系統(tǒng)分析師考試資料整理-軟件過程改進

1、軟件過程改進軟件過程改進/過程改進(Software Process improvement,SPI幫助軟件企業(yè)對其軟件(制作過程的改變(進進行計劃、(措施制定以及實施。他的實施對象就是軟件企業(yè)的軟件過程,也就是軟件產(chǎn)品的生產(chǎn)過程,當然也包括軟件維護之類的維護過程,而對于其他的過程并不關(guān)注。對于軟件企業(yè)來說,軟件過程是整個企業(yè)最復(fù)雜、最重要的業(yè)務(wù)流程,軟件產(chǎn)品就是軟件企業(yè)的生命,改進整個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程,最重要的還是要改進它的軟件過程。多年以來,人們認識到要想高效率、高質(zhì)量和低成本地開發(fā)軟件,必須以改善軟件生產(chǎn)過程為中心,全面開展軟件工程和質(zhì)量管理手段。這是世界各國軟件產(chǎn)業(yè)都要走的路,我國軟件產(chǎn)

2、業(yè)之所以落后,不是因為技術(shù)落后,而是對軟件生產(chǎn)的管理落后。C MM就是結(jié)合了質(zhì)量管理和軟件工程的雙重經(jīng)驗而制定的一套針對軟件生產(chǎn)過程的規(guī)范。由此可見,對軟件生產(chǎn)過程的管理在整個軟件企業(yè)的管理中起了決定性作用。因此,從這種意義上講,軟件企業(yè)的BPR和CMM軟件過程改進在實施對象是一致的。在世界范圍內(nèi),軟件項目需求正以非常快的速度增長,并且這種增長看起來還遠未達到目的。這種增長已經(jīng)導(dǎo)致軟件開發(fā)活動急劇性的增長,已使得對用于構(gòu)筑軟件的過程,正確的說法是軟件過程,得到更多的關(guān)注。軟件過程可以定義為人們用來開發(fā)和維護軟件以及相關(guān)產(chǎn)品(如:工程計劃、設(shè)計文檔、規(guī)章、檢測事例及用戶手冊的一組活動、方法、實踐

3、及轉(zhuǎn)換。軟件過程重要性的提高已經(jīng)引起了對軟件過程改進的要求,這就需要過程分析和評估的方法。CMM在軟件改進措施的策劃上,措施計劃的實施上和過程定義的都有著特使的價值。在策劃改進措施期間,具有有關(guān)其軟件過程問題和經(jīng)營環(huán)境的知識的軟件工程組的成員可將CMM重關(guān)鍵過程域的目目標和當前的實踐相比較。應(yīng)該開查與恭喜目標,管理優(yōu)先級,實踐運行的層次,實施每次實踐對組織的價值,以及改組織在其文化背景下一個實踐的能力等方面有關(guān)的關(guān)鍵實踐。接下來,軟件工程過程組必須確定那些需要作過程改進,如何實現(xiàn)更改,以及如何獲得所需要的買進。CMM通過給有關(guān)過程改進的討論的出發(fā)點,并且?guī)椭沂九c通用軟件工程實踐所采用的那些完

4、全不同的假定,從而對這些活動提供幫助。在實施行動計劃計劃時,過程組可以用CMM 和關(guān)鍵實踐來構(gòu)造部門可操作的行動計劃和定義軟件過程。越來越多的軟件開發(fā)組織開始努力趕上CMM這趟馬車,但是其中大多數(shù)最后又還是從這架馬車上摔了下去。如果希望從你的軟件過程改進活動得到零回報,請遵守以下秘訣:1. 花費大量的金錢和時間用于過程評估、咨詢服務(wù)和各種形形色色的CMM培訓(xùn)班;2. 按照咨詢顧問們開給你的軟件文檔模板,制定一大堆你想得到想不到的過程規(guī)范,然后告訴程序員們必須一個不漏地馬上開始實施;3. 接受你的高層領(lǐng)導(dǎo)的指示:“照著CMM說的去做!”;4. 你辛辛苦苦的收集一大堆數(shù)據(jù),而程序員們的工作方式依然

5、照舊。1 何謂過程改進過程改進的要義可以用一句話概括:對于效果良好的項目實踐要推廣應(yīng)用,對于問題較多的項目實踐要變更調(diào)整。這就需要對于過去項目的成功之處和不足地方進行如實的內(nèi)省和仔細的分析。過程改進最大的動機應(yīng)該是通過改善軟件開發(fā)和管理的方式來打到企業(yè)的某個業(yè)務(wù)目標。CMM可以作為一個框架來引導(dǎo)你的過程改進活動,但是你的目標卻不是簡單的滿足這個模型的要求。2 過程改進周期圖1說明了一個完整的SPI生命周期。首先,定義你期望達到的業(yè)務(wù)目標;然后,通過過程評估了解當前過程的問題,以及實施過程改進的可能結(jié)果。有了在評估中獲得的對本組織現(xiàn)狀的深入了解,以及業(yè)界的最佳實踐知識(CMM,你可以設(shè)定一個現(xiàn)實

6、可達到的改進目標。下一步,選擇可以解決當前過程不足的合適的最佳實踐,可以是這些最佳實踐的一個很小的子集,來接近改進目標的最后實現(xiàn)。確定一到兩個項目作為新過程的試點,在取得成功后可以適當調(diào)整然后全面推廣。如果對新工作方式的實施作一定計劃,無疑能夠大大增加成功的可能性。最困難的部分就是實際開始實施一個行動計劃,如果這部分工作被忽略了,那么一切努力都相當于白費。新的過程要發(fā)揮作用需要一些時間,你應(yīng)該耐心觀察改進行動所針對的問題是否得到了解決或者癥狀得到了緩解。用定量數(shù)據(jù)來表示過程改進帶來的好處,總是比主觀的認識要更有說服力。如果這一次改進活動成功了,那么再繼續(xù)這個過程改進的循環(huán),開始解決下一個最緊迫

7、的需求。記住,過程改進沒有終點,而是一個不斷延續(xù)的旅程。3 集中精力于那些讓你頭痛的部分人們?nèi)粘９ぷ鞣绞街心切┳屗麄冾^痛和感到麻煩的部分,是促使他們改變現(xiàn)狀最強的動機。我在這里指的并不是外部的和假想的痛苦,而是有些時候我們在目前的工作方法里所感覺體會到的實實在在的“痛苦”。許諾一個更美好的將來,可以是鼓勵人們作出變更的一個方法。但是,也許更有效的方式是指出他們現(xiàn)在正處于危險之中。評估可以幫助揭示那些讓你感到頭痛的部分真正原因所在,也可以揭示項目潛在的巨大風(fēng)險。評估的形式可以不拘一格,既可以是一個簡單的“頭腦風(fēng)暴”會議,所有的小組成員都參與討論究竟什么阻礙了生產(chǎn)率和質(zhì)量提高;也可以是一個半正式的

8、邀請外部的咨詢顧問參與的評價;還可以是一個嚴格的參照CMM標準的正式評審。當然,正式的評審需要一定資金投入,但是可以參照一個業(yè)界統(tǒng)一的標準對企業(yè)當前實際作出徹底的全面評價。根據(jù)我的經(jīng)驗,過程評估很少揭示出特別出人意料的問題。很多開發(fā)團隊可能已經(jīng)意識到了他們的問題所在,外部的咨詢公司所作出的評估只是使這個問題得到正式的確認。因為,作為外部的第三方,可以置身事外于這個組織的遺留問題、人際糾紛和許多“特殊人物”。評估讓你直面那些尷尬的問題情勢,而絕對不應(yīng)該是提供一個對過往問題進行刻意挑剔或者歸罪某人的講壇。執(zhí)行評估的另一層作用,就是顯示管理層對于過程改進的一種決心和承諾。切記要按照評估所發(fā)現(xiàn)的問題和

9、提出的建議進行改進,否則不但對于企業(yè)投入評估的金錢和精力是一種損失,而且也在團隊成員們的心中失去了信任。這些在評估中花費心血的人們,會認為管理層對于變革實際上并沒有嚴肅對待。評估經(jīng)常是確認了一大堆的改進機會,而你不可能一口全部吃下?！熬劢埂本褪沁^程改進中要注意的關(guān)鍵之處,因為,設(shè)計一個更好的過程并且將其變?yōu)閳F隊工作方式的一部分,所花費的時間往往超過你的設(shè)想。我曾經(jīng)遇到一個20人的開發(fā)團隊,他們雄心勃勃,企圖同時在七個領(lǐng)域?qū)嵤└倪M活動,雖然精神可嘉,但是收效甚微。過程改進的目標,應(yīng)該用所期望的業(yè)務(wù)成效的術(shù)語來敘述。舉個例子,目標不應(yīng)該寫成“制定軟件構(gòu)建版本遞增規(guī)程”,而應(yīng)該寫成“減少從開發(fā)階段傳

10、遞到系統(tǒng)測試階段的不正確的構(gòu)建版本”。SPI的活動其自身并不是目的,而是達到某個目標的方式手段。項目經(jīng)理應(yīng)該清楚明白的說明,如果改進活動成功,那么期望開發(fā)團隊成員的行為方式會有怎樣的改變。從優(yōu)先級比較高的那些目標中,一開始僅僅選擇兩到三個實施改進。如果你很快的完成了這幾個目標,很好;再從評估報告中選取下兩個目標繼續(xù)改進。每次步子不要邁得太大,不要在剛剛起步時嘗試太多事情。大型開發(fā)組織可以一次在多個項目中同時進行若干領(lǐng)域的改進,但是,對于每個單獨的項目仍然應(yīng)該一次集中精力做好一件事。4 溝通極端重要當要求人們變更他們熟悉的工作方式,他們通常感到不情愿,因為對于熟悉的方式(哪怕效率不高,人們總是能

11、感覺到某種舒適,而對于未知總是感到不安。同時,對于過程改進可能帶來的一些額外的程序化的工作量,人們也普遍擔心這會影響到創(chuàng)造性的發(fā)揮和軟件的按時發(fā)布。但是,這種擔心經(jīng)常是不現(xiàn)實的。團隊成員也許會有一種挫折感,因為哪怕他們已經(jīng)盡了最大努力,評估結(jié)果仍然表明過程有不足之處。客戶會認為過程改進活動給他們平添了不少障礙,使他們的需求不容易達到程序員。要解決上述問題,溝通應(yīng)該貫穿于過程改進的全過程。應(yīng)該明確的說明當前過程的不足之處所造成的代價:包括不斷推遲的進度表、功能的缺失、經(jīng)常性的超時工作,超額的產(chǎn)品支持費用、客戶的不滿意、和士氣的低下等;應(yīng)該給那些懷疑論者們細致的解釋過程改進對于個人、團隊、公司和客

12、戶的好處;有人可能會擔心變更接踵而至、疲于應(yīng)付,應(yīng)該強調(diào)新的過程是經(jīng)過深思熟慮選擇的,是團隊成員共同創(chuàng)建的,也是循序漸進、逐步推廣應(yīng)用的;應(yīng)該積極尋找那些愿意嘗試新的過程和新的文檔模板的支持者,提供反饋,為成功的變革奠定基礎(chǔ);應(yīng)該公開的表揚對于每個成功的過程變更作出貢獻的人員,來傳達一個信息:建設(shè)性的參與過程改進活動是企業(yè)所期許的;應(yīng)該仔細分析不成功的過程變更,查明為什么無法堅持定義的過程,最后不得不改變目標。過程改進的一個關(guān)鍵的運作原則是,“平緩而持續(xù)的施加壓力,盡一切努力來應(yīng)用”。應(yīng)該保持過程改進的目標和狀態(tài)始終清晰,強調(diào)改進目標與企業(yè)的業(yè)務(wù)目標是如何統(tǒng)一的。應(yīng)該在小組會議上留出時間來檢查

13、改進活動的進展,階段性的向管理層報告改進工作取得的成功以獲得他們的支持。我們經(jīng)?？吹?有的開發(fā)團隊在年初對過程改進工作滿腔激情,而在整個一年中卻不再提及,直到年底開始檢查是否達到當時定下的目標,結(jié)果當然是失敗。對大多數(shù)團隊成員而言,具體的開發(fā)工作總是比投入過程改進更加重要。項目經(jīng)理應(yīng)該經(jīng)常提醒和強調(diào),過程改進工作是重要的和有價值的。5 要有和過程改進相應(yīng)的組織機構(gòu)設(shè)置認真對待過程改進的企業(yè),通常設(shè)置一個三層的組織架構(gòu)來確保過程改進工作的成功。不同的企業(yè)可能要根據(jù)實際情況作出調(diào)整,總的原則是不必過于復(fù)雜,夠用就行?！眽蛴谩暗臉藴适?有形的改進活動可以被有效的識別、啟動和實施。管理層決策委員會(M

14、SC,設(shè)定過程改進的方向,優(yōu)先級和保證改進活動所需資源。它某些時候會為每個改進領(lǐng)域制定一個”過程負責人“,保證改進目標的達到和團隊的穩(wěn)定性。一般來說,管理層決策委員會的成員包括企業(yè)的高級經(jīng)理(首席執(zhí)行官或技術(shù)總監(jiān),過程改進經(jīng)理,各改進領(lǐng)域的過程負責人,部分慎重選擇的項目經(jīng)理和部門經(jīng)理。管理層的各個級別積極參與到MSC中,表明組織對于改進工作的重視態(tài)度。MSC的職責包括:(1設(shè)定過程改進領(lǐng)域的優(yōu)先級;(2為特定改進領(lǐng)域的工作組建立章程;(3監(jiān)控改進活動與狀態(tài);(4及時評估以完成的改進活動的影響;(5管理過程改進風(fēng)險和消除障礙。軟件工程過程小組(SEPG,發(fā)音為S-E-PG”,或者“sep-gee

15、”,或者“see-pe g”,協(xié)調(diào)各種過程改進活動。SEPG相當于管理層的代表,負責過程改進活動的實施。一個大型組織的SEPG應(yīng)該有一個全職經(jīng)理,一些過程改進專職人員,一些每年輪換的兼職參與人員。過程改進專職人員經(jīng)常來自測試和質(zhì)保人員,但是至少應(yīng)有部分過程改進專職人員有豐富的開發(fā)經(jīng)驗,項目管理經(jīng)驗也同樣重要。這些資格保證了SEPG成員比單純的缺乏開發(fā)實踐經(jīng)驗的理論專家更具可信度。SEPG成員應(yīng)該掌握大量的關(guān)于過程評估、過程改進框架、過程和規(guī)范文檔的書寫、如何影響變更的知識。人員和組織因素方面的變更管理至少和過程改進的技術(shù)特征同等重要。工作富有成效的SEPG成員應(yīng)該是有組織性、有耐心、適應(yīng)能力強

16、的有效溝通者。他們可以根據(jù)溝通對象的不同個性來調(diào)整溝通方式,他們是富于技巧的促進者,能夠在敏感問題上引導(dǎo)不同的參與者通過討論得到預(yù)期結(jié)果,而這些參與者可能最初反對過程改進或者不要參與過程改進活動。SEPG對于過程改進活動的所有相關(guān)人員而言,都是一個巨大的資源。他們的專業(yè)技能,人際關(guān)系都能夠促進變更的發(fā)生,因為過程改進活動的參與者知道在遇到問題時應(yīng)該到何處尋求幫助。SEPG小組的職責通常包括:(1制定過程改進的戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃;(2領(lǐng)導(dǎo)或參與過程評估;(3協(xié)調(diào)促進各工作組;(4收集業(yè)界最佳實踐的資料和著作;(5積累組織的過程財富,如規(guī)程、模板、檢查清單、工作樣品,并在組織范圍內(nèi)共享;(6評審工

17、作組創(chuàng)建的新過程、規(guī)程和模板;(7領(lǐng)導(dǎo)組織范圍內(nèi)的過程改進活動,如度量和培訓(xùn)。并不推薦SEPG小組定義所有的新規(guī)程,然后強加給項目組執(zhí)行。這樣一種典型的“隔墻扔物,砸中行人”的方式,總是不可避免的最后要失敗。推薦的方式是,由與規(guī)程定義相關(guān)人員組成工作組(“過程行動小組”或者“過程改進小組”來制定規(guī)程。一個工作組由一群項目組代表臨時組成,通常是3-6人,負責一個特定的改進領(lǐng)域。他們工作的可交付成果一般包括該領(lǐng)域當前過程的描述,新過程的定義以及其他的過程財富。工作組的努力也許僅僅包括對一個項目實施新過程,也許是為整個組織定義新的過程。工作組的工作范圍應(yīng)該限制在三個月可以完成的工作量以內(nèi)。如果延續(xù)時

18、間太長,那么工作成員們會逐漸失去熱情,有可能出現(xiàn)反復(fù)。在每一輪新的改進活動中,工作組可以重新組建或者再度召集原班人馬。盡量讓所有的項目成員和項目經(jīng)理都有機會在某個時候參與到工作組來,當然不必在一次完成,這樣讓他們對于新過程有一種擁有感。SEPG小組成員可以建立工作組并負責工作組的第一次會議,但是,項目開發(fā)小組應(yīng)該在SEPG小組的培訓(xùn)階段結(jié)束后,自主管理過程改進活動并保證工作組的持續(xù)性。6 計劃過程改進的行動一切工作皆項目,軟件過程改進活動也應(yīng)該按照項目的方式來運作,應(yīng)該與任何開發(fā)項目一視同仁,提供同樣的資源和結(jié)構(gòu)。一個整體的過程改進戰(zhàn)略計劃,和每個工作組的過程改進戰(zhàn)術(shù)計劃,都是十分必要的。有些

19、人不樂意作計劃,將這看成浪費時間的文牘主義和額外的負擔。然而,寫計劃本身并不困難,困難的是制定計劃中的思考、詢問、聆聽、理解和協(xié)調(diào)等等步驟。實際上,寫計劃只是抄寫而已。即使是對于最簡單的項目,計劃也能夠保持項目按預(yù)期路線執(zhí)行,并且提供了可以用以跟蹤進度的參照。過程改進戰(zhàn)略計劃對組織的長期過程改進活動給出了指導(dǎo),組織的過程改進經(jīng)理通常是戰(zhàn)略計劃的主要作者,而SEPG成員和其他高層經(jīng)理評審并且批準戰(zhàn)略計劃。每個工作組應(yīng)該按照標準的模板來編制行動計劃,描述工作組的待實現(xiàn)目標以及如何實現(xiàn)的思路。行動計劃應(yīng)該確認:(1驗證過程變更是否達到預(yù)期目的的度量標準;(2過程變更在組織內(nèi)的應(yīng)用范圍;(3參與者的角

20、色和他們承諾投入的時間;(4工作組何時向何人報告;(5外部依賴或者風(fēng)險;(6所有活動結(jié)束的目標日期;（7）行動條目的列表，對每項行動條目指明負責人、截止日期、目的、資源和 交付成果等。 每個過程改進戰(zhàn)術(shù)計劃的行動條目限制在 9 條以內(nèi)，并且每條都應(yīng)該是特定的、 小規(guī)模的。這樣，可以幫助控制工作組的工作量在 3 個月內(nèi)，而不是對于參與者來說 是遙遙無期。 過程改進戰(zhàn)略計劃模板： 1. 目的 1.1. 首字母縮寫詞 1.2. 參考文檔 2. 概述 3. 執(zhí)行概要 4. SPI 啟動的業(yè)務(wù)事項 4.1. 商業(yè)基本原理 4.2. 指導(dǎo)原則 5. 過程改進目標 5.1. 短期目標 5.2. 長期目標 6. 假定、風(fēng)險與障礙 7. 過程改進相關(guān)的組織機構(gòu) 7.1. 組織范圍 7.2. 管理層決策委員會 7.3. 軟件過程改進經(jīng)理 7.4. 軟件工程過程小組 7.5. 工作組 7.6. 過程經(jīng)理 7.7. SPI 顧問 8. 成功準則 9. 改進議程 9.1. SPI 活動選擇 9.2. 當前 SPI 活動