組織變革的案例優(yōu)秀課件

1、1組織變革的案例三星、可口可樂的變革2 在分析案例前，首先向大家明確關(guān)于組織變革的定義。 1.組織變革是指為了提高組織成效而對現(xiàn)有組織進(jìn)行改造的過程。 2.變革與穩(wěn)定性是一種動態(tài)的平衡。 3.有漸進(jìn)觀和激進(jìn)觀兩種變革觀。 4.決定組織成效的三大因素有技術(shù)因素、人員因素、結(jié)構(gòu)因素，變革一般從這三個方面入手。 知道了，組織變革的部分概念，下面開始介紹案例分析。3三星的組織變革 簡單的介紹下三星公司三星電子成立于1969年，初期業(yè)務(wù)主要以生產(chǎn)廉價產(chǎn)品為主，1980年代開始發(fā)展半導(dǎo)體業(yè)務(wù)，其后逐漸向高端產(chǎn)品業(yè)務(wù)發(fā)展。 至21世紀(jì)，其主要業(yè)務(wù)范圍包括半導(dǎo)體、數(shù)字媒體、通訊網(wǎng)絡(luò)及數(shù)字應(yīng)用業(yè)務(wù)。 以Inte

2、l為主要競爭對手的半導(dǎo)體是三星的核心業(yè)務(wù)，三星主要集中在內(nèi)存市場發(fā)展。 1980年代，三星以發(fā)展動態(tài)隨機(jī)存取內(nèi)存(DRAM)為主要業(yè)務(wù)，現(xiàn)已擴(kuò)展到靜態(tài)隨機(jī)存取內(nèi)存(SRAM)、閃存、個人計算機(jī)、服務(wù)器、工作站及移動數(shù)碼產(chǎn)品。 三星于DRAM業(yè)務(wù)中的市場占有率過去10年有不俗成績，穩(wěn)占第一，而閃存的市場占有率亦達(dá)到全球首位。 數(shù)字媒體業(yè)務(wù)方面，三星以發(fā)展電視、DVD 播放器為主，產(chǎn)品包括等離子及液晶顯示屏，薄膜晶體管液晶(TFT-LCD)顯示器等，主要競爭對手有夏普、索尼和LG。 三星亦發(fā)展通訊網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)及數(shù)字應(yīng)用業(yè)務(wù)，三星是手機(jī)第三大廠商，僅次于諾基亞和摩托羅拉，亦是CDMA手機(jī)全球第一大廠商。

3、數(shù)字應(yīng)用業(yè)務(wù)則以發(fā)展高端家庭電器為主，產(chǎn)品有冰箱、冷氣機(jī)、洗衣機(jī)、微波爐。4技術(shù)的變革科技公司在發(fā)展初期，一切研發(fā)項目都只能從零做起(階段0)。 可是，因“階段0”的研發(fā)需要不斷嘗試及不斷從錯誤中改良，所需成本及研發(fā)時間亦因而大大提高。三星電子的研發(fā)方向正相反。李健熙曾說：“如果付出1億韓元，就能以一周的時間獲得技術(shù)；硬要投入10億、20億韓元，還必須經(jīng)過3-5年的開發(fā)，那是一種浪費(fèi)。 付5%的技術(shù)費(fèi)用沒關(guān)系，只要能獲得Know-how，獲得10%的利益就好了。”作為一間遲來的科技公司，三星明白自己首要的工作是在激烈競爭中盡快縮短與同業(yè)先發(fā)企業(yè)在技術(shù)開發(fā)上的距離。因此，三星在研發(fā)技術(shù)中采取了一

4、種與別人不同的研發(fā)方向-“反向工程”。通過支付專利金引入技術(shù)，然后以模仿的方式學(xué)習(xí)他人的技術(shù)，再改造成適合三星使用的研發(fā)方向，正是“反向工程”的要點(diǎn)所在。三星就是以購入專利及模仿技術(shù)去取代所需成本及研發(fā)時間較長的“階段0”研發(fā)，以最短的時間縮短與技術(shù)領(lǐng)先者的距離。5技術(shù)變革的成果 半導(dǎo)體是三星最早獲得世界領(lǐng)先稱號的產(chǎn)品。在最初缺乏半導(dǎo)體核心技術(shù)的階段，三星派出7名高級技術(shù)人員向美國美光科技公司先后兩次要求授權(quán)技術(shù)，以支付專利金的代價引進(jìn)美光的半導(dǎo)體技術(shù)，其后經(jīng)過不斷的技術(shù)鉆研，三星半導(dǎo)體由推出 64Kb動態(tài)內(nèi)存技術(shù)(落后4年)到64Mb動態(tài)內(nèi)存技術(shù)(與美、日同步)以至256Mb動態(tài)內(nèi)存技術(shù)(世

5、界領(lǐng)先)，前后只用了6年的時間。 液晶顯示器是三星第二個創(chuàng)造現(xiàn)金的產(chǎn)品。與半導(dǎo)體一樣，三星在最初階段都是以支付專利金的方式，取得美國國家半導(dǎo)體生產(chǎn)液晶體芯片的授權(quán)，解決缺乏核心技術(shù)的問題。 在加入自己行業(yè)的低壓差分信號(LVDS)及低振幅差動訊號傳輸(RSDS)互聯(lián)技術(shù)后，元器件數(shù)量減少了一半，大大減低成本。最后在主動拉低液晶顯示器價格的策略下，三星成功取得全球第一的市場占有率。 三星的手機(jī)在短時間內(nèi)成功進(jìn)入三大手機(jī)生產(chǎn)商行列，除了三星手機(jī)在市場上花了不少功夫外，CDMA的發(fā)展亦十分重要。在與美國高通合作取得當(dāng)時不被看好的CDMA技術(shù)的授權(quán)并將CDMA技術(shù)商業(yè)化后，三星成為CDMA手機(jī)的最大生

6、產(chǎn)商。經(jīng)過不斷推廣CDMA技術(shù)本身的優(yōu)勢，CDMA在市場上得到了支持，全球使用人數(shù)由1997年的500萬急升至 2003年的1.74億，間接令三星手機(jī)的市場占有率急升至全球第三。 6 分析： 技術(shù)變革，使三星由一個起步晚、技術(shù)差的公司，在很短的時間內(nèi)成為實(shí)力雄厚的公司。 雖然三星依賴購買專利發(fā)展其技術(shù)，最大的缺點(diǎn)是每年都要支付大金額的專利金。 至于其他同業(yè)，如索尼和松下，因自行發(fā)展基層技術(shù)，所以沒有任何專利金的開支。 但縱使每年都要支付專利金，三星卻能從“反向工程”策略中得益。 因?yàn)闆]有“階段0”的研發(fā)，三星可以以最短的時間趕上技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者。而且，三星可以大量降低研發(fā)成本。據(jù)每家公司的年報顯示，

7、三星的研發(fā)金額只是其他公司的20%-30%，三星投放在發(fā)展技術(shù)的總金額(研發(fā)成本+專利金支出)也遠(yuǎn)低于同業(yè)。 此外，正因三星的研發(fā)金額比同業(yè)低，其專利權(quán)的平均成本比其他公司低達(dá)五成以上，可見其研發(fā)比同業(yè)更具成本效益。 7面對金融危機(jī)，三星的大變革1997年，亞洲金融危機(jī)波及韓國，泡沫經(jīng)濟(jì)破滅。眾多韓國財團(tuán)皆在風(fēng)雨飄搖中艱難度日。從1996年末至1997年第三季度，三星集團(tuán)業(yè)務(wù)全面告急。長期負(fù)債最糟糕時達(dá)到180億美元，幾乎是公司凈資產(chǎn)的三倍；生產(chǎn)管理不善導(dǎo)致庫存嚴(yán)重；擁有過多的非核心資源。 認(rèn)識到劇變的環(huán)境需要徹底的變革之后，尹鐘龍上臺后做出的第一個重要決定就是削價大量出售已有存貨，并積極回收

8、應(yīng)收賬款。三星電子大刀闊斧地降低庫存、削減成本、賣掉價值19億美元業(yè)績不佳的資產(chǎn)，其中包括高級經(jīng)理乘坐的噴氣飛機(jī)以及整個半導(dǎo)體部門，廢除了長篇大論的講座和報告，甚至還關(guān)閉了公司的高爾夫俱樂部。此舉使得公司的現(xiàn)金收入大增，債務(wù)降到了50%以下，債務(wù)結(jié)構(gòu)明顯改善。一年之后公司扭虧為盈。 第二步，尹鐘龍對三星電子的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行了重組。亞洲金融危機(jī)過去大約半年以后，尹鐘龍領(lǐng)導(dǎo)集中力量開發(fā)最關(guān)鍵的領(lǐng)域。他對原先的許多業(yè)務(wù)出售或剝離，努力建立比較平衡的商業(yè)以及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，使得三星集團(tuán)抗市場風(fēng)險能力大為增強(qiáng)。1995年，三星財團(tuán)60以上的收入來自半導(dǎo)體，而到了1999年，財務(wù)收入單一的情況已得到明顯改善。 第

9、三步，尹鐘龍不得不面對三星集團(tuán)創(chuàng)業(yè)以來規(guī)模最大的企業(yè)裁員。三星電子管理層裁員30%，非管理層裁員35%。尹鐘龍因此被韓國商界稱為“裁員強(qiáng)人”，也有人叫他“西方來的管理瘋子”?！拔覀兺ㄟ^許多種培訓(xùn)項目和市場會議把這個信息告訴雇員：三星集團(tuán)雇員必須有準(zhǔn)備，才能生存下去。我們必須用十分創(chuàng)新的辦法來改變公司的金融機(jī)制以及加強(qiáng)公司的競爭力?！? 分析: 面對前所未有的困境，三星的領(lǐng)導(dǎo)這并沒有退縮，他們從適應(yīng)市場變化入手，對公司進(jìn)行改革。 賣掉不良資產(chǎn)，雖然會有損失，但可以帶來流動資金；對公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行重組有助于應(yīng)對市場變化，更好的適應(yīng)市場；進(jìn)行裁員，可以提高員工生產(chǎn)積極性，可以提高企業(yè)的競爭力。 三星通

10、過種種改革，從困境中走出，并走向了成功。 在全球高端電子市場上，三星電子不斷率先推出各種優(yōu)勢產(chǎn)品：高端手機(jī)、寬屏背投式彩電、記憶芯片、數(shù)碼攝錄機(jī)、數(shù)碼相機(jī)，每次都打了競爭對手一個措手不及，并憑借自身的時間優(yōu)勢賺取最高昂的利潤。 9失敗的小變革-可口可樂收購匯源 2007年，可口可樂回購匯源的消息登上了各大報紙的頭條，一時間成為大家議論的焦點(diǎn)，現(xiàn)在從組織變革的角度分析一下 1.可口可樂為什么要收購匯源，這樣的好處是什么; 2.它為什么會失敗。10 作為世界飲料界的龍頭老大，可口可樂對市場的占有率的需求是越來越大。 但在中國，可口可樂在純果汁飲料的占有率并不高，只有美之源一種產(chǎn)品。而當(dāng)時可口可樂公

11、司的最大競爭對手百事可樂公司已將旗下最大果汁飲料品牌純果樂bTropicana引入中國，并高調(diào)進(jìn)入低濃度果汁市場。 可口可樂公司不能坐以待斃，于是它決定在中國內(nèi)地收購一家果汁企業(yè)，以應(yīng)對百事，并且打響占領(lǐng)中國果汁領(lǐng)域的第一槍。 匯源，成為可口可樂公司的第一目標(biāo)。 11 當(dāng)時，匯源在中國果汁領(lǐng)域的市場占有率為16.8%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他公司。 如果直接收購匯源，可口可樂公司可以直接占領(lǐng)市場，并且可以以中國為它果汁生產(chǎn)的中心，將自己生產(chǎn)的飲料推向世界。 為什么可口可樂公司如此執(zhí)著于果汁飲料領(lǐng)域？ 因?yàn)樘妓犸嬃媳辉絹碓蕉嚓P(guān)注健康的人所拒絕，因?yàn)樘妓犸嬃蠈θ梭w健康確實(shí)有一定的損害，和純果汁飲料卻對人體健康

12、有很多好處，越來越多的人選擇果汁作為飲料的首選。 不想失去飲料界龍頭老大地位的可口可樂公司，面對市場變化，只能變革，改變自己，重新占有市場。 于是，匯源收購案應(yīng)運(yùn)而生。12 對可口可樂公司來說，收購案對它的好處是顯而易見的，而對匯源呢？ 匯源與可口可樂強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，可以走向海外，像國際市場進(jìn)發(fā)，國內(nèi)市場的地位更加穩(wěn)固可是，它不是我們自己的品牌了。 匯源在國內(nèi)果汁市場作為老大，靠的不僅是好的品質(zhì)，靠的也有民族品牌的成分。 假如匯源真的被收購了，可口可樂和百事可樂將完全壟斷中國飲料界，我們民族品牌將很難生存。 基于此，中國商務(wù)部對可口可樂公司說“不”！ 理由是，可口可樂公司違反中國壟斷法！13 可口可樂的小的變革失敗了，轉(zhuǎn)型果汁界的目標(biāo)沒有達(dá)成。因?yàn)樗麄兲胝碱I(lǐng)中國市