第四章供應(yīng)商管理.

1、 無論是米粒那樣小的芯片還是像飛機(jī)一樣大無論是米粒那樣小的芯片還是像飛機(jī)一樣大的機(jī)器都是供應(yīng)鏈不可或缺的一環(huán)的機(jī)器都是供應(yīng)鏈不可或缺的一環(huán) 任何一環(huán)的失誤都會導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈的崩潰任何一環(huán)的失誤都會導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈的崩潰，所以要確保和你的公司相關(guān)的任何一環(huán)都處于，所以要確保和你的公司相關(guān)的任何一環(huán)都處于良好的工作狀態(tài)良好的工作狀態(tài)%WIN引例：長城計算機(jī)公司供應(yīng)商管理長城計算機(jī)公司供應(yīng)商管理 長城計算機(jī)公司的采購人員經(jīng)常會遇到一個棘手的問題： 目前采購A公司的產(chǎn)品，過段時間B公司的產(chǎn)品質(zhì)量超過了A公司，且價格更低。 該該怎么辦怎么辦? ? 選選A A選是選選是選B?B? 如 果 選 B ， 那 和

2、 A 的 關(guān) 系 也 就 完 了 。 到以后如果又有C超過B，還要不要新建立的關(guān)系?針對這樣的問題，長城計算機(jī)公司的辦法是實(shí)行實(shí)行A BA B雙軌制雙軌制，供應(yīng)由A、B兩家供應(yīng)商來完成。 B的產(chǎn)品質(zhì)量好、價格低，多買一些；A的產(chǎn)品少買一些，但要讓A體會到選擇的標(biāo)準(zhǔn)。在交貨期滿足 的 情 況 下 ， 訂 貨 量 應(yīng) 滿 足 下 列 公 式 ： 訂貨量：(質(zhì)量價格)*關(guān)系 即采購量與供應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量成正比，與產(chǎn)品價格成反比。 這樣，只要只要采購方做到公開、公平、公正，采購方做到公開、公平、公正，就會使就會使A A供應(yīng)商心服口服供應(yīng)商心服口服，從而更注重提升品質(zhì)，改善管理，努力在競爭中做得更好。課前思考

3、課前思考：1企業(yè)的供應(yīng)商在事前應(yīng)如何進(jìn)行評選？事后應(yīng)如何進(jìn)行管理？2同一種材料的供應(yīng)商到底應(yīng)該有幾個？一個？兩個？多個？為什么？3對一個既有供應(yīng)商的評價應(yīng)該用哪些指標(biāo)？4概括地講，企業(yè)與供應(yīng)商間的關(guān)系有兩種：一是競爭型交易關(guān)系；二是伙伴型交易關(guān)系。你認(rèn)為在中國的現(xiàn)實(shí)條件下，企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)發(fā)展競爭型的供應(yīng)關(guān)系？還是伙伴型的供應(yīng)關(guān)系？為什么？5試舉例說明應(yīng)如何保持與供應(yīng)商的良好關(guān)系？ 6你認(rèn)為企業(yè)與供應(yīng)商間建立“戰(zhàn)略聯(lián)盟”時應(yīng)注意哪些問題？主要內(nèi)容：l 供應(yīng)商管理的含義、意義l 供應(yīng)商管理的目標(biāo)及戰(zhàn)略l 供應(yīng)商選擇l 供應(yīng)商考評指標(biāo)l 供應(yīng)商關(guān)系管理中關(guān)鍵的幾個問題1、什么是供應(yīng)商管理？ 供應(yīng)商管理

4、，是在新的物流與采購經(jīng)濟(jì)形勢下，提出的管理機(jī)制，其內(nèi)容包括供應(yīng)商開發(fā)；供應(yīng)商評估；供應(yīng)商聯(lián)盟；供應(yīng)商績效管理等。其中供應(yīng)商評選（如下圖）是供應(yīng)商管理的重中之重。2、供應(yīng)商管理的具體目標(biāo)1)獲得符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品或服務(wù)。2)以最低的成本獲得產(chǎn)品或服務(wù)。3)確保供應(yīng)商提供最優(yōu)的服務(wù)和及時的送貨。4)發(fā)展和維持良好的供應(yīng)商關(guān)系。5)開發(fā)潛在的供應(yīng)商。3、供應(yīng)商管理的戰(zhàn)略 1)設(shè)計一種能最大限度地降低風(fēng)險的合理的供應(yīng)結(jié)構(gòu)。2)采用一種能使采購總成本最小的采購方法。3)與供應(yīng)商建立一種能促使供應(yīng)商不斷降低成本、提高質(zhì)量的長期合作關(guān)系。4、供應(yīng)商選擇供應(yīng)商選擇4.14.1為什么要選擇新的供應(yīng)商？

5、 公公司戰(zhàn)略目標(biāo)需要快速響應(yīng)/更低成本現(xiàn)有供應(yīng)商產(chǎn)能不足我方業(yè)務(wù)量增大/供方客戶增加現(xiàn)有供應(yīng)商質(zhì)量不穩(wěn)幫助其成長已無望現(xiàn)有供應(yīng)商戰(zhàn)略目標(biāo)需要利益驅(qū)動不足/目標(biāo)客戶改變價值觀不同-文化差異甚至沖突制約/威懾現(xiàn)有供應(yīng)商競爭機(jī)制建立現(xiàn)有供應(yīng)商交期不準(zhǔn)交涉無果/制程改善無效/物流環(huán)境制約新產(chǎn)品開發(fā)4.2供應(yīng)商選擇時考慮的因素1)產(chǎn)品質(zhì)量2)供貨能力3)企業(yè)信譽(yù)及歷來表現(xiàn)4)質(zhì)量保證及賠償政策5)產(chǎn)品價格6)技術(shù)力量7)企業(yè)財務(wù)狀況8)通訊系統(tǒng)9)企業(yè)在同行業(yè)中的地位10）地理位置 供應(yīng)商選擇的供應(yīng)商選擇的案例案例： 集團(tuán)公司的采購員老王，正面臨著一項(xiàng)困難的供應(yīng)商抉擇復(fù)印機(jī)租賃合同的競爭者只剩下最后的和

6、這兩家公司。公司給出了更為有利的報價，但是老王對與公司以前的合作并不滿意。 集團(tuán)使用的225臺復(fù)印機(jī)，其中的100臺是根據(jù)一份4年期的合同從復(fù)印機(jī)公司租賃的。 l 4年前，集團(tuán)與復(fù)印機(jī)公司供應(yīng)商簽訂了一份為期4年的租賃復(fù)印機(jī)合同。復(fù)印機(jī)公司是一家大型的跨國公司，在市場中占主導(dǎo)地位，它以每次復(fù)印大約007元的投標(biāo)價格獲得了合同。但在合同的執(zhí)行過程中，公司表現(xiàn)得很一般。它所提供的所有復(fù)印機(jī)不僅都沒有放大功能而且不能保證及時的維修。 4年后，合同期滿，需要重新簽訂合同。這一次當(dāng)?shù)匾患倚」精@得了合同。激烈的競爭和生產(chǎn)復(fù)印機(jī)成本的降低，使公司提供了復(fù)印每次005元的價格。另外，公司提供了多種規(guī)格和適應(yīng)

7、性很強(qiáng)的機(jī)型，有放大、縮小等多種功能。老王對公司比較滿意，并準(zhǔn)備與其總經(jīng)理簽訂4年的合同，該總經(jīng)理承諾將提供關(guān)于每一臺復(fù)印機(jī)的服務(wù)記錄，而且還允許老王決定何時更換同類型的復(fù)印機(jī)，即老王有權(quán)決定可隨時更換掉經(jīng)常出故障的復(fù)印機(jī)。 在集團(tuán)與公司過去的4年合作期間，復(fù)印機(jī)公司曾不斷地向集團(tuán)介紹公司的其它系列產(chǎn)品，老王對此很反感這是因?yàn)椋?老王從事采購工作的6年間，公司曾先后更換了13位銷售代表； 集團(tuán)明確規(guī)定所有采購都要由采購總部來完成，而公司的代表雖然也明知這項(xiàng)規(guī)定卻有時仍直接與最終的使用者進(jìn)行聯(lián)系而不通過集團(tuán)的采購總部。 老王曾進(jìn)行過招標(biāo)，共收到了19份復(fù)印機(jī)租賃合同的投標(biāo)。老王把范圍縮小到5家，

8、其中包括和，最后再經(jīng)篩選，確定為和兩家公司。 淘汰其它投標(biāo)者的主要理由是：那些供應(yīng)商缺乏供應(yīng)的歷史記錄，不能滿足集團(tuán)的業(yè)務(wù)要求；沒有計算機(jī)化的服務(wù)系統(tǒng)，也沒有計劃要安裝。 這次公司的投標(biāo)中包括了重新裝備的復(fù)印機(jī)，并提供了與公司相似的服務(wù)，而且價格竟比公司還要低20%。 老王在考慮這些影響他短期內(nèi)作出決策的因素時，感到有些憂慮： 顯然公司提供了一個在價格方面很有吸引力的投標(biāo)，但在其它方面又會如何呢？另外又很難根據(jù)過去的表現(xiàn)來確定公司的投標(biāo)合理性。同時，公司雖然是家小公司，對老王來說又是新的供應(yīng)商，又沒有足夠的事實(shí)能確定它的確能提供它所承諾的服務(wù)。 如果簽訂的采購合同不公平，很可能會帶來日后勢必出

9、現(xiàn)一些消極的影響。老王必須權(quán)衡許多問題，并被要求在3天內(nèi)向采購部提出一份大家都能接受的建議。思考：如果您是老王，您會怎么做？分析提示：l A公司存在以下問題：合同的執(zhí)行過程中，它一直表現(xiàn)得很一般，服務(wù)也不太好。當(dāng)競爭者B出現(xiàn)時才有所改善，包括比B更低的價格同時承諾提供較好的服務(wù)，但是這一切是在存在競爭的情況下出現(xiàn)的，而且A公司還有個問題就是更換銷售代表的頻率很高，一般來說經(jīng)常更換業(yè)務(wù)的廠家都不是好供應(yīng)商，會嚴(yán)重影響業(yè)務(wù)的連續(xù)性，最好不要和這樣的公司合作。l B公司的問題是：雖然說它提供的價格和相應(yīng)的服務(wù)都非常誘人，但是作為C集團(tuán)新的供應(yīng)商， C集團(tuán)沒有足夠的事實(shí)能確定它是否有提供符合要求的能力

10、以及后續(xù)的發(fā)展能力。l 解決辦法：可以嘗試采用A、B雙軌制的方法。先考核B公司，確認(rèn)其是否有提供符合要求的能力和各方面的條件，在確認(rèn)A和B公司都有這樣的能力時，將80%的業(yè)務(wù)給A公司做，其余的給B公司。合同時間以一到兩年為準(zhǔn)，這期間需要進(jìn)行一到兩次的供應(yīng)商考核評估，合格的續(xù)簽合同，不合格的限期整改，逾期不改的，解除合同。4.3供應(yīng)商選擇的方法1）直觀判斷法 直觀判斷法屬于定性選擇方法。主要根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合個人的分析判斷。常用于選擇企業(yè)非主要原材料的供應(yīng)商。2)評分法 評分法是指依據(jù)供應(yīng)商評價的各項(xiàng)指標(biāo)，按供應(yīng)商的優(yōu)劣檔次，分別對各供應(yīng)商進(jìn)行評分，選得分高者為最佳供應(yīng)商。3）線性權(quán)

11、重法（加權(quán)綜合評分法）線性權(quán)重法是目前供應(yīng)商定量選擇最常使用的方法。基本原理是給每個選擇標(biāo)準(zhǔn)分配一個權(quán)重；每個供應(yīng)商的定量選擇結(jié)果為該供應(yīng)商各項(xiàng)準(zhǔn)則的得分和相應(yīng)準(zhǔn)則的權(quán)重的乘積的和。Eg1：需求方按如下分配比例來評價本地的供應(yīng)商：產(chǎn)品質(zhì)量占40分，價格占35分，合同完成率占25分。根據(jù)上期統(tǒng)計資料對供應(yīng)商進(jìn)行考評。供應(yīng)商收到的商品數(shù)量/件驗(yàn)收合格的數(shù)量/件單價合同完成率甲2,0001,9208998%乙2,4002,2008692%丙 600 4809395%丁1,000 90090100%根據(jù)上表數(shù)據(jù), 按如下計算可得出各供應(yīng)商的綜合分?jǐn)?shù)如下:甲: (1,9202,000)X40+(8689

12、) X35+0.98X25=96.7乙: (2,2002,400)X40+(8686) X35+0.92X25=94.7丙: (480600)X40+(8693) X35+0.95X25=88.1丁: (9001,000)X40+(8690) X35+1X25=94.4得分最高者是甲, 因此甲供應(yīng)商是最終選定的合適供應(yīng)商Eg2Eg2：評價要素評價要素 加權(quán)比例（加權(quán)比例（% %） 結(jié)果結(jié)果 質(zhì)量質(zhì)量 W W1 1 50%50% 交貨交貨 W W2 2 40%40% 服務(wù)服務(wù) W W3 3 10%10% 合計合計 100100 100%100% 各各要素要素的重要性的重要性質(zhì)量評定質(zhì)量評定供貨廠

13、商供貨廠商交貨量（噸）交貨量（噸）質(zhì)量殘次質(zhì)量殘次（噸噸）殘次比例殘次比例（%）合格率合格率（%）A150302080B200502575C175251387交交貨貨評評定定 供應(yīng)商服務(wù)等級評定供應(yīng)商服務(wù)等級評定得分（得分（10分滿分）分滿分）加權(quán)得分加權(quán)得分評定項(xiàng)目評定項(xiàng)目加加 權(quán)權(quán)ABCABC合作程度合作程度2897161814文件的精確性文件的精確性2788141616響應(yīng)速度響應(yīng)速度2787141614售后服務(wù)售后服務(wù)4898323632合計合計10303430768676評定結(jié)果評定結(jié)果 加權(quán)（加權(quán)（%）ABC質(zhì)量質(zhì)量500.580=4080=400.575=37.575=37.50

14、.587=43.5交貨交貨400.487=43.887=43.80.484=33.684=33.60.484=33.6服務(wù)服務(wù)100.176=7.676=7.60.186=8.60.176=7.6合計合計10082.479.784.74 ）采購成本比較法 采購成本比較法是通過計算分析針對各個不同的供應(yīng)商的采購成本，選擇采購成本較低的供應(yīng)商的一種方法。eg：某單位計劃需要采購某種物資200t，甲、乙兩供應(yīng)商供應(yīng)的物資質(zhì)量均符合企業(yè)的要求，信譽(yù)也比較好。離企業(yè)比較近的甲供應(yīng)商的報價為320元/t，運(yùn)費(fèi)為5元/t，訂購費(fèi)用（采購中的固定費(fèi)用）支出為200元；離企業(yè)比較遠(yuǎn)的乙供應(yīng)商報價為300元/t，

15、運(yùn)費(fèi)為30元/t，訂購費(fèi)用為500元。 試采用成本比較法，選出合適的供應(yīng)商。l 甲供應(yīng)商：200 x320+200 x5+20065200元l 乙供應(yīng)商：200 x300+200 x30+50066500元5 5、供應(yīng)商考評指標(biāo)、供應(yīng)商考評指標(biāo) 對現(xiàn)有的供應(yīng)商實(shí)際表現(xiàn)進(jìn)行定期的監(jiān)測、考核。傳統(tǒng)的做法是對重點(diǎn)供應(yīng)商的來貨質(zhì)量進(jìn)行考評。當(dāng)前具有國際水準(zhǔn)的供應(yīng)商管理則不僅僅局限于對質(zhì)量的要求。 國際通用的供應(yīng)商考評指標(biāo)國際通用的供應(yīng)商考評指標(biāo)）質(zhì)量指標(biāo)）供應(yīng)指標(biāo)）經(jīng)濟(jì)指標(biāo)）支持、配合與服務(wù)指標(biāo)）質(zhì)量指標(biāo)）質(zhì)量指標(biāo) 來料批次合格率合格來料批次來料總批次 來料抽檢缺陷率抽檢缺陷總數(shù)抽檢樣品總數(shù) 來料在線

16、報廢率來料總報廢數(shù)來料總數(shù) 來料免檢率來料免檢的種類數(shù)該供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品總種類數(shù) ）供應(yīng)指標(biāo)）供應(yīng)指標(biāo) 準(zhǔn)時交貨率按時按量交貨的實(shí)際批次訂單確認(rèn)的交貨總批次 交貨周期：自訂單開出之日到收貨之時的長度（天）訂單變化接受率訂單增加或減少的交貨數(shù)量訂單原訂的交貨數(shù)量 ）經(jīng)濟(jì)指標(biāo)）經(jīng)濟(jì)指標(biāo) 價格水平：同本公司所掌握的市場行情比較； 報價是否及時、報價單是否客觀、具體、透明； 降低成本的態(tài)度及行動； 分享降價成本； 付款條件。）支持、配合與服務(wù)指標(biāo)）支持、配合與服務(wù)指標(biāo) 反應(yīng)表現(xiàn)：對訂單、交貨、質(zhì)量投訴等的反應(yīng) 溝通手段：是否有合適的人員與本公司溝通，溝通手段是符合要求。 合作態(tài)度：是否將本公司看成是重

17、要客戶； 共同改進(jìn)：是否積極參與本公司相關(guān)的質(zhì)量、供應(yīng)、成本等改進(jìn)項(xiàng)目或活動。 售后服務(wù) 參與開發(fā) 其它支持案例：案例：惠爾浦的供應(yīng)商評估惠爾浦的供應(yīng)商評估l 由 于 市 場 中 G E 、 惠 爾 浦 、 富 及 第 （Frigidaire）、美泰（Maytag）、肯摩爾（Kenmore）等品牌的出現(xiàn)，機(jī)械制造業(yè)中的競爭異常激烈。然而當(dāng)許多家電制造商陷入財務(wù)困境時，惠爾浦卻依然保持著盈利。它取得成功的關(guān)鍵之一就是能夠改善采購和供應(yīng)管理過程。通過提高生產(chǎn)率和消除在技術(shù)、制造和采購運(yùn)營方面的浪費(fèi)，惠爾浦設(shè)定了一個從2002年開始，每年降低成本35的目標(biāo)。l 惠爾浦每年在生產(chǎn)材料、零部件、保養(yǎng)、維

18、修及運(yùn)營材料方面投入的采購資金為70億美元，如此看來，從物料采購中降低成本的潛力是相當(dāng)可觀的。l 惠爾浦進(jìn)行全球采購已經(jīng)有許多年，它最近采取的行動之一就是在北美、南非、歐洲及亞洲的所有生產(chǎn)廠家中，整合產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)、采購、制造，形成一個低成本、高產(chǎn)出的部門。全球采購的目的是開發(fā)和管理一個供應(yīng)商基礎(chǔ)，使惠爾浦在世界每個地區(qū)都占有競爭優(yōu)勢?；轄柶衷谄淙虿少従W(wǎng)站上向有心成為惠爾浦供應(yīng)商的潛在公司提出了一系列的要求：l l）質(zhì)量和可靠性。所有的惠爾浦供應(yīng)商都需要通過一個供應(yīng)商質(zhì)量審核?；轄柶值馁|(zhì)量體系中的要求是依據(jù)國際標(biāo)準(zhǔn)ANSI/ASQC Q90-94、ISO9000、QS9000以及惠爾浦的特殊

19、要求而制定的。l 2）技術(shù)與工程支持。供應(yīng)商必須滿足如下要求：最佳的成本、質(zhì)量、生產(chǎn)效率以及為確保一流質(zhì)量和技術(shù)，而在設(shè)計和制造方面的不斷創(chuàng)新。l 3）整合的供應(yīng)管理（ISM）。ISM為惠爾浦與所有的供應(yīng)商通過電子通信開展業(yè)務(wù)提供了一個相同的流程。ISM最重要的目的是讓世界范圍內(nèi)的所有供應(yīng)商與廠家之間擁有共同的流程和系統(tǒng)，這將有助子惠爾浦增加產(chǎn)品供應(yīng)，減少運(yùn)營資本。l 4）供應(yīng)商多元化。惠而浦對建立和維護(hù)一個有能力的、合格的、有競爭力的、多元化的供應(yīng)商基礎(chǔ)負(fù)有責(zé)任。它需要在平等的基礎(chǔ)上，為少數(shù)民族擁有的、婦女擁有的、處于劣勢的和小型企業(yè)提供平等的競爭和參與機(jī)會。l 5）成本管理?；轄柶謱槊恳?/p>

20、位供應(yīng)商提供年度預(yù)算計劃、利潤計劃和成本計劃。這些將被用來計算總成本生產(chǎn)率目標(biāo)。l 惠爾浦利用SAP的電子采購工具，提供了一個更具戰(zhàn)略性的著眼點(diǎn)，并將責(zé)任通過訂單返回給供應(yīng)商。主管間接物料、貨物、服務(wù)的經(jīng)理杰伊哈德曼認(rèn)為：“電子采購幫助我們鞏固了供應(yīng)商基礎(chǔ)，真正了解了我們的業(yè)務(wù)是如何開展的。同時它還通過提高流程效率幫助我們降低了運(yùn)營資本。l 惠爾浦制定了一項(xiàng)全球供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略，即將全球供應(yīng)商的數(shù)量控制在易于管理范圍之內(nèi)，鼓勵供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)，讓供應(yīng)商參與企業(yè)的六西格瑪計劃，并組建跨部門項(xiàng)目小組。例如，惠爾浦與五家國內(nèi)供應(yīng)商、一家國際供應(yīng)商分別簽訂了長期合同，這些廠家的供應(yīng)量占惠爾浦公司鋼材需求量

21、的7580。l 機(jī)械采購將惠爾浦的采購小組列為北美供應(yīng)商管理十佳之一?；轄柶值亩麻L兼總經(jīng)理戴維R. 惠特沃姆（David RWhitwam）說：“我們的采購部門在三個方面扮演著重要的角色，一是管理著物料和零部件的供應(yīng)商，二是幫助我們降低設(shè)計成本，三是在世界范圍內(nèi)傳播創(chuàng)新。6 6、供應(yīng)商關(guān)系管理中關(guān)鍵的幾個問題、供應(yīng)商關(guān)系管理中關(guān)鍵的幾個問題1 1）“外包外包”（OutsourcingOutsourcing） 指企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達(dá)到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。實(shí)例1臺灣宏基公司進(jìn)行了流程再造，將在臺灣生產(chǎn)的系

22、統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)樵谂_灣生產(chǎn)主板、監(jiān)視器等關(guān)鍵零部件，其他部件則外包給市場地廠商生產(chǎn)，然后在市場地組裝銷售。這種模式推出后：l 庫存時間從100天降到50天；l 資金周轉(zhuǎn)率提高了一倍；l 新產(chǎn)品提前上市一個月；l 產(chǎn)品也更能滿足消費(fèi)者個性的需求。實(shí)例2 法國的皮爾卡丹公司的核心競爭力是研發(fā)和設(shè)計，其在全世界市場上銷售的產(chǎn)品，有90%以上是“外包”給發(fā)展中國家的企業(yè)生產(chǎn)的，它每年僅通過品牌和設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的輸出收入就近2億美元。2 2）單源供應(yīng)）單源供應(yīng)(Single Source)(Single Source)單源供應(yīng)適用條件：l 按客戶要求專門制造的高科技、小批量產(chǎn)品，由于產(chǎn)品的技術(shù)含量高，又系專門小批量配

23、套，往往不可能要求兩家以上的供應(yīng)商同時供應(yīng)；l 某些企業(yè)的產(chǎn)品及其零部件對工藝技術(shù)要求高，且由于保密的原因，不愿意讓更多的供應(yīng)商知道；l 工藝性外協(xié)如電鍍、表面處理等，因企業(yè)周圍工業(yè)基礎(chǔ)等條件所限，有可能只固定在一家供應(yīng)；l 產(chǎn)品的開發(fā)周期很短，必須伙伴型供應(yīng)商的全力、密切配合。 單源供應(yīng)的優(yōu)點(diǎn)：l節(jié)省時間和精力，有助于企業(yè)與供應(yīng)商之間加強(qiáng)交流、發(fā)展伙伴關(guān)系；l更容易實(shí)施雙方在產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量控制、計劃交貨、降低成本等方面的改進(jìn)并取得積極成效。單源供應(yīng)的風(fēng)險：l 供應(yīng)商有了可靠顧客，會失去其競爭的源動力及應(yīng)變、革新主動力；l 供應(yīng)商可能會疏遠(yuǎn)市場，以致不能完全掌握市場的真正需求；l 企業(yè)本身不容

24、易更換供應(yīng)商。多源采購（多源采購（multiple sourcemultiple source）多源供應(yīng)優(yōu)點(diǎn)：l 確保供應(yīng)，降低風(fēng)險，降低依存度；l 保持競爭水平，提供后備供應(yīng)源，以求更好的價格與服務(wù)；l 避免過分依賴某個供應(yīng)商，使其生產(chǎn)惰性與自滿情況；l 獲得更大程度的數(shù)量柔性；l 供應(yīng)市場的變動性帶給單源供應(yīng)無法承受的風(fēng)險。多源供應(yīng)缺點(diǎn)：l越來越激烈的競爭而非合作關(guān)系l對誰能獲取今后的業(yè)務(wù)，供應(yīng)商們只能半信半疑 l各個供應(yīng)商提供的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量不一致l企業(yè)要化更多的資源（時間、精力）來管理和開發(fā)多個供應(yīng)商 集團(tuán)型企業(yè)進(jìn)行多供應(yīng)源選擇時，可以利用“80-20”原則。即能得到單一供應(yīng)源的優(yōu)點(diǎn)，

25、又能獲得多源供應(yīng)的優(yōu)勢，對供應(yīng)商是一個很有效的激勵措施。 當(dāng)然采供經(jīng)理人必須認(rèn)識到單一供應(yīng)商的潛在問題當(dāng)然采供經(jīng)理人必須認(rèn)識到單一供應(yīng)商的潛在問題，如果供應(yīng)商選擇不妥可能會招致慘重的代價：，如果供應(yīng)商選擇不妥可能會招致慘重的代價：單一供應(yīng)商會因?yàn)榱T工或?yàn)?zāi)難性事故而停產(chǎn)，在單一供應(yīng)商被廣泛采用的汽車制造業(yè)時有發(fā)生。 單一工商會利用其特有的地位，在短期內(nèi)左右價格 供應(yīng)商會擔(dān)心過分依賴采購方，或不想讓別人了解成本信息，而不想成為單一供應(yīng)商。l 那么究竟何時采用單一供應(yīng)商政策較合適呢？簡單地講，在追求質(zhì)量和績效持續(xù)改善的環(huán)境下，單一供應(yīng)商應(yīng)是很有益處的管理策略。美國企業(yè)供應(yīng)商數(shù)目減少的趨勢美國企業(yè)供應(yīng)

26、商數(shù)目減少的趨勢 供應(yīng)商數(shù)目供應(yīng)商數(shù)目現(xiàn)在現(xiàn)在過去過去變化百分比變化百分比施樂施樂5005000-90摩托羅拉摩托羅拉300010000-70通用汽車通用汽車550010000-45福特汽車福特汽車10001800-44得州儀器得州儀器1400022000-36 案例：柯達(dá)公司柯達(dá)公司(Kodak)(Kodak)選擇盡可能少的供應(yīng)商選擇盡可能少的供應(yīng)商 1993年，柯達(dá)公司成立了一支由采購人員和工程人員組成的小組，負(fù)責(zé)統(tǒng)一在世界各地的所有柯達(dá)生產(chǎn)廠對控制系統(tǒng)的使用和采購情況?？刂葡到y(tǒng)控制整個生產(chǎn)的工藝流程，尤其是那些高度自動化的工廠。在選擇供應(yīng)商的過程中，柯達(dá)公司選擇盡可能少的供應(yīng)商，而且小組

27、偏重于考察控制系統(tǒng)的壽命周期成本而不是單位成本。壽命周期成本包括隱性成本和顯性成本，隱性成本包括培訓(xùn)、工程、零部件、維修、可靠性等方面的成本，柯達(dá)公司估計隱性成本是單位成本的2.5倍。l 小組將在全球范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商。小組首先對現(xiàn)有的控制系統(tǒng)供應(yīng)商進(jìn)行評價，主要調(diào)查對產(chǎn)品、服務(wù)、潛在的成本降低能力、全球競爭能力、戰(zhàn)略導(dǎo)向等問題的觀點(diǎn)。然后據(jù)此對潛在的供應(yīng)商進(jìn)行評價，將供應(yīng)商分為3類：世界一流供應(yīng)商、首選的供應(yīng)商和淘汰的供應(yīng)商。l 根據(jù)合作目標(biāo)選擇盡可能少的供應(yīng)商進(jìn)行合作。這種選擇供應(yīng)商的方法，已經(jīng)幫助柯達(dá)公司降低了花費(fèi)在控制系統(tǒng)上大約25%的總成本，尤其是對于柯達(dá)公司的小型生產(chǎn)廠，獲得了控制系

28、統(tǒng)安裝周期的縮短、供應(yīng)商允諾持續(xù)更新、地方分銷商愿意持有閑置部件、供應(yīng)商在設(shè)計早期就參與其中等好處。l思考思考：從柯達(dá)公司的控制系統(tǒng)中，供應(yīng)鏈的生產(chǎn)節(jié)奏控制指的是什么？柯達(dá)公司在控制系統(tǒng)中是怎樣選擇供應(yīng)商的？從柯達(dá)公司成功案例中，我們應(yīng)當(dāng)在供應(yīng)鏈管理中如何選擇供應(yīng)商？生產(chǎn)節(jié)奏控制指供應(yīng)鏈的同步化計劃，解決供應(yīng)鏈企業(yè)之間的生產(chǎn)同步化的問題，只有各供應(yīng)鏈企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部各部門之間保持步調(diào)一致時，供應(yīng)鏈的同步化才能實(shí)現(xiàn)。l 供應(yīng)鏈形成的準(zhǔn)時生產(chǎn)系統(tǒng)，要求上游企業(yè)準(zhǔn)時為下游企業(yè)提供必須的零部件。如果供應(yīng)鏈中任何一個企業(yè)不能準(zhǔn)時交貨，都會導(dǎo)致供應(yīng)鏈不穩(wěn)定或中斷，導(dǎo)致供應(yīng)鏈對用戶的響應(yīng)性下降，因此嚴(yán)格

29、控制供應(yīng)鏈的敏捷性是十分重要的。 柯達(dá)公司將在全球范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商，首先肯定對現(xiàn)有的控制系統(tǒng)供應(yīng)商進(jìn)行評價，主要調(diào)查對產(chǎn)品、服務(wù)、潛在的成本降低能力、全球競爭能力、戰(zhàn)略導(dǎo)向等問題的觀點(diǎn)。然后根據(jù)對潛在的供應(yīng)商進(jìn)行評價，將供應(yīng)商分為3類：世界一流供應(yīng)商、首選的供應(yīng)商和淘汰的供應(yīng)商，根據(jù)合作目標(biāo)選擇盡量少的供應(yīng)商進(jìn)行合作。 采購管理是供應(yīng)商管理的重要組成部分，而對供應(yīng)商的策略是采購管理中的重要內(nèi)容，傳統(tǒng)的采購模式一般是多頭采購，供應(yīng)商的數(shù)目相對較多，在供應(yīng)商管理中要求準(zhǔn)時采購，這就要求精選少數(shù)供應(yīng)商，建立伙伴關(guān)系。 一方面，管理供應(yīng)商比較方便，也有利于降低采購成本；另一方面，有利于供需之間建立長期

30、穩(wěn)定的合作關(guān)系，有利于保證質(zhì)量。復(fù)習(xí)思考題：1、什么是供應(yīng)商管理？2、供應(yīng)商管理的具體目標(biāo)、戰(zhàn)略是什么？3、供應(yīng)商選擇的方法有哪些？4、供應(yīng)商評估的指標(biāo)有哪些？5、外包。6、單源供應(yīng)商的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。國際采購國際采購 國際采購就是全球采購，指超過國界的，在一個或幾個市場領(lǐng)域中購得產(chǎn)品貨物或服務(wù)的過程。國際采購的關(guān)鍵在于確定產(chǎn)品規(guī)格細(xì)則和獲得市場準(zhǔn)入權(quán)，定好協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)從而能夠以適當(dāng)?shù)膬r格購進(jìn)貨物并能在物流環(huán)節(jié)中進(jìn)行理想的再分配。 國際采購的背景（原因）國際采購的背景（原因） 全球經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展國際貿(mào)易快速發(fā)展，在各國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用越來越重要?？鐕苯油顿Y發(fā)展迅猛，高科技、高附加值的高端制造及研發(fā)環(huán)

31、節(jié)轉(zhuǎn)移的比例大大提高?？鐕臼菄H直接投資和生產(chǎn)全球化的主要載體，它通過全球化生產(chǎn)、全球化銷售、全球化采購和全球化研發(fā)活動，把世界各國經(jīng)濟(jì)聯(lián)結(jié)為一個緊密的整體。 國際采購的基本流程國際采購的基本流程國際采購的風(fēng)險分析國際采購的風(fēng)險分析 在跨國采購中，存在兩種風(fēng)險：第一類風(fēng)險是指貨物可能遭受的各種意外損失；第二類風(fēng)險是當(dāng)事人可以利用自身的知識和經(jīng)驗(yàn)加以防止和回避，并把危害降低到最低的可控的風(fēng)險。 具體而言，國際采購中的風(fēng)險如下：語言問題法律、風(fēng)俗習(xí)慣不同 政治制度風(fēng)險信用、商業(yè)信譽(yù)的風(fēng)險及防范物權(quán)的轉(zhuǎn)移和風(fēng)險國際采購國外先進(jìn)技術(shù)和產(chǎn)品風(fēng)險案例：沃爾瑪全球采購策略分析沃爾瑪全球采購策略分析公司簡

32、介公司簡介l 沃爾瑪百貨有限公司沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設(shè)了超過8,000家商場，下設(shè)53個品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。沃爾瑪全球采購策略簡介沃爾瑪全球采購策略簡介l 沃爾瑪?shù)娜虿少徶行目偛恐杏幸粋€部門專門負(fù)責(zé)檢測國際貿(mào)易領(lǐng)域和全球供應(yīng)商的新變化對其全球采購的影響，并據(jù)以指定和調(diào)整公司的全球采購政策。 一、沃爾瑪全球采購組織一、沃爾瑪全球采購組織1.全球采購網(wǎng)絡(luò)的地理布局 沃爾瑪結(jié)合零售業(yè)務(wù)的

33、特點(diǎn)以及世界制造業(yè)和全球采購的總體變化趨勢，在全球采購網(wǎng)絡(luò)的組織上采取以地理布局為主的形式。在其設(shè)立的四大區(qū)域中，大中華及北亞區(qū)的采購量最大，占全部采購量的百分之七十之多，其中中國分公司又是采購量第一的國別分公司，因此，沃爾瑪全球采購網(wǎng)絡(luò)的總部就設(shè)在中國的深圳。2.全球采購總部 全球采購總部是沃爾瑪全球采購網(wǎng)絡(luò)的核心，也是沃爾瑪?shù)娜虿少徸罡邫C(jī)構(gòu)。在這個全球采購總部里，除了四個直接領(lǐng)導(dǎo)采購業(yè)務(wù)的區(qū)域副總裁向總裁匯報以外，總裁還領(lǐng)導(dǎo)著支持性和參謀性的總部職能部門。 沃爾瑪?shù)娜虿少従W(wǎng)絡(luò)相當(dāng)于一個“內(nèi)部服務(wù)公司”，為沃爾瑪在各個零售市場上的店鋪買家服務(wù)，包括： 1.商品采集和物流。商品采集和物流。

34、全球采購網(wǎng)絡(luò)要盡可能地在全球搜索到最好的供應(yīng)商和最適當(dāng)?shù)纳唐肺譅柆數(shù)娜虿少従W(wǎng)絡(luò)實(shí)際上擔(dān)當(dāng)了商品采集和物流的工作，對店鋪買家來說，他們只有一個供應(yīng)商。 2向買家推薦新商品。向買家推薦新商品。對于新產(chǎn)品，沃爾瑪沒有現(xiàn)成的供應(yīng)商，它通過全球采購網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)人員參加展會、介紹等途徑找到新的供應(yīng)商和產(chǎn)品。店鋪買家會到全球采購網(wǎng)絡(luò)推薦的供應(yīng)商那里和他們直接談判以及購買。 沃爾瑪全球采購流程分析沃爾瑪全球采購流程分析l 宏觀方面 ：全球采購辦公室是沃爾瑪進(jìn)行全球采購的負(fù)責(zé)組織。但是這個全球采購辦公室并沒有采購任何東西。在沃爾瑪?shù)娜虿少徚鞒讨校渥饔镁褪窃谖譅柆數(shù)娜虻赇佡I家和全球供應(yīng)商之間架起買賣之間的橋

35、梁。因此，沃爾瑪?shù)娜虿少徎顒佣急仨氁云洳少彽恼?、網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，并嚴(yán)格遵循其采購程序 在全世界商品質(zhì)量相對穩(wěn)定的情況下，只有緊密有序的采購程序才能保證沃爾瑪采購足夠量的貨物。 l 微觀方面 ：沃爾瑪?shù)纳唐凡少徥菫楸ＷC銷售需要，通過等價交換取得商品資源的一系列活動過程，包括：搜索信息、確定計劃、選擇供應(yīng)商、談判等。 l 1.篩選供應(yīng)商 ：沃爾瑪在采購中對供應(yīng)商有嚴(yán)格的要求，不僅在提供商品的規(guī)格、質(zhì)量等方面，還對供應(yīng)商工廠內(nèi)部的管理有嚴(yán)格要求。l 2.收集產(chǎn)品信息及報價單： 通過電子確認(rèn)系統(tǒng)（EDI），向全世界4000多家供應(yīng)商發(fā)送采購訂單及收集產(chǎn)品信息和報價單，并向全球2000多家商場供貨。 l

36、 3.決定采購的貨品： 沃爾瑪有一個專門的采辦會負(fù)責(zé)采購。經(jīng)過簡單的分類后，該小組會用E-MAIL的方式和沃爾瑪全球主要店面的買手們溝通，這個過程比較長。在世界各大區(qū)買手來到中國前（一般一年兩到三次），采辦會的員工會準(zhǔn)備好樣品，樣品上標(biāo)明價格和規(guī)格，但決不會出現(xiàn)廠家的名字，由買手決定貨品的購買。 l 4.與供應(yīng)商談判 ：買手決定了購買的產(chǎn)品后，買手和采辦人員對被看上的產(chǎn)品進(jìn)行價格方面的內(nèi)部討論，定下大致的采購數(shù)量和價格，再由采辦人員同廠家進(jìn)行細(xì)節(jié)和價格的談判。談判采取地點(diǎn)統(tǒng)一化和內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化的措施。 l 5.審核并給予答復(fù)： 沃爾瑪要求供應(yīng)商集齊所有的產(chǎn)品文獻(xiàn)，包括產(chǎn)品目錄、價格清單等，選擇好樣

37、品提交。并會在審核后的90天內(nèi)給予答復(fù)。 l 6.跟蹤檢查 ：在談判結(jié)束后，沃爾瑪會隨時檢查供應(yīng)商的狀況，如果供應(yīng)商達(dá)不到沃爾瑪?shù)囊?，則根據(jù)合同，沃爾瑪有理由解除雙方的合作。 沃爾瑪全球采購政策及供應(yīng)商選擇條件沃爾瑪全球采購政策及供應(yīng)商選擇條件 沃爾瑪?shù)娜虿少徶行目偛恐杏幸粋€部門專門負(fù)責(zé)檢測國際貿(mào)易領(lǐng)域和全球供應(yīng)商的新變化對其全球采購的影響，并據(jù)以指定和調(diào)整公司的全球采購政策。沃爾瑪?shù)牟少徴叽笾驴梢苑譃橐韵氯矫妫簂 第一方面：永遠(yuǎn)不要買得太第一方面：永遠(yuǎn)不要買得太多多。沃爾瑪提出，減少單品的采購數(shù)量，能夠方便管理，更主要的是可以節(jié)省營運(yùn)成本。沃爾瑪?shù)耐ㄓ嵭l(wèi)星、GPS以及高效的物流系統(tǒng)使

38、得它可以以最快的速度更新其庫存，真正做到零庫存管理，也使永遠(yuǎn)不要買得太多的策略得到有力的保證。 l 第二方面第二方面: :價廉物美價廉物美 。沃爾瑪采購的第一個要求是價廉物美。在沃爾瑪看來，供應(yīng)商都應(yīng)該弄清楚自己的產(chǎn)品跟其他同類產(chǎn)品有什么區(qū)別，以及自己的產(chǎn)品中究竟哪個是最好的。供應(yīng)商最好盡可能生產(chǎn)出一種商品專門提供給沃爾瑪。沃爾瑪最希望以會員價給顧客提供盡可能多的在其他地方買不到的產(chǎn)品。 l 第三方面：突出商品采購的重點(diǎn)第三方面：突出商品采購的重點(diǎn) 。 沃爾瑪一直積極地在全球?qū)ふ易顣充N的、新穎有創(chuàng)意的、令人動心并能創(chuàng)造價值的商品。造成一種令人高興、動心的購物效果，從而吸引更多的顧客。 沃爾瑪?shù)?/p>

39、商品采購的價格決策和品項(xiàng)政策密不可分，它以全面壓價的方式從供應(yīng)商那里爭取利潤以實(shí)現(xiàn)天天低價；沃爾瑪還跟供應(yīng)商建立起直接的伙伴關(guān)系以排斥中間商，直接向制造商定貨，消除中間商的傭金在保證商品質(zhì)量的同時實(shí)現(xiàn)利潤最大化。 沃爾瑪全球供應(yīng)商的選擇條件沃爾瑪全球供應(yīng)商的選擇條件 l 1.所提供的商品必須質(zhì)量優(yōu)良，符合國家以及各地方政府的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)和要求。l 2.所提供的商品價格必須是市場最低價。l 3.文化認(rèn)同：尊重個人、服務(wù)客戶、追求完美、城市增值 l 4.供應(yīng)商不得向采購人員提供任何形式的饋贈，如有發(fā)現(xiàn)，將做嚴(yán)肅處理。 l 5 .沃爾瑪鼓勵供應(yīng)商采取電子化手段與其聯(lián)系。 l 6. 能夠滿足大批訂單的需求。在接到沃爾瑪訂單后，如有供應(yīng)短缺的問題，應(yīng)立即通知。連續(xù)三次不能滿足沃爾瑪訂單將取消與該供應(yīng)商的合作關(guān)系。 沃爾瑪對全球供應(yīng)商的管理沃爾瑪對全球供應(yīng)商的管理 供應(yīng)商參與了沃爾瑪價值鏈的形成過程，對其全球經(jīng)營效益有著舉足輕重的影響，與全球供應(yīng)商建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系是沃爾瑪市場戰(zhàn)略的重點(diǎn)。（一）全球供應(yīng)商管理制度（一）全球供應(yīng)商管理制度 沃爾瑪在全球的供應(yīng)商總數(shù)達(dá)到了6.8萬，通過建立一套完整有效的供應(yīng)商管理制度，使得沃爾瑪能夠以最低的成本快速反應(yīng)以滿足市場需要。 1建立準(zhǔn)入制。 沃爾瑪建立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度，目的是從一開始就淘汰和篩選不合格的供應(yīng)