第6章-競爭策略

1、Marketing Management2022-5-31 1 第6章 競爭策略 Marketing Management2022-5-31 2主要內(nèi)容分析競爭對手1 市場領(lǐng)導(dǎo)者的競爭策略2市場跟隨者的策略3市場挑戰(zhàn)者的策略4市場利基者的策略5Marketing Management2022-5-31 3引例n 瑞士以出產(chǎn)高檔機(jī)械表而聞名，像勞力士、歐米茄等品牌的手表歷來都是身份、地位的標(biāo)志。然而在20世紀(jì)80年代初，日本研制出了石英電子表，每塊手表的價(jià)格只有5美元，精確度甚至超過了瑞士表。瑞士表受到嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。n 瑞士表企業(yè)分成了兩派：一派認(rèn)為，瑞士表靠機(jī)械表起家，銷售目標(biāo)鎖定的是高端用戶，

2、瑞士表賣的不僅是計(jì)時(shí)器，更是品牌，所以只要堅(jiān)守高端用戶，沒必要進(jìn)入低端市場；另一派人認(rèn)為，低價(jià)的石英電子表正在歐洲市場迅速流行起來，如果不生產(chǎn)電子表，這不是無視市場變化嗎？喜歡電子表的都是年輕人，他們是未來高檔表的消費(fèi)者，電子表必然會(huì)擠占高端手表市場。 Marketing Management2022-5-31 4n 最后瑞士表的企業(yè)還是決定進(jìn)入電子表競爭市場，否則大量“日本制造”的手表將狂涌進(jìn)歐洲市場，卡西歐、西鐵城等日本品牌會(huì)深入人心，然后很有可能推出手表市場的高端產(chǎn)品，威脅到瑞士手表的生存。事實(shí)證明，瑞士表的這一策略是正確的，通過推出SWATCH品牌的電子表，迎合青年人時(shí)尚、前衛(wèi)的消費(fèi)觀

3、念，同時(shí)以限量生產(chǎn)的銷售模式，有效地塑造了電子表市場里的高端品牌形象；在高端機(jī)械表市場，通過品牌經(jīng)營守住了市場，有效地抵御了日本表的競爭。 Marketing Management2022-5-31 5第1節(jié) 分析競爭對手供應(yīng)方買方 替代品 產(chǎn)業(yè)競爭對手 現(xiàn)有競爭潛在進(jìn)入者M(jìn)arketing Management2022-5-31 6n一個(gè)公司識(shí)別競爭者似乎是一項(xiàng)簡單的工作，豐田知道本田是其主要競爭對手；索尼知道松下是它主要競爭者；然而公司實(shí)際的和潛在的競爭對手是非常廣泛的，一個(gè)公司更可能被新出現(xiàn)的對手或新技術(shù)打敗，而非當(dāng)前的競爭對手。1.1 識(shí)別競爭對手的意義Marketing Manage

4、ment2022-5-31 7 很多商家因?yàn)樘P(guān)心他們可怕的競爭對手，而沒有成功注意到互聯(lián)網(wǎng)的存在。幾年前，Kinokuniya和Borders圖書連鎖店相互競爭，看誰能建立最大的圖書城在這里，圖書閱覽者能夠找到舒服的沙發(fā)，一邊看書一邊喝茶。然而，正當(dāng)這些大書店考慮在它們的咖啡廳里用什么存放書時(shí)，杰夫里貝佐斯建立了一個(gè)名叫亞馬遜的網(wǎng)上帝國。貝佐斯富有創(chuàng)新精神的網(wǎng)上書店具有這樣的優(yōu)勢：即在不需要建立圖書庫存目錄的情況下，向讀者提供無限制的選擇Marketing Management2022-5-31 8Marketing Management2022-5-31 91、從行業(yè)觀點(diǎn)來識(shí)別u什么是行業(yè)

5、：一個(gè)行業(yè)（industry)是一組提供一種或一類相互密切產(chǎn)品的公司群。u從銷售商的數(shù)量以及產(chǎn)品是同質(zhì)還是高度差異的有四種行業(yè)結(jié)構(gòu)類型: 完全壟斷寡頭壟斷壟斷競爭完全競爭1.2 識(shí)別競爭對手的方法Marketing Management2022-5-31 10n2、從市場競爭關(guān)聯(lián)來識(shí)別市場競爭關(guān)聯(lián)揭示了一系列實(shí)際的和潛在的競爭者?？梢酝ㄟ^繪制出顧客獲得和使用產(chǎn)品的步驟來描述一家公司直接和間接的競爭者。例如：柯達(dá)公司1.2 識(shí)別競爭對手的方法Marketing Management2022-5-31 11購買相機(jī)購買相機(jī)購買膠卷購買膠卷拍照拍照數(shù)字化操作照片數(shù)字化操作照片選擇照片沖印選擇照片沖印

6、沖印和得到照片沖印和得到照片分享照片分享照片存放光碟存放光碟購買附件購買附件奧林巴斯奧林巴斯富士富士阿道比阿道比舒特富麗舒特富麗奧福多奧福多摩托影像摩托影像斯內(nèi)普菲什斯內(nèi)普菲什直直接接競競爭爭者者惠普惠普相機(jī)相機(jī)世界世界網(wǎng)站網(wǎng)站齊城齊城間間接接競競爭爭者者M(jìn)arketing Management2022-5-31 121.2 分析競爭對手1、對手的戰(zhàn)略分析群體B產(chǎn)品線中等生產(chǎn)成本中等服務(wù)質(zhì)量、價(jià)格中等群體C產(chǎn)品線全面生產(chǎn)成本低服務(wù)、價(jià)格中等群體D產(chǎn)品線廣泛生產(chǎn)成本中等服務(wù)質(zhì)量、價(jià)格低群體A產(chǎn)品線狹窄生產(chǎn)成本低服務(wù)質(zhì)量高價(jià)格高M(jìn)arketing Management2022-5-31 132、對

7、手的目標(biāo)分析短期目標(biāo)和長期目標(biāo)營銷目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)3、對手的競爭反應(yīng)模式從容型競爭者選擇型競爭者兇猛型競爭者隨機(jī)型競爭者M(jìn)arketing Management2022-5-31 144、分析對手的優(yōu)劣勢 資金能力資金成本，現(xiàn)金流量，資金穩(wěn)定 制造能力設(shè)備，規(guī)模經(jīng)濟(jì)，生產(chǎn)能力，勞動(dòng)力，按時(shí)交貨的能力，制造力和工藝能力 組織能力有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo) ，具有奉獻(xiàn)精神的員工，創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向，彈性/適應(yīng) 營銷能力企業(yè)知名度 ，市場份額顧客滿意顧客維系，產(chǎn)品質(zhì)量，服務(wù)質(zhì)量，定價(jià)效果，分銷效果，促銷效果，銷售員效果，創(chuàng)新效果，地理覆蓋區(qū)域能力Marketing Management2022-5-31 151.3 選擇競爭

8、對手1、強(qiáng)弱的選擇 2、遠(yuǎn)近的選擇近 不能總與最近的競爭者為目標(biāo)：可口可樂公司將自來水作為第一競爭者；公司應(yīng)避免企圖摧毀臨近的競爭者：BAUSCH 積極與其他軟性隱形眼鏡生產(chǎn)商對抗并取得很大成功。然而，這導(dǎo)致了一個(gè)又一個(gè)弱小競爭者將其資產(chǎn)出售給強(qiáng)生等較大的公司，結(jié)果使他面對更大的對手。3、良惡的選擇 良性的特點(diǎn)：遵守行業(yè)規(guī)則；依照成本定價(jià)； 惡性：惡意降價(jià)，惡意收購， 企業(yè)應(yīng)明智的支持“良性”競爭者，打擊“惡意”競爭者M(jìn)arketing Management2022-5-31 16第2節(jié) 市場領(lǐng)導(dǎo)者的競爭策略領(lǐng)先者領(lǐng)先者40%40%挑戰(zhàn)者挑戰(zhàn)者30%30%追隨者追隨者20%20%補(bǔ)缺者補(bǔ)缺者1

9、0%10%Marketing Management2022-5-31 17n大多數(shù)的行業(yè)都有一個(gè)被公認(rèn)的市場領(lǐng)導(dǎo)者，這個(gè)公司在相關(guān)的產(chǎn)品市場中占有最大的市場份額。n市場領(lǐng)導(dǎo)者通常在價(jià)格變化,新產(chǎn)品引進(jìn),分銷覆蓋和促銷強(qiáng)度上,在行業(yè)中起著領(lǐng)導(dǎo)作用.n除非一個(gè)占統(tǒng)治地位的公司享有合法的獨(dú)占權(quán)利,否則必然會(huì)面臨競爭者無情的挑戰(zhàn)。Marketing Management2022-5-31 182.1 擴(kuò)大總需求1、開發(fā)新用戶轉(zhuǎn)變未使用者地理擴(kuò)展2、尋找新用途例如：凡士林、杜邦公司的尼龍3、增加產(chǎn)品的使用量增加使用頻率增加每次的使用量增加使用場所Marketing Management2022-5-31

10、 192.2 保護(hù)現(xiàn)有市場份額進(jìn)攻者進(jìn)攻者（1）正面反擊）正面反擊（2）側(cè)面反擊）側(cè)面反擊（3）鉗形反擊）鉗形反擊（4）圍魏救趙）圍魏救趙防御者防御者1、以攻為守、以攻為守3、收縮防御、收縮防御2、反擊式防御、反擊式防御Marketing Management2022-5-31 20 1、以攻為守：是比較積極的防御戰(zhàn)略，是在敵人進(jìn)行攻擊前挫傷它。 （1）發(fā)出市場信號，告誡競爭對手不要進(jìn)攻。n克萊斯勒擁有深受歡迎的微型汽車的最大的市場份額，但定價(jià)高，屬高獲利產(chǎn)品。其CEO知道競爭者會(huì)以更低的價(jià)格試圖進(jìn)入該市場，因此在今日美國對其訪談中，他表明克萊斯勒正考慮推出新款的更低價(jià)位的微型車。這個(gè)信號是為

11、了傳遞給那些自認(rèn)為可以靠低價(jià)進(jìn)入市場獲勝的潛在競爭者。 （2）實(shí)施多元化生產(chǎn)：寶潔公司Marketing Management2022-5-31 21 2、反擊式防御：大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者受到攻擊時(shí)，必須向?qū)κ肿龀龌貞?yīng)。 （1）正面反擊：與競爭對手采取相同的競爭策略，迎接對手的正面進(jìn)攻。開展大規(guī)模的降價(jià)開展大規(guī)模的促銷Marketing Management2022-5-31 22n 霍波林品牌占美國23%的伏特加市場，但它受到另一個(gè)品牌沃兒夫切米特的沖擊，這種品牌定價(jià)每瓶不足1美元。霍波林沒有把價(jià)格降到1美元，而是升高了1美元。同時(shí)，把增加的銷售收入投入廣告，推出另一個(gè)價(jià)位相同的品牌萊斯嘉與沃兒夫切

12、米特競爭，以及一種售價(jià)比沃兒夫切米特更便宜的品牌波波夫。這一戰(zhàn)略有效的回?fù)袅宋謨悍蚯忻滋?，而且保護(hù)了霍波林的原有市場。案 例n（2）側(cè)面反擊n領(lǐng)導(dǎo)者不僅應(yīng)該保衛(wèi)好它的領(lǐng)域，而且應(yīng)該建立一些側(cè)翼或前哨陣地，以保護(hù)一個(gè)薄弱的前哨陣地或作為在必要時(shí)可能進(jìn)行返攻的出擊基地。Marketing Management2022-5-31 23n（3）圍魏救趙：在對方攻擊我方主要市場區(qū)域時(shí)攻擊對方的主要市場區(qū)域，迫使對方撤銷進(jìn)攻以保衛(wèi)自己的大本營。 格蘭仕微波爐在巔峰時(shí)期曾占據(jù)全球微波爐70%的市場份額，進(jìn)入21世紀(jì)，當(dāng)格蘭仕與LG為爭奪微波爐市場份額而短兵相接時(shí)，美的集團(tuán)攜巨資挺進(jìn)微波爐市場，與同城兄弟格蘭

13、仕進(jìn)行PK，當(dāng)年就從格蘭仕手中搶走10%的市場份額。案 例Marketing Management2022-5-31 24n 格蘭仕開始反擊：宣布以20億進(jìn)入空調(diào)市場，直指美的心臟，美的集團(tuán)不是空調(diào)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，但絕對是一個(gè)重要的參與者，格蘭仕在空調(diào)市場上發(fā)力，讓美的集團(tuán)如芒刺在背。更可怕的是，格蘭仕還高調(diào)地從美的集團(tuán)的隊(duì)伍中挖墻腳，更讓美的集團(tuán)寢室不安。n 格蘭仕和美的為爭奪市場份額開展了一連串的進(jìn)攻與反擊戰(zhàn)，從后來的市場效果看，格蘭仕空調(diào)盡管沒有如預(yù)期那樣在市場上熱銷，但美的微波爐的發(fā)展卻嚴(yán)重受制，并且空調(diào)業(yè)務(wù)也受到威脅。案 例Marketing Management2022-5-31 25

14、n3、收縮防御：有計(jì)劃收縮不是放棄市場，而是放棄較弱的領(lǐng)域和把力量集中重新分配到較強(qiáng)的領(lǐng)域。n例如：IBM收縮PC機(jī)Marketing Management2022-5-31 26第3節(jié) 市場挑戰(zhàn)者角色競爭對手選擇選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略 攻 擊 市 場 領(lǐng) 導(dǎo) 者 攻擊 規(guī)模 相當(dāng) 資金 不足的公司 攻擊 規(guī)模 較小 經(jīng)營 不善 的公司n正面進(jìn)攻n側(cè)翼進(jìn)攻n包抄進(jìn)攻n迂回進(jìn)攻n游擊進(jìn)攻Marketing Management2022-5-31 273.1 正面進(jìn)攻n在一個(gè)純粹的正面進(jìn)攻中，攻擊者針對對手的產(chǎn)品、廣告、價(jià)格等發(fā)起攻擊。n當(dāng)進(jìn)攻者比對手擁有更大的實(shí)力和持久力時(shí)才能采取這種戰(zhàn)略。n當(dāng)對方占有防

15、守優(yōu)勢時(shí)，進(jìn)攻者必須具有3：1的優(yōu)勢才有把握取得勝利。n常用價(jià)格拉鋸戰(zhàn)進(jìn)攻Marketing Management2022-5-31 28案例n挑戰(zhàn)者百事可樂如何從領(lǐng)導(dǎo)者可口可樂手中搶占市場份額 在第二次世界大戰(zhàn)之前，可口可樂統(tǒng)治著美國的軟飲料行業(yè)。那時(shí)的確沒有值得一提的第二位的公司?！霸诳煽诳蓸返囊庾R(shí)下，百事很難有一點(diǎn)被認(rèn)知的火花?！?百事可樂是一種新飲料，制造成本比較低，與可樂相比口味較差一些。 百事主要的銷售宣傳要點(diǎn)是用同樣的價(jià)格可以得到更多的飲料。百事在它的廣告中強(qiáng)調(diào)“五分錢可買雙倍的飲料”。 百事的瓶子不美觀，瓶上貼著紙制標(biāo)簽，搬運(yùn)中經(jīng)常被污損，從而造成一種印象，認(rèn)為百事可樂事第二流

16、的軟飲料。Marketing Management2022-5-31 29 第二次世界大戰(zhàn)間，百事和可口都隨著美國國旗飄揚(yáng)在世界各地而同時(shí)增加了銷售量。戰(zhàn)后，百事的銷售與可口可樂相比開始下降。百事可樂的問題是有很多因素造成的，包括它的不良形象、較差的口味、馬虎的包裝和差勁的質(zhì)量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售價(jià)，這使它的成交條件不如從前。在40年代末期，百事的士氣相當(dāng)?shù)吐洹?在這關(guān)頭上，商界素享盛譽(yù)的艾爾弗雷德N斯蒂爾出任百事可樂的總經(jīng)理。他和他的同僚認(rèn)為，他們的主要希望是在于把百事可樂從可口可樂的廉價(jià)仿制品轉(zhuǎn)變?yōu)榈谝涣鞯能涳嬃?。他們也承認(rèn)這個(gè)轉(zhuǎn)變需要若干年的時(shí)間。他們設(shè)想了一個(gè)向可

17、口可樂發(fā)動(dòng)的大攻勢，這個(gè)攻勢分兩個(gè)階段進(jìn)行。Marketing Management2022-5-31 30 第一個(gè)階段，從1950年到1955年，采取下列步驟： 第一，改進(jìn)百事的口味。 第二，重新設(shè)計(jì)和統(tǒng)一百事的瓶子和商標(biāo)。 第三，重新設(shè)計(jì)廣告活動(dòng)以提高百事的形象。 第四，斯蒂爾決定集中進(jìn)攻可口可樂所忽視的“購回家”市場。 最后，斯蒂爾選定25個(gè)城市進(jìn)行特別的推銷以爭取市場份額。Marketing Management2022-5-31 31 到1955年，百事可樂所有的主要缺點(diǎn)都被克服，銷售大量上升，于是斯蒂爾準(zhǔn)備了第二階段的進(jìn)攻計(jì)劃。 第二階段計(jì)劃包括向可口可樂的“堂飲”市場發(fā)動(dòng)直接進(jìn)攻

18、，特別是對迅速成長的自動(dòng)售貨機(jī)和冷瓶細(xì)分市場的進(jìn)攻。 另一個(gè)決策是引入新規(guī)格的瓶子，使購回家市場和冷瓶市場的顧客更感方便。 最后，百事可樂對想要購買和安裝百事可樂自動(dòng)售貨機(jī)的裝瓶商提供財(cái)務(wù)幫助。 從1955年到1960年，百事的這些行動(dòng)大幅度地增加了銷售量。十年之中，百事的銷售已增長了四倍。Marketing Management2022-5-31 32 3.2 側(cè)翼進(jìn)攻n方法一是地理上的進(jìn)攻，在地理上選擇對手經(jīng)營薄弱的區(qū)域。n方法二是將市場定位于尚未被領(lǐng)導(dǎo)者占據(jù)的細(xì)分市場。n例如：湖南衛(wèi)視打造品牌節(jié)目，挑戰(zhàn)中央電視臺(tái)，并取得一定成效。Marketing Management2022-5-31

19、 33“UP新勢力”VS“動(dòng)感地帶”n 2005年，聯(lián)通推出“UP新勢力”直接挑戰(zhàn)移動(dòng)的“動(dòng)感地帶”。廣告宣傳和定位方面：動(dòng)感地帶的傳播主題是“我的地盤”，定位于“新奇”，時(shí)尚、好玩和探索成了該品牌的主要屬性；服務(wù)于中低端大中學(xué)生及時(shí)尚青年，聘請周杰倫作為代言人，進(jìn)行廣告大轟炸。提供多種創(chuàng)新性的個(gè)性化服務(wù)，幫助客戶利用短信通道，通過空中下載方式實(shí)時(shí)、便捷地使用多種業(yè)務(wù)菜單。資費(fèi)靈活，提供多類套餐，配合套餐有短信、彩信、通話時(shí)間等方面的優(yōu)惠；n UP新勢力的賣點(diǎn)背靠聯(lián)通GSM和CDMA兩網(wǎng)的資源，在動(dòng)感地帶基礎(chǔ)上增加了一些更好玩的功能，其品牌性格更鮮明、內(nèi)涵更豐富、用戶特征更清晰。在資費(fèi)方面，采

20、用跟隨的策略；在品牌形象方面，由于動(dòng)感地帶先發(fā)優(yōu)勢，目標(biāo)人群的早期認(rèn)可，UP新勢力難有創(chuàng)新之處。Marketing Management2022-5-31 343.3 游擊戰(zhàn)n游擊戰(zhàn)常常是由較小的公司向較大的公司發(fā)起的。較小公司發(fā)起一系列小的、斷斷續(xù)續(xù)的、短期的促銷和價(jià)格進(jìn)攻，這種攻擊指向較大對手市場的隨意選定的角落，其目的是逐漸削弱對方的市場力量n推行一系列游擊戰(zhàn)成本可能是昂貴的，游擊戰(zhàn)更多是戰(zhàn)爭的準(zhǔn)備而不是戰(zhàn)爭本身，如果競爭者希望擊敗對手，必須以較強(qiáng)大的進(jìn)攻為后盾。Marketing Management2022-5-31 35第4節(jié) 市場追隨者戰(zhàn)略n大多數(shù)公司喜歡追隨市場領(lǐng)導(dǎo)者而不是挑戰(zhàn)

21、。模仿或改進(jìn)創(chuàng)新者推出的產(chǎn)品，雖然追隨者未必能超過競爭者，但獲得的利潤也比較高，因?yàn)椴怀袚?dān)創(chuàng)新和教育市場的費(fèi)用。n追隨者是挑戰(zhàn)者攻擊的主要目標(biāo)，因此，追隨者必須保持它的低制造成本和高產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)。Marketing Management2022-5-31 36n、仿制者：復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品和包裝，在黑市上銷售或賣給名譽(yù)不佳的經(jīng)銷商。n、緊跟者：緊跟模仿領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品，但稍有差別。n、模仿者：模仿者在某些事情上仿效領(lǐng)導(dǎo)者，但在包裝、廣告、價(jià)格等上又有所不同。領(lǐng)導(dǎo)者并不注意模仿者，而模仿者也不進(jìn)攻領(lǐng)導(dǎo)者。n、改變者：接受領(lǐng)先的產(chǎn)品，并改變或改進(jìn)它們銷售給其他不同市場。許多改變者成長為將來的挑戰(zhàn)者。Marketing Management2022-5-31 37Marketing Management2022-5-31 38Marketing Management2022-5-