華為戰(zhàn)略管理案例分析（課堂PPT）

1、.1HUAWEIHUAWEI華為戰(zhàn)略管理案例分析華為戰(zhàn)略管理案例分析.2華為背景華為背景華為精神華為精神土狼躁動土狼躁動股權(quán)改革股權(quán)改革.3華為背景華為背景.420152015年年8 8月月2727日，日，20152015年年 中國民營中國民營企業(yè)企業(yè)500500強榜單顯強榜單顯示 ， 華 為 以示 ， 華 為 以2881.972881.97億元的營億元的營收排名二。收排名二。銷售收入銷售收入.50101020203030404目前，華為交換接入產(chǎn)品連續(xù)目前，華為交換接入產(chǎn)品連續(xù)3 3年居全球第一，年居全球第一，NGNNGN系統(tǒng)全球第一，市場系統(tǒng)全球第一，市場占有率占有率18%18%，ADSL

2、ADSL居全球第二，光網(wǎng)絡(luò)為亞太第一、世界第二。居全球第二，光網(wǎng)絡(luò)為亞太第一、世界第二。目前，華為在全球建立了目前，華為在全球建立了50多個分支機構(gòu)，其中在全球有多個分支機構(gòu)，其中在全球有5個研究所，分個研究所，分別設(shè)在美國硅谷、美國達拉斯、瑞典、印度、俄羅斯，其別設(shè)在美國硅谷、美國達拉斯、瑞典、印度、俄羅斯，其3G等產(chǎn)品實現(xiàn)等產(chǎn)品實現(xiàn)了全球同步開發(fā)。了全球同步開發(fā)。各類產(chǎn)品已經(jīng)進入各類產(chǎn)品已經(jīng)進入90多個國家和地區(qū)，包括德國、西班牙、法國、英國、多個國家和地區(qū)，包括德國、西班牙、法國、英國、 俄羅斯、日本、澳大利亞、巴西、韓國、泰國、沙特、埃及、新加坡等。俄羅斯、日本、澳大利亞、巴西、韓國、

3、泰國、沙特、埃及、新加坡等。.603030404產(chǎn)品產(chǎn)品 進入國家和地區(qū)數(shù)進入國家和地區(qū)數(shù)光網(wǎng)絡(luò)59交換機|接入網(wǎng)54數(shù)據(jù)通信66移動通信56業(yè)務與軟件28.703030404.8010102020404華為國際化經(jīng)營模式：華為國際化經(jīng)營模式：“高技術(shù)高技術(shù)+低成本低成本”以低成本為基礎(chǔ)的高端產(chǎn)品核心技術(shù)的突破，是沖擊美國、歐洲等高端以低成本為基礎(chǔ)的高端產(chǎn)品核心技術(shù)的突破，是沖擊美國、歐洲等高端市場的市場的“殺招殺招”。 .903030404（一）高科技（一）高科技 1992年，華為開始自己生產(chǎn)交換機，銷售額達到年，華為開始自己生產(chǎn)交換機，銷售額達到1個億，個億，那一年華為有了那一年華為有了1

4、00多名員工。從程控交換機到路由器、多名員工。從程控交換機到路由器、接入服務器等。接入服務器等。 華為雖然賺了一點錢，但任正非發(fā)現(xiàn)華為雖然賺了一點錢，但任正非發(fā)現(xiàn)“由于沒有掌握由于沒有掌握核心技術(shù)，華為賺的錢只有國外同行業(yè)的核心技術(shù)，華為賺的錢只有國外同行業(yè)的1/51/10”。 從長遠來說，這樣的競爭局面將最終導致華為在市場從長遠來說，這樣的競爭局面將最終導致華為在市場上無法立足和生存。上無法立足和生存。 華為不愿意永遠跟在市場的后面。華為不愿意永遠跟在市場的后面。.1003030404（二）低成本（二）低成本 華為的研發(fā)人員，拿到的工資是歐美國家同類人員的華為的研發(fā)人員，拿到的工資是歐美國家

5、同類人員的1/51/5到到1/41/4。 比如，智能網(wǎng)國內(nèi)比如，智能網(wǎng)國內(nèi)6 6元人民幣，國外元人民幣，國外1515美元到美元到4040美元一美元一線。價格優(yōu)勢來自低成本。線。價格優(yōu)勢來自低成本。 總體來說，華為路由器和交換機等產(chǎn)品的成本比北電總體來說，華為路由器和交換機等產(chǎn)品的成本比北電網(wǎng)絡(luò)、郎訊和思科等競爭對手要低網(wǎng)絡(luò)、郎訊和思科等競爭對手要低20-40%20-40%。這就是華。這就是華為的優(yōu)勢。為的優(yōu)勢。.11華為精神華為精神.1203030404 屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn) 建立海外品牌和信任的過程是艱難的，華為對此深有建立海外品牌和信任的過程是艱難的，華為對此深有體會，也備

6、嘗艱辛。任正非曾經(jīng)說過：體會，也備嘗艱辛。任正非曾經(jīng)說過：“海外市場拒海外市場拒絕機會主義絕機會主義”。 華為早在華為早在19961996年就開始有步驟地拓展國際市場，但是年就開始有步驟地拓展國際市場，但是“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)”。那時，海外的運營商根本。那時，海外的運營商根本不了解華為，不理解中國也有高科技公司能開發(fā)世界不了解華為，不理解中國也有高科技公司能開發(fā)世界先進的電信設(shè)備，在項目招標時甚至連邀標的機會都先進的電信設(shè)備，在項目招標時甚至連邀標的機會都沒有。沒有。.1303030404 19991999年，華為進入泰國市場時，當?shù)剡\營商對華為基本沒有什么年，華為進入泰國市

7、場時，當?shù)剡\營商對華為基本沒有什么了解，更談不上認同感。華為發(fā)現(xiàn)移動預付費業(yè)務在泰國大有市了解，更談不上認同感。華為發(fā)現(xiàn)移動預付費業(yè)務在泰國大有市場，于是將其場，于是將其“移動智能網(wǎng)移動智能網(wǎng)”產(chǎn)品推薦給泰國移動運營商產(chǎn)品推薦給泰國移動運營商AISAIS?？汀？蛻粼趯⑿艑⒁芍写饝囈辉嚕⒔o出了嚴格的時間要求：戶在將信將疑中答應試一試，并給出了嚴格的時間要求：“一個一個半月不能成功開通，就要求全部撤換華為的設(shè)備半月不能成功開通，就要求全部撤換華為的設(shè)備”。 華為按質(zhì)按量按期開通了設(shè)備，而且以自己在中國的成功經(jīng)驗，華為按質(zhì)按量按期開通了設(shè)備，而且以自己在中國的成功經(jīng)驗，幫助客戶建立商業(yè)模式。結(jié)果

8、，幫助客戶建立商業(yè)模式。結(jié)果，AISAIS在短短幾個月中就收回了全部在短短幾個月中就收回了全部投資，其后的幾年，預付話費的移動通訊服務成為泰國電信業(yè)增投資，其后的幾年，預付話費的移動通訊服務成為泰國電信業(yè)增長最快的一塊，長最快的一塊，AISAIS成為泰國實力最強、用戶最多的移動運營商之成為泰國實力最強、用戶最多的移動運營商之一。一。 .1403030404 華為的成功靠什么？華為的成功靠什么？ 多年在華為工作的元老和一些關(guān)注華為發(fā)展的專多年在華為工作的元老和一些關(guān)注華為發(fā)展的專家有著共識：家有著共識： 華為的成功至少包含了兩個最重要的因素：華為的成功至少包含了兩個最重要的因素： 企業(yè)管理方式企

9、業(yè)管理方式 全員持股機制全員持股機制 .1503030404 全員持股機制全員持股機制 華為一直推行一種所謂的華為一直推行一種所謂的“內(nèi)部全員持股內(nèi)部全員持股”制度，任正非對此的制度，任正非對此的解釋是要每個員工都擁有股份，即解釋是要每個員工都擁有股份，即“華為是每一個員工的華為華為是每一個員工的華為”。 任正非利用這一機制調(diào)教出一群兇猛的、血性的土狼，迅速攻占任正非利用這一機制調(diào)教出一群兇猛的、血性的土狼，迅速攻占對手的陣地，搶奪對手的市場份額對手的陣地，搶奪對手的市場份額 。 任正非說：任正非說：“企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳

10、的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗的意識斗的意識”。 .16土狼躁動土狼躁動.17“冬天是一定會到來的冬天是一定會到來的”，華為，華為當家人任正非早在著名的當家人任正非早在著名的華為華為的冬天的冬天一文中就發(fā)出過敏感者一文中就發(fā)出過敏感者的預言。股權(quán)梳理不順，華為的的預言。股權(quán)梳理不順，華為的冬天果然在冬天果然在20032003這個這個“非典非典”型型的春天里提前降臨了。的春天里提前降臨了。 20012001年年2 2月，新年剛過，華為與愛月，新年剛過，華為與愛默生電氣簽下秘密協(xié)議，將其發(fā)默生電氣簽下秘密協(xié)議，將其發(fā)展

11、不錯的非核心業(yè)務華為電氣以展不錯的非核心業(yè)務華為電氣以6565億元人民幣的天價賣給全球電億元人民幣的天價賣給全球電大氣大王愛默生，并改名為安圣大氣大王愛默生，并改名為安圣電氣。電氣。ADD YOUR TITLE HERE.18 財大氣粗的愛默生看中了華為電氣的一幫精英員工，為了防止華為僅賣財大氣粗的愛默生看中了華為電氣的一幫精英員工，為了防止華為僅賣一個空殼給自己，因此，協(xié)議約定華為電氣所有員工在四年內(nèi)必須保持穩(wěn)一個空殼給自己，因此，協(xié)議約定華為電氣所有員工在四年內(nèi)必須保持穩(wěn)定。定。 在理清華為電氣員工股權(quán)時，華為最初提出以在理清華為電氣員工股權(quán)時，華為最初提出以1:1兌現(xiàn)，結(jié)果遭到以張群兌現(xiàn)

12、，結(jié)果遭到以張群為首的華為電氣高管層的強烈反對。華為電氣員工全體行動，提出按為首的華為電氣高管層的強烈反對。華為電氣員工全體行動，提出按l:7的的兌現(xiàn)條件，雙方幾經(jīng)交涉，最后的結(jié)果是以兌現(xiàn)條件，雙方幾經(jīng)交涉，最后的結(jié)果是以1:4的比例在四年內(nèi)逐步兌現(xiàn)。的比例在四年內(nèi)逐步兌現(xiàn)。 消息一出，令所有的華為員工羨慕嫉妒、同時議論紛紛，尤其是一些當消息一出，令所有的華為員工羨慕嫉妒、同時議論紛紛，尤其是一些當初嫌華為電氣不好，想辦法調(diào)到總公司的員工更是懊悔不已。而一些離開初嫌華為電氣不好，想辦法調(diào)到總公司的員工更是懊悔不已。而一些離開華為的創(chuàng)業(yè)元老更是為自己只能按華為的創(chuàng)業(yè)元老更是為自己只能按1:1的比

13、例兌現(xiàn)股份而感到氣憤難平。的比例兌現(xiàn)股份而感到氣憤難平。 .19 劉平，一位在華為工作十年的創(chuàng)業(yè)元老將昔日的老板推向了被告席。2002年1月，劉以華為研發(fā)部副總裁身份離開公司，華為方面按照1999年劉持有的股數(shù)354萬股以1:1的比例退股，結(jié)算給劉的現(xiàn)金是354萬元。如果按公司上年末相應股權(quán)的賬面凈資產(chǎn)計算”，劉離開時華為每股凈資產(chǎn)為3.28元，據(jù)此他認為自己應得到的股票回購款應為1200多萬元。黃燦，華為的另一位創(chuàng)業(yè)元老，以股權(quán)兌現(xiàn)不公狀告華為。 2001年，黃燦離開華為時的身份是國際營銷部副總裁，持有華為股權(quán)294.98萬股。黃燦在起訴狀中要求華為按照權(quán)益法補償自己股份回購款2063.4萬

14、元 。.20 華為前員工王志駿、劉寧、秦學軍等人于2001年離開華為，后加入華為的競爭對手UT斯達康門下。 2002年11月19日，華為以“盜竊商業(yè)秘密”、“不正當競爭”為由將他們告上法庭。兩天后，王志駿、劉寧和秦學軍先后被捕。 此事激怒了UT斯達康”，UT公司決定出錢支持所有從華為跳槽到UT斯達康的員工回來與華為打股權(quán)官司。 由此，長期蒙著神秘面紗的華為股權(quán)結(jié)構(gòu)從此被撕開冰山一角。.21股權(quán)改革股權(quán)改革.22那么，華為的“全員持股制度”究竟不規(guī)范在什么地方呢？法律專家認為：華為一案將很多企業(yè)不規(guī)范的內(nèi)部員工持股問題暴露了出來，華為員工持股計劃不規(guī)范、缺乏最起碼的公開性和透明度，具有管理者的“

15、獨裁、專斷色彩”，注定給員工股權(quán)兌現(xiàn)時帶來了巨大的財務、道德和法律風險。 .23華為的持股原則是華為的持股原則是：“入股自愿、股權(quán)平等、收益共享、風險共擔”。1999年后改為：“入股自愿、遵守管理”。 員工購買股票時，公司要求員工在一份文件上簽名，但文件只有一份，簽完名后立即被公司收回。員工交完購股款后拿不到通常意義上的持股憑證，每位員工具體的股數(shù)都由公司備案存檔，員工只允許從股權(quán)登記名冊上抄下自己的股權(quán)數(shù)。 1、沒有持股憑證、沒有持股憑證 .24關(guān)于股份回購價值計算，199年后的公式： 回購價購買價（1+X%月/12） 公式中X指公司董事會確定的利潤率，月指本年度退股時的實際持有月份。 事實

16、表明，員工在離開華為時，股份回購的標準各不相同： 黃燦2001年離職時是以X5計算，實際上這個利潤率只相當于當年的銀行存款利率；劉平2002年1月離職時是按1:1兌現(xiàn)；而隨后在2002年3-4月份離職的員工則可以按1:2.64的比例兌現(xiàn)；華為電氣全體員工則按1:4的比例兌現(xiàn)。 2、神秘的“X” .25.26ADD YOUR TITLE HERE 作為以創(chuàng)新、探索精神著稱的華為公司并不是沒有看到自己股權(quán)制度的缺陷?，F(xiàn)在任正非不得不違背諾言，開始和股票打交道。實際上，近年來華為也在逐漸做出一些努力梳理股權(quán)關(guān)系的行動。 .272002年，摩根士坦利進入華為，搞了一個“虛擬持股權(quán)”的計劃。該計劃有點類

17、似于股票期權(quán)。華為開始改變傳統(tǒng)1:1回購股票的做法，對以前以每股1元購買股權(quán)的老員工在離職時可以按凈資產(chǎn)價格兌現(xiàn)；在職員工可以在4年期限內(nèi)每年兌現(xiàn)1/4；在職中高層管理層以10年為期逐年兌現(xiàn)?！疤摂M持股權(quán)虛擬持股權(quán)”計劃計劃 該方案出臺后，很多員工選擇將股權(quán)兌現(xiàn)后離開華為。由此華為不得不面臨來自資金方面的壓力。自1997年以來從不降薪的華為第一次開始降薪了，而原來都在最高擋辦公的華為突然間全線撤退。顯然，華為也在考慮開源節(jié)流了。 .28公司拿出10億股，以每股2.74元向公司核心骨干發(fā)售，平均每人100萬股。資金由員工個人出資15%，其余由華為公司出面擔保、員工集體以個人名義向銀行貸款解決。公司承諾3年后華為股票上市，到時管理層持有的股票方可逐年兌現(xiàn)。面對巨大的股權(quán)資金贖回壓力和大量人員離開的壓力，華為既要完善股權(quán)，又要有效保持員工的積極性，在此背景下華為MBO方案開始醞釀。從03年8月開始，華為有意將原來的全部股權(quán)和2002年