談?wù)勧t(yī)院（科室）績效管理和獎酬分配

1、談?wù)勧t(yī)院（科室）績效管理和獎酬分配談?wù)勧t(yī)院（科室）績效管理和獎酬分配 四川大學(xué)華西醫(yī)院四川大學(xué)華西醫(yī)院 主要內(nèi)容主要內(nèi)容 1. 1. 醫(yī)院醫(yī)院( (科室科室) )績效管理概述績效管理概述 2. 2. 醫(yī)院醫(yī)院( (科室科室) )績效計量系統(tǒng)績效計量系統(tǒng) 3. 3. 醫(yī)院醫(yī)院( (科室科室) )績效分配應(yīng)用案例績效分配應(yīng)用案例 機構(gòu)的目標(biāo)管理與績效評價及管理是機構(gòu)人力資源管理的核心，也是一個難中之難的問題。思考機構(gòu)的績效評價與管理問題要有系統(tǒng)思維，要基于機構(gòu)人力資源戰(zhàn)略去建立人力資源評價體系、引入評價機制、設(shè)置評價指標(biāo)、構(gòu)建評價的技術(shù)平臺。前 言誰能把小車推走？誰能把小車推走？ 如果我們想站在小

2、車?yán)锩嫱菩≤嚕菍⑹遣豢上胂蠡蛘呤钱愊胩扉_的。這就是說，要改變某系統(tǒng)的狀態(tài)，站在系統(tǒng)之內(nèi)是不行的。In-outOut-in觀念決定思路觀念決定思路思路決定思路決定方法方法方法決定成效方法決定成效誰能改變系統(tǒng)？誰能改變系統(tǒng)？人力資源部門的角色與責(zé)任人力資源部門從權(quán)力機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構(gòu)，對單位人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化直線管理人員的角色與責(zé)任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門、科室主管是人力資源管理和單位文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資

3、源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。高層管理者的角色與責(zé)任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)組織內(nèi)各級管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制訂者、領(lǐng)導(dǎo)團隊的建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與管理的責(zé)任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團隊管理、學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織、職業(yè)生涯管理、跨團隊跨職能的合作機構(gòu)人力資源管理責(zé)任承擔(dān)圖機構(gòu)人力資源管理責(zé)任承擔(dān)圖績效的定義績效的定義“績效”概念的沿革與發(fā)展完成了的工作任務(wù)“績效”=“結(jié)果”或“產(chǎn)出”“績效”=“行為”“績效”=“結(jié)果”+“過程”

4、（行為/素質(zhì)）“績效”=“做了什么” +“能做什么”系統(tǒng)思考績效與績效管理系統(tǒng)思考績效與績效管理 績效的三個縱向內(nèi)容是：績效的三個縱向內(nèi)容是： 1.個體績效 要點： -個人的職責(zé)與任務(wù) -個體在團隊及組織中的角色與定位 -個人績效的決定因素 2.團隊績效 要點： -團隊績效的水平與結(jié)構(gòu)（不是個體的簡單向加而是團隊的結(jié)構(gòu)與活力） -團隊的合作（組織內(nèi)部的人際與合作能力） 3.組織績效 要點： -基于戰(zhàn)略的核心專長與技能 -戰(zhàn)略實施的工具 -組織績效的表達(dá)（長期、短期績效的協(xié)調(diào)） -組織目標(biāo)與績效 -組織績效評價的多維度 績效考評與績效管理績效考評與績效管理績效考評是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來

5、衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實際績效?？冃Ч芾硎且赃@種績效考評制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個有序的復(fù)雜的管理活動過程?？冃Ч芾淼暮x 績效管理是指組織和員工之間就員工的任務(wù)、職責(zé)、工作標(biāo)績效管理是指組織和員工之間就員工的任務(wù)、職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)進行溝通和協(xié)商的機制，也是組織通過績效計劃的實施和準(zhǔn)進行溝通和協(xié)商的機制，也是組織通過績效計劃的實施和管理，提供及時有效的行為、態(tài)度控制和調(diào)整以及反饋的過管理，提供及時有效的行為、態(tài)度控制和調(diào)整以及反饋的過程。程。 其涉及到對員工工作結(jié)果、工作行為和態(tài)度以及投入的相關(guān)其涉及到對員工工作結(jié)果、工作行為和態(tài)度以及

6、投入的相關(guān)要素的標(biāo)準(zhǔn)確定、評價和反饋的過程。要素的標(biāo)準(zhǔn)確定、評價和反饋的過程。 是員工和組織之間雙向表達(dá)意愿、表達(dá)承諾的過程；也是彼是員工和組織之間雙向表達(dá)意愿、表達(dá)承諾的過程；也是彼此衡量是否履約的過程此衡量是否履約的過程 績效管理是制度走向具體標(biāo)準(zhǔn)和操作程序的過程?？冃Ч芾硎侵贫茸呦蚓唧w標(biāo)準(zhǔn)和操作程序的過程。績效管理的功能 價值引導(dǎo)功能價值引導(dǎo)功能價值取向價值取向 評價功能評價功能 管理功能管理功能 激勵功能激勵功能 監(jiān)督功能監(jiān)督功能 溝通與示意功能溝通與示意功能 參與、團隊合作參與、團隊合作 最佳經(jīng)驗的挖掘最佳經(jīng)驗的挖掘 避免錯誤的重復(fù)避免錯誤的重復(fù)有關(guān)績效管理需要強調(diào)的三點有關(guān)績效管理

7、需要強調(diào)的三點績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利） 涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制。涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成。直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成?？冃Ч芾聿粌H強調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程?？冃Э冃Ч芾聿粌H強調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調(diào)達(dá)成績效結(jié)管理是一個循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調(diào)達(dá)成績效結(jié)果，更通

8、過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過程。果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過程?？冃Ч芾淼哪繕?biāo)設(shè)計 保證員工的能力忠誠持續(xù)發(fā)展有明確的方向，了解能力差距，得到發(fā)展支持有明確的方向，了解能力差距，得到發(fā)展支持合理的組織環(huán)境基礎(chǔ)合理的組織環(huán)境基礎(chǔ)合理的制度環(huán)境基礎(chǔ)合理的制度環(huán)境基礎(chǔ)激發(fā)成功的欲望激發(fā)成功的欲望 探索最優(yōu)經(jīng)驗和標(biāo)桿有效設(shè)別最優(yōu)經(jīng)驗和標(biāo)桿有效設(shè)別最優(yōu)經(jīng)驗和標(biāo)桿促進一線的創(chuàng)新經(jīng)驗得到有效擴散促進一線的創(chuàng)新經(jīng)驗得到有效擴散保證問題不再重復(fù)、錯誤不再重復(fù)保證問題不再重復(fù)、錯誤不再重復(fù) 人力總成本較高 人力成本與資本成本的比值較高 研發(fā)等旨在創(chuàng)造未來收益的投入少 醫(yī)院屬于人

9、力企業(yè)！醫(yī)療服務(wù)具有最復(fù)雜的運營管理全天候特征高度專業(yè)性社會公益性 突發(fā)反應(yīng)性專技管理財務(wù)管理業(yè)務(wù)管理物流管理流程管理質(zhì)量管理資源管理信息管理安全管理公共管理醫(yī)院人力資源管理的特點 人力主要成本、主要動力 勞動生產(chǎn)率高低決定興亡 專業(yè)技能復(fù)雜 專業(yè)工種眾多 知識密集 勞動密集 生產(chǎn)方式：個人、團隊 細(xì)分基礎(chǔ)上整合趨勢監(jiān)管機制監(jiān)管機制運行機制運行機制多元化辦醫(yī)格局多元化辦醫(yī)格局內(nèi)部管理機制內(nèi)部管理機制補償機制補償機制管理體制管理體制做好醫(yī)院績效與薪酬管理至關(guān)重要做好醫(yī)院績效與薪酬管理至關(guān)重要醫(yī)院所面臨的現(xiàn)實環(huán)境：醫(yī)院所面臨的現(xiàn)實環(huán)境： 風(fēng)險：風(fēng)險：任何體制的醫(yī)院都有來自政策判斷、資任何體制的醫(yī)院

10、都有來自政策判斷、資本運營、員工雇傭等方面的風(fēng)險。本運營、員工雇傭等方面的風(fēng)險。 快速：快速：競爭的步伐正以前所未有的速度邁進，競爭的步伐正以前所未有的速度邁進，醫(yī)療產(chǎn)品生命周期縮短，管理模式很快淘汰。醫(yī)療產(chǎn)品生命周期縮短，管理模式很快淘汰。 彈性：彈性：改變的速度太快、競爭激烈的結(jié)果，長改變的速度太快、競爭激烈的結(jié)果，長久不變的組織結(jié)構(gòu)，僵化的用人機制，已不再適應(yīng)久不變的組織結(jié)構(gòu)，僵化的用人機制，已不再適應(yīng)環(huán)境的需要。環(huán)境的需要。 專注：專注：外部環(huán)境的不確定性和資源的有限性，外部環(huán)境的不確定性和資源的有限性，使得醫(yī)院必須專注于自己的所長，緊緊結(jié)合制度、使得醫(yī)院必須專注于自己的所長，緊緊結(jié)合

11、制度、流程與專長，才能于競爭中脫穎而出，創(chuàng)造獨有的流程與專長，才能于競爭中脫穎而出，創(chuàng)造獨有的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢。醫(yī)院績效管理目標(biāo)設(shè)計的定位 以醫(yī)院績效管理能力提升為基礎(chǔ)我們必須有稱職的管理人員，他們的行為必須公正并且我們必須有稱職的管理人員，他們的行為必須公正并且符合道德。符合道德。 以客戶為導(dǎo)向患者為導(dǎo)向患者為導(dǎo)向內(nèi)部客戶為導(dǎo)向內(nèi)部客戶為導(dǎo)向 以醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量持續(xù)改進為指引流程改進和流程優(yōu)化流程改進和流程優(yōu)化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)改進作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)改進作業(yè)行為改進作業(yè)行為改進 以醫(yī)院醫(yī)療安全為基本要求 以員工能力忠誠提升為最終落腳點科室績效管理功能科室績效管理功能績效管理績效管理評價功能評價功能 評價

12、個人績效評價個人績效 評價科室績效評價科室績效人員規(guī)劃功能人員規(guī)劃功能 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃 注重實績的人才甄選注重實績的人才甄選 優(yōu)勝劣汰的內(nèi)部流動優(yōu)勝劣汰的內(nèi)部流動激勵功能激勵功能 以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的薪酬分配以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的薪酬分配 反饋認(rèn)可反饋認(rèn)可 針對性指導(dǎo)改進與培訓(xùn)針對性指導(dǎo)改進與培訓(xùn)科室績效管理存在的主要問題科室績效管理存在的主要問題 1 1 科室發(fā)展目標(biāo)與員工個人目標(biāo)脫節(jié)?？剖野l(fā)展目標(biāo)與員工個人目標(biāo)脫節(jié)。 2 2 科室領(lǐng)導(dǎo)忙于會議協(xié)調(diào)，缺乏規(guī)范的管理流程與標(biāo)準(zhǔn)?？剖翌I(lǐng)導(dǎo)忙于會議協(xié)調(diào)，缺乏規(guī)范的管理流程與標(biāo)準(zhǔn)。 3 3 科室項目管理缺乏完善的工作流程和評估制度。科室項目管理缺乏完善的

13、工作流程和評估制度。 4 4 急于建立龐大的、完善的績效管理體系。急于建立龐大的、完善的績效管理體系。 5 5 領(lǐng)導(dǎo)急、中層推、員工無所謂。領(lǐng)導(dǎo)急、中層推、員工無所謂。 6 6 只有績效考核標(biāo)準(zhǔn)，沒有績效管理系統(tǒng)。只有績效考核標(biāo)準(zhǔn)，沒有績效管理系統(tǒng)。 7 7 高、中、基層角色定位不清，認(rèn)為績效管理就是人力資高、中、基層角色定位不清，認(rèn)為績效管理就是人力資源部門的事。源部門的事。 8 8 缺乏有效溝通。缺乏有效溝通。 績效績效管理的基本環(huán)節(jié)管理的基本環(huán)節(jié)計劃計劃/指標(biāo)指標(biāo)培訓(xùn)培訓(xùn)/輔導(dǎo)輔導(dǎo)計量計量/評估評估薪薪酬酬/激勵激勵事前管理事前管理過程管理過程管理事后管理事后管理增強科室凝聚力改進管理與

14、服務(wù)流程評估員工價值貢獻評估決策的正確性讓各層次人員“歸位”確?？剖夷繕?biāo)實現(xiàn)科室績效科室績效管理需要解決管理需要解決的問題的問題工作量工作量績效獎金績效獎金 以工作量以工作量及重要指標(biāo)為對象實施績效考核及重要指標(biāo)為對象實施績效考核 明確組織機能明確組織機能 簡化作業(yè)流程簡化作業(yè)流程 高效運用資源高效運用資源 合適激勵措施合適激勵措施 激活員工潛能激活員工潛能 促進醫(yī)院發(fā)展促進醫(yī)院發(fā)展常用的績效管理常用的績效管理( (評價評價) )方法方法傳統(tǒng)績效測評法：傳統(tǒng)績效測評法：主要依靠財務(wù)指標(biāo)如收入、利潤、收益率等對績效進行評價的方法。關(guān)鍵績效法（關(guān)鍵績效法（KPIKPI法）：法）：由企業(yè)或醫(yī)院戰(zhàn)略目

15、標(biāo)開始，從上至下制定各級各組織單元若干重要工作方面的目標(biāo)和衡量目標(biāo)達(dá)到程度的指標(biāo)，形成目標(biāo)和指標(biāo)體系，由此對績效進行管理和評價的方法。平衡計分卡：平衡計分卡：分別從顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、創(chuàng)新學(xué)習(xí)、財務(wù)四個方面制定績效目標(biāo)和績效測評指標(biāo)，依此對績效進行管理與評價的方法。 主要內(nèi)容主要內(nèi)容 1. 1. 醫(yī)院醫(yī)院( (科室科室) )績效管理概述績效管理概述 3. 3. 醫(yī)院醫(yī)院( (科室科室) )績效分配應(yīng)用案例績效分配應(yīng)用案例 2. 2. 醫(yī)院醫(yī)院( (科室科室) )績效計量系統(tǒng)績效計量系統(tǒng)績效計量系統(tǒng)在醫(yī)院管理系統(tǒng)中的定位 績效計量系統(tǒng)是醫(yī)院管理控制系統(tǒng)的績效計量系統(tǒng)是醫(yī)院管理控制系統(tǒng)的一個有機組成部

16、分，它與醫(yī)院戰(zhàn)略、一個有機組成部分，它與醫(yī)院戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)劃、預(yù)算管理等均存在著密切業(yè)務(wù)規(guī)劃、預(yù)算管理等均存在著密切的內(nèi)在聯(lián)系。的內(nèi)在聯(lián)系。 有效的績效計量系統(tǒng)可以填補醫(yī)院期有效的績效計量系統(tǒng)可以填補醫(yī)院期望和科室績效之間的望和科室績效之間的“差距差距”，將醫(yī)，將醫(yī)院各部門的行動計劃納入醫(yī)院戰(zhàn)略的院各部門的行動計劃納入醫(yī)院戰(zhàn)略的統(tǒng)一軌道。統(tǒng)一軌道。科室績效計量系統(tǒng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)科室績效計量系統(tǒng)的衡量標(biāo)準(zhǔn) 基于對醫(yī)院發(fā)展關(guān)鍵戰(zhàn)略驅(qū)動因素的理解；基于對醫(yī)院發(fā)展關(guān)鍵戰(zhàn)略驅(qū)動因素的理解； 融入醫(yī)院的整體流程；融入醫(yī)院的整體流程； 科室績效管理的考察維度應(yīng)與醫(yī)院目標(biāo)相適應(yīng)；科室績效管理的考察維度應(yīng)與醫(yī)院目標(biāo)相

17、適應(yīng)； 能與其他部門充分溝通及協(xié)作，有助于科室自身能與其他部門充分溝通及協(xié)作，有助于科室自身業(yè)務(wù)管理和員工素質(zhì)的提高；業(yè)務(wù)管理和員工素質(zhì)的提高； 具有極高的激勵效果。具有極高的激勵效果。有效的科室績效計量系統(tǒng)有效的科室績效計量系統(tǒng)體現(xiàn)醫(yī)院體現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)準(zhǔn)確衡量業(yè)績準(zhǔn)確衡量業(yè)績和支持薪酬和支持薪酬全面引導(dǎo)全面引導(dǎo)科室建設(shè)科室建設(shè)有效激勵有效激勵員工發(fā)展員工發(fā)展有效的績效計量系統(tǒng)有效的績效計量系統(tǒng)醫(yī)院和管理醫(yī)院和管理人員的支持人員的支持良好的良好的管理基礎(chǔ)管理基礎(chǔ)有力的有力的技術(shù)支持技術(shù)支持簡潔有效的簡潔有效的KPI體系體系有效交流和有效交流和定期追蹤定期追蹤衡量標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)必要支必要支

18、持持績效計量系統(tǒng)中績效計量系統(tǒng)中KPIKPI權(quán)重的確定權(quán)重的確定 在績效計量系統(tǒng)中，賦予各關(guān)鍵績效指標(biāo)以不同權(quán)重，主要是反映醫(yī)院(科室)的經(jīng)營管理理念和管理上的不同側(cè)重點，醫(yī)院(科室)認(rèn)為對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)重要的KPI，將會被賦予較大的權(quán)重，相反則權(quán)重相對較小。為使KPI權(quán)重確定更為客觀、合理，更能與實現(xiàn)醫(yī)院(科室)戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，一般通過專家評分法確定KPI的權(quán)重。專家評分確定專家評分確定KPIKPI權(quán)重的基本流程權(quán)重的基本流程 (1) 聘請諳熟醫(yī)院業(yè)務(wù)的外部專家和非常了解醫(yī)院營運的內(nèi)聘請諳熟醫(yī)院業(yè)務(wù)的外部專家和非常了解醫(yī)院營運的內(nèi)部管理者組成專家組，內(nèi)部專家的品格和處事的公平性必須部管理者組成

19、專家組，內(nèi)部專家的品格和處事的公平性必須能夠得到大多數(shù)員工認(rèn)可；能夠得到大多數(shù)員工認(rèn)可； (2) 專家組首先要根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營理念和總體工作專家組首先要根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營理念和總體工作安排，對科室業(yè)務(wù)、財務(wù)指標(biāo)、營運管理、學(xué)科建設(shè)和員工安排，對科室業(yè)務(wù)、財務(wù)指標(biāo)、營運管理、學(xué)科建設(shè)和員工發(fā)展等大類指標(biāo)進行打分；發(fā)展等大類指標(biāo)進行打分； (3) 按按“指標(biāo)大類指標(biāo)大類A權(quán)數(shù)權(quán)數(shù)=專家對該指標(biāo)大類的評分總分專家對該指標(biāo)大類的評分總分/專專家對每個指標(biāo)大類的評分總分家對每個指標(biāo)大類的評分總分”公式計算各大類指標(biāo)的權(quán)重；公式計算各大類指標(biāo)的權(quán)重； (4) 專家組接下來根據(jù)公司情況和自身專業(yè)經(jīng)

20、驗，針對每大專家組接下來根據(jù)公司情況和自身專業(yè)經(jīng)驗，針對每大類指標(biāo)的類指標(biāo)的KPI打分；打分； (5) 按按“某某KPI權(quán)重權(quán)重=(專家對該指標(biāo)的評分總分專家對該指標(biāo)的評分總分/專家對該專家對該大類每個指標(biāo)的評分總分大類每個指標(biāo)的評分總分)指標(biāo)大類權(quán)數(shù)指標(biāo)大類權(quán)數(shù)”公式計算各公式計算各KPI的權(quán)重。的權(quán)重。關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定流程關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定流程 除了要確定除了要確定KPIKPI內(nèi)容體系及合理權(quán)重內(nèi)容體系及合理權(quán)重外，規(guī)范科學(xué)的外，規(guī)范科學(xué)的KPIKPI制定程序，也是保證制定程序，也是保證KPIKPI真正切合醫(yī)院特點的必要條件。真正切合醫(yī)院特點的必要條件。KPIKPI制定流程一般包括草擬、

21、檢驗、確定目制定流程一般包括草擬、檢驗、確定目標(biāo)值和細(xì)化方案等幾個重點環(huán)節(jié)。標(biāo)值和細(xì)化方案等幾個重點環(huán)節(jié)。 選擇績效指標(biāo)的原則選擇績效指標(biāo)的原則 代表性好代表性好：即指標(biāo)能充分反映分目標(biāo)完成程度。：即指標(biāo)能充分反映分目標(biāo)完成程度。 確定性好：確定性好：即指標(biāo)確定性好，各個指標(biāo)的判定客即指標(biāo)確定性好，各個指標(biāo)的判定客觀、準(zhǔn)確。觀、準(zhǔn)確。 靈敏度高：靈敏度高：即指標(biāo)值應(yīng)有一定的波動范圍。即指標(biāo)值應(yīng)有一定的波動范圍。 獨立性好：獨立性好：即入選指標(biāo)體系的各項指標(biāo)都應(yīng)具有即入選指標(biāo)體系的各項指標(biāo)都應(yīng)具有獨立的信息，相互不能代替。獨立的信息，相互不能代替。 實用性強：實用性強：指標(biāo)在實際應(yīng)用中應(yīng)簡明，可

22、操作性指標(biāo)在實際應(yīng)用中應(yīng)簡明，可操作性強。強。 主要的工作（80/20原理） 付出時間多 執(zhí)行數(shù)量大 與工作職責(zé)攸關(guān) 鼓勵發(fā)展方向 可量化的項目 資料取得較簡單的項目 爭議較少的項目及時性及時性正確性正確性有效性有效性可控性可控性客觀性客觀性衡量頻率衡量頻率 符合醫(yī)院經(jīng)營策略符合醫(yī)院經(jīng)營策略 激勵目標(biāo)明確激勵目標(biāo)明確 績效辦法簡單易行績效辦法簡單易行 符合公平公開原則符合公平公開原則 掌握部門間平衡掌握部門間平衡 適時修正（善用增量）適時修正（善用增量）科室績效管理的主要指標(biāo)科室績效管理的主要指標(biāo) 工作效率指標(biāo)：工作效率指標(biāo)：工作效率指標(biāo)表示科室業(yè)務(wù)工作的負(fù)荷工作效率指標(biāo)表示科室業(yè)務(wù)工作的負(fù)荷

23、程度，用以評價科室工作效率的高低。主要指標(biāo)有人均門診程度，用以評價科室工作效率的高低。主要指標(biāo)有人均門診業(yè)務(wù)量、人均出院業(yè)務(wù)量、病床使用率、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)、病業(yè)務(wù)量、人均出院業(yè)務(wù)量、病床使用率、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)、病床工作日、出院者平均住院日等。床工作日、出院者平均住院日等。 醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)：醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)：醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)表示醫(yī)療質(zhì)量水平，用以醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)表示醫(yī)療質(zhì)量水平，用以反映科室醫(yī)療質(zhì)量的高低。主要指標(biāo)有診斷符合率、治愈率、反映科室醫(yī)療質(zhì)量的高低。主要指標(biāo)有診斷符合率、治愈率、死亡率、院內(nèi)感染率、并發(fā)癥等。死亡率、院內(nèi)感染率、并發(fā)癥等。 財務(wù)狀況指標(biāo)：財務(wù)狀況指標(biāo)：財務(wù)狀況指標(biāo)表示科室運營效益、資產(chǎn)財

24、務(wù)狀況指標(biāo)表示科室運營效益、資產(chǎn)運營水平，用以評價科室的收益狀況。包括科室收入、科室運營水平，用以評價科室的收益狀況。包括科室收入、科室支出、人均收入、人均凈收益、診次收入、床日收入、人均支出、人均收入、人均凈收益、診次收入、床日收入、人均費用等指標(biāo)費用等指標(biāo)舉例：某醫(yī)院經(jīng)濟管理和成本費用舉例：某醫(yī)院經(jīng)濟管理和成本費用評價指標(biāo)及權(quán)重評價指標(biāo)及權(quán)重一級指標(biāo)一級指標(biāo)權(quán)重權(quán)重序號序號二級指標(biāo)二級指標(biāo)權(quán)重權(quán)重經(jīng)營成本指標(biāo)經(jīng)營成本指標(biāo)0.250.251 1管理費用占總費用比率管理費用占總費用比率0.20 0.20 2 2人員經(jīng)費占總支出比率人員經(jīng)費占總支出比率0.170.173 3總成本費用利潤率總成本

25、費用利潤率0.190.194 4萬元業(yè)務(wù)收入衛(wèi)生材料支出萬元業(yè)務(wù)收入衛(wèi)生材料支出0.150.155 5藥品收入占業(yè)務(wù)收入比率藥品收入占業(yè)務(wù)收入比率0.160.166 6檢查收入占業(yè)務(wù)收入比率檢查收入占業(yè)務(wù)收入比率0.130.13經(jīng)濟效益指標(biāo)經(jīng)濟效益指標(biāo)0.190.197 7萬元固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)收入萬元固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)收入0.410.418 8經(jīng)費自給率經(jīng)費自給率0.260.269 9總資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)收益率0.330.33運營效率指標(biāo)運營效率指標(biāo)0.210.211010每職工平均業(yè)務(wù)量每職工平均業(yè)務(wù)量0.390.391111每職工平均業(yè)務(wù)收入每職工平均業(yè)務(wù)收入0.250.251212病床使用率病床使用

26、率0.360.36病人費用指標(biāo)病人費用指標(biāo)0.20 0.20 1313平均門診人次費用平均門診人次費用0.190.191414平均門診人次藥費平均門診人次藥費0.250.251515平均住院床日費用平均住院床日費用0.320.321616平均住院床日藥費平均住院床日藥費0.240.24發(fā)展能力指標(biāo)發(fā)展能力指標(biāo)0.150.151717固定資產(chǎn)增值率固定資產(chǎn)增值率0.370.371818收支結(jié)余增長率收支結(jié)余增長率0.410.411919資產(chǎn)負(fù)債率資產(chǎn)負(fù)債率0.220.22 主要內(nèi)容主要內(nèi)容 1. 1. 醫(yī)院醫(yī)院( (科室科室) )績效管理概述績效管理概述 2. 2. 醫(yī)院醫(yī)院( (科室科室) )

27、績效計量系統(tǒng)績效計量系統(tǒng) 2. 2. 醫(yī)院績效計量系統(tǒng)醫(yī)院績效計量系統(tǒng) 3. 3. 醫(yī)院醫(yī)院( (科室科室) )績效分配應(yīng)用案例績效分配應(yīng)用案例醫(yī)院內(nèi)部分配的核心醫(yī)院內(nèi)部分配的核心 醫(yī)院內(nèi)部分配，首先必須建立起科學(xué)合理的分配原則和激勵機制，而確立醫(yī)院內(nèi)部崗位價值體系是醫(yī)院內(nèi)部分配的核心。 醫(yī)院應(yīng)區(qū)別“核心人力”和“一般員工”，并對“核心人力”建立具有激勵性的分配機制，體現(xiàn)激勵和尊重（或區(qū)別對待）相結(jié)合的原則。醫(yī)院應(yīng)設(shè)立核心人力資源績效獎醫(yī)院應(yīng)設(shè)立核心人力資源績效獎1、醫(yī)療服務(wù)的發(fā)展空間和醫(yī)院競爭的時代背景要求 據(jù)美國麥肯錫咨詢管理公司報告：據(jù)美國麥肯錫咨詢管理公司報告：“今后今后2020年，中

28、國城市家庭消費年，中國城市家庭消費支出增長率中，醫(yī)療保健支出增長率中，醫(yī)療保健12%12%、住房、住房11.7%11.7%、通信、通信10%10%、娛樂教育、娛樂教育9.7%9.7%。其中醫(yī)療保健增長率最高。其中醫(yī)療保健增長率最高?！敝袊?jīng)濟時報中國經(jīng)濟時報 醫(yī)療競爭的核心是人才競爭，吸引、留住和激勵人才成為醫(yī)院管理醫(yī)療競爭的核心是人才競爭，吸引、留住和激勵人才成為醫(yī)院管理的關(guān)鍵所在。的關(guān)鍵所在。2、管理經(jīng)典理論的運用（帕累托“二八”理論）： 企業(yè)企業(yè)20%20%的員工創(chuàng)造公司的員工創(chuàng)造公司80%80%的利潤；的利潤； 企業(yè)企業(yè)80%80%的利潤來自于的利潤來自于20%20%的良好客戶；的良好

29、客戶； 企業(yè)企業(yè)80%80%的核心技術(shù)被的核心技術(shù)被20%20%的員工掌握；的員工掌握； 個人個人80%80%的電話源自的電話源自20%20%的發(fā)話人；的發(fā)話人； 個人個人80%80%的看所時間花在的看所時間花在20%20%的版面的版面3、醫(yī)院20%的員工創(chuàng)造了80%的價值，他們決定醫(yī)療未來，其余80%的員工只創(chuàng)造20的價值，他們決定醫(yī)院穩(wěn)定。 美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉. .詹姆士認(rèn)為：缺乏激勵，員工僅能發(fā)詹姆士認(rèn)為：缺乏激勵，員工僅能發(fā)揮實際工作能力的揮實際工作能力的20-30%20-30%，激勵充分，其潛力可發(fā)揮至，激勵充分，其潛力可發(fā)揮至80-90%80-90%案

30、例案例1：華西醫(yī)院人事分配制度改革實踐華西醫(yī)院人事分配制度改革實踐 醫(yī)護分開，劃分職系醫(yī)護分開，劃分職系 梳理隊伍，明確目標(biāo)梳理隊伍，明確目標(biāo) 科學(xué)設(shè)崗，促進發(fā)展科學(xué)設(shè)崗，促進發(fā)展 二級分配，自主管理二級分配，自主管理 績效獎酬，體現(xiàn)激勵績效獎酬，體現(xiàn)激勵 (1)(1)管理的現(xiàn)狀及其弊端管理的現(xiàn)狀及其弊端(2)(2)管理改革的目標(biāo)管理改革的目標(biāo)(3)(3)管理改革的思路管理改革的思路基本層：最初級、臨時合同 基數(shù)大、易流動 按崗、歷、位、年付酬中間層：初、中級 定期合同 相當(dāng)基數(shù) 定期篩選 按崗付酬 定級定額骨干層：中副正高 編制管理 總編控制 掛鉤職稱 級別系數(shù) 績效付酬核心層：部分正高、管

31、理關(guān)鍵崗位 學(xué)術(shù)學(xué)科帶頭人 個人業(yè)績 + 組織業(yè)績 個人績效 + 崗位津貼小 結(jié)：依靠中、基層的人員流動 全院形成正三角人力結(jié)構(gòu) 八小時內(nèi)講苦勞與成長 八小時外講功勞與水平(4)分系、分類、分層管理分系、分類、分層管理 醫(yī)療、教學(xué)、科研、管理 專職管理80%，兼職20% 工勤系列1. 五系列：80%工作時間劃分2. 按崗位特點分類： 醫(yī)生、護士、技術(shù) 教師、教輔：教輔、技輔 研究、技術(shù) 秘書、助理、管理 技工、普工3. 按能力、作用分層管理 核心層、骨干層、中間層、基本層建立合理人事結(jié)構(gòu)，有效控制人力成本建立合理人事結(jié)構(gòu)，有效控制人力成本 醫(yī)院的人員實行總量和比例控制、結(jié)構(gòu)調(diào)整、適度增長的政策

32、，在人事分配管理改革中采取擴大基本層、控制骨干層、嚴(yán)把核心層的作法； 優(yōu)化法人治理結(jié)構(gòu)，整合業(yè)務(wù)功能，減少行政編制，避免職能交叉，提高行政效能； 將人員配備、設(shè)施運轉(zhuǎn)、空間占用、運行成本等作為重要監(jiān)測項目納入管控，促使各科室自覺科學(xué)高效制定人力規(guī)劃，盡力壓縮和控制空閑多余人員； 在總務(wù)后勤等支持保障部門采取業(yè)務(wù)整合、人員歸口、核定崗位、量化考核、定編定酬等措施，使全院后勤保障部門的人力費用得到較好控制。案例案例2 2：某科績效分配方案：某科績效分配方案 原則：原則：堅持同工同酬、縮小差距和團塊管理的前提下，實施職稱年資計酬、崗位層級計酬和績效量化計酬的分配原則，分配時突出績效和獎勤罰懶。 對象

33、：對象：按照醫(yī)院醫(yī)護分開，教學(xué)、科研另行分配的二級分配指導(dǎo)原則，本方案只用于臨床醫(yī)師和治療師。護士、教學(xué)、科研和門診酬金不在此列，按照醫(yī)院相關(guān)規(guī)定另行分配。案例案例2 2：某科績效分配方案：某科績效分配方案員工的獎酬金員工的獎酬金= =年資職稱獎年資職稱獎+ +崗位層級獎崗位層級獎+ +業(yè)業(yè)績量化獎績量化獎+ +科室管理崗位獎和其他獎勵科室管理崗位獎和其他獎勵。在編醫(yī)護人員獎金發(fā)放按年資職稱30%，崗位層級30%，業(yè)績量化40%分配。案例案例2 2：某科績效分配方案：某科績效分配方案醫(yī)療績效量化酬勞醫(yī)療績效量化酬勞（采用醫(yī)師績效量化系數(shù)方法采用醫(yī)師績效量化系數(shù)方法）：平均住院日系數(shù)出院病人系數(shù)

34、工作量化系數(shù)治療量化系數(shù)治療前移量化計算法住院總醫(yī)師住院總醫(yī)師三年級研究生、四年級住院醫(yī)師，二年級住院治療師三年級研究生、四年級住院醫(yī)師，二年級住院治療師案例案例2 2：某科績效分配方案：某科績效分配方案扣獎及其他：扣獎及其他：1、病事假3天者當(dāng)月無獎，病事假3天以內(nèi)按照均數(shù)扣除；遲到早退每次按 元次扣獎。2、發(fā)生醫(yī)療差錯者：如能積極妥善解決、病人未投訴，酌情扣除獎金；如病人投訴、按醫(yī)院缺陷管理處罰外，自負(fù)相應(yīng)民、刑事責(zé)任。3、其他扣獎事項按醫(yī)院缺陷管理條理處理執(zhí)行。4、外出進修學(xué)習(xí)（一月以上）按職稱給予補貼：高級、中級、初級按不同標(biāo)準(zhǔn)兌現(xiàn)。案例案例3：華西醫(yī)院住院結(jié)算處績效考核模式：華西醫(yī)院

35、住院結(jié)算處績效考核模式 醫(yī)院住院結(jié)算處是病員入出院辦理、款項收付、賬目審核、費用結(jié)算的承辦機構(gòu)，其服務(wù)質(zhì)量和工作效率直接影響病員流轉(zhuǎn)速度、病員滿意度和醫(yī)院聲譽，而構(gòu)建科學(xué)規(guī)范、公平公開、突出質(zhì)效、獎優(yōu)罰劣、體現(xiàn)激勵、便于實施的員工績效考核模式，對于有效整合住院結(jié)算處人力資源，激發(fā)職工的責(zé)任心和進取心，調(diào)動職工的積極性和主動性，減少工作中的推諉扯皮和病員“排長隊”現(xiàn)象將起到重要作用。 案例案例3：華西醫(yī)院住院結(jié)算處績效考核模式：華西醫(yī)院住院結(jié)算處績效考核模式 傳統(tǒng)獎酬管理方法暴露的問題表現(xiàn)為：獎酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)模糊，績效考核流于形式，工獎酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)模糊，績效考核流于形式，工作效率與獎金水平關(guān)聯(lián)度差，工

36、作多少與收作效率與獎金水平關(guān)聯(lián)度差，工作多少與收入不成正比，導(dǎo)致員工缺乏責(zé)任心和主動性，入不成正比，導(dǎo)致員工缺乏責(zé)任心和主動性，怠工怠崗，出工不出力。怠工怠崗，出工不出力。 醫(yī)院要求：在現(xiàn)有人員配置條件下，注在現(xiàn)有人員配置條件下，注重優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高人員工作效率，開發(fā)重優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高人員工作效率，開發(fā)個人潛能，滿足醫(yī)院規(guī)模化發(fā)展需求，做到個人潛能，滿足醫(yī)院規(guī)?；l(fā)展需求，做到“增量不增員增量不增員” ” 。 案例案例3：華西醫(yī)院住院結(jié)算處績效考核模式：華西醫(yī)院住院結(jié)算處績效考核模式設(shè)訂目標(biāo)： 總體目標(biāo):要在現(xiàn)有人員配額標(biāo)準(zhǔn)下滿足醫(yī)院業(yè)務(wù)量增長要在現(xiàn)有人員配額標(biāo)準(zhǔn)下滿足醫(yī)院業(yè)務(wù)量增長的需求

37、，為病人提供優(yōu)質(zhì)便捷的結(jié)算服務(wù)，盡量使病人隨的需求，為病人提供優(yōu)質(zhì)便捷的結(jié)算服務(wù)，盡量使病人隨到隨辦，減少因擁擠排隊發(fā)生糾紛，同時杜絕差錯發(fā)生，到隨辦，減少因擁擠排隊發(fā)生糾紛，同時杜絕差錯發(fā)生，保障病人和醫(yī)院雙方利益。保障病人和醫(yī)院雙方利益。 科學(xué)規(guī)范、公平公開、突出質(zhì)效、獎優(yōu)罰劣、體現(xiàn)激勵、便于實施 職能組目標(biāo) :保證單套業(yè)務(wù)辦理效率最高、差錯率最低 個人目標(biāo):實現(xiàn)醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)和員工個人發(fā)展的平衡，既要堅持科學(xué)規(guī)范、客觀公正原則，也要體現(xiàn)量化管理、按勞分配、優(yōu)勞優(yōu)酬、拉開擋次的精神，使員工期望和獎酬分配結(jié)果達(dá)成統(tǒng)一。 案例案例3：華西醫(yī)院住院結(jié)算處績效考核模式：華西醫(yī)院住院結(jié)算處績效考核

38、模式方案設(shè)計： 合理分工設(shè)崗 業(yè)績量化：量化管理、質(zhì)效掛鉤、按勞分配、鼓勵競爭、體量化管理、質(zhì)效掛鉤、按勞分配、鼓勵競爭、體現(xiàn)激勵、兼顧公平，變現(xiàn)激勵、兼顧公平，變“要我做要我做”為為“我要做我要做”。 流程優(yōu)化：清晰明了、操作性強、漏洞少、效率高、成本低，清晰明了、操作性強、漏洞少、效率高、成本低，該簡則簡，該繁則繁，既避免重復(fù)多余程序，更必須保證該簡則簡，該繁則繁，既避免重復(fù)多余程序，更必須保證流程沒有缺陷。流程沒有缺陷。 方案實施前公布與溝通：使員工充分認(rèn)識進行績效管理使員工充分認(rèn)識進行績效管理的目的不是單方面監(jiān)督和控制，而是對雙方的激勵和約束。的目的不是單方面監(jiān)督和控制，而是對雙方的激勵和約束。 案例案例3：華西醫(yī)院住院結(jié)算處績效考核模式：華西醫(yī)院住院結(jié)算處績效考核模式方案實施： 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)收集 反饋意見收集 上下級的溝通 實施分配計劃總結(jié)