如何設(shè)計薪等薪級表

1、如何設(shè)計薪等薪級表三大薪酬體系1）技能工資制：個人價值為核心的薪酬體系，以人的能力的差異而區(qū)分，分為2類。 能力工資制：如專業(yè)技術(shù)人員，基于個人價值付薪的能力工資制。 技術(shù)工資制：如生產(chǎn)型企業(yè)的生產(chǎn)工人，其實是技術(shù)工資制。2）崗位價值工資制：崗位薪酬體系，比如人資，以崗位價值付薪為主，叫崗位工資制。3）績效工資：以貢獻價值為主進行發(fā)放。包括組織業(yè)績和個人業(yè)績，并不單一?！皼]有一種工資體系，只用到一種體系?！庇腥擞幸蓡?，那安利這類公司呢？不是純績效工資制嗎？其實并不是純績效，為什么？因為一個銷售人員當他發(fā)展了下線人員，他是會從下線人員身上賺取一部分提成的，而這實際上是崗位價值

2、的一種體現(xiàn)，雖然表面看起來是純績效的。（為什么要給一個人發(fā)工資，邏輯是什么？這幅圖給你一個解釋。）工資包與付薪哲學當我們談到一個人的工資時，很少有人單純領(lǐng)固定工資。大多企業(yè)實行考核后，一般情況下，一個人的工資會包括：固定工資+浮動工資。而固定工資又不僅僅是基本工資，而是，基本工資+津貼補貼。比如餐補就是補貼。凡是跟崗位相關(guān)的補助，都稱為津貼；跟個人生活相關(guān)的補助稱為補貼。因此，基本工資+津貼補貼=固定收入，再加上通過績效考核所獲得的績效工資這部分浮動工資，就構(gòu)成了工資。薪等薪級表的設(shè)計要注意的是，薪等薪級表的設(shè)置，是指薪酬水平，而不是某一部分。薪等薪級表是薪酬管理當中最重要的一點，如果一個公司

3、沒有這張表就代表這個公司的員工的每一次調(diào)薪時都是拍腦袋的，并且員工努力到什么程度可以調(diào)薪大家也不知道。所以，薪等薪級表是薪酬晉升體系設(shè)計的基礎(chǔ)，也是薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)性工作。1、薪等薪級表要考慮的因素薪等薪級表的設(shè)計需要考慮的因素很多，比如：人工成本分析、企業(yè)愿意拿出多少錢、崗位價值。而人工成本分析和崗位價值評估實際上決定了一個企業(yè)能給員工多少錢，能給就要給嗎？不，還需要考慮薪酬調(diào)查的結(jié)果，如果企業(yè)通過人工成本分析和崗位價值評估得出這個崗位價值3千，但是， 通過勞動力市場調(diào)研發(fā)現(xiàn)別家已經(jīng)給到4千了。所以，薪酬調(diào)查了解勞動力市場的薪酬水平是非常重要的。還需要考慮的一個因素是：薪酬策略，應該把錢給

4、哪一類人，向哪些崗位傾斜，都是在設(shè)計薪等薪級表是需要考慮的。2、薪酬的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計薪等薪級表是為企業(yè)做薪酬的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計。薪酬的縱向結(jié)構(gòu)包括一下這些因素：如上圖所示，看左上角的方塊，你會明白為什么高一級的員工可能沒有低一級的員工的掙的多，是因為兩者之間有重疊的地方，重疊的部分叫薪酬疊幅。中間三條線覆蓋下的方塊則是我們通常說的寬帶，在圖中所標示的中位薪酬線則是設(shè)計薪等薪級表最重要的一條線，也有企業(yè)把它叫做政策線。一個公司的薪酬水平是高于勞動力市場還是低于勞動力市場，不是指某個人的工資，而是看這個公司的的政策線是高于還是低于勞動力市場。3、設(shè)計薪等薪級表的步驟寬帶薪酬什么是寬帶薪酬？（如上圖所示）

5、左側(cè)和右側(cè)分別是兩種不同的薪酬等級結(jié)構(gòu)模式，左側(cè)是層級式的，右側(cè)則是寬帶薪酬。按什么樣的方式劃分寬帶，并沒有個數(shù)的限制，根據(jù)公司的實際情況來設(shè)計。兩種不同的寬帶薪資結(jié)構(gòu)1、職位薪資體系下的寬帶薪資結(jié)構(gòu)。如下圖：究竟如何劃分要按照本公司的薪酬體系模式。如圖所示的這家公司，分普通員工、主管、經(jīng)理、高管。普通員工可能比主管工資高，普通員工的的工資和部門經(jīng)理的工資也有交集的部分，所以就看這個普通員工的閱歷和經(jīng)驗。2、技能/能力薪資體系下的寬帶型薪資結(jié)構(gòu)。如下圖：比如百度，主要員工類型就是以上幾種，他的員工職級分為PM幾、T幾等，這些說法其實就是按照專業(yè)技術(shù)類型進行的劃分，當然專業(yè)技術(shù)類的員工里面還有更

6、細致的劃分。了解以上，下面開始具體的設(shè)計。第一、確定薪等根據(jù)職位評價的點數(shù)確定薪等。之后首要的任務是找到這個薪等的中位值。如圖，假設(shè)做崗位評價評出的最高分是900，最低分是100.劃分寬帶就可以把100900之間分成4個寬帶，分出4個寬帶就可以找出寬帶之間的價值系數(shù)，即評價分數(shù)的中值。列完之后就完成設(shè)計薪等薪級表的第一步：確定薪等。第二、確定該薪等的金額、中間值，并對問題職位的中間值進行調(diào)整。上述把評價的分數(shù)從高到底排列之后，可以得到幾個寬帶，并且找到這個寬帶的中位數(shù)值，那如何找到寬帶的中位數(shù)值的工資數(shù)，是個難點。中間值是怎么來的？是企業(yè)愿意拿出多少錢，想辦法求出總點數(shù)，才能求出每一點是多少錢

7、？即：企業(yè)愿意拿出的總錢數(shù)/總點數(shù)=每點的錢數(shù)?？傸c數(shù)=中衛(wèi)值X（崗位1x人數(shù)+崗位2x人數(shù)+）+.總點數(shù)不好求，假設(shè)公司的寬帶劃分為4個，這個寬帶里可能有很多個崗位，如果有3個崗位，崗位1x對應人數(shù)+崗位2x對應人數(shù)+崗位3x對應人數(shù)，然后乘以中位值，就能求出這個寬帶對應的總點數(shù)。4個寬帶分別求出總點數(shù)，加在一起匯總就是企業(yè)的總點數(shù)，能算出每一點是多少錢，算出每一點是多少錢，再乘以每一個中位值就能求出該寬帶的政策線。算出中位值并不能解決問題，還要對職位的錢數(shù)進行修正，如上圖，市場50P水平和薪酬的區(qū)間中值這兩列，用薪酬區(qū)間中值÷勞動力市場薪酬水平=比較比率。如果發(fā)現(xiàn)比較比率低于90

8、%，說明政策線偏離勞動力市場的中位水平比較大，招人時會困難，則需要修正。修正的方法一般是調(diào)到90%，調(diào)的過多或者過少都不好。如上圖表中的出納我們求出的薪酬區(qū)間中值是1361元，而勞動力市場的水平是1600元，得出的比較比率是85%，相比90%偏低，影響公司招人，則我們要做修正，修正到90%。所以，一般來講，比較比率減去100%后控制在10%以內(nèi)是可以接受的，這表明該職位等級的薪酬內(nèi)部一致性和外部競爭性二者是比較協(xié)調(diào)的。所謂內(nèi)部一致性，就是內(nèi)部公平，而調(diào)到90%是稍微給出納提了錢，比相對價值高了，但也沒有高太多，外部一致性就是外部公平。第三步、確定個各薪等的上下線之前計算出了薪酬的中位線，中位線

9、上下浮動的幅度如何確定？同一崗位，上下浮動的幅度分別為20%就不小了，比如張三是經(jīng)理上浮40%差別會很大。并沒有固定的規(guī)定，但要根據(jù)公司的習慣。比如之前的一個項目，公司的老總認為下屬的分支公司和總部高層都應負有經(jīng)營管理責任，于是提出了一個強制要求放在一起，而每一個經(jīng)營負責人的工資，最高100萬，最低1萬，但都要放在一個寬帶里，可見這些負責人之間的工資差別就非常大。這也是一種客觀存在的情況，并沒有不對，但是我們?nèi)粘９芾碇性谠O(shè)置時不應差別太大，也不應差別太小。最好經(jīng)理和主管之間的寬帶存在一定的疊幅，這樣即便大家沒有提到經(jīng)理的位置，收入也是可以的。第四步、確定同一薪等的級數(shù)當我們劃分了如圖的5個寬帶時，每一個寬帶有幾個級差？下圖是劃了6級。但甚至有的公司到了20級，這也要根據(jù)你公司的管理需要。20級，寬帶確實拉的很寬，也因為在漲薪時，有人漲的多，有人漲的少。第五步、確定薪等的差額1、有的公司是前小后大，比如投資性的人資策略，愿意在員工身上投錢，畢業(yè)來到公司，公司培養(yǎng)你，但前期工資較低，隨著員工在公司的時間越來越長，工資也會越來越高，這是留人的一種方式。2、最右側(cè)是前大后小，比如低成本公司，前期工資比其他地方高吸引到你，但后期越漲越少，其實這一類公司就是希望你在5、6年后離職。3、而中