第四章供應(yīng)商管理.

1、 無(wú)論是米粒那樣小的芯片還是像飛機(jī)一樣大無(wú)論是米粒那樣小的芯片還是像飛機(jī)一樣大的機(jī)器都是供應(yīng)鏈不可或缺的一環(huán)的機(jī)器都是供應(yīng)鏈不可或缺的一環(huán) 任何一環(huán)的失誤都會(huì)導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈的崩潰任何一環(huán)的失誤都會(huì)導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈的崩潰，所以要確保和你的公司相關(guān)的任何一環(huán)都處于，所以要確保和你的公司相關(guān)的任何一環(huán)都處于良好的工作狀態(tài)良好的工作狀態(tài)%WIN引例：長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)公司供應(yīng)商管理長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)公司供應(yīng)商管理 長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)公司的采購(gòu)人員經(jīng)常會(huì)遇到一個(gè)棘手的問(wèn)題： 目前采購(gòu)A公司的產(chǎn)品，過(guò)段時(shí)間B公司的產(chǎn)品質(zhì)量超過(guò)了A公司，且價(jià)格更低。 該該怎么辦怎么辦? ? 選選A A選是選選是選B?B? 如 果 選 B ， 那 和

2、 A 的 關(guān) 系 也 就 完 了 。 到以后如果又有C超過(guò)B，還要不要新建立的關(guān)系?針對(duì)這樣的問(wèn)題，長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)公司的辦法是實(shí)行實(shí)行A BA B雙軌制雙軌制，供應(yīng)由A、B兩家供應(yīng)商來(lái)完成。 B的產(chǎn)品質(zhì)量好、價(jià)格低，多買(mǎi)一些；A的產(chǎn)品少買(mǎi)一些，但要讓A體會(huì)到選擇的標(biāo)準(zhǔn)。在交貨期滿(mǎn)足 的 情 況 下 ， 訂 貨 量 應(yīng) 滿(mǎn) 足 下 列 公 式 ： 訂貨量：(質(zhì)量?jī)r(jià)格)*關(guān)系 即采購(gòu)量與供應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量成正比，與產(chǎn)品價(jià)格成反比。 這樣，只要只要采購(gòu)方做到公開(kāi)、公平、公正，采購(gòu)方做到公開(kāi)、公平、公正，就會(huì)使就會(huì)使A A供應(yīng)商心服口服供應(yīng)商心服口服，從而更注重提升品質(zhì)，改善管理，努力在競(jìng)爭(zhēng)中做得更好。課前思考

3、課前思考：1企業(yè)的供應(yīng)商在事前應(yīng)如何進(jìn)行評(píng)選？事后應(yīng)如何進(jìn)行管理？2同一種材料的供應(yīng)商到底應(yīng)該有幾個(gè)？一個(gè)？?jī)蓚€(gè)？多個(gè)？為什么？3對(duì)一個(gè)既有供應(yīng)商的評(píng)價(jià)應(yīng)該用哪些指標(biāo)？4概括地講，企業(yè)與供應(yīng)商間的關(guān)系有兩種：一是競(jìng)爭(zhēng)型交易關(guān)系；二是伙伴型交易關(guān)系。你認(rèn)為在中國(guó)的現(xiàn)實(shí)條件下，企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)型的供應(yīng)關(guān)系？還是伙伴型的供應(yīng)關(guān)系？為什么？5試舉例說(shuō)明應(yīng)如何保持與供應(yīng)商的良好關(guān)系？ 6你認(rèn)為企業(yè)與供應(yīng)商間建立“戰(zhàn)略聯(lián)盟”時(shí)應(yīng)注意哪些問(wèn)題？主要內(nèi)容：l 供應(yīng)商管理的含義、意義l 供應(yīng)商管理的目標(biāo)及戰(zhàn)略l 供應(yīng)商選擇l 供應(yīng)商考評(píng)指標(biāo)l 供應(yīng)商關(guān)系管理中關(guān)鍵的幾個(gè)問(wèn)題1、什么是供應(yīng)商管理？ 供應(yīng)商管理

4、，是在新的物流與采購(gòu)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，提出的管理機(jī)制，其內(nèi)容包括供應(yīng)商開(kāi)發(fā)；供應(yīng)商評(píng)估；供應(yīng)商聯(lián)盟；供應(yīng)商績(jī)效管理等。其中供應(yīng)商評(píng)選（如下圖）是供應(yīng)商管理的重中之重。2、供應(yīng)商管理的具體目標(biāo)1)獲得符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品或服務(wù)。2)以最低的成本獲得產(chǎn)品或服務(wù)。3)確保供應(yīng)商提供最優(yōu)的服務(wù)和及時(shí)的送貨。4)發(fā)展和維持良好的供應(yīng)商關(guān)系。5)開(kāi)發(fā)潛在的供應(yīng)商。3、供應(yīng)商管理的戰(zhàn)略 1)設(shè)計(jì)一種能最大限度地降低風(fēng)險(xiǎn)的合理的供應(yīng)結(jié)構(gòu)。2)采用一種能使采購(gòu)總成本最小的采購(gòu)方法。3)與供應(yīng)商建立一種能促使供應(yīng)商不斷降低成本、提高質(zhì)量的長(zhǎng)期合作關(guān)系。4、供應(yīng)商選擇供應(yīng)商選擇4.14.1為什么要選擇新的供應(yīng)商？

5、 公公司戰(zhàn)略目標(biāo)需要快速響應(yīng)/更低成本現(xiàn)有供應(yīng)商產(chǎn)能不足我方業(yè)務(wù)量增大/供方客戶(hù)增加現(xiàn)有供應(yīng)商質(zhì)量不穩(wěn)幫助其成長(zhǎng)已無(wú)望現(xiàn)有供應(yīng)商戰(zhàn)略目標(biāo)需要利益驅(qū)動(dòng)不足/目標(biāo)客戶(hù)改變價(jià)值觀不同-文化差異甚至沖突制約/威懾現(xiàn)有供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制建立現(xiàn)有供應(yīng)商交期不準(zhǔn)交涉無(wú)果/制程改善無(wú)效/物流環(huán)境制約新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)4.2供應(yīng)商選擇時(shí)考慮的因素1)產(chǎn)品質(zhì)量2)供貨能力3)企業(yè)信譽(yù)及歷來(lái)表現(xiàn)4)質(zhì)量保證及賠償政策5)產(chǎn)品價(jià)格6)技術(shù)力量7)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況8)通訊系統(tǒng)9)企業(yè)在同行業(yè)中的地位10）地理位置 供應(yīng)商選擇的供應(yīng)商選擇的案例案例： 集團(tuán)公司的采購(gòu)員老王，正面臨著一項(xiàng)困難的供應(yīng)商抉擇復(fù)印機(jī)租賃合同的競(jìng)爭(zhēng)者只剩下最后的和

6、這兩家公司。公司給出了更為有利的報(bào)價(jià)，但是老王對(duì)與公司以前的合作并不滿(mǎn)意。 集團(tuán)使用的225臺(tái)復(fù)印機(jī)，其中的100臺(tái)是根據(jù)一份4年期的合同從復(fù)印機(jī)公司租賃的。 l 4年前，集團(tuán)與復(fù)印機(jī)公司供應(yīng)商簽訂了一份為期4年的租賃復(fù)印機(jī)合同。復(fù)印機(jī)公司是一家大型的跨國(guó)公司，在市場(chǎng)中占主導(dǎo)地位，它以每次復(fù)印大約007元的投標(biāo)價(jià)格獲得了合同。但在合同的執(zhí)行過(guò)程中，公司表現(xiàn)得很一般。它所提供的所有復(fù)印機(jī)不僅都沒(méi)有放大功能而且不能保證及時(shí)的維修。 4年后，合同期滿(mǎn)，需要重新簽訂合同。這一次當(dāng)?shù)匾患倚」精@得了合同。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和生產(chǎn)復(fù)印機(jī)成本的降低，使公司提供了復(fù)印每次005元的價(jià)格。另外，公司提供了多種規(guī)格和適應(yīng)

7、性很強(qiáng)的機(jī)型，有放大、縮小等多種功能。老王對(duì)公司比較滿(mǎn)意，并準(zhǔn)備與其總經(jīng)理簽訂4年的合同，該總經(jīng)理承諾將提供關(guān)于每一臺(tái)復(fù)印機(jī)的服務(wù)記錄，而且還允許老王決定何時(shí)更換同類(lèi)型的復(fù)印機(jī)，即老王有權(quán)決定可隨時(shí)更換掉經(jīng)常出故障的復(fù)印機(jī)。 在集團(tuán)與公司過(guò)去的4年合作期間，復(fù)印機(jī)公司曾不斷地向集團(tuán)介紹公司的其它系列產(chǎn)品，老王對(duì)此很反感這是因?yàn)椋?老王從事采購(gòu)工作的6年間，公司曾先后更換了13位銷(xiāo)售代表； 集團(tuán)明確規(guī)定所有采購(gòu)都要由采購(gòu)總部來(lái)完成，而公司的代表雖然也明知這項(xiàng)規(guī)定卻有時(shí)仍直接與最終的使用者進(jìn)行聯(lián)系而不通過(guò)集團(tuán)的采購(gòu)總部。 老王曾進(jìn)行過(guò)招標(biāo)，共收到了19份復(fù)印機(jī)租賃合同的投標(biāo)。老王把范圍縮小到5家，

8、其中包括和，最后再經(jīng)篩選，確定為和兩家公司。 淘汰其它投標(biāo)者的主要理由是：那些供應(yīng)商缺乏供應(yīng)的歷史記錄，不能滿(mǎn)足集團(tuán)的業(yè)務(wù)要求；沒(méi)有計(jì)算機(jī)化的服務(wù)系統(tǒng)，也沒(méi)有計(jì)劃要安裝。 這次公司的投標(biāo)中包括了重新裝備的復(fù)印機(jī)，并提供了與公司相似的服務(wù)，而且價(jià)格竟比公司還要低20%。 老王在考慮這些影響他短期內(nèi)作出決策的因素時(shí)，感到有些憂(yōu)慮： 顯然公司提供了一個(gè)在價(jià)格方面很有吸引力的投標(biāo)，但在其它方面又會(huì)如何呢？另外又很難根據(jù)過(guò)去的表現(xiàn)來(lái)確定公司的投標(biāo)合理性。同時(shí)，公司雖然是家小公司，對(duì)老王來(lái)說(shuō)又是新的供應(yīng)商，又沒(méi)有足夠的事實(shí)能確定它的確能提供它所承諾的服務(wù)。 如果簽訂的采購(gòu)合同不公平，很可能會(huì)帶來(lái)日后勢(shì)必出

9、現(xiàn)一些消極的影響。老王必須權(quán)衡許多問(wèn)題，并被要求在3天內(nèi)向采購(gòu)部提出一份大家都能接受的建議。思考：如果您是老王，您會(huì)怎么做？分析提示：l A公司存在以下問(wèn)題：合同的執(zhí)行過(guò)程中，它一直表現(xiàn)得很一般，服務(wù)也不太好。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者B出現(xiàn)時(shí)才有所改善，包括比B更低的價(jià)格同時(shí)承諾提供較好的服務(wù)，但是這一切是在存在競(jìng)爭(zhēng)的情況下出現(xiàn)的，而且A公司還有個(gè)問(wèn)題就是更換銷(xiāo)售代表的頻率很高，一般來(lái)說(shuō)經(jīng)常更換業(yè)務(wù)的廠(chǎng)家都不是好供應(yīng)商，會(huì)嚴(yán)重影響業(yè)務(wù)的連續(xù)性，最好不要和這樣的公司合作。l B公司的問(wèn)題是：雖然說(shuō)它提供的價(jià)格和相應(yīng)的服務(wù)都非常誘人，但是作為C集團(tuán)新的供應(yīng)商， C集團(tuán)沒(méi)有足夠的事實(shí)能確定它是否有提供符合要求的能力

10、以及后續(xù)的發(fā)展能力。l 解決辦法：可以嘗試采用A、B雙軌制的方法。先考核B公司，確認(rèn)其是否有提供符合要求的能力和各方面的條件，在確認(rèn)A和B公司都有這樣的能力時(shí)，將80%的業(yè)務(wù)給A公司做，其余的給B公司。合同時(shí)間以一到兩年為準(zhǔn)，這期間需要進(jìn)行一到兩次的供應(yīng)商考核評(píng)估，合格的續(xù)簽合同，不合格的限期整改，逾期不改的，解除合同。4.3供應(yīng)商選擇的方法1）直觀判斷法 直觀判斷法屬于定性選擇方法。主要根據(jù)征詢(xún)和調(diào)查所得的資料并結(jié)合個(gè)人的分析判斷。常用于選擇企業(yè)非主要原材料的供應(yīng)商。2)評(píng)分法 評(píng)分法是指依據(jù)供應(yīng)商評(píng)價(jià)的各項(xiàng)指標(biāo)，按供應(yīng)商的優(yōu)劣檔次，分別對(duì)各供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)分，選得分高者為最佳供應(yīng)商。3）線(xiàn)性權(quán)

11、重法（加權(quán)綜合評(píng)分法）線(xiàn)性權(quán)重法是目前供應(yīng)商定量選擇最常使用的方法。基本原理是給每個(gè)選擇標(biāo)準(zhǔn)分配一個(gè)權(quán)重；每個(gè)供應(yīng)商的定量選擇結(jié)果為該供應(yīng)商各項(xiàng)準(zhǔn)則的得分和相應(yīng)準(zhǔn)則的權(quán)重的乘積的和。Eg1：需求方按如下分配比例來(lái)評(píng)價(jià)本地的供應(yīng)商：產(chǎn)品質(zhì)量占40分，價(jià)格占35分，合同完成率占25分。根據(jù)上期統(tǒng)計(jì)資料對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考評(píng)。供應(yīng)商收到的商品數(shù)量/件驗(yàn)收合格的數(shù)量/件單價(jià)合同完成率甲2,0001,9208998%乙2,4002,2008692%丙 600 4809395%丁1,000 90090100%根據(jù)上表數(shù)據(jù), 按如下計(jì)算可得出各供應(yīng)商的綜合分?jǐn)?shù)如下:甲: (1,9202,000)X40+(8689

12、) X35+0.98X25=96.7乙: (2,2002,400)X40+(8686) X35+0.92X25=94.7丙: (480600)X40+(8693) X35+0.95X25=88.1丁: (9001,000)X40+(8690) X35+1X25=94.4得分最高者是甲, 因此甲供應(yīng)商是最終選定的合適供應(yīng)商Eg2Eg2：評(píng)價(jià)要素評(píng)價(jià)要素 加權(quán)比例（加權(quán)比例（% %） 結(jié)果結(jié)果 質(zhì)量質(zhì)量 W W1 1 50%50% 交貨交貨 W W2 2 40%40% 服務(wù)服務(wù) W W3 3 10%10% 合計(jì)合計(jì) 100100 100%100% 各各要素要素的重要性的重要性質(zhì)量評(píng)定質(zhì)量評(píng)定供貨廠(chǎng)

13、商供貨廠(chǎng)商交貨量（噸）交貨量（噸）質(zhì)量殘次質(zhì)量殘次（噸噸）殘次比例殘次比例（%）合格率合格率（%）A150302080B200502575C175251387交交貨貨評(píng)評(píng)定定 供應(yīng)商服務(wù)等級(jí)評(píng)定供應(yīng)商服務(wù)等級(jí)評(píng)定得分（得分（10分滿(mǎn)分）分滿(mǎn)分）加權(quán)得分加權(quán)得分評(píng)定項(xiàng)目評(píng)定項(xiàng)目加加 權(quán)權(quán)ABCABC合作程度合作程度2897161814文件的精確性文件的精確性2788141616響應(yīng)速度響應(yīng)速度2787141614售后服務(wù)售后服務(wù)4898323632合計(jì)合計(jì)10303430768676評(píng)定結(jié)果評(píng)定結(jié)果 加權(quán)（加權(quán)（%）ABC質(zhì)量質(zhì)量500.580=4080=400.575=37.575=37.50

14、.587=43.5交貨交貨400.487=43.887=43.80.484=33.684=33.60.484=33.6服務(wù)服務(wù)100.176=7.676=7.60.186=8.60.176=7.6合計(jì)合計(jì)10082.479.784.74 ）采購(gòu)成本比較法 采購(gòu)成本比較法是通過(guò)計(jì)算分析針對(duì)各個(gè)不同的供應(yīng)商的采購(gòu)成本，選擇采購(gòu)成本較低的供應(yīng)商的一種方法。eg：某單位計(jì)劃需要采購(gòu)某種物資200t，甲、乙兩供應(yīng)商供應(yīng)的物資質(zhì)量均符合企業(yè)的要求，信譽(yù)也比較好。離企業(yè)比較近的甲供應(yīng)商的報(bào)價(jià)為320元/t，運(yùn)費(fèi)為5元/t，訂購(gòu)費(fèi)用（采購(gòu)中的固定費(fèi)用）支出為200元；離企業(yè)比較遠(yuǎn)的乙供應(yīng)商報(bào)價(jià)為300元/t，

15、運(yùn)費(fèi)為30元/t，訂購(gòu)費(fèi)用為500元。 試采用成本比較法，選出合適的供應(yīng)商。l 甲供應(yīng)商：200 x320+200 x5+20065200元l 乙供應(yīng)商：200 x300+200 x30+50066500元5 5、供應(yīng)商考評(píng)指標(biāo)、供應(yīng)商考評(píng)指標(biāo) 對(duì)現(xiàn)有的供應(yīng)商實(shí)際表現(xiàn)進(jìn)行定期的監(jiān)測(cè)、考核。傳統(tǒng)的做法是對(duì)重點(diǎn)供應(yīng)商的來(lái)貨質(zhì)量進(jìn)行考評(píng)。當(dāng)前具有國(guó)際水準(zhǔn)的供應(yīng)商管理則不僅僅局限于對(duì)質(zhì)量的要求。 國(guó)際通用的供應(yīng)商考評(píng)指標(biāo)國(guó)際通用的供應(yīng)商考評(píng)指標(biāo)）質(zhì)量指標(biāo)）供應(yīng)指標(biāo)）經(jīng)濟(jì)指標(biāo)）支持、配合與服務(wù)指標(biāo)）質(zhì)量指標(biāo)）質(zhì)量指標(biāo) 來(lái)料批次合格率合格來(lái)料批次來(lái)料總批次 來(lái)料抽檢缺陷率抽檢缺陷總數(shù)抽檢樣品總數(shù) 來(lái)料在線(xiàn)

16、報(bào)廢率來(lái)料總報(bào)廢數(shù)來(lái)料總數(shù) 來(lái)料免檢率來(lái)料免檢的種類(lèi)數(shù)該供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品總種類(lèi)數(shù) ）供應(yīng)指標(biāo)）供應(yīng)指標(biāo) 準(zhǔn)時(shí)交貨率按時(shí)按量交貨的實(shí)際批次訂單確認(rèn)的交貨總批次 交貨周期：自訂單開(kāi)出之日到收貨之時(shí)的長(zhǎng)度（天）訂單變化接受率訂單增加或減少的交貨數(shù)量訂單原訂的交貨數(shù)量 ）經(jīng)濟(jì)指標(biāo)）經(jīng)濟(jì)指標(biāo) 價(jià)格水平：同本公司所掌握的市場(chǎng)行情比較； 報(bào)價(jià)是否及時(shí)、報(bào)價(jià)單是否客觀、具體、透明； 降低成本的態(tài)度及行動(dòng)； 分享降價(jià)成本； 付款條件。）支持、配合與服務(wù)指標(biāo)）支持、配合與服務(wù)指標(biāo) 反應(yīng)表現(xiàn)：對(duì)訂單、交貨、質(zhì)量投訴等的反應(yīng) 溝通手段：是否有合適的人員與本公司溝通，溝通手段是符合要求。 合作態(tài)度：是否將本公司看成是重

17、要客戶(hù)； 共同改進(jìn)：是否積極參與本公司相關(guān)的質(zhì)量、供應(yīng)、成本等改進(jìn)項(xiàng)目或活動(dòng)。 售后服務(wù) 參與開(kāi)發(fā) 其它支持案例：案例：惠爾浦的供應(yīng)商評(píng)估惠爾浦的供應(yīng)商評(píng)估l 由 于 市 場(chǎng) 中 G E 、 惠 爾 浦 、 富 及 第 （Frigidaire）、美泰（Maytag）、肯摩爾（Kenmore）等品牌的出現(xiàn)，機(jī)械制造業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。然而當(dāng)許多家電制造商陷入財(cái)務(wù)困境時(shí)，惠爾浦卻依然保持著盈利。它取得成功的關(guān)鍵之一就是能夠改善采購(gòu)和供應(yīng)管理過(guò)程。通過(guò)提高生產(chǎn)率和消除在技術(shù)、制造和采購(gòu)運(yùn)營(yíng)方面的浪費(fèi)，惠爾浦設(shè)定了一個(gè)從2002年開(kāi)始，每年降低成本35的目標(biāo)。l 惠爾浦每年在生產(chǎn)材料、零部件、保養(yǎng)、維

18、修及運(yùn)營(yíng)材料方面投入的采購(gòu)資金為70億美元，如此看來(lái)，從物料采購(gòu)中降低成本的潛力是相當(dāng)可觀的。l 惠爾浦進(jìn)行全球采購(gòu)已經(jīng)有許多年，它最近采取的行動(dòng)之一就是在北美、南非、歐洲及亞洲的所有生產(chǎn)廠(chǎng)家中，整合產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、采購(gòu)、制造，形成一個(gè)低成本、高產(chǎn)出的部門(mén)。全球采購(gòu)的目的是開(kāi)發(fā)和管理一個(gè)供應(yīng)商基礎(chǔ)，使惠爾浦在世界每個(gè)地區(qū)都占有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?；轄柶衷谄淙虿少?gòu)網(wǎng)站上向有心成為惠爾浦供應(yīng)商的潛在公司提出了一系列的要求：l l）質(zhì)量和可靠性。所有的惠爾浦供應(yīng)商都需要通過(guò)一個(gè)供應(yīng)商質(zhì)量審核。惠爾浦的質(zhì)量體系中的要求是依據(jù)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)ANSI/ASQC Q90-94、ISO9000、QS9000以及惠爾浦的特殊

19、要求而制定的。l 2）技術(shù)與工程支持。供應(yīng)商必須滿(mǎn)足如下要求：最佳的成本、質(zhì)量、生產(chǎn)效率以及為確保一流質(zhì)量和技術(shù)，而在設(shè)計(jì)和制造方面的不斷創(chuàng)新。l 3）整合的供應(yīng)管理（ISM）。ISM為惠爾浦與所有的供應(yīng)商通過(guò)電子通信開(kāi)展業(yè)務(wù)提供了一個(gè)相同的流程。ISM最重要的目的是讓世界范圍內(nèi)的所有供應(yīng)商與廠(chǎng)家之間擁有共同的流程和系統(tǒng)，這將有助子惠爾浦增加產(chǎn)品供應(yīng)，減少運(yùn)營(yíng)資本。l 4）供應(yīng)商多元化。惠而浦對(duì)建立和維護(hù)一個(gè)有能力的、合格的、有競(jìng)爭(zhēng)力的、多元化的供應(yīng)商基礎(chǔ)負(fù)有責(zé)任。它需要在平等的基礎(chǔ)上，為少數(shù)民族擁有的、婦女擁有的、處于劣勢(shì)的和小型企業(yè)提供平等的競(jìng)爭(zhēng)和參與機(jī)會(huì)。l 5）成本管理。惠爾浦將為每一

20、位供應(yīng)商提供年度預(yù)算計(jì)劃、利潤(rùn)計(jì)劃和成本計(jì)劃。這些將被用來(lái)計(jì)算總成本生產(chǎn)率目標(biāo)。l 惠爾浦利用SAP的電子采購(gòu)工具，提供了一個(gè)更具戰(zhàn)略性的著眼點(diǎn)，并將責(zé)任通過(guò)訂單返回給供應(yīng)商。主管間接物料、貨物、服務(wù)的經(jīng)理杰伊哈德曼認(rèn)為：“電子采購(gòu)幫助我們鞏固了供應(yīng)商基礎(chǔ)，真正了解了我們的業(yè)務(wù)是如何開(kāi)展的。同時(shí)它還通過(guò)提高流程效率幫助我們降低了運(yùn)營(yíng)資本。l 惠爾浦制定了一項(xiàng)全球供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略，即將全球供應(yīng)商的數(shù)量控制在易于管理范圍之內(nèi)，鼓勵(lì)供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)，讓供應(yīng)商參與企業(yè)的六西格瑪計(jì)劃，并組建跨部門(mén)項(xiàng)目小組。例如，惠爾浦與五家國(guó)內(nèi)供應(yīng)商、一家國(guó)際供應(yīng)商分別簽訂了長(zhǎng)期合同，這些廠(chǎng)家的供應(yīng)量占惠爾浦公司鋼材需求量

21、的7580。l 機(jī)械采購(gòu)將惠爾浦的采購(gòu)小組列為北美供應(yīng)商管理十佳之一?；轄柶值亩麻L(zhǎng)兼總經(jīng)理戴維R. 惠特沃姆（David RWhitwam）說(shuō)：“我們的采購(gòu)部門(mén)在三個(gè)方面扮演著重要的角色，一是管理著物料和零部件的供應(yīng)商，二是幫助我們降低設(shè)計(jì)成本，三是在世界范圍內(nèi)傳播創(chuàng)新。6 6、供應(yīng)商關(guān)系管理中關(guān)鍵的幾個(gè)問(wèn)題、供應(yīng)商關(guān)系管理中關(guān)鍵的幾個(gè)問(wèn)題1 1）“外包外包”（OutsourcingOutsourcing） 指企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)化資源，從而達(dá)到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競(jìng)爭(zhēng)力和增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。實(shí)例1臺(tái)灣宏基公司進(jìn)行了流程再造，將在臺(tái)灣生產(chǎn)的系

22、統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)樵谂_(tái)灣生產(chǎn)主板、監(jiān)視器等關(guān)鍵零部件，其他部件則外包給市場(chǎng)地廠(chǎng)商生產(chǎn)，然后在市場(chǎng)地組裝銷(xiāo)售。這種模式推出后：l 庫(kù)存時(shí)間從100天降到50天；l 資金周轉(zhuǎn)率提高了一倍；l 新產(chǎn)品提前上市一個(gè)月；l 產(chǎn)品也更能滿(mǎn)足消費(fèi)者個(gè)性的需求。實(shí)例2 法國(guó)的皮爾卡丹公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是研發(fā)和設(shè)計(jì)，其在全世界市場(chǎng)上銷(xiāo)售的產(chǎn)品，有90%以上是“外包”給發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)生產(chǎn)的，它每年僅通過(guò)品牌和設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的輸出收入就近2億美元。2 2）單源供應(yīng)）單源供應(yīng)(Single Source)(Single Source)單源供應(yīng)適用條件：l 按客戶(hù)要求專(zhuān)門(mén)制造的高科技、小批量產(chǎn)品，由于產(chǎn)品的技術(shù)含量高，又系專(zhuān)門(mén)小批量配

23、套，往往不可能要求兩家以上的供應(yīng)商同時(shí)供應(yīng)；l 某些企業(yè)的產(chǎn)品及其零部件對(duì)工藝技術(shù)要求高，且由于保密的原因，不愿意讓更多的供應(yīng)商知道；l 工藝性外協(xié)如電鍍、表面處理等，因企業(yè)周?chē)I(yè)基礎(chǔ)等條件所限，有可能只固定在一家供應(yīng)；l 產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期很短，必須伙伴型供應(yīng)商的全力、密切配合。 單源供應(yīng)的優(yōu)點(diǎn)：l節(jié)省時(shí)間和精力，有助于企業(yè)與供應(yīng)商之間加強(qiáng)交流、發(fā)展伙伴關(guān)系；l更容易實(shí)施雙方在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、質(zhì)量控制、計(jì)劃交貨、降低成本等方面的改進(jìn)并取得積極成效。單源供應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)：l 供應(yīng)商有了可靠顧客，會(huì)失去其競(jìng)爭(zhēng)的源動(dòng)力及應(yīng)變、革新主動(dòng)力；l 供應(yīng)商可能會(huì)疏遠(yuǎn)市場(chǎng)，以致不能完全掌握市場(chǎng)的真正需求；l 企業(yè)本身不容

24、易更換供應(yīng)商。多源采購(gòu)（多源采購(gòu)（multiple sourcemultiple source）多源供應(yīng)優(yōu)點(diǎn)：l 確保供應(yīng)，降低風(fēng)險(xiǎn)，降低依存度；l 保持競(jìng)爭(zhēng)水平，提供后備供應(yīng)源，以求更好的價(jià)格與服務(wù)；l 避免過(guò)分依賴(lài)某個(gè)供應(yīng)商，使其生產(chǎn)惰性與自滿(mǎn)情況；l 獲得更大程度的數(shù)量柔性；l 供應(yīng)市場(chǎng)的變動(dòng)性帶給單源供應(yīng)無(wú)法承受的風(fēng)險(xiǎn)。多源供應(yīng)缺點(diǎn)：l越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)而非合作關(guān)系l對(duì)誰(shuí)能獲取今后的業(yè)務(wù)，供應(yīng)商們只能半信半疑 l各個(gè)供應(yīng)商提供的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量不一致l企業(yè)要化更多的資源（時(shí)間、精力）來(lái)管理和開(kāi)發(fā)多個(gè)供應(yīng)商 集團(tuán)型企業(yè)進(jìn)行多供應(yīng)源選擇時(shí)，可以利用“80-20”原則。即能得到單一供應(yīng)源的優(yōu)點(diǎn)，

25、又能獲得多源供應(yīng)的優(yōu)勢(shì)，對(duì)供應(yīng)商是一個(gè)很有效的激勵(lì)措施。 當(dāng)然采供經(jīng)理人必須認(rèn)識(shí)到單一供應(yīng)商的潛在問(wèn)題當(dāng)然采供經(jīng)理人必須認(rèn)識(shí)到單一供應(yīng)商的潛在問(wèn)題，如果供應(yīng)商選擇不妥可能會(huì)招致慘重的代價(jià)：，如果供應(yīng)商選擇不妥可能會(huì)招致慘重的代價(jià)：?jiǎn)我还?yīng)商會(huì)因?yàn)榱T工或?yàn)?zāi)難性事故而停產(chǎn)，在單一供應(yīng)商被廣泛采用的汽車(chē)制造業(yè)時(shí)有發(fā)生。 單一工商會(huì)利用其特有的地位，在短期內(nèi)左右價(jià)格 供應(yīng)商會(huì)擔(dān)心過(guò)分依賴(lài)采購(gòu)方，或不想讓別人了解成本信息，而不想成為單一供應(yīng)商。l 那么究竟何時(shí)采用單一供應(yīng)商政策較合適呢？簡(jiǎn)單地講，在追求質(zhì)量和績(jī)效持續(xù)改善的環(huán)境下，單一供應(yīng)商應(yīng)是很有益處的管理策略。美國(guó)企業(yè)供應(yīng)商數(shù)目減少的趨勢(shì)美國(guó)企業(yè)供應(yīng)

26、商數(shù)目減少的趨勢(shì) 供應(yīng)商數(shù)目供應(yīng)商數(shù)目現(xiàn)在現(xiàn)在過(guò)去過(guò)去變化百分比變化百分比施樂(lè)施樂(lè)5005000-90摩托羅拉摩托羅拉300010000-70通用汽車(chē)通用汽車(chē)550010000-45福特汽車(chē)福特汽車(chē)10001800-44得州儀器得州儀器1400022000-36 案例：柯達(dá)公司柯達(dá)公司(Kodak)(Kodak)選擇盡可能少的供應(yīng)商選擇盡可能少的供應(yīng)商 1993年，柯達(dá)公司成立了一支由采購(gòu)人員和工程人員組成的小組，負(fù)責(zé)統(tǒng)一在世界各地的所有柯達(dá)生產(chǎn)廠(chǎng)對(duì)控制系統(tǒng)的使用和采購(gòu)情況?？刂葡到y(tǒng)控制整個(gè)生產(chǎn)的工藝流程，尤其是那些高度自動(dòng)化的工廠(chǎng)。在選擇供應(yīng)商的過(guò)程中，柯達(dá)公司選擇盡可能少的供應(yīng)商，而且小組

27、偏重于考察控制系統(tǒng)的壽命周期成本而不是單位成本。壽命周期成本包括隱性成本和顯性成本，隱性成本包括培訓(xùn)、工程、零部件、維修、可靠性等方面的成本，柯達(dá)公司估計(jì)隱性成本是單位成本的2.5倍。l 小組將在全球范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商。小組首先對(duì)現(xiàn)有的控制系統(tǒng)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)，主要調(diào)查對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)、潛在的成本降低能力、全球競(jìng)爭(zhēng)能力、戰(zhàn)略導(dǎo)向等問(wèn)題的觀點(diǎn)。然后據(jù)此對(duì)潛在的供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)，將供應(yīng)商分為3類(lèi)：世界一流供應(yīng)商、首選的供應(yīng)商和淘汰的供應(yīng)商。l 根據(jù)合作目標(biāo)選擇盡可能少的供應(yīng)商進(jìn)行合作。這種選擇供應(yīng)商的方法，已經(jīng)幫助柯達(dá)公司降低了花費(fèi)在控制系統(tǒng)上大約25%的總成本，尤其是對(duì)于柯達(dá)公司的小型生產(chǎn)廠(chǎng)，獲得了控制系

28、統(tǒng)安裝周期的縮短、供應(yīng)商允諾持續(xù)更新、地方分銷(xiāo)商愿意持有閑置部件、供應(yīng)商在設(shè)計(jì)早期就參與其中等好處。l思考思考：從柯達(dá)公司的控制系統(tǒng)中，供應(yīng)鏈的生產(chǎn)節(jié)奏控制指的是什么？柯達(dá)公司在控制系統(tǒng)中是怎樣選擇供應(yīng)商的？從柯達(dá)公司成功案例中，我們應(yīng)當(dāng)在供應(yīng)鏈管理中如何選擇供應(yīng)商？生產(chǎn)節(jié)奏控制指供應(yīng)鏈的同步化計(jì)劃，解決供應(yīng)鏈企業(yè)之間的生產(chǎn)同步化的問(wèn)題，只有各供應(yīng)鏈企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)之間保持步調(diào)一致時(shí)，供應(yīng)鏈的同步化才能實(shí)現(xiàn)。l 供應(yīng)鏈形成的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)，要求上游企業(yè)準(zhǔn)時(shí)為下游企業(yè)提供必須的零部件。如果供應(yīng)鏈中任何一個(gè)企業(yè)不能準(zhǔn)時(shí)交貨，都會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈不穩(wěn)定或中斷，導(dǎo)致供應(yīng)鏈對(duì)用戶(hù)的響應(yīng)性下降，因此嚴(yán)格

29、控制供應(yīng)鏈的敏捷性是十分重要的。 柯達(dá)公司將在全球范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商，首先肯定對(duì)現(xiàn)有的控制系統(tǒng)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)，主要調(diào)查對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)、潛在的成本降低能力、全球競(jìng)爭(zhēng)能力、戰(zhàn)略導(dǎo)向等問(wèn)題的觀點(diǎn)。然后根據(jù)對(duì)潛在的供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)，將供應(yīng)商分為3類(lèi)：世界一流供應(yīng)商、首選的供應(yīng)商和淘汰的供應(yīng)商，根據(jù)合作目標(biāo)選擇盡量少的供應(yīng)商進(jìn)行合作。 采購(gòu)管理是供應(yīng)商管理的重要組成部分，而對(duì)供應(yīng)商的策略是采購(gòu)管理中的重要內(nèi)容，傳統(tǒng)的采購(gòu)模式一般是多頭采購(gòu)，供應(yīng)商的數(shù)目相對(duì)較多，在供應(yīng)商管理中要求準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)，這就要求精選少數(shù)供應(yīng)商，建立伙伴關(guān)系。 一方面，管理供應(yīng)商比較方便，也有利于降低采購(gòu)成本；另一方面，有利于供需之間建立長(zhǎng)期

30、穩(wěn)定的合作關(guān)系，有利于保證質(zhì)量。復(fù)習(xí)思考題：1、什么是供應(yīng)商管理？2、供應(yīng)商管理的具體目標(biāo)、戰(zhàn)略是什么？3、供應(yīng)商選擇的方法有哪些？4、供應(yīng)商評(píng)估的指標(biāo)有哪些？5、外包。6、單源供應(yīng)商的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。國(guó)際采購(gòu)國(guó)際采購(gòu) 國(guó)際采購(gòu)就是全球采購(gòu)，指超過(guò)國(guó)界的，在一個(gè)或幾個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域中購(gòu)得產(chǎn)品貨物或服務(wù)的過(guò)程。國(guó)際采購(gòu)的關(guān)鍵在于確定產(chǎn)品規(guī)格細(xì)則和獲得市場(chǎng)準(zhǔn)入權(quán)，定好協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)從而能夠以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格購(gòu)進(jìn)貨物并能在物流環(huán)節(jié)中進(jìn)行理想的再分配。 國(guó)際采購(gòu)的背景（原因）國(guó)際采購(gòu)的背景（原因） 全球經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展國(guó)際貿(mào)易快速發(fā)展，在各國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用越來(lái)越重要?？鐕?guó)直接投資發(fā)展迅猛，高科技、高附加值的高端制造及研發(fā)環(huán)

31、節(jié)轉(zhuǎn)移的比例大大提高。跨國(guó)公司是國(guó)際直接投資和生產(chǎn)全球化的主要載體，它通過(guò)全球化生產(chǎn)、全球化銷(xiāo)售、全球化采購(gòu)和全球化研發(fā)活動(dòng)，把世界各國(guó)經(jīng)濟(jì)聯(lián)結(jié)為一個(gè)緊密的整體。 國(guó)際采購(gòu)的基本流程國(guó)際采購(gòu)的基本流程國(guó)際采購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)分析國(guó)際采購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)分析 在跨國(guó)采購(gòu)中，存在兩種風(fēng)險(xiǎn)：第一類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)是指貨物可能遭受的各種意外損失；第二類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)是當(dāng)事人可以利用自身的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)加以防止和回避，并把危害降低到最低的可控的風(fēng)險(xiǎn)。 具體而言，國(guó)際采購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)如下：語(yǔ)言問(wèn)題法律、風(fēng)俗習(xí)慣不同 政治制度風(fēng)險(xiǎn)信用、商業(yè)信譽(yù)的風(fēng)險(xiǎn)及防范物權(quán)的轉(zhuǎn)移和風(fēng)險(xiǎn)國(guó)際采購(gòu)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)和產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)案例：沃爾瑪全球采購(gòu)策略分析沃爾瑪全球采購(gòu)策略分析公司簡(jiǎn)

32、介公司簡(jiǎn)介l 沃爾瑪百貨有限公司沃爾瑪百貨有限公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過(guò)四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球15個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了超過(guò)8,000家商場(chǎng)，下設(shè)53個(gè)品牌，員工總數(shù)210多萬(wàn)人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。沃爾瑪全球采購(gòu)策略簡(jiǎn)介沃爾瑪全球采購(gòu)策略簡(jiǎn)介l 沃爾瑪?shù)娜虿少?gòu)中心總部中有一個(gè)部門(mén)專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)檢測(cè)國(guó)際貿(mào)易領(lǐng)域和全球供應(yīng)商的新變化對(duì)其全球采購(gòu)的影響，并據(jù)以指定和調(diào)整公司的全球采購(gòu)政策。 一、沃爾瑪全球采購(gòu)組織一、沃爾瑪全球采購(gòu)組織1.全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)的地理布局 沃爾瑪結(jié)合零售業(yè)務(wù)的

33、特點(diǎn)以及世界制造業(yè)和全球采購(gòu)的總體變化趨勢(shì)，在全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)的組織上采取以地理布局為主的形式。在其設(shè)立的四大區(qū)域中，大中華及北亞區(qū)的采購(gòu)量最大，占全部采購(gòu)量的百分之七十之多，其中中國(guó)分公司又是采購(gòu)量第一的國(guó)別分公司，因此，沃爾瑪全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)的總部就設(shè)在中國(guó)的深圳。2.全球采購(gòu)總部 全球采購(gòu)總部是沃爾瑪全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)的核心，也是沃爾瑪?shù)娜虿少?gòu)最高機(jī)構(gòu)。在這個(gè)全球采購(gòu)總部里，除了四個(gè)直接領(lǐng)導(dǎo)采購(gòu)業(yè)務(wù)的區(qū)域副總裁向總裁匯報(bào)以外，總裁還領(lǐng)導(dǎo)著支持性和參謀性的總部職能部門(mén)。 沃爾瑪?shù)娜虿少?gòu)網(wǎng)絡(luò)相當(dāng)于一個(gè)“內(nèi)部服務(wù)公司”，為沃爾瑪在各個(gè)零售市場(chǎng)上的店鋪買(mǎi)家服務(wù)，包括： 1.商品采集和物流。商品采集和物流。

34、全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)要盡可能地在全球搜索到最好的供應(yīng)商和最適當(dāng)?shù)纳唐肺譅柆數(shù)娜虿少?gòu)網(wǎng)絡(luò)實(shí)際上擔(dān)當(dāng)了商品采集和物流的工作，對(duì)店鋪買(mǎi)家來(lái)說(shuō)，他們只有一個(gè)供應(yīng)商。 2向買(mǎi)家推薦新商品。向買(mǎi)家推薦新商品。對(duì)于新產(chǎn)品，沃爾瑪沒(méi)有現(xiàn)成的供應(yīng)商，它通過(guò)全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)人員參加展會(huì)、介紹等途徑找到新的供應(yīng)商和產(chǎn)品。店鋪買(mǎi)家會(huì)到全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)推薦的供應(yīng)商那里和他們直接談判以及購(gòu)買(mǎi)。 沃爾瑪全球采購(gòu)流程分析沃爾瑪全球采購(gòu)流程分析l 宏觀方面 ：全球采購(gòu)辦公室是沃爾瑪進(jìn)行全球采購(gòu)的負(fù)責(zé)組織。但是這個(gè)全球采購(gòu)辦公室并沒(méi)有采購(gòu)任何東西。在沃爾瑪?shù)娜虿少?gòu)流程中，其作用就是在沃爾瑪?shù)娜虻赇佡I(mǎi)家和全球供應(yīng)商之間架起買(mǎi)賣(mài)之間的橋

35、梁。因此，沃爾瑪?shù)娜虿少?gòu)活動(dòng)都必須以其采購(gòu)的政策、網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，并嚴(yán)格遵循其采購(gòu)程序 在全世界商品質(zhì)量相對(duì)穩(wěn)定的情況下，只有緊密有序的采購(gòu)程序才能保證沃爾瑪采購(gòu)足夠量的貨物。 l 微觀方面 ：沃爾瑪?shù)纳唐凡少?gòu)是為保證銷(xiāo)售需要，通過(guò)等價(jià)交換取得商品資源的一系列活動(dòng)過(guò)程，包括：搜索信息、確定計(jì)劃、選擇供應(yīng)商、談判等。 l 1.篩選供應(yīng)商 ：沃爾瑪在采購(gòu)中對(duì)供應(yīng)商有嚴(yán)格的要求，不僅在提供商品的規(guī)格、質(zhì)量等方面，還對(duì)供應(yīng)商工廠(chǎng)內(nèi)部的管理有嚴(yán)格要求。l 2.收集產(chǎn)品信息及報(bào)價(jià)單： 通過(guò)電子確認(rèn)系統(tǒng)（EDI），向全世界4000多家供應(yīng)商發(fā)送采購(gòu)訂單及收集產(chǎn)品信息和報(bào)價(jià)單，并向全球2000多家商場(chǎng)供貨。 l

36、 3.決定采購(gòu)的貨品： 沃爾瑪有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的采辦會(huì)負(fù)責(zé)采購(gòu)。經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單的分類(lèi)后，該小組會(huì)用E-MAIL的方式和沃爾瑪全球主要店面的買(mǎi)手們溝通，這個(gè)過(guò)程比較長(zhǎng)。在世界各大區(qū)買(mǎi)手來(lái)到中國(guó)前（一般一年兩到三次），采辦會(huì)的員工會(huì)準(zhǔn)備好樣品，樣品上標(biāo)明價(jià)格和規(guī)格，但決不會(huì)出現(xiàn)廠(chǎng)家的名字，由買(mǎi)手決定貨品的購(gòu)買(mǎi)。 l 4.與供應(yīng)商談判 ：買(mǎi)手決定了購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品后，買(mǎi)手和采辦人員對(duì)被看上的產(chǎn)品進(jìn)行價(jià)格方面的內(nèi)部討論，定下大致的采購(gòu)數(shù)量和價(jià)格，再由采辦人員同廠(chǎng)家進(jìn)行細(xì)節(jié)和價(jià)格的談判。談判采取地點(diǎn)統(tǒng)一化和內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化的措施。 l 5.審核并給予答復(fù)： 沃爾瑪要求供應(yīng)商集齊所有的產(chǎn)品文獻(xiàn)，包括產(chǎn)品目錄、價(jià)格清單等，選擇好樣

37、品提交。并會(huì)在審核后的90天內(nèi)給予答復(fù)。 l 6.跟蹤檢查 ：在談判結(jié)束后，沃爾瑪會(huì)隨時(shí)檢查供應(yīng)商的狀況，如果供應(yīng)商達(dá)不到沃爾瑪?shù)囊?，則根據(jù)合同，沃爾瑪有理由解除雙方的合作。 沃爾瑪全球采購(gòu)政策及供應(yīng)商選擇條件沃爾瑪全球采購(gòu)政策及供應(yīng)商選擇條件 沃爾瑪?shù)娜虿少?gòu)中心總部中有一個(gè)部門(mén)專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)檢測(cè)國(guó)際貿(mào)易領(lǐng)域和全球供應(yīng)商的新變化對(duì)其全球采購(gòu)的影響，并據(jù)以指定和調(diào)整公司的全球采購(gòu)政策。沃爾瑪?shù)牟少?gòu)政策大致可以分為以下三方面：l 第一方面：永遠(yuǎn)不要買(mǎi)得太第一方面：永遠(yuǎn)不要買(mǎi)得太多多。沃爾瑪提出，減少單品的采購(gòu)數(shù)量，能夠方便管理，更主要的是可以節(jié)省營(yíng)運(yùn)成本。沃爾瑪?shù)耐ㄓ嵭l(wèi)星、GPS以及高效的物流系統(tǒng)使

38、得它可以以最快的速度更新其庫(kù)存，真正做到零庫(kù)存管理，也使永遠(yuǎn)不要買(mǎi)得太多的策略得到有力的保證。 l 第二方面第二方面: :價(jià)廉物美價(jià)廉物美 。沃爾瑪采購(gòu)的第一個(gè)要求是價(jià)廉物美。在沃爾瑪看來(lái)，供應(yīng)商都應(yīng)該弄清楚自己的產(chǎn)品跟其他同類(lèi)產(chǎn)品有什么區(qū)別，以及自己的產(chǎn)品中究竟哪個(gè)是最好的。供應(yīng)商最好盡可能生產(chǎn)出一種商品專(zhuān)門(mén)提供給沃爾瑪。沃爾瑪最希望以會(huì)員價(jià)給顧客提供盡可能多的在其他地方買(mǎi)不到的產(chǎn)品。 l 第三方面：突出商品采購(gòu)的重點(diǎn)第三方面：突出商品采購(gòu)的重點(diǎn) 。 沃爾瑪一直積極地在全球?qū)ふ易顣充N(xiāo)的、新穎有創(chuàng)意的、令人動(dòng)心并能創(chuàng)造價(jià)值的商品。造成一種令人高興、動(dòng)心的購(gòu)物效果，從而吸引更多的顧客。 沃爾瑪?shù)?/p>

39、商品采購(gòu)的價(jià)格決策和品項(xiàng)政策密不可分，它以全面壓價(jià)的方式從供應(yīng)商那里爭(zhēng)取利潤(rùn)以實(shí)現(xiàn)天天低價(jià)；沃爾瑪還跟供應(yīng)商建立起直接的伙伴關(guān)系以排斥中間商，直接向制造商定貨，消除中間商的傭金在保證商品質(zhì)量的同時(shí)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。 沃爾瑪全球供應(yīng)商的選擇條件沃爾瑪全球供應(yīng)商的選擇條件 l 1.所提供的商品必須質(zhì)量?jī)?yōu)良，符合國(guó)家以及各地方政府的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)和要求。l 2.所提供的商品價(jià)格必須是市場(chǎng)最低價(jià)。l 3.文化認(rèn)同：尊重個(gè)人、服務(wù)客戶(hù)、追求完美、城市增值 l 4.供應(yīng)商不得向采購(gòu)人員提供任何形式的饋贈(zèng)，如有發(fā)現(xiàn)，將做嚴(yán)肅處理。 l 5 .沃爾瑪鼓勵(lì)供應(yīng)商采取電子化手段與其聯(lián)系。 l 6. 能夠滿(mǎn)足大批訂單的需求。在接到沃爾瑪訂單后，如有供應(yīng)短缺的問(wèn)題，應(yīng)立即通知。連續(xù)三次不能滿(mǎn)足沃爾瑪訂單將取消與該供應(yīng)商的合作關(guān)系。 沃爾瑪對(duì)全球供應(yīng)商的管理沃爾瑪對(duì)全球供應(yīng)商的管理 供應(yīng)商參與了沃爾瑪價(jià)值鏈的形成過(guò)程，對(duì)其全球經(jīng)營(yíng)效益有著舉足輕重的影響，與全球供應(yīng)商建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系是沃爾瑪市場(chǎng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)。（一）全球供應(yīng)商管理制度（一）全球供應(yīng)商管理制度 沃爾瑪在全球的供應(yīng)商總數(shù)達(dá)到了6.8萬(wàn)，通過(guò)建立一套完整有效的供應(yīng)商管理制度，使得沃爾瑪能夠以最低的成本快速反應(yīng)以滿(mǎn)足市場(chǎng)需要。 1建立準(zhǔn)入制。 沃爾瑪建立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度，目的是從一開(kāi)始就淘汰和篩選不合格的供應(yīng)