西南大學(xué)網(wǎng)絡(luò)與繼續(xù)教育學(xué)院《績(jī)效管理》答案精編范文新版范文上

1、績(jī)效管理課程代碼：?1198? ? ? 學(xué)年學(xué)季： 20181單項(xiàng)選擇題1、企業(yè)績(jī)效文化不包括要點(diǎn)（? ）。1.?明確績(jī)效目標(biāo)2.?制度與文化高度結(jié)合3.?以文化為標(biāo)準(zhǔn) ?4.?重視績(jī)效文化2、等級(jí)鑒定法的因素有哪些？（? ）1.?以上都是 ?2.?工作質(zhì)量和工作知識(shí)3.?可靠性和創(chuàng)造性4.?合作精神3、企業(yè)績(jī)效計(jì)劃由那些人共同確定（? ）。1.?B. 高層管理人員 ?2.?董事會(huì) ?3.?股東 ?4.?前三個(gè)選項(xiàng)都有 ?4、想做好相關(guān)因素評(píng)估不需要的是（? ）。1.?A. 組織分析2.?戰(zhàn)略需求分析3.?人員分析4.?戰(zhàn)略目標(biāo)分析 ?5、團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)不包括（? ）。1.?進(jìn)員工隊(duì)伍多元化2.?

2、提高決策效率3.?減少壓力 ?4.?創(chuàng)造集體主義精神6、目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以（? ）為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法。1.?F. 企業(yè)2.?團(tuán)隊(duì)3.?個(gè)人 ?4.?集體7、銷售人員的薪酬模式不包括（? ）。1.?薪金傭金模式2.?總額合并模式 ?3.?純薪金模式4.?純傭金模式8、管理學(xué)家和管理心理學(xué)家從不同的角度研究組織成員的行為激勵(lì)問(wèn)題，提出如下激勵(lì)理論中不包括（? ）。1.?E. 內(nèi)容型激勵(lì)理論2.?行為型激勵(lì)理論 ?3.?過(guò)程型激勵(lì)理論4.?強(qiáng)化型激勵(lì)理論9、研究表明，（? ）對(duì)組織革新、戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)者更替，以及組織績(jī)效有重要的影響。1.?傳記性特征

3、?2.?人物特點(diǎn)3.?人物性格 ?4.?人格魅力10、實(shí)踐證明，提高績(jī)效的有效途徑是（? ）。1.?績(jī)效溝通 ?2.?績(jī)效考核3.?績(jī)效計(jì)劃4.?績(jī)效管理11、多數(shù)高層管理團(tuán)隊(duì)研究采用組織經(jīng)濟(jì)績(jī)效來(lái)衡量其效率，最常用的是（? ）。1.?銷售增長(zhǎng)率以及股東總收益率?2.?凈資產(chǎn)收益率 ?3.?以上全部 ?4.?資產(chǎn)回報(bào)率 ?12、管理發(fā)展的步驟不包括( ?)。1.?畫(huà)出管理人員安置圖，用這種圖概括每個(gè)管理職位可能的候選人，以及每個(gè)人的開(kāi)發(fā)需求。2.?讓受訓(xùn)者到各部門去豐富工作經(jīng)驗(yàn)，確定其長(zhǎng)處和弱點(diǎn)?3.?由人力資源管理部門盤點(diǎn)本企業(yè)管理人才庫(kù)，確定當(dāng)前聘用的管理人才狀況4.?制作一個(gè)組織設(shè)計(jì)圖，

4、并根據(jù)業(yè)務(wù)擴(kuò)展或縮減等因素來(lái)設(shè)計(jì)部門的管理人員需求13、 KPI 權(quán)重設(shè)置方法：根據(jù)指標(biāo)的重要程度，利用（? ）進(jìn)行排序和權(quán)重分配。1.?D. 五五比對(duì)法2.?六四比對(duì)法3.?二三比對(duì)法4.?兩兩比對(duì)法 ?14、績(jī)效溝通的內(nèi)容包括（? ）。1.?C. 工作評(píng)估2.?要求與期望3.?以上均包括 ?4.?工作目標(biāo)和任務(wù)15、目標(biāo)激勵(lì)指目標(biāo)是人的一種期望，有了明確具體的目標(biāo)，才能激發(fā)出人們奮發(fā)努力的動(dòng)力。其中不包括（? ）。1.?工作的完成需要多方面的技能和才干?2.?要處理好成績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系3.?確立目標(biāo)要適宜4.?要讓員工參與目標(biāo)的制定判斷題16、分析步驟為確定個(gè)人/ 部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)、確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)

5、和確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。（? ）1.A.?2.B. 17、目標(biāo)管理的一個(gè)鮮明特點(diǎn)，就是運(yùn)用了行為科學(xué)理論。（? ）1.A.?2.B. 18、選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)遵循的三個(gè)原則：指標(biāo)的有效性、指標(biāo)的重要性和指標(biāo)的不可操作性。（? ）1.A. 2.B.?19、績(jī)效管理體系主要解決了在“任職者”層面如何承接企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)的問(wèn)題。（? ）1.A.?2.B. 20、績(jī)效管理既體現(xiàn)了對(duì)組織績(jī)效的管理，也體現(xiàn)了對(duì)員工個(gè)人績(jī)效的管理，是對(duì)組織績(jī)效部門績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效的綜合管理。（? ）1.A.?2.B. 21、績(jī)效計(jì)劃是管理者單向溝通的過(guò)程。（? ）1.A. 2.B.?22、薪酬就是指員工因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系的存在而從雇

6、主那里獲得的所有形式的經(jīng)濟(jì)收入以及有形服務(wù)和福利。（? ）1.A.?2.B. 23、改善企業(yè)環(huán)境，不需要建設(shè)物質(zhì)文化優(yōu)化工作環(huán)境，促進(jìn)員工身心健康。( ?)1.A. 2.B.?24、 360反饋系統(tǒng)不利于人們提高自我意識(shí)和改進(jìn)個(gè)人績(jī)效，因?yàn)樾畔?lái)源于各種不同角度的評(píng)價(jià)者，信息差異大。（? ）1.A. 2.B.?25、明確每個(gè)客戶對(duì)崗位的不同的要求，一般考慮幾個(gè)方面：客戶要求提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么、與客戶保持良好的關(guān)系等。（? ）1.A.?2.B. 26、標(biāo)桿管理最早在施樂(lè)公司應(yīng)用，標(biāo)桿管理是通過(guò)向業(yè)內(nèi)外最優(yōu)秀的企業(yè)形象來(lái)創(chuàng)造自己的最佳實(shí)踐，這實(shí)際上是模仿創(chuàng)新的過(guò)程。（? ）1.A.?2.B.

7、27、在進(jìn)行績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)時(shí)，一定要分清不同主體的輕重緩急程度。通常，越是遠(yuǎn)離一線、客戶的員工的績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)越重要緊急。（? ）1.A. 2.B.?28、愿景是對(duì)企業(yè)未來(lái)五至十年甚至更長(zhǎng)時(shí)間后希望達(dá)到的目標(biāo)的描述。（? ）1.A.?2.B. 29、企業(yè)希望通過(guò)績(jī)效管理，來(lái)實(shí)現(xiàn)公平、公正的考核期望，但實(shí)際操作過(guò)程中，往往事與愿違。（? ）1.A.?2.B. 30、薪酬的發(fā)展趨勢(shì)為團(tuán)隊(duì)化、風(fēng)險(xiǎn)化、長(zhǎng)期化、戰(zhàn)略化。（? ）1.A.?2.B. 31、管理學(xué)家斯蒂芬?P?羅賓斯認(rèn)為：團(tuán)隊(duì)就是由兩個(gè)或者兩個(gè)以上的，相互作用，相互依賴的個(gè)體，為了特定目標(biāo)而按照一定規(guī)則結(jié)合在一起的組織。（? ）1.A.?2.B

8、. 32、行為標(biāo)準(zhǔn)是指被某一特定社會(huì)單元（這里指企業(yè)）共同分享的合適（與不合適）的思考與行為模式。（ ? ）1.A.?2.B. 33、戰(zhàn)略性薪酬管理把人視作是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心戰(zhàn)略資源，取代了傳統(tǒng)薪酬管理把人看作資源的概念。（? ）1.A. 2.B.?34、高層審核由中層領(lǐng)導(dǎo)班子成員，即公司績(jī)效考核委員會(huì)在公司范圍內(nèi)討論確認(rèn)各個(gè)團(tuán)隊(duì)的KPI。（ ? ）1.A. 2.B.?35、保健因素是指造成員工感到滿意的因素。（? ）1.A. 2.B.?36、價(jià)值觀是指?jìng)€(gè)人對(duì)客觀事物（包括人、物、事）及對(duì)自己的行為結(jié)果的意義、作用、效果和重要性的總體評(píng)價(jià)。（? ）1.A.?2.B. 37、潛能分析的定義

9、有不同的觀點(diǎn)，第一種觀點(diǎn)是機(jī)械化的觀點(diǎn)，他認(rèn)為潛能分析是對(duì)個(gè)體可以發(fā)展的方向和程度的測(cè)量，而發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力完全來(lái)源于個(gè)體的外部。第二種觀點(diǎn)，則把潛能分析定義為對(duì)個(gè)體可能發(fā)展和可能被發(fā)展的能力和技巧的確定。（? ）1.A.?2.B. 38、個(gè)人績(jī)效不是穩(wěn)定不變的，會(huì)隨時(shí)間變化而變化，體現(xiàn)了個(gè)人績(jī)效的概念性。（? ）1.A. 2.B.?39、戰(zhàn)略性績(jī)效管理的三個(gè)目的分別是：戰(zhàn)略目的、管理目的和開(kāi)發(fā)目的。（ ? ）1.A.?2.B. 40、團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效明顯低于單個(gè)員工的工作績(jī)效。（? ）1.A. 2.B.?41、績(jī)效評(píng)估又稱績(jī)效評(píng)價(jià)、員工考核績(jī)效評(píng)估，是一種正式的員工評(píng)估制度，它是通過(guò)系統(tǒng)的方法、原

10、理來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作成果。（? ）1.A.?2.B. 42、部門績(jī)效管理是通過(guò)一定方法對(duì)部門的績(jī)效進(jìn)行測(cè)量，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題改善工作的過(guò)程。（? )1.A.?2.B. 43、選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)遵循的三個(gè)原則：指標(biāo)的有效性、指標(biāo)的重要性和指標(biāo)的不可操作性。（? ）1.A. 2.B.?44、培訓(xùn)遷移指員工把在培訓(xùn)中獲得的知識(shí)、技能、行為、態(tài)度應(yīng)用在實(shí)際工作中的程度。? （ ? ）1.A.?2.B. 45、績(jī)效管理是指組織中的各級(jí)管理者用來(lái)確保下屬員工的工作行為和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致，通過(guò)不斷改善其工作績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)的手段和過(guò)程。（? ）1.A.?2.B. 46、在實(shí)踐中，不管

11、是在做什么工作，只要員工的偏好和價(jià)值得到企業(yè)的肯定，他們都會(huì)感到莫大的滿足（? ）。1.A.?2.B. 47、 KPI 權(quán)重設(shè)計(jì)的成功經(jīng)驗(yàn)告訴我們每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重一般不超過(guò)30，原因在于過(guò)高的權(quán)重容易導(dǎo)致責(zé)任人“抓大頭放小頭”，對(duì)其他影響工作質(zhì)量指標(biāo)不加關(guān)注，且過(guò)高的權(quán)重會(huì)使考核風(fēng)險(xiǎn)過(guò)于集中。（? ）1.A.?2.B. 48、演示法包括講座法和試聽(tīng)法。（? ）1.A.?2.B. 主觀題49、簡(jiǎn)述績(jī)效回饋與面談的目的、意義及基本程序。（15 分）參考答案：面談的目的：兩種解答方式: 第一種 :1 、評(píng)估業(yè)績(jī) 2、改善業(yè)績(jī) 3、提供指導(dǎo)。 3 分第二種 :1 、達(dá)成一致的觀點(diǎn)； 2、肯定員工的成績(jī)；

12、 3、指出員工不足，改進(jìn)的方向；4、制定改進(jìn)計(jì)劃； 5、做好上下管理周期的銜接工作。?面談的意義： 1、有助于正確評(píng)估員工的績(jī)效2、有助于員工正確認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)缺點(diǎn)3、有助于績(jī)效考核的公正公平性4、有助于績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的制定。 3 分面談的基本程序： 1營(yíng)造一種和諧的氣氛；2 說(shuō)明討論的目的、步驟和時(shí)間；3根據(jù)預(yù)先設(shè)定的績(jī)效指標(biāo)討論員工的工作完成情況；4 分析成功與失敗的原因；5討論員工行為表現(xiàn)與組織價(jià)值觀相符合的情況；6 討論員工在工作能力上的強(qiáng)項(xiàng)和有待改進(jìn)的方面；7 討論員工的發(fā)展計(jì)劃；8 為員工下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)；9 討10雙方簽字認(rèn)可。 6 分50、從個(gè)人、組織和組織文化角度

13、談?wù)?60 度反饋系統(tǒng)的影響（14 分）參考答案：對(duì)個(gè)人績(jī)效： 360反饋系統(tǒng)有助于人們提高自我意識(shí)和改進(jìn)個(gè)人績(jī)效。因?yàn)樾畔?lái)源于各種不同角度的評(píng)價(jià)者。將自我評(píng)價(jià)結(jié)果和他人評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行比較找到長(zhǎng)處和不足。反饋信息會(huì)更準(zhǔn)確，因此會(huì)更容易被接受。5 分對(duì)組織績(jī)效：組織績(jī)效是有一系列相關(guān)指標(biāo)反應(yīng)的。等360 度反饋系統(tǒng)雖然不能直接影響組織績(jī)效，但對(duì)組織績(jī)效也會(huì)產(chǎn)生間接影響。5 分對(duì)組織文化：企業(yè)的組織文化是360反饋系統(tǒng)建立的支持系統(tǒng)。有利的組織文化對(duì)實(shí)施 360反饋過(guò)程起著推動(dòng)作用。4 分51、績(jī)效考核方法的四種分類各有什么特點(diǎn)及其適用范圍？（12 分）參考答案：(1) 控制導(dǎo)向型績(jī)效考核方法：考

14、核重點(diǎn)在于產(chǎn)出和貢獻(xiàn)，而不是行為和過(guò)程。這類考核方法是用于其職位工作輸出成果宜于表現(xiàn)為客觀 . 具體及可量化的績(jī)效指標(biāo)的被考核者。例如在企業(yè)一線從事具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作的藍(lán)領(lǐng)員工、推銷員等。-3 分(2) 行為導(dǎo)向型績(jī)效考核方法：考核重點(diǎn)在于甄別與評(píng)價(jià)員工在工作中的行為表現(xiàn)，即工作是如何完成的。適用于職位工作輸出成果難以量化或者強(qiáng)調(diào)以某種規(guī)范行為來(lái)完成工作任務(wù)的情景，諸如組織中的事務(wù)管理人員和行政管理人員等。-3 分(3) 特質(zhì)導(dǎo)向型績(jī)效考核方法：考核重點(diǎn)在于員工的個(gè)性特征，對(duì)工作的最終結(jié)果關(guān)注不夠。適用于以員工開(kāi)發(fā)為目的的績(jī)效考核和對(duì)高級(jí)管理人員的績(jī)效考核。-3 分(4) 戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效考核辦法

15、：著眼于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，貫穿于績(jī)效指標(biāo)構(gòu)建、執(zhí)行、考核與評(píng)價(jià)的全過(guò)程。適用于注重戰(zhàn)略發(fā)展、管理基礎(chǔ)好的組織。-3 分52、簡(jiǎn)述部門平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)的基本原則（12 分）參考答案：1、指標(biāo)設(shè)置易簡(jiǎn)不易繁，易粗不易細(xì) 6 分在績(jī)效管理過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)兩個(gè)問(wèn)題，一是績(jī)效考核指標(biāo)體系的效度不高，即指標(biāo)并不能反映被考核對(duì)象的績(jī)效水平。二是考核指標(biāo)過(guò)多過(guò)細(xì)，這樣不僅會(huì)使企業(yè)考核指揮棒沒(méi)有準(zhǔn)確指向，使得考核指標(biāo)對(duì)員工行為的引導(dǎo)作用大大下降。而且在實(shí)施考評(píng)時(shí)會(huì)大大增加員工的額外勞動(dòng)，容易導(dǎo)致員工對(duì)考核產(chǎn)生應(yīng)付心理和行為。2、注重溝通，不易強(qiáng)加 6 分在構(gòu)建部門平衡計(jì)分卡和個(gè)人平衡計(jì)分卡過(guò)程中，溝通至關(guān)重要。大大小小

16、的縱向溝通會(huì)議需要經(jīng)常召開(kāi)。從一個(gè)部門角度看，企業(yè)的內(nèi)部利益相關(guān)者莫過(guò)于兩個(gè)：一是企業(yè)與上級(jí)，二是組織中的其他平級(jí)部門。從企業(yè)與上級(jí)的角度看，部門運(yùn)作的最終目的就是為了確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以部門必須滿足企業(yè)、上級(jí)的期望，這可以通過(guò)分解企業(yè)層次平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系來(lái)實(shí)現(xiàn)。而滿足其他部門的期望有兩種方法：一是在企業(yè)層次平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)中，進(jìn)行全面的工作流程分析；二是在部門層次平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系設(shè)計(jì)時(shí)進(jìn)行其他部門的需求分析。53、請(qǐng)寫出薪酬設(shè)計(jì)的三個(gè)原則并解釋。（13 分）參考答案：1. 全面原則即應(yīng)將企業(yè)的薪酬管理工具作為一個(gè)系統(tǒng)綜合考慮，避免出現(xiàn)只考慮企業(yè)某個(gè)部門的利益，避免片面的思考

17、模式。 4 分2. 動(dòng)態(tài)原則企業(yè)的薪酬管理戰(zhàn)略不應(yīng)該是靜態(tài)的，而是一個(gè)隨著內(nèi)、外部環(huán)境變化而不斷變革、不斷完善的過(guò)程。順應(yīng)時(shí)代地變化、政策的變化的薪酬戰(zhàn)略才能充分發(fā)揮其杠桿作用，對(duì)促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。4 分3. 匹配原則薪酬管理本身并不是最終目的，而是要通過(guò)薪酬戰(zhàn)略有效的支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的目標(biāo)。所以，在面臨諸多的薪酬戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的影響因素時(shí)，企業(yè)就應(yīng)該實(shí)現(xiàn)薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀、核心競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)先匹配。5 分54、簡(jiǎn)述團(tuán)隊(duì)績(jī)效的影響因素以及克服它們的具體辦法。（13 分）參考答案：1. 項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)不力 2 分作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理一定要不時(shí)地檢討自己的領(lǐng)導(dǎo)工作和

18、領(lǐng)導(dǎo)效果，不時(shí)地征詢項(xiàng)目管理人員和團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于自己的領(lǐng)導(dǎo)工作的意見(jiàn)，努力去改進(jìn)和做好項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)工作。2. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)不明 3 分個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理和管理人員不但要清楚戲迷的目標(biāo)，而且要向團(tuán)隊(duì)成員宣傳項(xiàng)目的目標(biāo)和計(jì)劃，向團(tuán)隊(duì)成員描述項(xiàng)目的未來(lái)遠(yuǎn)景及其所能帶來(lái)的好處。3. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)不清 2 分項(xiàng)目經(jīng)理和管理人員在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)就應(yīng)該使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的每位成員明確自己的角色和職責(zé)，明確他們與其他團(tuán)隊(duì)成員之間的角色聯(lián)系和職責(zé)關(guān)系。4. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)缺乏溝通 2 分一個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理和管理人員必須采用各種信息溝通手段，使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員及時(shí)地了解項(xiàng)目的各種情況，使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與外界的溝通保持暢通和有效。5. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

19、激勵(lì)不足 2 分項(xiàng)目經(jīng)理和管理人員需要積極采取各種激勵(lì)措施，包括目標(biāo)激勵(lì)、工作挑戰(zhàn)性激勵(lì)、薪酬激勵(lì)、個(gè)人職業(yè)生涯激勵(lì)等措施。項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理人員應(yīng)該知道每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)因素，并創(chuàng)造出一個(gè)充分激勵(lì)機(jī)制和環(huán)境。6. 規(guī)章不全和約束無(wú)力 2 分一個(gè)項(xiàng)目在開(kāi)始時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理和管理人員要制定基本的管理規(guī)章制度，這些規(guī)章制度及其制定的理由都要在向全體團(tuán)隊(duì)成員做出解釋和說(shuō)明，并把規(guī)章制度以書(shū)面形式傳達(dá)給所有團(tuán)隊(duì)成員。同時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要有行使規(guī)章制度以約束團(tuán)隊(duì)成員的不良與錯(cuò)誤行為。55、簡(jiǎn)述我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展的三個(gè)階段。（13 分）參考答案：第一階段：“績(jī)效考核”階段?？荚u(píng)是以標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)向?yàn)楹诵牡?，它是建立在?/p>

20、位工作標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，圍繞崗位本身展開(kāi)的，以工作鑒定評(píng)估方法為主。此時(shí)的績(jī)效考核往往忽略了績(jī)效管理的過(guò)程，他強(qiáng)調(diào)的是過(guò)去的而不是未來(lái)的績(jī)效，他只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。5 分第二階段：“績(jī)效管理”階段。有部分企業(yè)在制訂績(jī)效計(jì)劃時(shí)采用的方法是目標(biāo)管理法，基于目標(biāo)管理的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理方法在國(guó)內(nèi)企業(yè)得以推廣，有部分企業(yè)采用的方法是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（ KPI）法 4 分第三階段 : “戰(zhàn)略績(jī)效管理”階段。平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)企業(yè)還是一個(gè)比較新的工具。 4 分56、請(qǐng)描述個(gè)人平衡計(jì)分卡構(gòu)建步驟。（12 分）參考答案：第一步，制定公司戰(zhàn)略第二步，構(gòu)建公司平衡計(jì)分卡第三步，構(gòu)建部門平衡計(jì)分卡第四步，將部門平衡計(jì)分卡分

21、解至個(gè)人第五步，確定崗位職責(zé)第六步，調(diào)查與明確客戶需求第七步，明確個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃第八步，形成最終的個(gè)人平衡計(jì)分卡 （每個(gè)步驟 1.5 分）57、簡(jiǎn)述高績(jī)效文化特征（16 分）參考答案：1. 鼓勵(lì)參與：不管企業(yè)文化的具體訴求內(nèi)容是什么，只要企業(yè)鼓勵(lì)員工在工作中不斷發(fā)現(xiàn)、提出有利于增強(qiáng)企業(yè)文化訴求內(nèi)容的問(wèn)題和建議，那么這種文化就更加能促進(jìn)企業(yè)績(jī)效。 4 分3. 保持一致性：首先，在孕育與培植企業(yè)文化的時(shí)候，必須做到企業(yè)文化內(nèi)涵自身的4. 一致性。其次，孕育與培植企業(yè)文化，必須做到企業(yè)文化與企業(yè)管理制度的一致性。5. 最后，孕育與培植企業(yè)文化，必須做到企業(yè)文化與員工行為的一致性。 4 分3. 外部

22、適應(yīng)性：經(jīng)濟(jì)全球化和信息化，要求企業(yè)不斷發(fā)展鼓勵(lì)創(chuàng)新、快速應(yīng)對(duì)、不斷學(xué)習(xí)4. 和善于融合等能力來(lái)適應(yīng)外部環(huán)境的變化。一是創(chuàng)新文化。 二是速度文化。5. 三是學(xué)習(xí)文化。 四是融合文化。 4 分3. 具有使命和愿景：企業(yè)使命和企業(yè)愿景（宗旨）是對(duì)一個(gè)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向和目標(biāo)的4. 構(gòu)想和設(shè)想，是對(duì)未來(lái)的展望、憧憬。具體又可以分解到社會(huì)使命、產(chǎn)品使命、5. 經(jīng)濟(jì)使命三個(gè)方面。 4 分58、一家企業(yè)的績(jī)效考核制度中包括以下三條：對(duì)于部門主管以上的領(lǐng)導(dǎo)干部，年終由主管領(lǐng)導(dǎo)召集其下屬員工開(kāi)會(huì)，共同聽(tīng)取其述職報(bào)告，再由員工及上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)其一年來(lái)的表現(xiàn)填寫“年度領(lǐng)導(dǎo)干部考核評(píng)議表。該表匯總后將分?jǐn)?shù)按“領(lǐng)導(dǎo)、同

23、級(jí)、下屬 (2 ： 3：5 的權(quán)重 ) 加權(quán)平均得出總分。全體員工共分四組排序：普通員工. 主管級(jí)干部 . 部門經(jīng)理 . 高層領(lǐng)導(dǎo)。每組按考核結(jié)果分五個(gè)等級(jí)，每一等級(jí)各占一定比比例：等級(jí)ABCDE比例 10%30%54%5%1%考核結(jié)果運(yùn)用：A 等級(jí)范圍的人有機(jī)會(huì)獲得晉升，而E 等級(jí)的將被淘汰( 或降級(jí) )(1) 請(qǐng)指出前兩條規(guī)定使用了什么績(jī)效考核辦法？（8 分）(2) 這一制度應(yīng)如何進(jìn)一步完善，請(qǐng)?zhí)岢鼍唧w建議？（10 分）參考答案：1：使用的考核辦法有： 360 度考核辦法，即考核主體的多元化，采取領(lǐng)導(dǎo)、同級(jí)、下屬分別評(píng)價(jià)的方法；強(qiáng)制分布法，把普通員工、主管級(jí)干部、部門經(jīng)理。高層領(lǐng)導(dǎo)四組分別進(jìn) 行排序，每組再分配為五個(gè)等級(jí)，這種方法稱為強(qiáng)制分布法。-8 分2： (1) 需要加入內(nèi)部客戶評(píng)價(jià)，即他所服務(wù)的部門對(duì)他進(jìn)行評(píng)價(jià)。 (2) 優(yōu)化強(qiáng)制分布比例。一般而言， A.B 之和應(yīng)占 20%左右，如 A 占 5%.B 占 15%；D、E 之和基本上與 A、B 之和相等； E 可以略少