施工項目管理業(yè)務(wù)流程存在的問題分析

1、施工項目管理業(yè)務(wù)流程存在的問題分析 管理流程是指管理活動中一系列相互關(guān)聯(lián)行為的序列結(jié)構(gòu),它反映了在某種活動目標(biāo)的導(dǎo)向下,這些活動的先后順序、承轉(zhuǎn)關(guān)系,制約、推進(jìn)和輸入輸出的客觀規(guī)律。按其性質(zhì)和作用分為總體流程、局部流程和細(xì)部流程,總體流程規(guī)定了管理活動的階段劃分以及各階段的相互關(guān)系;局部流程反映各管理階段重要管理環(huán)節(jié)的相互關(guān)系,細(xì)部流程則反映各管理環(huán)節(jié)中業(yè)務(wù)活動的相互關(guān)系和流轉(zhuǎn)過程。 施工項目管理流程,則反映了建設(shè)工程施工生產(chǎn)的客觀規(guī)律和管理活動的特點,將施工過程所需要的信息流和物質(zhì)流進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合,并為施工技術(shù)作業(yè)和管理活動輸入行為目標(biāo)、物質(zhì)條件、運(yùn)作規(guī)則,促使其產(chǎn)出預(yù)期的結(jié)果。 施工項目管

2、理全過程的總體性管理流程及主要環(huán)節(jié)為:(1)項目投標(biāo)合同階段:市場調(diào)查、施工投標(biāo)、簽訂施工合同等;(2)項目管理預(yù)備階段:投標(biāo)交底與合同評審、選派項目經(jīng)理與組建項目經(jīng)理部、施工組織設(shè)計和項目管理規(guī)劃等;(3)項目管理實施階段:這階段施工項目管理主要圍圍著項目管理目標(biāo)的掌握進(jìn)行,分別執(zhí)行質(zhì)量掌握流程,工程進(jìn)度掌握流程,成本掌握流程和安全管理流程;(4)項目管理終結(jié)階段:這階段主要進(jìn)行工程施工驗收、決算、簽署工程回訪保修證書,建筑物使用說明;施工項目管理效益審計;施工項目管理總結(jié)評價等。 依據(jù)筆者的觀看,從施工項目管理的總體流程到細(xì)部業(yè)務(wù)工作流程,主要存在以下三方面的問題:一是缺少某些重要環(huán)節(jié);二

3、是個別管理流程不明確,致使有關(guān)管理工作不到位;三是有的管理流程顛倒,起不到應(yīng)有的作用。 1缺少某些重要環(huán)節(jié) 1.1投標(biāo)交底和合同評審 投標(biāo)過程和中標(biāo)狀況交底,是指應(yīng)由施工企業(yè)經(jīng)營部門負(fù)責(zé)主持投標(biāo)工作的人員,通過企業(yè)經(jīng)營例會,向其他職能部門負(fù)責(zé)人及擬選派的施工項目經(jīng)理人員,傳達(dá)該工程施工招標(biāo)狀況和投標(biāo)者競爭狀況,最終由本企業(yè)中標(biāo)的原因,標(biāo)書中已考慮到哪些降低造價的技術(shù)措施和管理措施,合同條件等,其作用在于: 使各職能部門把握這些信息。 引導(dǎo)各職能部門共同進(jìn)行該工程管理方針、目標(biāo)和措施的進(jìn)一步策劃,把企業(yè)長期生產(chǎn)經(jīng)營中積累的技術(shù)和管理經(jīng)驗,應(yīng)用于該施工項目的管理中。 深入綻開合同評審,把握合同條件

4、和要求,明確各職能部門及項目經(jīng)理對履行合同所擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任。 根據(jù)9000質(zhì)量管理與質(zhì)量保證系列標(biāo)準(zhǔn)中“合同評審”的要求,工程承包企業(yè)應(yīng)對每項標(biāo)書合同進(jìn)行評審,評審合同的各項要求是否明確,與投標(biāo)時不全都的要求是否取得解決,企業(yè)是否有能力滿意這些要求。這些方面在企業(yè)的各職能部門和施工項目經(jīng)理部都應(yīng)搞明確并達(dá)成共識,以便正確履行工程施工承包合同。但很多企業(yè)往往忽視這個環(huán)節(jié),造成施工人員對合同條款不熟識,甚至引發(fā)糾紛。因此,這一環(huán)節(jié)在整個施工項目管理流程中不可忽視,更不可缺少,而應(yīng)按圖1的細(xì)部流程實施。 500)this.style.bbbbb=500;"> 1.2施工項目管理實施規(guī)劃評

5、審 目前施工項目管理,一般施工企業(yè)都僅重視施工項目經(jīng)理的選派和項目經(jīng)理部人員的配備;其次施工項目經(jīng)理對企業(yè)上交利潤的指標(biāo),嚴(yán)重的就是實行“以包代管”,或變相的“以包代管”模式,即企業(yè)選定了項目經(jīng)理和上交目標(biāo)之后,全盤的管理任務(wù)就交給項目經(jīng)理去考慮,失去企業(yè)應(yīng)有的指導(dǎo)、扶持和監(jiān)控作用。應(yīng)當(dāng)建立和健全項目管理實施規(guī)劃的評審程序,以確保項目經(jīng)理正確貫徹企業(yè)的經(jīng)營方針,增加項目管理實施規(guī)劃的可行性、有效性。其流程如圖2所示。 項目管理實施規(guī)劃的評審,應(yīng)著重于對項目管理目標(biāo)、管理保證體系、施工組織設(shè)計(規(guī)劃)進(jìn)行評審,以便把握項目管理的基本條件是否具備,管理目標(biāo)是否明確和切實可行,各種管理關(guān)系是否理順。

6、 .項目管理目標(biāo)評審 項目部組建后,各項工作都要圍圍著整個工程項目的目標(biāo)來進(jìn)行。建筑工程項目的目標(biāo)表現(xiàn)在以下幾個方面:成本目標(biāo)、時間目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。項目目標(biāo)則應(yīng)按如下原則進(jìn)行評價:目標(biāo)必需明確界定;符合工程施工合同條件;符合企業(yè)下達(dá)的施工項目管理責(zé)任書的要求;目標(biāo)必需可行、詳細(xì),并有相應(yīng)保證措施。 抱負(fù)狀況下,項目目標(biāo)在項目一開頭就是清晰、明確的,有時項目目標(biāo)隨著項目的進(jìn)展需要而轉(zhuǎn)變,但這并不影響施工預(yù)備階段對項目目標(biāo)評審的重要意義。 .管理保證體系評審 為確保項目目標(biāo)的實現(xiàn),必需圍繞目標(biāo)建立一系列的管理保證體系,如組織保證體系、責(zé)任體系、制度體系、保障體系等。對保證體系的評審是項目管理評審流

7、程中的重要內(nèi)容。 建立健全的組織體系是項目管理順當(dāng)實施的保障。組織體系建設(shè)應(yīng)本著精干、高效、多能的原則,應(yīng)對照項目目標(biāo)體系,分別建立相應(yīng)的保證體系。 建立完善的責(zé)任制體系,這是保證項目管理成功的關(guān)鍵,是各項管理的中心環(huán)節(jié),也是維護(hù)正常的生產(chǎn)工作秩序的保證。各項責(zé)任制最好和經(jīng)濟(jì)利益掛鉤,責(zé)、權(quán)、利相互結(jié)合;確定任務(wù)與責(zé)任盡可能做到詳細(xì)化、數(shù)量化,便于考核。 制度建設(shè)是基礎(chǔ)性工作,是項目有序運(yùn)行及目標(biāo)實現(xiàn)的保證。強(qiáng)調(diào)制度建設(shè),強(qiáng)化制度作用,就是強(qiáng)調(diào)管理由人治轉(zhuǎn)化為法治。制度的制定,要力求突出實用性、針對性和可操作性。 保障體系指為實現(xiàn)項目管理目標(biāo)、保證工程施工正常進(jìn)行,面對工程施工供應(yīng)必要的生產(chǎn)條

8、件、生產(chǎn)要素和管理的配套服務(wù)體系。主要包括以下幾個系統(tǒng):勞動力調(diào)配供應(yīng)系統(tǒng)、物資供應(yīng)系統(tǒng)、機(jī)械設(shè)備保證系統(tǒng)、資金供應(yīng)和財務(wù)保障系統(tǒng)、生活服務(wù)保證系統(tǒng)。 .施工組織設(shè)計(規(guī)劃)評審 施工組織設(shè)計,重點是在分析合同條件、法規(guī)條件和現(xiàn)場條件的基礎(chǔ)上,制訂施工方案、編制施工總進(jìn)度計劃和階段性進(jìn)度計劃、編制施工預(yù)算等。 施工項目管理實施規(guī)劃,則主要是對現(xiàn)場施工組織管理的任務(wù)分工,工作制度,目標(biāo)規(guī)劃與措施,管理評價等方面提出的詳細(xì)計劃。施工組織設(shè)計是施工項目管理實施規(guī)劃的重要組成內(nèi)容之一。 1.3分包單位的選擇程序 施工分包,通常有按專業(yè)分包、部位分包和勞務(wù)等多種方式。目前在施工項目管理中,勞務(wù)分包的選擇

9、,一種是由施工企業(yè)勞務(wù)分公司,通過勞務(wù)基地輸送的勞動力資源,派給施工項目;另一種是直接由施工項目經(jīng)理部在市場上招用。無論采用哪種渠道進(jìn)行勞務(wù)分包,但其過程都沒有一個明確的程序,對于保證分包的資質(zhì)、能力和合理價格都會帶來一定的影響,有時甚至失控,給施工帶來被動。 500)this.style.bbbbb=500;">NextPage 筆者認(rèn)為,在選擇施工分包時,總包企業(yè)相當(dāng)于投包方,分包單位是承包方,應(yīng)當(dāng)參照工程招投標(biāo)的方法,引入競爭機(jī)制,擇優(yōu)選用。因此,施工企業(yè)必需建立和健全分包選擇程序。它應(yīng)當(dāng)包括,聯(lián)絡(luò)認(rèn)定注冊;托付預(yù)算報價;談判協(xié)商;匯總審查批準(zhǔn);簽訂分包合同;調(diào)集分包進(jìn)場

10、施工等環(huán)節(jié)。如圖3所示。選擇分包單位一般要考慮的問題: 技術(shù)能力; 分包價格; 作業(yè)人員及設(shè)備的配置狀況; 業(yè)主方指定要求的分包人; 施工企業(yè)自身經(jīng)營的伙伴關(guān)系; 地區(qū)條件; 施工專利技術(shù)。 500)this.style.bbbbb=500;"> 2某些管理業(yè)務(wù)流程不明晰、不健全 這種狀況帶有較大的普遍性,這與傳統(tǒng)的管理習(xí)慣有關(guān),更重要的是思想上沒有充分重視管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化,因此,長期以來沒有進(jìn)行深入的總結(jié),使之形成規(guī)范化的管理流程,這種狀況往往造成管理上的漏洞或失控。例如: 2.1混凝土、砂漿級配管理程序 這是現(xiàn)在施工項目管理中經(jīng)常性的管理業(yè)務(wù),它應(yīng)當(dāng)包括級配單的提出,級

11、配單送交現(xiàn)場,現(xiàn)場依據(jù)砂石實際含水率進(jìn)行的級配調(diào)整,調(diào)整信息的反饋確認(rèn);調(diào)配過程監(jiān)控,試塊留置養(yǎng)護(hù)、試塊送檢和報告分析等很多環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)雖然已形成一個基本流程,但嚴(yán)格來說仍存在一些漏洞,搞不好就會出現(xiàn)失控。比如,現(xiàn)場調(diào)整級配的信息沒有反饋,拌制和試塊送檢過程等,沒有明確規(guī)定、專業(yè)跟蹤及填寫跟蹤記錄等。 2.2材料質(zhì)量確認(rèn)與放行程序 施工中對一些主要材料,必需經(jīng)過質(zhì)量檢驗或試驗,確認(rèn)其符合設(shè)計規(guī)格和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)后才能投入使用,檢驗或試驗證明不合格的材料禁止使用于工程上。但有時為了工程進(jìn)度的需要,在未經(jīng)試驗或檢驗試驗的狀況下或施工同步進(jìn)行,就在工程上使用,這種狀況分別被稱為“緊急放行”和“例外放行”

12、。按9000質(zhì)量管理和質(zhì)量保證系列標(biāo)準(zhǔn)的要求,緊急放行或例外放行都必需經(jīng)過授權(quán)人的批準(zhǔn),做好記錄和標(biāo)識,一旦發(fā)覺不合格應(yīng)能追回。然而我們現(xiàn)在施工管理中,雖然對材料進(jìn)場有規(guī)定的驗收手續(xù)和相應(yīng)的試驗要求以及領(lǐng)料發(fā)料手續(xù)等,但對于“緊急放行”或“例外放行”狀況,一般還沒有這種熟悉,更談不上規(guī)定明確的授權(quán)人批準(zhǔn)和把記錄標(biāo)識等列入管理程序進(jìn)行規(guī)范化管理,因此這方面也是有較大的欠缺。 2.3設(shè)計變更管理程序 施工過程中的變更雖然大家都有明確規(guī)定的手續(xù),最主要還是執(zhí)行設(shè)計的簽證。但由于現(xiàn)場施工涉及到總包、專業(yè)分包等很多單位,設(shè)計變更可能帶來一系列鏈鎖反映,所以它的信息應(yīng)當(dāng)能準(zhǔn)時傳達(dá)到各相關(guān)方面。此外設(shè)計變更

13、的要求,有可能由設(shè)計單位,施工單位,業(yè)主等不同方面提出;最終都應(yīng)當(dāng)以設(shè)計方簽發(fā)的“設(shè)計變更通知書”和監(jiān)理方簽發(fā)的“設(shè)計變更指令”作為執(zhí)行的依據(jù),并應(yīng)有執(zhí)行結(jié)果的反饋等。這些方面在詳細(xì)操作上目前也缺乏明確的規(guī)范化的程序文件為依據(jù)。這對正確執(zhí)行設(shè)計變更以及掌握變更的影響效果都是不利的,應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步完善和健全。 3個別管理環(huán)節(jié)程序顛倒 3.1項目管理責(zé)任目標(biāo)和現(xiàn)場目標(biāo)的制訂程序 責(zé)任目標(biāo)是施工企業(yè)向施工項目經(jīng)理下達(dá)的管理目標(biāo),它是依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)要求、工程特點、合同條件等,通過企業(yè)經(jīng)營管理層的智力投入,在施工方案和管理措施上,為項目管理指明實現(xiàn)目標(biāo)的途徑和措施。 現(xiàn)場目標(biāo)是施工項目經(jīng)理在責(zé)任目標(biāo)的要

14、求下,組織項目經(jīng)理部管理者,將各項責(zé)任目標(biāo)結(jié)合現(xiàn)場狀況進(jìn)一步分解和措施的詳細(xì)化,進(jìn)一步挖掘?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的潛力而制訂的施工項目經(jīng)理目標(biāo)(也稱現(xiàn)場目標(biāo))。 這兩類目標(biāo)在經(jīng)濟(jì)效益方面,前者體現(xiàn)了企業(yè)管理層作為盈利計劃中心,為企業(yè)制訂項目的盈利目標(biāo)及其對策措施。后者體現(xiàn)了施工項目經(jīng)理部成本掌握中心,為完成或超額完成責(zé)任目標(biāo)而進(jìn)行的成本掌握。 目前施工項目管理在責(zé)任目標(biāo)和項目經(jīng)理目標(biāo)的制訂程序上,一般強(qiáng)調(diào)以項目經(jīng)理目標(biāo)為中心,普遍忽視責(zé)任目標(biāo)及相應(yīng)措施的制訂與論證,減弱責(zé)任目標(biāo)對項目經(jīng)理目標(biāo)的導(dǎo)向作用。 3.2施工預(yù)算的編制程序 施工項目的成本目標(biāo)通過施工預(yù)算的編制作出明確計劃,它應(yīng)當(dāng)在工程開工之前或開工不久完成,以便用于指導(dǎo)施工分包選擇,機(jī)械設(shè)備租賃、材料制品選購、大型臨時設(shè)施配置以及現(xiàn)場管理費(fèi)用使用計劃的編制等等,但許多施工項目往往不能準(zhǔn)時完成施工預(yù)算的編制,使其失去指導(dǎo)各項成本掌握的作用。 施工預(yù)算應(yīng)依據(jù)施工方案確定計劃的工程實物量,然后依據(jù)本企業(yè)的管理水平確