沃爾瑪公司分析

1、沃爾瑪案例分析沃爾瑪案例分析供銷鏈管理供銷鏈管理 沃爾瑪公司簡介沃爾瑪公司簡介 沃爾瑪沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈的供應(yīng)鏈 沃爾沃爾瑪供應(yīng)鏈管理瑪供應(yīng)鏈管理 沃爾沃爾瑪供應(yīng)鏈的成功瑪供應(yīng)鏈的成功 沃爾瑪沃爾瑪?shù)墓芾韱栴}的管理問題 沃爾沃爾瑪供應(yīng)鏈應(yīng)用瑪供應(yīng)鏈應(yīng)用一、公司簡介 沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山山姆姆沃爾頓沃爾頓先生于先生于1962年在年在阿肯色州阿肯色州成立。經(jīng)過成立。經(jīng)過五五十多年十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。沃爾瑪私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。沃爾瑪在

2、全球在全球27個(gè)國家開設(shè)了超過個(gè)國家開設(shè)了超過10,000家商場，下設(shè)家商場，下設(shè)69個(gè)品牌，全球員工總數(shù)個(gè)品牌，全球員工總數(shù)220多萬人，每周光臨沃多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩蜖柆數(shù)念櫩?億億人次。人次。 沃爾瑪主要涉足沃爾瑪主要涉足零售業(yè)零售業(yè)，是世界上雇員最多的企，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國業(yè)，連續(xù)三年在美國財(cái)富財(cái)富雜志雜志世界世界500強(qiáng)企業(yè)強(qiáng)企業(yè)中居首位。中居首位。二、沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈 供應(yīng)供應(yīng)鏈鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì)商流，信是圍繞核心企業(yè)，通過對(duì)商流，信息流，息流，物流物流，資金流的控制，從采購，資金流的控制，從采購原材原材料料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最開始，制

3、成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者消費(fèi)者手中的將手中的將供應(yīng)商供應(yīng)商，制造商，分銷商，制造商，分銷商，零售商零售商，直到，直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。沃爾瑪顧客需求的高效供應(yīng)鏈顧客需求管理 1顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。 2顧客如有錯(cuò)誤，請參看第一條。 沃爾瑪經(jīng)營秘訣在于不斷地了解顧客的需要，設(shè)沃爾瑪經(jīng)營秘訣在于不斷地了解顧客的需要，設(shè)身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提供方便。身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提供方便。 有一次，一位顧客到沃爾瑪?shù)陮ふ乙环N特殊的油有一次，一位顧客到沃爾瑪?shù)陮ふ乙环N特殊的油漆，而店中正

4、好缺貨，于是油漆部門的經(jīng)理便親漆，而店中正好缺貨，于是油漆部門的經(jīng)理便親自帶這位顧客到對(duì)面的油漆店購買。該顧客和油自帶這位顧客到對(duì)面的油漆店購買。該顧客和油漆行的老板都感激不已。沃爾頓常對(duì)員工說，漆行的老板都感激不已。沃爾頓常對(duì)員工說，“讓我們以友善、熱情對(duì)待顧客，就像在家里招讓我們以友善、熱情對(duì)待顧客，就像在家里招待客人一樣，讓他們感覺到我們無時(shí)無刻不在關(guān)待客人一樣，讓他們感覺到我們無時(shí)無刻不在關(guān)心他們的需要。心他們的需要。” 沃爾瑪還選擇在便利的地理位置建造，同沃爾瑪還選擇在便利的地理位置建造，同時(shí)，還時(shí)，還設(shè)有設(shè)有免費(fèi)的停車場、免費(fèi)的咨詢室，免費(fèi)的停車場、免費(fèi)的咨詢室，施行讓利顧客，還要

5、求員工要微笑服務(wù)、施行讓利顧客，還要求員工要微笑服務(wù)、良好的售后服務(wù)。良好的售后服務(wù)。與供銷商的無縫連接沃爾瑪沃爾瑪不但創(chuàng)造了生產(chǎn)商與零售商新型不但創(chuàng)造了生產(chǎn)商與零售商新型合作關(guān)系，而且將這種關(guān)系作出了進(jìn)一步深合作關(guān)系，而且將這種關(guān)系作出了進(jìn)一步深化，使產(chǎn)和銷相互滲透融合，并逐步開始形化，使產(chǎn)和銷相互滲透融合，并逐步開始形成銷售商對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行控制的這種產(chǎn)銷新格成銷售商對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行控制的這種產(chǎn)銷新格局局。經(jīng)過長期的實(shí)踐和改進(jìn)，沃爾瑪與大多經(jīng)過長期的實(shí)踐和改進(jìn)，沃爾瑪與大多數(shù)供應(yīng)商建立了聯(lián)盟關(guān)系，即通過簽訂長期數(shù)供應(yīng)商建立了聯(lián)盟關(guān)系，即通過簽訂長期性的采購合同，性的采購合同，直接從供應(yīng)商那里進(jìn)貨省

6、去直接從供應(yīng)商那里進(jìn)貨省去了各級(jí)批發(fā)代理環(huán)節(jié)這樣就大大的降低了流了各級(jí)批發(fā)代理環(huán)節(jié)這樣就大大的降低了流通費(fèi)用和相應(yīng)的成本通費(fèi)用和相應(yīng)的成本物流配送系統(tǒng)管理 沃爾瑪在美國建立了沃爾瑪在美國建立了70個(gè)有高科技支持的個(gè)有高科技支持的物流配送中心，配送中心面積一般在大約物流配送中心，配送中心面積一般在大約10萬平方米左右，可以同時(shí)供應(yīng)萬平方米左右，可以同時(shí)供應(yīng)700多家商多家商店。配送中心每周作業(yè)量達(dá)店。配送中心每周作業(yè)量達(dá)120萬箱，每個(gè)萬箱，每個(gè)月自理的貨物金額大約在月自理的貨物金額大約在5000萬美元左右。萬美元左右。全部配送作業(yè)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，是當(dāng)今公認(rèn)最全部配送作業(yè)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，是當(dāng)今公認(rèn)最先進(jìn)

7、的配送中心，實(shí)現(xiàn)了高效率、低成本先進(jìn)的配送中心，實(shí)現(xiàn)了高效率、低成本的目標(biāo)，為沃爾瑪實(shí)行的目標(biāo)，為沃爾瑪實(shí)行“天天平價(jià)天天平價(jià)”提供提供了可靠的后勤。了可靠的后勤。物流的循環(huán) 因?yàn)轭櫩褪堑谝晃坏?，所以物流的循環(huán)是從顧因?yàn)轭櫩褪堑谝晃坏?，所以物流的循環(huán)是從顧客開始，如果物流客開始，如果物流循環(huán)是循環(huán)是比較成功的，那么工比較成功的，那么工廠與商場就會(huì)對(duì)顧客所買的東西進(jìn)行及時(shí)的補(bǔ)廠與商場就會(huì)對(duì)顧客所買的東西進(jìn)行及時(shí)的補(bǔ)貨。貨。 補(bǔ)貨系統(tǒng)和零售連接補(bǔ)貨系統(tǒng)和零售連接沃爾瑪?shù)难a(bǔ)貨系統(tǒng)也是沃爾瑪?shù)难a(bǔ)貨系統(tǒng)也是沃爾瑪保持高效物流的重要因素之一。自動(dòng)補(bǔ)沃爾瑪保持高效物流的重要因素之一。自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)通過掃描貨品

8、的產(chǎn)品代碼，貨品的信息貨系統(tǒng)通過掃描貨品的產(chǎn)品代碼，貨品的信息就會(huì)被傳送到沃爾瑪世界各地的辦公室當(dāng)中，就會(huì)被傳送到沃爾瑪世界各地的辦公室當(dāng)中，這樣沃爾瑪就通過這種電子方式來和供貨商進(jìn)這樣沃爾瑪就通過這種電子方式來和供貨商進(jìn)行聯(lián)系。行聯(lián)系。 運(yùn)用先進(jìn)的信息系統(tǒng)、方便的電子商務(wù)以及相運(yùn)用先進(jìn)的信息系統(tǒng)、方便的電子商務(wù)以及相當(dāng)大的集中配送中心，形成了快捷的運(yùn)輸系統(tǒng)當(dāng)大的集中配送中心，形成了快捷的運(yùn)輸系統(tǒng)。 沃爾瑪供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈深層參與上游廠商生產(chǎn) 沃爾瑪采用一整套先進(jìn)、高效的物流和電子供應(yīng)鏈管理系統(tǒng) 關(guān)于優(yōu)秀的商業(yè)模式和先進(jìn)的信息技術(shù)應(yīng)用 最終，沃爾瑪形成了以自身為鏈主，鏈接制造商與客戶的全球供

9、應(yīng)鏈公司簡介公司簡介 沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆物山姆沃爾頓先生于沃爾頓先生于19621962年在阿肯色年在阿肯色州成立。經(jīng)過近四十九年的發(fā)展，沃爾州成立。經(jīng)過近四十九年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為世界最大的私人雇主和瑪公司已經(jīng)成為世界最大的私人雇主和連鎖零售商，多次榮登連鎖零售商，多次榮登財(cái)富財(cái)富雜志世雜志世界界500500強(qiáng)榜首及當(dāng)選最具價(jià)值品牌。強(qiáng)榜首及當(dāng)選最具價(jià)值品牌。 沃爾瑪在全球的分布情況沃爾瑪在全球的分布情況 目前目前，沃爾瑪在全球，沃爾瑪在全球2727個(gè)國家開設(shè)個(gè)國家開設(shè)了超過了超過10,00010,000家商場，下設(shè)家商場，下設(shè)6969個(gè)

10、品牌，個(gè)品牌，全球員工總數(shù)全球員工總數(shù)220220多萬人，每周光臨沃多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩蜖柆數(shù)念櫩? 2億人次億人次。 2015 2015年年，沃爾瑪，沃爾瑪公司發(fā)布營業(yè)收入公司發(fā)布營業(yè)收入達(dá)達(dá)48214821億美元，約合人民幣億美元，約合人民幣31432.4431432.44億億元。再次元。再次榮登榮登財(cái)富財(cái)富世界世界500500強(qiáng)強(qiáng)榜首。榜首。經(jīng)營狀況經(jīng)營狀況 沃沃爾瑪在中國的爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅(jiān)持本地采經(jīng)營始終堅(jiān)持本地采購，目前，沃爾瑪中購，目前，沃爾瑪中國與近國與近2 2萬家供應(yīng)商萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系，銷建立了合作關(guān)系，銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品超過超過959

11、5%。經(jīng)營狀況經(jīng)營狀況 同時(shí)同時(shí)，沃爾瑪中國注重人才本土化，沃爾瑪中國注重人才本土化，鼓勵(lì)人才多元化，特別是培養(yǎng)和發(fā)展女鼓勵(lì)人才多元化，特別是培養(yǎng)和發(fā)展女性員工及管理層。目前沃爾瑪中國超過性員工及管理層。目前沃爾瑪中國超過99.9%99.9%的員工來自中國本土，商場總經(jīng)的員工來自中國本土，商場總經(jīng)理理100%100%由中國本土人才擔(dān)任，女性員由中國本土人才擔(dān)任，女性員工占比超過工占比超過60%60%，管理團(tuán)隊(duì)約，管理團(tuán)隊(duì)約40%40%為女為女性。性。經(jīng)營狀況經(jīng)營狀況沃爾瑪?shù)墓芾砝砟?以人為本 創(chuàng)新 流程化管理 標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營以人為本 沃爾瑪善于擇人而任勢，采用人性化的管理方法，被認(rèn)為是它成功的關(guān)鍵

12、。人性化管理的要旨是充分體現(xiàn)對(duì)員工的尊重，讓員工學(xué)會(huì)對(duì)工作負(fù)責(zé)，自己主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，提高自我管理水平；在尊重的基礎(chǔ)上滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的愿望，達(dá)到團(tuán)隊(duì)合作，共謀發(fā)展。因此，人性化管理體現(xiàn)了以人的長處的運(yùn)用為機(jī)會(huì)，通過調(diào)動(dòng)員工的力量來獲得企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)勢。而在沃爾瑪?shù)墓芾碇?，無處不體現(xiàn)出這種思想。 沃爾瑪是全球最大的私人雇主，但公司不把員工當(dāng)作“雇員”來看待，而是視為“合伙人”和“同事”。公司規(guī)定對(duì)下屬一律稱“同事”而不稱“雇員”。即使是沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓在稱呼下屬時(shí)，也是稱呼“同事”。沃爾瑪各級(jí)職員分工明確，但少有歧視現(xiàn)象。領(lǐng)導(dǎo)和員工及顧客之間呈倒金字塔的關(guān)系，顧客放在首位，員工居中，領(lǐng)導(dǎo)則置于底

13、層。員工為顧客服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)則為員工服務(wù)。創(chuàng)新 沃爾瑪?shù)膭?chuàng)新主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1. 天天平價(jià)低成本的優(yōu)勢： 控制進(jìn)貨成本： 進(jìn)貨成本是零售企業(yè)成本控制的關(guān)鍵。在進(jìn)貨方面，沃爾瑪采取了以下降低成本的方法：一是采取中央采購制，盡量實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨。尤其是對(duì)在全球范圍內(nèi)的高度知名商品，如可口可樂，寶潔等，沃爾瑪都是將一年的銷售產(chǎn)品一次性簽訂采購合同。二是和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度。主要體現(xiàn)為沃爾瑪不收取供應(yīng)商的進(jìn)場費(fèi)。 控制物流成本： 沃爾瑪建立了強(qiáng)大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的公司衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的公司運(yùn)輸車隊(duì)，所有分店的電腦與總部相連，配送中心實(shí)現(xiàn)全自動(dòng)化運(yùn)行。沃爾瑪真是通過信息流對(duì)物流、資金流的

14、整合、優(yōu)化和及時(shí)處理，實(shí)現(xiàn)了有效地物流成本控制。 2. 產(chǎn)品差異化： “天天平價(jià)，始終如一”是沃爾瑪長期奉行的經(jīng)營宗旨，就連沃爾瑪?shù)馁徫锎嫌〉囊彩沁@句話，這句話對(duì)沃爾瑪?shù)闹匾潭扔纱丝梢娨话摺?天天平價(jià)和一般的削價(jià)讓利有著本質(zhì)的區(qū)別。天天平價(jià)是折價(jià)銷售額的基礎(chǔ)，是把減價(jià)作為一種長期的營銷戰(zhàn)略手段，減價(jià)不再是一種短期促銷行為，而是作為整個(gè)企業(yè)市場定價(jià)策略的核心，是企業(yè)存在的根本，是企業(yè)發(fā)展的依托。 沃爾瑪公司正是在所有折扣連鎖店中將這一戰(zhàn)略貫徹得最為徹底的一家公司，它想盡一切方法來降低成本，力求使沃爾瑪商品比其他商店更便宜。這一指導(dǎo)思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至最低

15、，真正做到天天平價(jià)。 3. 對(duì)客戶問題的反應(yīng)能力和靈活性： 沃爾瑪公司為顧客提供“無條件退貨制度”。在美國，只要是從沃爾瑪購買的商品，無任何理由，甚至沒有收據(jù)，沃爾瑪都無條件受理退貨高品質(zhì)的服務(wù)意味著顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。沃爾瑪寧可要回意見不滿意的商品，也不愿意失去一位不滿意的顧客。 4.提高客戶的忠誠度：沃爾瑪將“客戶至上”作為公司目標(biāo)的第一位。沃沃爾瑪?shù)念櫩完P(guān)系哲學(xué)是：顧客是老板，老板永遠(yuǎn)是對(duì)的。沃爾瑪要求員工的服務(wù)要超越顧客的期望值，要主動(dòng)的把顧客帶到所需商品前，而不是指一指；主動(dòng)與顧客打招呼，詢問是否需要幫助。并且根據(jù)顧客的希望改進(jìn)商品的陳列擺放，營造舒適的購物環(huán)境，使顧客不但買到稱心如意的

16、商品，而且得到滿意的全方位的服務(wù)。 正是這種時(shí)刻把顧客需要放在第一位，對(duì)待顧客的優(yōu)質(zhì)服務(wù)品質(zhì)，使沃爾瑪贏得了顧客的信任，從而帶來了巨大的回報(bào)。流程化管理 沃爾瑪在美國本土已建立62個(gè)配送中心，整個(gè)公司銷售商品85%由這些配送中心供應(yīng)，而其競爭對(duì)手只有約50-65%的商品集中配送。沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)號(hào)稱“第二方物流”，相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作。不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)等。其配送中心的平均面積約10萬平方米，相當(dāng)于23個(gè)足球場，全部自動(dòng)化作業(yè)，現(xiàn)場作業(yè)場面就象大型工廠一樣蔚為壯觀。沃爾瑪物流應(yīng)用的信息技術(shù) 沃爾瑪領(lǐng)先于競爭對(duì)手，現(xiàn)行對(duì)零售信息系統(tǒng)進(jìn)行了非常積極的投資。

17、在信息技術(shù)的支持下，沃爾瑪能夠以最低的成本、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最快速的管理反應(yīng)進(jìn)行全球運(yùn)作。盡管信息技術(shù)并不是沃爾瑪取得成功的充分條件，但它卻是沃爾瑪成功的必要條件。這些投資都使得沃爾瑪可以顯著降低成本，大幅提高資本生產(chǎn)率和勞動(dòng)生產(chǎn)率。 信息技術(shù)是沃爾瑪供應(yīng)鏈中非常重要的環(huán)節(jié)，它是沃爾瑪強(qiáng)大的物流配送的基礎(chǔ)。標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營 一般來說，零售商要開發(fā)自有品牌，必須具備兩個(gè)方面的條件： 一是較大的經(jīng)營規(guī)模。只有零售商具備較大的經(jīng)營規(guī)模，所推出的自有品牌才能在巨大的銷售規(guī)模下放大效應(yīng)，體現(xiàn)出自有品牌在價(jià)格上的優(yōu)勢。 二是較強(qiáng)的零售商品牌。如果消費(fèi)者對(duì)零售商品牌不認(rèn)可，自有品牌也難達(dá)到理想的銷售效果。因此，強(qiáng)勢

18、的零售商品牌是自有品牌開發(fā)成功的必要條件。 品牌的開發(fā)是自有品牌開發(fā)的重點(diǎn)所在，只有品牌才有獨(dú)特性和惟一性，才能與競爭對(duì)手形成差異，因而這才是零售商開發(fā)自有品牌的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略思想 人才戰(zhàn)略 “農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略 市場飽和滲透戰(zhàn)略 低價(jià)戰(zhàn)略 高新技術(shù)戰(zhàn)略人才戰(zhàn)略 對(duì)于山姆沃爾頓來說，把在某些方面比自己強(qiáng)的人吸引進(jìn)公司，是他永遠(yuǎn)追求的目標(biāo)。正是這些人才的進(jìn)入，推進(jìn)并保持了公司的可持續(xù)發(fā)展。“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略 這一戰(zhàn)略使沃爾瑪在相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)遠(yuǎn)離了大城市的殘酷競爭，在不為人所注意的時(shí)候悄然長大成林。后選址在郊區(qū)的公路旁，又迎合了美國城市人口從市中心遷往郊區(qū)的潮流。市場飽和滲透戰(zhàn)略 每

19、到一地，就以20英里左右為間隔，密密麻麻地開滿沃爾瑪?shù)?，使該地零售市場趨于飽和。這樣既可避免外公司進(jìn)入，又可充分發(fā)揮配貨中心效率，降低配貨成本。低價(jià)戰(zhàn)略 （一）貫徹節(jié)約開支的經(jīng)營理念 沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念蘊(yùn)含于其“天天平價(jià)，始終如一”的經(jīng)營策略中。 沃爾瑪將涉及采購、存貨、運(yùn)輸?shù)雀鱾€(gè)物流循環(huán)鏈條，作為實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的載體，并通過對(duì)該鏈條的集中管理，把整個(gè)鏈條中各個(gè)點(diǎn)的成本降至行業(yè)最低。 （二）物流成本控制是衡量零售企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要標(biāo)志，也是影響零售企業(yè)經(jīng)營成果的重要因素。快捷的信息反饋和高效的物流管理系統(tǒng)，可以使商品庫存量大大降低，資金周轉(zhuǎn)速度加快，企業(yè)成本自然降低。 沃爾瑪在物流管理上也

20、讓同行望塵莫及，沃爾瑪建立了強(qiáng)大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運(yùn)輸車隊(duì)。 （三）沃爾瑪與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，整合零售企業(yè)的上游價(jià)值鏈，促進(jìn)零售企業(yè)與供應(yīng)商雙贏的效果，一方面增強(qiáng)與供應(yīng)商的管理能力，另一方面又降低物流費(fèi)用、交易費(fèi)用、提高物流效率、提高顧客滿意度。高新技術(shù)戰(zhàn)略 現(xiàn)代高效的配貨中心、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、全國最大的私有衛(wèi)星通信網(wǎng)絡(luò)、信用卡和條形碼設(shè)備使用，高新技術(shù)的快速引進(jìn)，不僅極大地提高了沃爾瑪?shù)墓ぷ餍剩页闪斯竞诵母偁幜Φ囊徊糠帧?信息化正是沃爾瑪邁向成功的重要原因之一。一方面，沃爾瑪通過供應(yīng)鏈信息化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了全球統(tǒng)一采購及供貨商自己管理上架商品，

21、使得產(chǎn)品進(jìn)價(jià)比競爭對(duì)手降低10之多；另一方面，沃爾瑪還通過衛(wèi)星監(jiān)控全國各地的銷售網(wǎng)絡(luò)，對(duì)商品進(jìn)行及時(shí)的進(jìn)貨管理和庫存分配。 分析人士指出，當(dāng)時(shí)最強(qiáng)的連鎖零售企業(yè)的信息化水平至少已落后于沃爾瑪五年，也正是這五年的差距使得他們步伐越來越緩慢，終于被沃爾瑪遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩下。 沒有計(jì)算機(jī)的幫助，山姆沃爾頓是沒有辦法建立一個(gè)像沃爾瑪這么大規(guī)模的零售帝國的。如果沒有近30年來計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的飛速發(fā)展，沃爾瑪?shù)陌l(fā)展恐怕只能是空中樓閣。 突飛猛進(jìn)的現(xiàn)代計(jì)算機(jī)技術(shù)，加上出類拔萃的員工隊(duì)伍造就了沃爾瑪今日的輝煌局面：不論在美國本土，還是全球市場，沃爾瑪都取得了前所未有的發(fā)展。 當(dāng)代零售業(yè)態(tài)的發(fā)展呈現(xiàn)出了以下幾種趨勢: 新的零

22、售業(yè)態(tài)層出不窮、零售生命周期縮短、零售技術(shù)日益重要、各業(yè)態(tài)之間的競爭日趨激烈 、垂直營銷系統(tǒng)進(jìn)一步發(fā)展 、無店鋪銷售迅速成長 、零售界的全球化趨勢。 這些復(fù)雜多變的形式都要求企業(yè)的發(fā)展必須依靠強(qiáng)有力的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略，才能滿足當(dāng)今零售業(yè)銷售的需求。而沃爾瑪正是憑借著對(duì)零售業(yè)不同階段的認(rèn)識(shí)，使用不同的階段的信息技術(shù)才能得以領(lǐng)先于其他競爭對(duì)手，從而鑄造沃爾瑪?shù)蹏膫髌?。沃爾瑪市場核心競爭力沃爾瑪市場核心競爭?4醫(yī)保醫(yī)保董冰玉董冰玉1天天平價(jià)低成本核心競爭力（1）控制進(jìn)貨成本（2）控制物流成本（3）降低經(jīng)營成本2顧客至上，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能力3高效的物流配送系統(tǒng)4管理手段信息化5獨(dú)特的企業(yè)文化薪酬管理制度固

23、定工資利潤分享計(jì)劃員工購股計(jì)劃損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃其他福利 沃爾瑪公司不把員工視為雇員，而是合伙人(associate)。因此，公司的一切人力資源制度都體現(xiàn)這一理念，除了讓員工參與決策之外，還推行一套獨(dú)特的薪酬制度。沃爾瑪?shù)墓潭üべY基本上是行業(yè)較低的水平，但是其利潤分享計(jì)劃、員工購股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃在整個(gè)報(bào)酬制度中起著舉足輕重的作用。 利潤分享計(jì)劃：凡是加人公司一年以上，每年工作時(shí)數(shù)不低于1000小時(shí)的所有員工，都有權(quán)分享公司的一部分利潤。公司根據(jù)利潤情況按員工工薪的一定百分比提留，一般為6%。提留后用于購買公司股票，由于公司股票價(jià)值隨著業(yè)績的成長而提升，當(dāng)員工離開公司或是退休時(shí)就可以得到一筆數(shù)目可

24、觀的現(xiàn)金或是公司股票。一位1972年加人沃爾瑪?shù)呢涇囁緳C(jī)，20年后的1992年離開時(shí)得到了70.7萬元的利潤分享金。 員工購股計(jì)劃：本著自愿的原則，員工可以購買公司的股票，并享有比市價(jià)低15%的折扣，可以交現(xiàn)金，也可以用工資抵扣。目前，沃爾瑪80%的員工都享有公司的股票，真正成為了公司的股東，其中有些成為百萬和千萬富翁。 損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：店鋪因減少損耗而獲得的盈利，公司與員工一同分享。 其他福利 ： 勤工獎(jiǎng)：每一位員工都應(yīng)在指定的工作時(shí)間內(nèi)準(zhǔn)時(shí)打卡上班，對(duì)準(zhǔn)時(shí)上班或工作積極的員工每月發(fā)勤工獎(jiǎng)，副總經(jīng)理和副總經(jīng)理以上人員除外。對(duì)于無薪假，長病假或其它無效假期，勤工獎(jiǎng)相應(yīng)扣除，出現(xiàn)曠工取消當(dāng)月全額勤

25、工獎(jiǎng)。 雙薪：公司發(fā)給全職員工年終雙薪，但員工必須在發(fā)給雙薪日在職，雙薪數(shù)額相當(dāng)于員工本年度每月的平均工資。如工作時(shí)間不足一年，公司將根據(jù)員工實(shí)際工作時(shí)間包括試用期在內(nèi)按比例發(fā)放雙薪，年中離職不享受雙薪。 補(bǔ)貼：工作餐補(bǔ)貼：全天由公司免費(fèi)提供一份工作餐，如員工需外出執(zhí)行業(yè)務(wù)而未回公司進(jìn)餐，員工可按公司規(guī)定的餐費(fèi)上限在外用餐，憑發(fā)票報(bào)銷。住房補(bǔ)貼：根據(jù)當(dāng)?shù)刈龇ǎ煌貐^(qū)不同級(jí)別每月回到到一份補(bǔ)貼，如果提公司供住宿，補(bǔ)貼取消。夜班津貼：從事夜班工作的同事每月將會(huì)得到夜班津貼，該津貼按實(shí)際夜班天數(shù)計(jì)算。夜班津貼為需上稅后的一部分，如員工被重新調(diào)整無需上夜班后，不享受該津貼。 加班：普通員工每周工作時(shí)

26、數(shù)超40小時(shí)情況下由公司發(fā)給加班費(fèi)，公司可以為員工安排等量時(shí)間休假或按照基本月薪X 12 X 系數(shù)X加班工時(shí)數(shù)。系數(shù)值分別為：普通工作日1.5，休息日2.0，法定假日3.0。輪班制工作員工，只有在每周工作超過40小時(shí)的情況下才給予享受加班待遇，每個(gè)員工每周至少休息一天。員工需要征求部門主管同意才能加班。 休假：法定假日，辦公室員工享有11天，以及法律法規(guī)和政府規(guī)定的的任何其他節(jié)假日。年假：員工持續(xù)工作12個(gè)月，享受有薪年假，年假不能累積或轉(zhuǎn)移到下一個(gè)年度使用。路程假：路程及路程費(fèi)報(bào)銷僅適用于公司規(guī)定的城市，路程假為連續(xù)天，根據(jù)父母配偶戶口決定，員工需先自付車費(fèi)，返回公司上班報(bào)銷。 婚假：員工結(jié)

27、婚時(shí)工作滿一年，根據(jù)政府的法規(guī)要求，享受3到7天婚假。結(jié)婚假期須于登記后六個(gè)月內(nèi)領(lǐng)取。 產(chǎn)假：女員工享受法定產(chǎn)假，懷孕，分娩和哺乳期的有薪假期按政府相關(guān)法規(guī)辦理，正常分娩就愛其90天，難產(chǎn)假期120天。喪假：為家庭成員處理喪事享受有薪假期3天。差旅招待費(fèi)用：員工出差所發(fā)生的住宿，餐飲，交通和其他費(fèi)用等合理支出公司報(bào)銷。 醫(yī)療福利：提供公司認(rèn)可的國營醫(yī)院發(fā)票后，員工可申報(bào)80%或公司規(guī)定的門診費(fèi)上限。注射，化驗(yàn)，超聲波,X波特殊醫(yī)療費(fèi)用公司按每年規(guī)定的金額全部報(bào)銷醫(yī)療費(fèi)用。如員工在工作日生病，則必須由上班前或不遲于上班時(shí)間15分鐘，致電部門主管審請病假。住院醫(yī)療福利：員工患病入院，住院期間，每年

28、不累計(jì)超過三個(gè)月，公司提供住院醫(yī)療福利沃爾瑪通過利潤分享計(jì)劃和員工購股計(jì)劃，建立員工和企業(yè)的合伙關(guān)系，使員工感到公司是自己的，收入多少取決于自己的努力，因此會(huì)關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，加倍努力地工作。沃爾瑪員工績效14醫(yī)保胡俊健醫(yī)保胡俊健1.沃爾瑪績效考核現(xiàn)狀2.績效考核細(xì)則3.績效管理中存在的問題4.績效考核解決方案5.結(jié)語 沃爾瑪是一家零售外資企業(yè)，員工七百余人，其中沃爾瑪是一家零售外資企業(yè)，員工七百余人，其中辦公室人員一百余人，賣場人員三四百余人，非賣場非辦公室人員一百余人，賣場人員三四百余人，非賣場非辦公室人員如收貨、倉庫、前臺(tái)等人員一百余人，計(jì)時(shí)辦公室人員如收貨、倉庫、前臺(tái)等人員一百余人，計(jì)時(shí)

29、工幾十余人。其中包括部門三十多個(gè)，有總經(jīng)辦、工幾十余人。其中包括部門三十多個(gè)，有總經(jīng)辦、AP、HR、財(cái)務(wù)部、事務(wù)部、維修部、收貨部、索賠部、財(cái)務(wù)部、事務(wù)部、維修部、收貨部、索賠部、UPC條碼部、現(xiàn)金房、促銷部、行政部等辦公室部門。賣場條碼部、現(xiàn)金房、促銷部、行政部等辦公室部門。賣場部門有二十余個(gè)，包括鮮食部、熟食部、肉類部、果蔬部門有二十余個(gè)，包括鮮食部、熟食部、肉類部、果蔬部、面包部、干貨部、煙酒部、男女裝部、童裝部、鞋部、面包部、干貨部、煙酒部、男女裝部、童裝部、鞋部、部、HBA美容保健部、清潔部、床用家居部、家電部、美容保健部、清潔部、床用家居部、家電部、收銀、服務(wù)臺(tái)、前臺(tái)、大單購物等部

30、門。員工類型分為收銀、服務(wù)臺(tái)、前臺(tái)、大單購物等部門。員工類型分為普通員工、收銀員、主管、理貨員、收銀員（兼職）、普通員工、收銀員、主管、理貨員、收銀員（兼職）、實(shí)習(xí)生、實(shí)習(xí)生、AP、部門主管和促銷員等。、部門主管和促銷員等。沃爾瑪績效考沃爾瑪績效考核現(xiàn)狀核現(xiàn)狀績效考核細(xì)則（1）定量考核：）定量考核：A、管理：部門重點(diǎn)工作，完成公司安排工、管理：部門重點(diǎn)工作，完成公司安排工作的質(zhì)量和數(shù)量，因經(jīng)營所需隨時(shí)增加的作的質(zhì)量和數(shù)量，因經(jīng)營所需隨時(shí)增加的工作。工作。B、員工：本崗位崗位職責(zé)規(guī)定的工作，部、員工：本崗位崗位職責(zé)規(guī)定的工作，部門負(fù)責(zé)人安排的工作，工作業(yè)績。門負(fù)責(zé)人安排的工作，工作業(yè)績。（2）定

31、性考核：勞動(dòng)紀(jì)律，團(tuán)結(jié)協(xié)作，服）定性考核：勞動(dòng)紀(jì)律，團(tuán)結(jié)協(xié)作，服務(wù)質(zhì)量，盤點(diǎn)工作，知識(shí)考核。務(wù)質(zhì)量，盤點(diǎn)工作，知識(shí)考核。（3）考核標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)公司經(jīng)營情況，公司）考核標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)公司經(jīng)營情況，公司各部門，各崗位每周、月、季工作重點(diǎn)不各部門，各崗位每周、月、季工作重點(diǎn)不同，所以考核的標(biāo)準(zhǔn)也不同，各部門定量同，所以考核的標(biāo)準(zhǔn)也不同，各部門定量考核工作目標(biāo)和內(nèi)容根據(jù)公司經(jīng)營及管理考核工作目標(biāo)和內(nèi)容根據(jù)公司經(jīng)營及管理情況確定。情況確定。（4）考評(píng)周期及相關(guān)績效制度）考評(píng)周期及相關(guān)績效制度考核采取考核采取4個(gè)月考核一次，每年個(gè)月考核一次，每年3、7、11月為考核時(shí)間。月為考核時(shí)間。考核達(dá)到考核達(dá)到85分將調(diào)

32、整職務(wù)及升一級(jí)工資，分將調(diào)整職務(wù)及升一級(jí)工資，考核達(dá)到考核達(dá)到6084分保持原工資不變，沒達(dá)分保持原工資不變，沒達(dá)到到60分將降一級(jí)工資。分將降一級(jí)工資。本考核實(shí)行的同時(shí)取消年終獎(jiǎng)金，年終本考核實(shí)行的同時(shí)取消年終獎(jiǎng)金，年終獎(jiǎng)金根據(jù)效益另行處理。獎(jiǎng)金根據(jù)效益另行處理。本考核一年總分前本考核一年總分前20名為本年度優(yōu)秀員名為本年度優(yōu)秀員工，業(yè)績突出可跳級(jí)上升工，業(yè)績突出可跳級(jí)上升職業(yè)生涯：職員職業(yè)生涯：職員付柜臺(tái)長付柜臺(tái)長柜臺(tái)長柜臺(tái)長科科長長組長組長主管主管付理付理部門經(jīng)理部門經(jīng)理總監(jiān)總監(jiān)副經(jīng)理副經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理績效管理中存在的問題1.員工的考勤 在沃爾瑪遲到次數(shù)每人每月有三次機(jī)會(huì)，超過三次每月的

33、全勤獎(jiǎng)就會(huì)被扣除。但是實(shí)際情況中幾乎沒有人的記錄上會(huì)有遲到，因?yàn)槊恐芤欢紩?huì)對(duì)上一周的考勤進(jìn)行確認(rèn)，基本上所以員工出現(xiàn)的遲到、或者忘刷卡例外都會(huì)被主管解釋，解釋的原因多為員工忘記了或者卡機(jī)故障、系統(tǒng)故障，最后到人力資源部后幾乎所有的例外都被消除了。所以很少有員工會(huì)因?yàn)榭记谠蚴艿綉土P或者扣除全勤獎(jiǎng)。因此這項(xiàng)目前唯一能量化的考核指標(biāo)，在實(shí)際的考核中并未起到多大的作用。 2.獎(jiǎng)勵(lì)情況 通常是一年內(nèi)員工所受到的獎(jiǎng)勵(lì)，包括成功指導(dǎo)、Great job卡、月度優(yōu)秀員工、季度優(yōu)秀員工和年度優(yōu)秀員工。當(dāng)一位員工的工作成績高于期望標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，主管或者分區(qū)副總會(huì)對(duì)他的努力表示滿意，給予其成功指導(dǎo)，以此來激勵(lì)員工。但主

34、管對(duì)一個(gè)員工的評(píng)價(jià)往往會(huì)根據(jù)自己的主觀判斷進(jìn)行，所以這種感性的評(píng)價(jià)往往也會(huì)引起員工的不滿，其公平性也受到質(zhì)疑。3.指標(biāo)不合理4.考核主體單一5考核期限過長績效考核解決方案績效考核解決方案1.要制定科學(xué)的關(guān)鍵指標(biāo)維度 績效考核的維度是指績效考核的方面，主要包含財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)幾個(gè)方面?？冃Э己藨?yīng)分出評(píng)價(jià)層次，抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)，也就是要明確對(duì)員工工作的哪個(gè)方面進(jìn)行開展的，經(jīng)常采用的績效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)有、平衡記分卡等。 2.要注意性衡量和定量衡量相結(jié)合 內(nèi)部評(píng)價(jià)和外部評(píng)價(jià)相結(jié)合，并注意相互間的協(xié)調(diào)。量化衡量是一種最好衡量、更加客觀的考核方式，但不是所有的考核指標(biāo)都能得到有效的量化，因此

35、績效考核還是需要一個(gè)定性衡量和細(xì)化。同時(shí)，績效考核依據(jù)不僅來自內(nèi)部評(píng)價(jià)，還應(yīng)該從外部引入評(píng)價(jià)要素，諸如包括顧客、供應(yīng)商等，外部評(píng)價(jià)會(huì)使績效考核更加科學(xué)合理。 3.要盡量確保指標(biāo)權(quán)重合理 對(duì)某個(gè)特定績效指標(biāo)的改進(jìn)不應(yīng)以犧牲其他任何指標(biāo)為代價(jià)，否則，任何績效都是無法接受的?？冃е笜?biāo)之間有重要與非重要、主要與次要之分，但不能因?yàn)橹匾曋匾?、主要，而不要那些非重要與次要指標(biāo)。要給不同的績效指標(biāo)以合理的權(quán)重。防止不能因?yàn)樘岣咭恍┛冃Ф鴵p害另一些績效。 結(jié)語結(jié)語 通過了解沃爾瑪百貨有限公司人力資源狀況，結(jié)合當(dāng)前經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展現(xiàn)狀，我們小組得出如下結(jié)論：沃爾瑪能發(fā)展成為世界五百強(qiáng)企業(yè)和他的績效考核管理是分不開

36、的。一個(gè)好的績效考核管理不僅能監(jiān)督工作效果，還能激勵(lì)員工,提高員工對(duì)工作的積極，提高企業(yè)的盈利能力。一個(gè)企業(yè)若是要真正做好績效管理工作，在績效體系設(shè)計(jì)與組織實(shí)施的過程中，必須要有系統(tǒng)的眼光和思維， 考核的內(nèi)容必須全面，獎(jiǎng)罰必須分明，在為企業(yè)謀利的同時(shí)也要充分考慮員工的個(gè)人發(fā)展，應(yīng)該為員工提供深造，晉升的機(jī)會(huì)；同時(shí)又要敢于邁進(jìn)步伐，在實(shí)施績效管理的過程中適時(shí)推動(dòng)組織的變革前進(jìn)，把公司推進(jìn)為一個(gè)具有現(xiàn)代意識(shí)觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長型企業(yè)。 針對(duì)實(shí)地調(diào)研，我們小組為沃爾瑪百貨公司提供一個(gè)可以作為外部評(píng)價(jià)參考的的方法。在每一個(gè)柜臺(tái)或者是某些柜臺(tái)設(shè)置一些評(píng)分記錄器。每一個(gè)購買商品的顧客可以為他們

37、打分。這樣的分?jǐn)?shù)來源于顧客，所以具有參考價(jià)值。希望沃爾瑪百貨公司，在不斷地改善績效考核管理制度后能夠越來越好。 謝謝觀賞謝謝觀賞沃爾瑪發(fā)展優(yōu)勢沃爾瑪發(fā)展優(yōu)勢 品牌效應(yīng)品牌效應(yīng) 沃爾瑪一直在中國市場積極開發(fā)和推廣沃沃爾瑪一直在中國市場積極開發(fā)和推廣沃爾瑪爾瑪“自有品牌自有品牌”，推出，推出“質(zhì)優(yōu)價(jià)更優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)更優(yōu)”的自有品牌商品，覆蓋了食品、家居用品、的自有品牌商品，覆蓋了食品、家居用品、服裝、鞋類等主打品類。自有品牌商品的服裝、鞋類等主打品類。自有品牌商品的生產(chǎn)廠家都經(jīng)過嚴(yán)格的審核和產(chǎn)品檢測，生產(chǎn)廠家都經(jīng)過嚴(yán)格的審核和產(chǎn)品檢測，確保每件商品都擁有領(lǐng)先同類品牌的優(yōu)良確保每件商品都擁有領(lǐng)先同類品牌的

38、優(yōu)良品質(zhì)；同時(shí)，自有品牌商品均由生產(chǎn)廠家品質(zhì)；同時(shí)，自有品牌商品均由生產(chǎn)廠家直接生產(chǎn)，節(jié)省了中間環(huán)節(jié)，使售價(jià)比同直接生產(chǎn)，節(jié)省了中間環(huán)節(jié)，使售價(jià)比同類商品更具競爭力。類商品更具競爭力。 價(jià)格便宜價(jià)格便宜 所有的大型連鎖超市都采取低價(jià)經(jīng)營策略，所有的大型連鎖超市都采取低價(jià)經(jīng)營策略，沃爾瑪與眾不同之處在于，它想盡一切辦沃爾瑪與眾不同之處在于，它想盡一切辦法從進(jìn)貨渠道、分銷方式以及營銷費(fèi)用、法從進(jìn)貨渠道、分銷方式以及營銷費(fèi)用、行政開支等各方面節(jié)省資金，提出了行政開支等各方面節(jié)省資金，提出了“天天天平價(jià)、始終如一天平價(jià)、始終如一”的口號(hào)，并努力實(shí)現(xiàn)的口號(hào)，并努力實(shí)現(xiàn)價(jià)格比其它商號(hào)更便宜的承諾。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟蓛r(jià)格比其它商號(hào)更便宜的承諾。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟少彂B(tài)度，完善的發(fā)貨系統(tǒng)和先進(jìn)的存貨管購態(tài)度，完善的發(fā)貨系統(tǒng)和先進(jìn)的存貨管理是促成沃爾瑪做到成本最低、價(jià)格最便理是促成沃爾瑪做到成本最低、價(jià)格最便宜的關(guān)鍵因素。宜的關(guān)鍵因素。 注重企業(yè)形象注重企業(yè)形象 對(duì)非盈利組織和公益事業(yè)對(duì)非盈利組織和公益事業(yè)(如學(xué)校、圖書館、如學(xué)校、圖書館、經(jīng)濟(jì)發(fā)展團(tuán)體、醫(yī)院、醫(yī)學(xué)研究計(jì)劃和環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展團(tuán)體、醫(yī)院、醫(yī)學(xué)研究計(jì)劃和環(huán)保方案等保方案等)進(jìn)行捐贈(zèng)，不吝金錢，十分慷慨。進(jìn)行捐贈(zèng)，不吝金錢，十分慷慨。沃爾瑪沃爾瑪“顧客服務(wù)顧客服務(wù)”的原則有兩條規(guī)定：的原則有兩條規(guī)定