集團(tuán)戰(zhàn)略問(wèn)題

1、1集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控認(rèn)識(shí)20162016年6 6月2727日2/116目錄第一部分：對(duì)集團(tuán)管控本質(zhì)的認(rèn)識(shí)第二部分：對(duì)公司戰(zhàn)略本質(zhì)的認(rèn)識(shí)3/1161.簡(jiǎn)述東方多元化集團(tuán)的成功要素，不適用西方專業(yè)、分析型戰(zhàn)略的原因問(wèn)題分析?？梢酝ㄟ^(guò)闡述東方多元化集團(tuán)的宏觀環(huán)境，集團(tuán)特點(diǎn)以及西方分析型戰(zhàn)略的特點(diǎn)及適用范圍，對(duì)比說(shuō)明。對(duì)于東方多元化集團(tuán)來(lái)說(shuō)，社會(huì)，環(huán)境以及企業(yè)與政府的關(guān)系是其能否成功的關(guān)鍵要素，集團(tuán)戰(zhàn)略是國(guó)家和產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的延伸。而西方分析型戰(zhàn)略是漸變的戰(zhàn)略，適合為穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)做出清晰的規(guī)劃。不適用原因 分析型戰(zhàn)略是站在現(xiàn)在看未來(lái)，適合為穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)做出清晰的規(guī)劃 東方多元化集團(tuán)具有很多業(yè)務(wù)板塊，

2、各板塊之間可能進(jìn)行交叉，未知因素和動(dòng)態(tài)變量太多，這就導(dǎo)致各種各樣的變化，不適合運(yùn)用現(xiàn)有資源能力一步步推敲企業(yè)未來(lái)4/1162.華彩的集團(tuán)戰(zhàn)略有何先進(jìn)之處？解決了什么問(wèn)題？ 華彩實(shí)行構(gòu)造性集團(tuán)戰(zhàn)略，通過(guò)構(gòu)建式戰(zhàn)略引領(lǐng)公司發(fā)展，統(tǒng)籌現(xiàn)有和未來(lái)產(chǎn)業(yè)組合之間的關(guān)系，集團(tuán)層面必須有一個(gè)整體規(guī)劃。 總部作為戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和推動(dòng)者，宏觀調(diào)控者，必須對(duì)其組織與功能進(jìn)行戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)。 各個(gè)子單元的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是作為集團(tuán)戰(zhàn)略的操作點(diǎn)而存在的。 從集團(tuán)公司的高度統(tǒng)籌集團(tuán)的全局利益；整體考慮集團(tuán)的戰(zhàn)略體系設(shè)計(jì)，把握時(shí)空的角度，進(jìn)行集團(tuán)資源的優(yōu)化配置；可以引領(lǐng)集團(tuán)公司的復(fù)合式發(fā)展。 構(gòu)建型戰(zhàn)略可以改造先有體系結(jié)構(gòu)性缺陷，打破先有資

3、源配置狀況，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的最大化。（例如雷軍投資“愛(ài)空間”，打造699元/平米，20天工期精裝修，就是現(xiàn)在通過(guò)未來(lái)定價(jià)打造產(chǎn)品，未來(lái)通過(guò)規(guī)?；瘜?shí)現(xiàn)盈利） 可以將集團(tuán)的規(guī)模效應(yīng)、范圍效應(yīng)與協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行整體放大。5/1163.簡(jiǎn)述構(gòu)建型戰(zhàn)略遵循的方法論方法論是人們認(rèn)識(shí)世界，改造世界的根本方法，如果說(shuō)世界觀解決“是什么”問(wèn)題，那么方法論解決“怎么辦”問(wèn)題。我認(rèn)為應(yīng)該從戰(zhàn)略思考，戰(zhàn)略制定，戰(zhàn)略實(shí)施以及戰(zhàn)略總結(jié)這四個(gè)方面對(duì)構(gòu)建型戰(zhàn)略遵循的方法論進(jìn)行闡述。 從戰(zhàn)略總結(jié)的角度看，需要對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤與反饋，實(shí)施合理的評(píng)估方案和績(jī)效考核制度。 從戰(zhàn)略思考的角度看，首先應(yīng)該確定戰(zhàn)略背景是什么，是要達(dá)到一

4、個(gè)怎么樣的戰(zhàn)略高度，應(yīng)該從哪些課題進(jìn)行研究，戰(zhàn)略制定的宏觀環(huán)境是否允許，戰(zhàn)略執(zhí)行的要素是否具備。 從戰(zhàn)略制定的角度看，要確定戰(zhàn)略要達(dá)到什么樣的目標(biāo)，應(yīng)該制定什么樣的方案，其中核心戰(zhàn)略是什么，方案的制定要圍繞核心戰(zhàn)略展開。 從戰(zhàn)略實(shí)施的角度看，需要將既定戰(zhàn)略細(xì)分到具體的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，對(duì)制度進(jìn)行梳理，對(duì)資源進(jìn)行合理配置，對(duì)團(tuán)隊(duì)能力進(jìn)行建設(shè)。6/1164.如何理解戰(zhàn)略在今天所需到的實(shí)際操作中的矛盾：如很多企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)際執(zhí)行越來(lái)越碎片化，試錯(cuò)式操作越來(lái)越盛行，底層創(chuàng)新反過(guò)來(lái)影響整體越來(lái)越多等等現(xiàn)象問(wèn)題分析 集團(tuán)戰(zhàn)略的制定首先應(yīng)該基于集團(tuán)整體層面，即頂層設(shè)計(jì)；然后基于總部層面，即總部的預(yù)調(diào)微調(diào)；最后才是基于

5、各子單元層面的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，即愿景，使命，定位，商業(yè)模式，職能劃分等等。 如果底層創(chuàng)新反過(guò)來(lái)影響整體越來(lái)越多，說(shuō)明該集團(tuán)最初的集團(tuán)戰(zhàn)略就是片面的，沒(méi)有從全局的高度去考慮。 萬(wàn)事萬(wàn)物都不是一成不變的，隨著時(shí)代的變遷，各種集團(tuán)戰(zhàn)略的內(nèi)部可能發(fā)生著巨大的變化，但是頂層設(shè)計(jì)的大框架卻不會(huì)發(fā)生變化，應(yīng)該具有包容性，各個(gè)子單元的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是作為集團(tuán)戰(zhàn)略的操作點(diǎn)，整體商業(yè)模式的組成部分而存在的。試錯(cuò)式發(fā)展的弊端 浪費(fèi)資源。企業(yè)在原有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上必須抽出一部分資源用于支撐新的戰(zhàn)略，而該戰(zhàn)略卻不一定是正確的發(fā)展方向，所以一旦失敗，不僅前期努力打了水漂，而且也影響了集團(tuán)整體的發(fā)展 缺乏前瞻性。集團(tuán)戰(zhàn)略是集團(tuán)長(zhǎng)期發(fā)展的指導(dǎo)

6、方向，如果僅僅因底層創(chuàng)新試錯(cuò)而拋棄原有發(fā)展戰(zhàn)略，是目光短淺的表現(xiàn)。 缺乏戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略指導(dǎo)7/1165.請(qǐng)舉出十個(gè)成功的集團(tuán)戰(zhàn)略案例，以及十個(gè)失敗的集團(tuán)戰(zhàn)略案例 柯達(dá)公司（戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型慢，產(chǎn)品組合策略失誤） 三九集團(tuán)（盲目的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略） 健力寶（戰(zhàn)略失誤，放棄健力寶品牌，缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)，四處出擊） 通用汽車（品牌定位交叉，多重心） 太陽(yáng)神（多元化戰(zhàn)略失敗） 中航油（投資期貨，折戟沉沙） 中投公司（投資黑石集團(tuán)，資產(chǎn)縮水） 中國(guó)平安（參股富通，受金融危機(jī)影響，估值暴跌70%） 上汽集團(tuán)（海外并購(gòu)雙龍集團(tuán)） 諾基亞（押寶手機(jī)相機(jī)市場(chǎng)，拒絕安卓系統(tǒng)） 聯(lián)想（并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)，從品牌，技術(shù)，管理，產(chǎn)

7、品，戰(zhàn)略聯(lián)盟和運(yùn)營(yíng)獲利） 海爾（全球化品牌戰(zhàn)略） 吉利汽車（以海外收購(gòu)為主的品牌戰(zhàn)略，收購(gòu)沃爾沃） 奇瑞汽車（全球化布局，以質(zhì)量和技術(shù)創(chuàng)新為武器） 北汽（并購(gòu)瑞典薩博汽車，收獲先進(jìn)成套設(shè)備） 百度（將日本作為國(guó)際化戰(zhàn)略的第一站，以核心技術(shù)作為支撐） 華為（自主創(chuàng)造與拿來(lái)主義的平衡 順德日新（借助國(guó)際當(dāng)跳板，迅速完成海外礦山收購(gòu)） 中石化，中海油（聯(lián)合收購(gòu)美國(guó)石油公司資產(chǎn)，避免國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)） 葛洲壩（有針對(duì)的揚(yáng)長(zhǎng)避短，完整的規(guī)劃和統(tǒng)一實(shí)施策略）失敗成功8/1166.簡(jiǎn)述集團(tuán)戰(zhàn)略“頂層設(shè)計(jì)+基層首創(chuàng)”的內(nèi)涵頂層設(shè)計(jì)。從集團(tuán)整體層面，保障有一個(gè)最大化，系統(tǒng)化，長(zhǎng)期化的整體方案。基層首創(chuàng)。各個(gè)子公司都是集

8、團(tuán)經(jīng)濟(jì)的組成和特色角色的擔(dān)當(dāng)者?；緫?zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略商業(yè)模式職能戰(zhàn)略集團(tuán)層面戰(zhàn)略總部層面戰(zhàn)略各子單元層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略頂層設(shè)計(jì)基層首創(chuàng)9/1167.簡(jiǎn)述華彩的集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)行三層面設(shè)計(jì)的內(nèi)容與原因華彩集團(tuán)三層面戰(zhàn)略。華彩的構(gòu)建型戰(zhàn)略不是一個(gè)閉環(huán)的漸進(jìn)式的成長(zhǎng)戰(zhàn)略，而是具有一定破壞性創(chuàng)新的滾動(dòng)式成長(zhǎng)體系。頂層設(shè)計(jì)層面包含價(jià)值哲學(xué)，價(jià)值設(shè)計(jì)，價(jià)值組合，價(jià)值結(jié)構(gòu)，價(jià)值支撐，決定系統(tǒng)內(nèi)部組成結(jié)構(gòu)?？偛空{(diào)節(jié)層面包含系統(tǒng)內(nèi)外部實(shí)際組織和調(diào)度，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部統(tǒng)籌和外部市場(chǎng)的統(tǒng)一。基層首創(chuàng)層面在最前沿對(duì)價(jià)值進(jìn)行演繹原因。作為復(fù)雜系統(tǒng)的集團(tuán)企業(yè)，必須對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)的各種特性進(jìn)行針對(duì)性設(shè)計(jì)，以進(jìn)行有效的企業(yè)管理。基本戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略商業(yè)模式

9、職能戰(zhàn)略集團(tuán)層面戰(zhàn)略總部層面戰(zhàn)略各子單元層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略頂層設(shè)計(jì)基層首創(chuàng)總部調(diào)節(jié)10/1168.簡(jiǎn)述華彩戰(zhàn)略六平臺(tái)的內(nèi)涵與邏輯關(guān)系面對(duì)不同類型、不同領(lǐng)域、不同產(chǎn)業(yè)的下屬公司，應(yīng)加強(qiáng)集團(tuán)能力建設(shè)。具體包括戰(zhàn)略規(guī)劃能力、管理能力、運(yùn)作管理能力、資源整合能力、資本運(yùn)作能力、向上營(yíng)銷能力等，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)集團(tuán)戰(zhàn)略的貫徹，促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略與子公司戰(zhàn)略間的撮合用資本驅(qū)動(dòng)優(yōu)勢(shì)金融資源，有效利用多層次資本市場(chǎng)體系，探究未來(lái)的資本、資產(chǎn)運(yùn)作思路重構(gòu)不同產(chǎn)業(yè)板塊的戰(zhàn)略定位，不同產(chǎn)業(yè)之間的相互關(guān)系以及子公司之間的協(xié)同，構(gòu)建內(nèi)部交易機(jī)制，從生態(tài)鏈，產(chǎn)業(yè)鏈，價(jià)值鏈三個(gè)層次探索集團(tuán)產(chǎn)業(yè)板塊協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)下屬子公司涉及產(chǎn)業(yè)板塊，各個(gè)產(chǎn)業(yè)

10、之間的產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)程度及協(xié)同，通過(guò)多維度進(jìn)行產(chǎn)業(yè)組合策略優(yōu)化，利于企業(yè)攫取多產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)，規(guī)避發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)規(guī)律和本質(zhì)，囊括整個(gè)企業(yè)，基于戰(zhàn)略定位，集中解決企業(yè)走什么樣的路、如何走、達(dá)到何種目標(biāo)的問(wèn)題何以價(jià)值最大化何以多狀態(tài)產(chǎn)生價(jià)值何以多維度產(chǎn)生價(jià)值用怎樣的區(qū)域結(jié)構(gòu)去積累價(jià)值何以多層次經(jīng)營(yíng)價(jià)值何以保障和支撐價(jià)值應(yīng)該形成怎樣的區(qū)域布局才能使得自己發(fā)展空間最大化，機(jī)遇相對(duì)充沛，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)可控發(fā)展路徑資本運(yùn)作戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略區(qū)域布局戰(zhàn)略橫向戰(zhàn)略能力建設(shè)11/1169.集團(tuán)發(fā)展模式的構(gòu)筑包含哪些層面，如何理解各層面之間關(guān)系？發(fā)展模式的構(gòu)筑。華彩戰(zhàn)略集團(tuán)發(fā)展模式的構(gòu)筑邏輯其實(shí)就是一般構(gòu)建型思考邏輯思維層面的遞進(jìn)邏

11、輯，從把握規(guī)律到路徑選擇，各子公司圍繞著這個(gè)發(fā)展模式來(lái)發(fā)展。戰(zhàn)略思考：如何價(jià)值最大化戰(zhàn)略：如何多狀態(tài)產(chǎn)生價(jià)值戰(zhàn)略：如何多狀態(tài)產(chǎn)生價(jià)值 應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的根本之道，例如國(guó)際化，聯(lián)盟化，并購(gòu)化，金融化，互聯(lián)網(wǎng)化，跨產(chǎn)業(yè)化 戰(zhàn)略的價(jià)值，例如克危機(jī)，抓機(jī)遇，對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)變革創(chuàng)新，對(duì)公司發(fā)展路徑變革創(chuàng)新等 目標(biāo)體系，影響力目標(biāo)，產(chǎn)業(yè)地位目標(biāo)，創(chuàng)新目標(biāo)，人才目標(biāo)，資源目標(biāo)，社會(huì)責(zé)任目標(biāo)等 探尋背后的使然性結(jié)構(gòu)（定位模式維度-創(chuàng)造價(jià)值維度-發(fā)展驅(qū)動(dòng)方式維度）戰(zhàn)略：如何多層次經(jīng)營(yíng)價(jià)值戰(zhàn)略：如何保障和支撐價(jià)值12/11610.如何深刻的把握一個(gè)企業(yè)的靈魂，給它制定出一個(gè)獨(dú)一無(wú)二，高度個(gè)性化的戰(zhàn)略問(wèn)題分析。華彩實(shí)行構(gòu)建型

12、集團(tuán)戰(zhàn)略，通過(guò)構(gòu)建型戰(zhàn)略引領(lǐng)公司發(fā)展，統(tǒng)籌現(xiàn)有和未來(lái)產(chǎn)業(yè)組合之間的關(guān)系，集團(tuán)層面必須有一個(gè)整體規(guī)劃?？偛孔鳛閼?zhàn)略設(shè)計(jì)和推動(dòng)者，宏觀調(diào)控者，必須對(duì)其組織與功能進(jìn)行戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)。各個(gè)子單元的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是作為集團(tuán)戰(zhàn)略的操作點(diǎn)，整體商業(yè)模式的組分而存在的。分析型戰(zhàn)略是在市場(chǎng)化、專業(yè)化的條件下，根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律來(lái)做的，是共性化的、可復(fù)制的，中國(guó)的體制和構(gòu)建型戰(zhàn)略的特點(diǎn)決定的好的構(gòu)建型戰(zhàn)略都是個(gè)性化的。順應(yīng)歷史的潮流（阿里巴巴）集團(tuán)戰(zhàn)略既具備剛性特征，又根據(jù)時(shí)代特點(diǎn)進(jìn)行差異化（以B2B切入，橫縱發(fā)展）戰(zhàn)略發(fā)展變革和轉(zhuǎn)型的背后是核心能力的放大和延展（大數(shù)據(jù)，高效運(yùn)營(yíng)）極強(qiáng)的生存能力和堅(jiān)韌的企業(yè)精神（阿

13、里少年的追夢(mèng)之旅）華彩構(gòu)建型集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃體系特點(diǎn)華彩構(gòu)建型集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃體系特點(diǎn)將具備集約化管理價(jià)值的重大結(jié)構(gòu)抽離到整體層面，設(shè)計(jì)出集團(tuán)整體層面戰(zhàn)略在集團(tuán)戰(zhàn)略中引入總部戰(zhàn)略，使得總部能夠成為集團(tuán)戰(zhàn)略的統(tǒng)籌者和推動(dòng)者各個(gè)單元既按照產(chǎn)業(yè)板塊的特征設(shè)計(jì)戰(zhàn)略，又要服從于集團(tuán)賦予的任務(wù)和特性對(duì)其進(jìn)行再設(shè)計(jì)，形成集約化子單元戰(zhàn)略強(qiáng)企特征13/11611.如何根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略定位設(shè)計(jì)集團(tuán)發(fā)展路徑？發(fā)展路徑。華彩使用構(gòu)建型戰(zhàn)略為集團(tuán)設(shè)計(jì)整體戰(zhàn)略，并以實(shí)現(xiàn)價(jià)值化最大為導(dǎo)向，進(jìn)行集團(tuán)發(fā)展路徑的設(shè)定，整體怎么發(fā)展，多元化發(fā)展還是專業(yè)化發(fā)展，內(nèi)生還是并購(gòu)，金融還是實(shí)業(yè)等各級(jí)公司定位。核心選擇二級(jí)選擇集團(tuán)大路徑的前提下，各

14、個(gè)子公司形成相應(yīng)的君臣輔佐式配合。產(chǎn)業(yè)路徑：多元與專一（多元化發(fā)展可以有效的對(duì)極具發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略布局，但是存在投資失敗風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致現(xiàn)金流緊張，例如諾基亞專注手機(jī)相機(jī)的研發(fā)；柯達(dá)作為膠卷業(yè)巨頭，由于不能順應(yīng)時(shí)代潮流，最終敗在了數(shù)碼產(chǎn)業(yè)的腳下）價(jià)值路徑：資本與產(chǎn)業(yè)的關(guān)系（誰(shuí)主誰(shuí)輔，誰(shuí)因誰(shuí)果）投資路徑：內(nèi)生與并購(gòu)（內(nèi)生便于控制，但是會(huì)分散集團(tuán)資源，同時(shí)不一定專業(yè)（例如海爾發(fā)力生物制藥領(lǐng)域，結(jié)局尷尬）；并購(gòu)可以在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)入陌生領(lǐng)域，但是面臨資金以及資源如何整合的問(wèn)題（微軟收購(gòu)洛基亞，發(fā)力手機(jī)市場(chǎng)）。 產(chǎn)業(yè)跨度（產(chǎn)業(yè)選擇） 空間跨度（區(qū)域選擇） 發(fā)展速度（成長(zhǎng)快慢） 發(fā)展質(zhì)量（大還是強(qiáng)）14/1

15、1612.資本運(yùn)作戰(zhàn)略為什么在集團(tuán)設(shè)計(jì)？解決了什么問(wèn)題？分為幾個(gè)層次？資本運(yùn)作戰(zhàn)略。資本運(yùn)作為了集團(tuán)整體長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的持續(xù)性行為，是頂層構(gòu)建，統(tǒng)一謀劃的。其目的是為了資本更大范圍的流動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部資源的優(yōu)化配置，從而解決資金效率問(wèn)題，獲取杠桿效應(yīng)，優(yōu)化內(nèi)外部資源以及提高獲取金融機(jī)構(gòu)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的砝碼。只有集團(tuán)層面才能夠擁有這樣的高度、眼界、人才、社會(huì)關(guān)系以及對(duì)高維度運(yùn)作的把控。種類內(nèi) 涵投資組合1，戰(zhàn)略型投資-戰(zhàn)略性資源獲?。ň〇|與沃爾瑪）；2，管理型投資-重組，強(qiáng)化，整合，聯(lián)盟；3，財(cái)務(wù)型投資-股權(quán)投資，風(fēng)險(xiǎn)投資資產(chǎn)運(yùn)作1.資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的三個(gè)維度，變現(xiàn)性，定價(jià)權(quán)，控制力；2，無(wú)形資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)；3，非經(jīng)營(yíng)

16、性資產(chǎn)管理；4，資源經(jīng)營(yíng)與管理；5，資產(chǎn)的購(gòu)置，配置，處置內(nèi)涵式資本運(yùn)作1，資本配置；2，內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)；3，擔(dān)保，質(zhì)押，抵押與相關(guān)資本管理；4，資金集中與內(nèi)部借貸，票據(jù)貼現(xiàn)；5，內(nèi)部股權(quán)流動(dòng)外延式資本運(yùn)作1，子公司外延式資本運(yùn)作的統(tǒng)籌，包括：計(jì)劃，組織，協(xié)調(diào)和推動(dòng)者；2，推動(dòng)商業(yè)資本，實(shí)業(yè)資本，金融資本的獲得與高效運(yùn)作；3，使用借殼、發(fā)債、資產(chǎn)證券化、并購(gòu)、聯(lián)盟等手法促進(jìn)集團(tuán)資本的運(yùn)作產(chǎn)融結(jié)合1，金融技術(shù)，信息，人才，產(chǎn)品服務(wù)于實(shí)業(yè)；2，實(shí)業(yè)將金融服務(wù)應(yīng)用于營(yíng)銷，乃至研發(fā)，制造等全價(jià)值鏈。市值管理1，內(nèi)在市值因素的有效傳遞2，市值波動(dòng)管理15/11613.集團(tuán)產(chǎn)融結(jié)合一般有哪些發(fā)展階段？每個(gè)階

17、段特征是什么？產(chǎn)融結(jié)合運(yùn)作實(shí)質(zhì)是什么？產(chǎn)融結(jié)合。實(shí)質(zhì)是資本運(yùn)作的落腳點(diǎn)，它是指產(chǎn)業(yè)與金融業(yè)在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中為了共同的發(fā)展目標(biāo)和整體效益通過(guò)參股，持股，控股和人士參與等方式進(jìn)行的內(nèi)在結(jié)合或融合，具有滲透性、互補(bǔ)性、組合優(yōu)化性、高效性和雙向選擇性。多元融資平臺(tái)管理循環(huán)放大產(chǎn)融互動(dòng)金融服務(wù)資產(chǎn)證券化單一融資渠道管理金融控股集團(tuán)借貸關(guān)系管理。用良好的信用管理、貸款組合和負(fù)債率管理，強(qiáng)化融資和融資節(jié)點(diǎn)管理發(fā)債、典當(dāng)、擔(dān)保、借貸、金融租賃等普通融資方式的管理和組合信 托 、 發(fā)債 、 I P O、 股 權(quán) 融資 、 私 暮、借殼等金融工具、金融信息、金融產(chǎn)品、金融人才服務(wù)于產(chǎn)業(yè)促進(jìn)產(chǎn)融結(jié)合，以融促產(chǎn)、以產(chǎn)助融

18、，金融加快固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)性，地產(chǎn)提高金融的投資收益率和改善產(chǎn)業(yè)組合以產(chǎn)業(yè)資本、商業(yè)資本、金融資本三輪并轉(zhuǎn)的控股運(yùn)作（如綜合商社）以一個(gè)核心的金融產(chǎn)業(yè)或財(cái)務(wù)公司整合其他金融資產(chǎn)，形成實(shí)際上的混業(yè)經(jīng)營(yíng)，提高資本回報(bào)和抗風(fēng)險(xiǎn)性，利用各種金融產(chǎn)業(yè)的盈利模式進(jìn)行高位協(xié)同金融為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的輔助手段金融為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要手段，地位對(duì)等金融為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的首要手段特征16/11614.集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略分哪些層面？從哪些維度構(gòu)筑集團(tuán)合理的產(chǎn)業(yè)組合？風(fēng)險(xiǎn)管理型高風(fēng)險(xiǎn)，未來(lái)可能高增長(zhǎng)維持退出型集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向不符，占用集團(tuán)資源（微軟幾乎放棄手機(jī)業(yè)務(wù)）不同類型產(chǎn)業(yè)在不同組合中所占比重不同，達(dá)到不同的目的與效果每種組合的戰(zhàn)略

19、重點(diǎn)和運(yùn)營(yíng)特性不同，這種重點(diǎn)和特性是設(shè)計(jì)的結(jié)果集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合分為以下幾個(gè)類型產(chǎn)業(yè)組合。產(chǎn)業(yè)組合從產(chǎn)業(yè)特性、空間、時(shí)間、風(fēng)險(xiǎn)四個(gè)維度來(lái)構(gòu)建。產(chǎn)業(yè)特性要注意幾個(gè)維度發(fā)展的速度平衡；空間要素更加注重政策差、基礎(chǔ)設(shè)施差以獲得更高額的回報(bào)；時(shí)間維度上要注意種子產(chǎn)業(yè)的互補(bǔ)。17/11615.試述集團(tuán)產(chǎn)業(yè)篩選模型產(chǎn)業(yè)篩選模型。企業(yè)必須從新行業(yè)的吸引力和企業(yè)自身進(jìn)入優(yōu)勢(shì)兩方面來(lái)對(duì)新業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)估。行業(yè)吸引力的評(píng)估因素主要包括：行業(yè)市場(chǎng)容量、發(fā)展前景、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度、平均利潤(rùn)、進(jìn)入/退出壁壘、整合程度、行業(yè)顧客量等。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)要進(jìn)入的行業(yè)大部分在這些指標(biāo)上都表現(xiàn)得較為突出，顯示出較大的吸引力。 第一步：為每一產(chǎn)品線或

20、業(yè)務(wù)單位選擇衡量行業(yè)級(jí)別的指標(biāo)，采用五級(jí)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)(1=毫無(wú)吸引力，2=沒(méi)有吸引力，3=中性影響，4=有吸引力，5=極有吸引力)評(píng)估每一產(chǎn)品或業(yè)務(wù)單位整體的行業(yè)吸引力情況。 第二步：選擇每一產(chǎn)品線或業(yè)務(wù)單位取得成功所需要的關(guān)鍵要素，然后也使用五級(jí)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)內(nèi)部因素進(jìn)行類似的評(píng)定(1=極度競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，2=競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，3=同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持平，4=競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，5=極度競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì))，在這一部分應(yīng)該選擇一個(gè)總體上最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做對(duì)比的對(duì)象，評(píng)估每一產(chǎn)品或業(yè)務(wù)單位的自身優(yōu)勢(shì)/競(jìng)爭(zhēng)地位。 第三步：將每一產(chǎn)品線或業(yè)務(wù)單位的目前地位標(biāo)在矩陣上。 第四步：假定不改變目前的公司以及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，在矩陣中繪制公司未來(lái)的組合。在目前組合與期

21、望組合之間是否存在缺口？如果存在，就提示我們需要嚴(yán)肅地審視公司目前的使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略以及政策。應(yīng)用18/11616.集團(tuán)橫向戰(zhàn)略的核心與構(gòu)建的關(guān)鍵點(diǎn)是什么？橫向戰(zhàn)略。集團(tuán)橫向戰(zhàn)略包括產(chǎn)品與服務(wù)之間的橫向戰(zhàn)略、公司之間的橫向戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)鏈層面的橫向戰(zhàn)略、生態(tài)鏈層面的橫向戰(zhàn)略。關(guān)鍵點(diǎn)。通過(guò)橫向戰(zhàn)略的平臺(tái)與基礎(chǔ)設(shè)施的搭建來(lái)構(gòu)造內(nèi)部計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)平級(jí)和層級(jí)之間的內(nèi)部交易，降低交易成本，并通過(guò)關(guān)聯(lián)管理實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)。內(nèi)部橫向關(guān)聯(lián) 基于業(yè)務(wù)的對(duì)沖與平衡 基于多業(yè)務(wù)的資源與運(yùn)營(yíng)協(xié)同 客戶與服務(wù)的貫通 集團(tuán)平臺(tái)支撐與服務(wù)的貫通 要素融合，如資金，人才，數(shù)據(jù)，創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)外部橫向關(guān)聯(lián) 供應(yīng)鏈，節(jié)點(diǎn)企業(yè)資

22、源的橫向共享 產(chǎn)業(yè)鏈，協(xié)作，聯(lián)盟陣營(yíng)的橫向協(xié)作（與政府，金融機(jī)構(gòu)等合作） 生態(tài)鏈的橫向支持19/11617.從價(jià)值鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈三個(gè)層次闡述華彩的橫向戰(zhàn)略生態(tài)鏈層面的橫向協(xié)同融入產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、融入?yún)^(qū)域戰(zhàn)略、融入國(guó)家戰(zhàn)略等。（如小米手機(jī)，MIUI系統(tǒng)，小米手環(huán)，小米智能家居等等）產(chǎn)業(yè)鏈層面的橫向協(xié)同與上下游和平行企業(yè)/機(jī)構(gòu)構(gòu)建立體化交易與合作聯(lián)盟（類似于供應(yīng)鏈）平臺(tái)層面的橫向協(xié)同打通金融平臺(tái)-實(shí)業(yè)平臺(tái)-服務(wù)平臺(tái)之間的協(xié)同和循環(huán)樞紐業(yè)務(wù)層面的橫向協(xié)同商業(yè)模式協(xié)同（內(nèi)部交易協(xié)同、采購(gòu)協(xié)同、銷售協(xié)同、渠道協(xié)同、市場(chǎng)協(xié)同、品牌協(xié)同、公共關(guān)系協(xié)同等），管理協(xié)同（會(huì)議機(jī)制、報(bào)告機(jī)制等）橫向戰(zhàn)略是對(duì)產(chǎn)業(yè)、公司

23、、產(chǎn)品及服務(wù)層面進(jìn)行戰(zhàn)略性整合，是各個(gè)產(chǎn)業(yè)之間的深度組合。有基于復(fù)合型商業(yè)模式的橫向戰(zhàn)略，有基于資本放大的橫向戰(zhàn)略，有基于管控體系輸出的橫向戰(zhàn)略，有基于新型組織方式的橫向戰(zhàn)略，有基于非股權(quán)關(guān)聯(lián)組織管控的橫向戰(zhàn)略等等。20/11618.集團(tuán)區(qū)域戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的核心要點(diǎn)以及具體實(shí)施路徑區(qū)域布局構(gòu)建。既需要在不同地理跨度上進(jìn)行區(qū)域跨度上布局，也需要在區(qū)域內(nèi)不同層次上布局國(guó)際化一帶一路在不同層次進(jìn)行區(qū)域布局，才能更好的支撐發(fā)展空間擴(kuò)展和產(chǎn)業(yè)升級(jí)，把握國(guó)家與區(qū)域發(fā)展紅利息區(qū)域的內(nèi)在層次布局，可以更好的支撐商業(yè)模式創(chuàng)新，經(jīng)營(yíng)層次的立體化根據(jù)地發(fā)展重心未來(lái)重點(diǎn)長(zhǎng)期發(fā)展空間21/11619.集團(tuán)能力建設(shè)的主要內(nèi)容以

24、及路徑能力建設(shè)。面對(duì)不同類型、不同領(lǐng)域、不同產(chǎn)業(yè)的下屬公司，應(yīng)加強(qiáng)集團(tuán)能力建設(shè)。具體包括戰(zhàn)略規(guī)劃能力、管理能力、運(yùn)作管理能力、資源整合能力、資本運(yùn)作能力、向上營(yíng)銷能力等，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)集團(tuán)戰(zhàn)略的貫徹，促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略與子公司戰(zhàn)略間的撮合。對(duì)現(xiàn)有能力進(jìn)行分析，管理與擴(kuò)展（我有運(yùn)營(yíng)和大數(shù)據(jù)支撐）基于公司戰(zhàn)略的新能力的構(gòu)建（天貓商城）在某些特殊情況下需要具備的能力（應(yīng)對(duì)雙十一）鞏固舊能力，發(fā)展融合新能力（發(fā)展口碑，）22/11620.簡(jiǎn)述集團(tuán)產(chǎn)業(yè)板塊戰(zhàn)略與集團(tuán)整體戰(zhàn)略的關(guān)系以及設(shè)計(jì)要點(diǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略的落實(shí)必須由現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)板塊，未來(lái)產(chǎn)業(yè)板塊，內(nèi)外部協(xié)作板塊，創(chuàng)造性因素板塊等四個(gè)板塊來(lái)承擔(dān)。集團(tuán)整體戰(zhàn)略是集團(tuán)產(chǎn)業(yè)板塊戰(zhàn)略

25、的指導(dǎo)原則，而集團(tuán)板塊戰(zhàn)略是集團(tuán)整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)因素。 資源環(huán)境。如在目前的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境下能否執(zhí)行某個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略，是否有足夠的資源來(lái)支撐戰(zhàn)略的落地。 價(jià)值挖掘。集團(tuán)戰(zhàn)略是否具備潛在價(jià)值（例如微信支付） 模式設(shè)計(jì)。盈利模式是什么。 能力搭建。考慮需要具備哪些能力才能夠執(zhí)行該戰(zhàn)略。 路徑規(guī)劃。如何一步一步的執(zhí)行該戰(zhàn)略。 實(shí)施監(jiān)控。調(diào)整反饋，確保戰(zhàn)略的正確執(zhí)行。 反思整改。階段性遇到了哪些問(wèn)題，以后要怎么注意。要點(diǎn)23/11621.闡述集團(tuán)戰(zhàn)略、總部戰(zhàn)略、子公司戰(zhàn)略之間的內(nèi)涵關(guān)系集團(tuán)整體層面戰(zhàn)略是集團(tuán)最高綱領(lǐng)與總體原則，屬于宏觀層面設(shè)計(jì)核心要素： 內(nèi)部交易的戰(zhàn)略性設(shè)計(jì) 集團(tuán)戰(zhàn)略的三向營(yíng)銷 集團(tuán)統(tǒng)籌、戰(zhàn)略

26、設(shè)計(jì)能力 分解集團(tuán)各層次戰(zhàn)略角色 以五要素為核心，實(shí)現(xiàn)發(fā)展模式創(chuàng)新； 通過(guò)資本運(yùn)作戰(zhàn)略規(guī)劃突破發(fā)展瓶頸制約； 強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略和橫向戰(zhàn)略； 構(gòu)筑集團(tuán)能力建設(shè)?？偛繉用鎽?zhàn)略是集團(tuán)戰(zhàn)略的指揮與統(tǒng)籌者，介于宏觀與微觀之間設(shè)計(jì)要素： 總部必須能夠把集團(tuán)戰(zhàn)略推行起來(lái)，所以集團(tuán)的整體戰(zhàn)略是總部和各個(gè)子公司一起協(xié)商制定的，但是執(zhí)行是以總部來(lái)具體推動(dòng)實(shí)施。各子單元戰(zhàn)略是集團(tuán)戰(zhàn)略的落實(shí)和配合者，屬于圍觀層面設(shè)計(jì)要素： 子公司按原有行業(yè)規(guī)律做戰(zhàn)略，也表達(dá)和承擔(dān)母公司分配給它的任務(wù)，包括基本戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、商業(yè)模式、職能戰(zhàn)略四層24/11622.詳述集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控的內(nèi)在關(guān)系集團(tuán)能力建設(shè)。戰(zhàn)略是管控的設(shè)計(jì)依據(jù)和實(shí)

27、施基礎(chǔ)，是滾動(dòng)式成長(zhǎng)的體系，是認(rèn)識(shí)論；管控是戰(zhàn)略的落地支撐，具有時(shí)效性，是工具論。目標(biāo)達(dá)成的保障行動(dòng)計(jì)劃和措施衡量戰(zhàn)略結(jié)果頂層設(shè)計(jì)戰(zhàn)略目標(biāo)使命戰(zhàn)略保障戰(zhàn)略分解實(shí)施愿景集團(tuán)管控： 監(jiān)控、跟蹤及保障， 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)不足的反饋和補(bǔ)充， 動(dòng)態(tài)的對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施調(diào)整；統(tǒng)籌戰(zhàn)略體系平臺(tái)對(duì)子公司實(shí)施反饋和管理保證集團(tuán)戰(zhàn)略及時(shí)有效導(dǎo)入子公司保證集團(tuán)戰(zhàn)略能動(dòng)態(tài)管理集團(tuán)管控對(duì)接集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略25/11623.簡(jiǎn)述設(shè)計(jì)總部戰(zhàn)略的目的以及方法總部是不僅是決策中心、宏觀調(diào)控中心，也是投融資中心、監(jiān)督與服務(wù)中心，更是價(jià)值創(chuàng)造中心和變革與整合中心根據(jù)總部的定位和集團(tuán)戰(zhàn)略的要求，對(duì)總部進(jìn)行組織架構(gòu)一方面根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略要求和總部定位，進(jìn)

28、行相關(guān)職能拓展.另一方面在總部拓展職能的領(lǐng)域，下屬業(yè)務(wù)的相關(guān)能力要如何進(jìn)行削弱；以組織和智能拓展為基礎(chǔ)，通過(guò)集團(tuán)層面戰(zhàn)略，建設(shè)總部能力，實(shí)現(xiàn)總部定位總部再定位總部組織戰(zhàn)略總部職能拓展戰(zhàn)略總部能力建設(shè)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的促使發(fā)生。推動(dòng)子公司之間共享一些知識(shí)和技術(shù)。子公司需要建立能力，母公司需要建立能力的能力，或者是管理能力的平臺(tái) 。 商業(yè)構(gòu)想， 有形與無(wú)形資源， 能力供所有子公共享。 推動(dòng)內(nèi)部交易。集中談判能力，采購(gòu)集中，營(yíng)銷集中，財(cái)務(wù)資源集中。母公司還在于要促進(jìn)子公司之間以及母公司與子公司之間聯(lián)合創(chuàng)建新業(yè)務(wù)。目的 總部的定義。在戰(zhàn)略體系中，母公司需要給子公司做基礎(chǔ)設(shè)施和平臺(tái)，需要涵蓋人才、制度，企業(yè)

29、文化這樣一些基礎(chǔ)設(shè)施，和運(yùn)作平臺(tái)、融資平臺(tái)、投資平臺(tái)、公共關(guān)系平臺(tái)?？偛烤褪沁@些基礎(chǔ)設(shè)施和平臺(tái)的組織者和實(shí)施者。方 法 26/11624.簡(jiǎn)述制定子公司戰(zhàn)略的主要方法 基本戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略商業(yè)模式職能戰(zhàn)略確定企業(yè)要進(jìn)入哪個(gè)產(chǎn)業(yè)，如何應(yīng)用金融技術(shù)，如何管理風(fēng)險(xiǎn)，提供什么產(chǎn)品（服務(wù)）組合。企業(yè)如何發(fā)展，如何管理不確定性，如何促使企業(yè)質(zhì)變，如何配置資源。商業(yè)模式是一種新的思維方式，它顛覆傳統(tǒng)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)過(guò)程，從現(xiàn)有規(guī)律的破壞者的角度思考，提供更大更深更有價(jià)值的產(chǎn)品或解決方案；職能戰(zhàn)略是企業(yè)中的各職能部門制定的指導(dǎo)職能活動(dòng)的戰(zhàn)略，描述了在執(zhí)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的過(guò)程中，企業(yè)中的每一職能部門所采用的方法和手段企業(yè)的愿景

30、，使命和價(jià)值觀，以及公司的戰(zhàn)略原則和戰(zhàn)略思考發(fā)展平臺(tái)，發(fā)展動(dòng)力和發(fā)展路徑問(wèn)題發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)，構(gòu)建盈利模式構(gòu)建生態(tài)鏈等問(wèn)題公司的管理，業(yè)務(wù)和輔助能力27/11625.商業(yè)模式的內(nèi)涵是什么，如何設(shè)計(jì)，核心關(guān)鍵點(diǎn)是什么？商業(yè)模式。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已從本地化、國(guó)內(nèi)化過(guò)渡到了國(guó)際化、全球化。企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境不再局限于一城一地，客戶對(duì)一體化解決方案的需求使得商業(yè)模式創(chuàng)新應(yīng)用成為戰(zhàn)略制高點(diǎn)之一基于價(jià)值來(lái)源發(fā)現(xiàn)及管理產(chǎn)生價(jià)值的資源、能力和環(huán)境等要素（比如哪些行為為客戶帶來(lái)價(jià)值，如何產(chǎn)生利潤(rùn)。例如：京東的多快好省）通過(guò)價(jià)值重構(gòu)對(duì)價(jià)值結(jié)構(gòu)進(jìn)行破壞、創(chuàng)新、重組、再布局和構(gòu)建（比如要確定行程怎樣的利潤(rùn)區(qū)組合）盈利模式鑒別交易主

31、體及本企業(yè)在整個(gè)過(guò)程中承擔(dān)哪些角色，并可以從中獲取哪些利潤(rùn)（比如百度的競(jìng)價(jià)排名獲得利潤(rùn)中，60%來(lái)自醫(yī)院投放的廣告）打造價(jià)值組織構(gòu)成價(jià)值重構(gòu)的交易關(guān)系（比如，通過(guò)與其他交易主體構(gòu)建怎樣的關(guān)聯(lián)關(guān)系去提供這種服務(wù)，比如京東聯(lián)手旭輝超市合作，發(fā)力聯(lián)合采購(gòu)，倉(cāng)儲(chǔ)物流，打通線上線下o2o等）再造價(jià)值支撐所需的資源與能力28/11626.簡(jiǎn)述華彩的戰(zhàn)略績(jī)效管理體系的內(nèi)涵及特色績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的對(duì)績(jī)效結(jié)果評(píng)價(jià)，它既是一個(gè)指標(biāo)體系，也是一個(gè)控制過(guò)程。戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，績(jī)效管理運(yùn)用一系列管理手段控制與掌握組織系統(tǒng)運(yùn)行效率和結(jié)果，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？?jī)效管理是戰(zhàn)略落地的載體，通過(guò)給每個(gè)職位賦予戰(zhàn)略任務(wù)，為每一員工制定有效的績(jī)效目標(biāo)，使戰(zhàn)略、職位與人合為一體，通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的制定使戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞。