的，不強(qiáng)求一致。) 六.案例分析選擇題:1.當(dāng)杰克韋爾奇于80年代初接手通用電氣公司時，美國正面臨著日本、 韓國等

50、企業(yè)的強(qiáng)大競爭，不少行業(yè)在進(jìn)口產(chǎn)品的沖擊下不斷衰落，例如鋼材、紡 織、造船、家電、汽車等，杰克韋爾奇上任伊始，對公司的狀況極為不滿，認(rèn) 為公司染上了不少美國大公司都有的“恐龍癥”，機(jī)構(gòu)臃月中、部門林立、等級森 嚴(yán)、層次繁多、程序復(fù)雜、官僚主義嚴(yán)重、反應(yīng)遲鈍等，在日本、德國企業(yè)等的 競爭面前束手無策、節(jié)節(jié)敗退。為了改變這種狀況，杰克韋爾奇明確提出要以精品文檔經(jīng)營小企業(yè)的方式來經(jīng)營通用電氣，徹底消除官僚主義，并采取了一系列的具體 措施。杰克韋爾奇一上任就大刀闊斧在減重疊機(jī)構(gòu)。當(dāng)時，全公司共有 40多萬 職工，其中有“經(jīng)理”頭 銜的就達(dá)2.5萬人，高層經(jīng)理500多人，僅副總裁就 有130人。公司的管

51、理層次共有12層，工資級別竟多達(dá)29級。杰克韋爾奇先 后砍掉了 350多個部門，將公司職工裁減為27萬人。有人稱他 為“中子彈韋爾 奇”，意即他像中子彈一樣把人干掉，同時使建筑物保持完好無損。不過， 這個 比喻并不十分恰當(dāng)，因?yàn)榻芸隧f爾奇連建筑物本身也要加以摧毀和改造。他在 裁減冗員的同時，大力壓縮管理層次，強(qiáng)制性要求在全公司任何地方從一線職工 到他本人之間的不得超過5個層次。這樣，原來高聳的金字塔型結(jié)構(gòu)一下子變成 了低平而堅(jiān)實(shí)的扁平結(jié)構(gòu)。現(xiàn)在，通用電氣高層有13個事業(yè)部，各個事業(yè)部都有特定的工作經(jīng)營領(lǐng)域， 如照明、電力設(shè)備、工程塑料、發(fā)動機(jī)等。公司對事業(yè)部高度授權(quán)，使其具有充 分的經(jīng)營自主權(quán)

52、，但通用電氣在某些方面又高度集權(quán)化。除了金融事業(yè)部以外， 其余的事業(yè)部都沒有注冊為獨(dú)立的公司，而全部統(tǒng)一在通用電氣的名下，都同屬一個法人企業(yè)。這與其他很多大公司不一樣。另外，通用電氣的資金也是統(tǒng)一 控制和使用，每個事業(yè)部都可以按照年度預(yù)算計劃使用資金，但所有的銷售收入 都必須歸入到公司的統(tǒng)一賬戶上，既不能有“利潤保存”，也不參與公司進(jìn) 行“利 潤分成”。各事業(yè)部發(fā)展需要的投資，均統(tǒng)一由公司計劃安排。通用電氣的這種 資金上的高度集中的體制至少有兩大好處：一是可以減少應(yīng)納稅額；一是可以集 中大量資金有于發(fā)展那些有較大市場效益但投資規(guī)模較大的項(xiàng)目。有人問杰克韋爾奇，在企業(yè)管理中是獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)好還是民主領(lǐng)

53、導(dǎo)好？他說最好是二者的結(jié)合，即決策前應(yīng)該廣泛征求意見，但決策時必須一個人說了算。根據(jù)上述情況回答下列問題：(1)從通用電氣公司的組織結(jié)構(gòu)看，韋爾奇上任后( BC )A.管理幅度縮小 B.管理幅度擴(kuò)大 C.管理層次減少 D.管理層次增加 (2)關(guān)于扁平式組織結(jié)構(gòu)，下列說法中不正確的是(C )A.它是指管理層次少而管理幅度大的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)B.它有利于縮短上下級距離，密切上下關(guān)系 C.信息在傳遞過程中的失真度可能會比較大 D.管理費(fèi)用低(3)關(guān)于組織規(guī)模對組織設(shè)計的影響，下述說法上不正確的是(D )A.大型組織的規(guī)范化程度比較高B.組織規(guī)模擴(kuò)大，組織進(jìn)行分權(quán)式的變革成為必要C.大型組織的高度復(fù)雜

54、性是顯而易見的，在一定管理幅度的條件下，管理層次必 然增多D.隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，管理人員的比例是上升的而其他人員的比例卻是下降的(4)通用電氣公司對事業(yè)部高度授權(quán)，使其具有充分的經(jīng)營自主權(quán)，但通 用電氣在某些方面又高度集權(quán)化。從組織生命周期的角度看，通用電氣公司發(fā)展 到了( C )A.創(chuàng)業(yè)階段B. 集合階段C. 規(guī)范化階段 D. 精細(xì)階段(5)下述那種不屬于民主式領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)(D )A.主要運(yùn)用個人專長權(quán)力和威信，而不是靠職位權(quán)力和命令使人服從 B.分配工作時，盡量照顧到組織每個成員的能力、興趣和愛好精品文檔C.決策是領(lǐng)導(dǎo)者和其下屬共同智慧的結(jié)晶 D.領(lǐng)導(dǎo)必須與下級保持相當(dāng)遠(yuǎn)的心理距離2.摩

55、托羅拉公司是一個由兩個產(chǎn)品體系所構(gòu)成的企業(yè)集團(tuán)，一個是通訊器 材，一個是半導(dǎo)體產(chǎn)品，集團(tuán)底下又分成很多部門。這樣一個龐大的企業(yè)集團(tuán)組 織，從高層主管到生產(chǎn)線 ，權(quán)力全部分散，公司整體只有一個不足 30人組成的 公司總部統(tǒng)帥。出乎意料的是，公司運(yùn)轉(zhuǎn)井然有序，效率非常高，公司發(fā)展迅速 驚人。而摩托羅拉公司達(dá)到如此境界，是半個多世紀(jì)苦心經(jīng)營的結(jié)果。實(shí)際上， 摩托羅拉公司自誕生之日便打下了家族影響力的痕跡，它是由勞勃蓋爾文的父親在1928年創(chuàng)立的。勞勃蓋爾文于1964年擔(dān)任公司的董事長之后，事實(shí)上公司權(quán)力集中在他 一個人的手上。1968年，該公司的半導(dǎo)體產(chǎn)品集團(tuán)主管李斯特何根跳槽到加州 一家對立公司出

56、任總裁。當(dāng)時，李斯特何根帶走了 8名重要職員。大約一個月 以后，前前后后一共走了 20人。兩年之后，摩托羅拉公司竟然有80名員工跑 去投靠何根，主要原因是公司權(quán)力過于集中，自主權(quán)太小，因而缺少對員工的有效激勵。盡管蓋爾文矢口否認(rèn)這是一次慘痛的教訓(xùn)，但他也不得不承認(rèn)，何根的叛變 已經(jīng)嚴(yán)重地傷害到整個公司。他補(bǔ)充說：“一旦一個機(jī)構(gòu)受到打擊而元?dú)獯髠臅r候，一定會有很多人覺得 自己也不得不另謀出路。”這次背叛事件發(fā)生后，他 意識到經(jīng)營管理方針上必須要做一些改變，也就是把權(quán)力及責(zé)任分散。1970年蓋爾文讓位于威廉衛(wèi)斯茲，但他仍留在董事會。威廉衛(wèi)斯茲接任了公司董事長。 并進(jìn)行大幅度管理改革。他說：“通常，我們都只保持一些公司的大目標(biāo)及原則， 至于一般權(quán)力與責(zé)任我們都盡量把他們分散到各個層次他還說：“當(dāng)然，我也承認(rèn)，就像遛狗一樣，由于我們用來管束各部門經(jīng)理的皮帶放得太長，所以我 們的腳也經(jīng)常給石頭碰傷?！睆拇?，摩托羅拉公司致力于把權(quán)力分散到各盈利單位。現(xiàn)在公司的各單位對 資源分派及預(yù)算編列方面都已經(jīng)有相當(dāng)可觀的財務(wù)控制權(quán)，同時，他們也有權(quán)力 決定加入或退入那些營業(yè)項(xiàng)目。根據(jù)史蒂芬李威