供應鏈設計與管理重點

1、第一章：1、供應鏈定義：供應鏈管理是用于有效集成供應商、 制造商、 倉庫與商店的一系列方法， 通過這些方法， 使生產(chǎn)出來的產(chǎn)品能以恰當?shù)臄?shù)量、 在恰當?shù)臅r間、 被送往恰當?shù)牡攸c，從而實現(xiàn)在滿足服務水平的同時，使系統(tǒng)的成本最小化。2、供應鏈目標：整個系統(tǒng)的效率和成本效益。 系統(tǒng)的所有成本， 包括運輸和配送、 以及原材料、在制品和成品的庫存，都要最小化。因此，重點還是簡單地最小化運輸成本或降低庫存，而應該使用系統(tǒng)的方法。3、供應鏈管理的難點/ 供應鏈管理困難的原因：（ 1）為了最小化系統(tǒng)成本，并維持系統(tǒng)的服務水平，設計并動作一條供應鏈極具挑戰(zhàn)性。 事實上， 即使動作單一設施， 要在降低成本的同時維

2、持服務水平，常常也很困難而要考慮到整個系統(tǒng)， 難度會以指數(shù)級增加。 尋找系統(tǒng)最優(yōu)化的過程被稱為全局優(yōu)化。（ 2）不確定性存在于每一條供應鏈中。顧客的需求永遠不可能準確預測，途中時間不可能準確確定， 機器設備和車輛也會隨時出現(xiàn)故障。 供應鏈的設計需要盡可能消除供應鏈中的不確定性，同時能有效應付其余的不確定性。4、供應鏈管理中的關鍵問題：（ 1）供應鏈管理中的問題跨越了很大的范圍，從戰(zhàn)略層到戰(zhàn)術層、再到動作層。戰(zhàn)略層決策對企業(yè)有長期的效應。這包括倉庫、制造廠和物流網(wǎng)絡的容量、位置和數(shù)量的決策。戰(zhàn)術層決策需要每年或每季度進行更新。 通常包括采購與生產(chǎn)決策、 庫存策略與運輸策略。動作層決策是每天進行的

3、。 包括諸如調度、 提前期報單、 制定路線和車輛裝載。（ 2）關鍵問題有：配送網(wǎng)絡設置、庫存控制、供應合同、配送策略、供應鏈集成和戰(zhàn)略合作伙伴、外包和采購策略、產(chǎn)品設計、信息技術和決策支持系統(tǒng)、顧客價值。第二章：1、物流網(wǎng)絡包括哪幾個內容：物流網(wǎng)絡由供應商、倉庫、配送中心和零售網(wǎng)點組成，原材料、在制品和成品庫存在各個環(huán)節(jié)之間流動。2、構造物流網(wǎng)絡的幾個戰(zhàn)略問題：（ 1）確定合適的倉庫數(shù)量（ 2）確定每個倉庫的位置（ 3）確定每個倉庫的規(guī)模（ 4）為每個倉庫分配每種產(chǎn)品的空間（ 5）確定客戶將從哪個倉庫收到何種產(chǎn)品3、倉庫數(shù)量增減對供應鏈的影響：增加倉庫數(shù)量一般會造成：（ 1）由于減少了到客戶的

4、運輸時間，改進了服務水平。（ 2）為了保證每個倉庫應對顧客需要的不確定而增加的安全庫存，增加了庫存成本。（ 3）減少了倉庫的運出成本，即從倉庫運至顧客的運輸成本。（ 4）增加了倉庫的運入成本，即從供應商/ 制造廠到倉庫的運輸成本。4、數(shù)據(jù)收集（了解、收集哪些數(shù)據(jù)）一個典型的網(wǎng)絡配置問題涉及大量的數(shù)據(jù)，包括的信息有：（ 1 ）顧客、零售商、現(xiàn)有倉庫/ 配送中心、制造廠和供應商的位置（ 2）所有產(chǎn)品的數(shù)量和特殊的運輸方式（諸如冷凍運輸）（ 3）每個位置的顧客對每種產(chǎn)品的年需求量（ 4）每種運輸模式的運輸費率（ 5）倉庫成本，包括勞動力、倉庫保管費用和運營維護費（ 6）向顧客發(fā)貨的頻率和運費（ 7）

5、訂單處理成本（ 8）顧客服務需要和目標5、潛在的倉庫位置（位置在設定時需要考慮的問題）（ 1 ）地理和基礎設施條件（ 2 ）自然資源和勞動力可得性（ 3 ）本地行業(yè)和稅收制度（ 4 ）公共利益6、物流網(wǎng)絡構造的主要方法：一旦數(shù)據(jù)收集好，并編制成表格，下一步就是優(yōu)化物流網(wǎng)絡的配置，實踐中，一般采用兩種技術：（ 1）數(shù)學優(yōu)化技術，包括：準確算法，該方法可惜確保尋找到最優(yōu)方案，即最小成本方案啟發(fā)式算法，該方法可惜尋找到較好方案，得不一定是最優(yōu)方案（ 2）仿真模型，該方法提供了一個用于評估設計者所設計方案的具體方案的辦法7、倉庫和配送中心成本包括哪些內容：1） 搬運成本。包括與每年流過倉庫的貨物量成比

6、例的勞動力和用具成本2） 固定成本。包括那些與在倉庫中周轉的庫存數(shù)量不成比例的成本因素，在特定范圍的倉庫規(guī)模下，成本不變3） 儲存成本。代表庫存持有成本，與平均庫存水平成比例第三章：1、庫存的形式一個供應鏈一般由供應商、 制造商和配送中心與倉庫組成。 這意味著庫存在供應鏈中存在幾種形式：原材料庫存在制品庫存成品庫存2、持有庫存的原因為什么要持有庫存，其中包括以下一些原因：（ 1）意想不到的顧客需求變化a） 越來越多產(chǎn)品的生命周期縮短b） 市場上許多競爭性產(chǎn)品的出現(xiàn)（ 2）在許多情況下供應商的數(shù)量和質量、供應成本和交貨時間存在顯著的不確定性（ 3）即使在需求或供應中沒有不確定性，由于交貨有提前期

7、，也需求持有庫存（ 4）運輸公司的規(guī)模經(jīng)濟定價，促使企業(yè)運輸大批量的產(chǎn)品，所有持有了大量庫存3、影響庫存的關鍵（主要）因素（ 1）首先而且最重要的是顧客需求，它可能是事先知道的或隨機的。后一種情況， 當歷史數(shù)據(jù)可用時， 可以使用預測工具來估計顧客的平均需求和顧客需求的變動程度（ 2）補貨提前期，它可能在發(fā)出訂單的時候就知道，也可能是不確定的（ 3）產(chǎn)品種類（ 4）計劃期的長度（ 5）成本，包括訂單成本和庫存持有成本a） 訂貨成本一般包括兩部分：產(chǎn)品成本和運輸成本b） 庫存持有成本，或保管成本，包括：i. 稅費、財產(chǎn)稅和庫存保險ii. 維護保養(yǎng)成本iii. 過期成本iv. 機會成本（ 6 ）服務

8、水平要求，當顧客需求不確定時，通常不可能百分之百地滿足顧客，所以管理層需求規(guī)定一個可以接受的服務水平3、需求不確定性的影響對于所有預測，需求記住以下原則：1） 預測問題不準確的2） 預測的期限越長，預測的誤差越大3） 匯集預測更準確第一條原則意味著供應和需求很難匹配， 第二條原則意味著顧客的長期需求更難預測， 第三第原則指出雖然很難預測顧客對單個產(chǎn)品庫存單位的需求， 但若 預測一個產(chǎn)品系列內所有單品庫存的總需求會容易得多。4、風險分擔風險分擔說明需求匯集會減少需求的變動， 因為當我們把不同地區(qū)的需求匯集起來， 一個顧客的高需求可能被另一個顧客的低需求所補償。 需求變動的減少使得安全庫存的減少，

9、從而降低了平均庫存。風險分擔的3個關鍵點：（ 1）集中化庫存同時減少了系統(tǒng)的安全庫存和平均庫存（2） 變差系統(tǒng)越大，從集中式系統(tǒng)中獲得的好處越多，即從風險分擔中得到的利益越多（3） 從風險分擔中得到的利益依賴于一個市場相對于另一個市場的需求方式風險分擔用于匯集各種產(chǎn)品或各種不同時間的總需求。5、多次訂貨經(jīng)銷商持有庫存的原因有3 個：（ 1 ）為了滿足提前期內發(fā)生的需求（ 2 ）為了防止需求的不確定性（ 3 ）平衡年庫存持有成本和年訂貨固定成本為了有效地管理庫存， 經(jīng)銷商需求決定何時訂購以及訂購多少， 我們對以下兩種策略進行區(qū)分：1. 持續(xù)檢查策略，在這種策略中，庫存每天都要檢查，并做出是否訂購

10、和訂購多少的決策2. 定期檢查策略，在這種策略下， 庫存水平的檢查隔一固定時期進行一次，每次檢查以后確定合適的訂購數(shù)量6、 集中式與分散化系統(tǒng) （定義、 區(qū)別、 互相轉化時發(fā)生的變化、 適用哪些情況）我們在比較集中式配送系統(tǒng)和分散化配送系統(tǒng)時，需要權衡什么？1) 1）安全庫存。當企業(yè)從分散化向集中式系統(tǒng)轉變時，安全庫存減少。減少的數(shù)量依賴于一些參數(shù)，包括變系數(shù)和不同市場之間的需求相關度2) 2 ）服務水平。當集中式和分散化系統(tǒng)擁有同樣的總安全庫存時，集中式系統(tǒng)服務水平相對較高。3) 3 )管理費用。一般地，在分散化系統(tǒng)中的管理費用較高，因為其規(guī)模經(jīng)濟程度較小4) 4 )顧客提前期。由于在分散化

11、系統(tǒng)中倉庫距離顧客更近，因此響應時間通常更短5) 5 ) 運輸成本。 運輸成本依賴于具體的情況， 一方面， 當增加倉庫數(shù)量時，聘為運輸成本會減少，另一方面，入庫運輸成本會增加。因此，對總運輸成本的凈影響無法直接判斷7、可以降低庫存的幾種策略在最近一次的調查中， 要求物流和倉儲經(jīng)理確定哪些有效的降低庫存的策略，多調查中顯示，排在前7 位的是：6) 定期庫存檢查7) 消耗速度、提前期和安全庫存的嚴格管理8) 降低安全庫存水平9) 引入或加強周期盤點活動10) ABC分類法11) 將更多庫存或庫存所有權轉移給供應商12) 定量方法第四章：1、牛鞭效應隨著供應鏈上游前進方向需求變動程度增大的現(xiàn)象稱為牛

12、鞭效應2、導致供應鏈變動程度增大的原因主要因素有：1) 需求預測2) 提前期3) 批量訂貨4) 價格波動5) 訂單的膨脹3、處理牛鞭效應的方法1） 減小不確定性。減小或消除牛鞭效應的最好方法是通過集中需求信息，即為供應鏈的各階段提供需求的全部信息，來減小供應鏈的不確定性2） 減小變動性。 我們可以通過減小顧客需求過程的內在變動性來減小牛鞭效應3） 縮短提前期?？s短提前期能大大減小整個供應鏈的牛鞭效應4） 戰(zhàn)略伙伴關系。 我們可以通過實施若干和戰(zhàn)略伙伴關系中的任何一種來消除牛鞭效應4、有效預測對未來需求的預測考慮越多的因素，這樣的預測將越準確。同樣，分銷商和制造商的預測也受零售商控制因素的影響。

13、此外， 因為制造商或分銷商考慮的產(chǎn)品要比零售商少， 所以他們可能擁有關于這些產(chǎn)品更多的信息， 如果零售商意識到這一點， 他們可以利用某種事件的時機增加庫存或提高價格。由于上述原因，許多供應鏈正在向合作預測系統(tǒng)努力。在這些系統(tǒng)中，復雜的信息系統(tǒng)能夠進行反復的預測， 供應鏈上所有的參與者在預測過程中共同合作，從而得到協(xié)商一致的觀測工具，從而減小牛鞭效應。5、縮短提前期通常，提前期的縮短會有利于：（ 1 ）快速地滿足不能用庫存來滿足的顧客訂單的能力（ 2 ）減少牛鞭效應（ 3 ）由于預測期的縮短進行更加準確的預測（ 4 ）降低制成品的庫存水平第五章：1、推式供應鏈在一個推動式系統(tǒng)中， 生產(chǎn)和分銷的決

14、策都是根據(jù)長期的預測的結果作出的。一般來說，供應商利用從零售商處獲得的訂單進行需求預測。缺點：因此，推式供應鏈對于市場的變化需要比較長的時間，這可能導致：不能滿足變化了的需求模式當某些產(chǎn)品的需求消失時，會使供應鏈產(chǎn)生大量的過時庫存另外，從零售商和倉庫那里獲取的訂單的變動發(fā)比顧客需求的變動大得多，即牛鞭效應。這種變動程度的增大會導致：由于需要大量的安全庫存而引起庫存過量更大和更容易變動的生產(chǎn)批量讓他無法接受的服務水平產(chǎn)品過時2、拉式供應鏈在拉動供應鏈中， 生產(chǎn)和分銷是由需求驅動的， 這樣生產(chǎn)和分銷就能與真正的顧客需求而不進行協(xié)調。 在一個真正的拉動式供應鏈中， 企業(yè)不需求持有太多庫存，只要對訂單

15、做出反應就可以了。優(yōu)點：1) 通過更好地預測零售商訂單的到達情況，可以縮短提前期2) 由于提前期的縮短，零售商的庫存可以相應減少3) 由于提前期縮短，系統(tǒng)的變動性減小，尤其是制造商面臨的變動性變小了4) 由于變動性減小，制造商的庫存水平將降低缺點：1)當提前期不太可能隨著需求信息而縮短時，拉動式系統(tǒng)是很難實現(xiàn)的。2)在拉動式系統(tǒng)中，也比較難以利用生產(chǎn)和運輸?shù)囊?guī)模優(yōu)勢，因為系統(tǒng)不可能提前一段時間作計劃。3、推-拉式供應鏈在推拉式戰(zhàn)略中， 供應鏈的某些層次， 如最初的幾層以推式的形式經(jīng)營， 同時其余的層次采用拉動式戰(zhàn)略。推動層與拉動層的接口處被稱為推拉邊界4、確定合適的供應鏈戰(zhàn)略在其他條件相同的情

16、況下， 需求不確定性越高， 就越應當采用根據(jù)實際需要管理供應模式拉動戰(zhàn)略， 需求不確定性越低， 就越應該采用根據(jù)長期預測管理供應鏈的模式推動戰(zhàn)略同樣， 在其他條件相同的情況下， 規(guī)模效益對降低成本更重要， 組合需要的價值越高， 就越應該采用推動戰(zhàn)略， 根據(jù)長期需求預測管理供應鏈； 如果規(guī)模經(jīng)濟不那么重要，組合需要也不能降低成本，那么就應當選用拉動戰(zhàn)略5、配送策略一般來說，有三種不同的配送策略可能會被用到：（ 1）直接運輸。在這種策略中，貨物從供應商直接送到零售商，而不通過配送中心（ 2）倉儲管理。這是一種典型的倉庫持有庫存以滿足顧客需求的策略（ 3） 直接轉動。 在這種策略下， 從供應商處拿到

17、的貨物直接在倉庫分撥給顧客。當然，倉庫對這些貨物的持有時間不會超過1015 小時（ 1）直接轉動。直接轉動指繞過倉庫和配送中心的策略。使用直接運輸策略的制造商和供應商將直接把貨物送到零售店里。這種策略的優(yōu)點是：零售商不需要為配送中心支付運行費用提前期縮短了這種策略的缺點是：由于沒有中心倉庫，風險分擔效果不會出現(xiàn)因為要給更多的地方送更小批量的貨物，會使制造商和分銷商的運輸成本上升（ 2）直接轉動。產(chǎn)品在倉庫的停留時間很短，一般不會超過12 小時。這種系統(tǒng)通過縮短儲存時間而限制了庫存成本，并縮短了提前期。直接轉動需要巨大的啟動投資，并且很難管理：1） 配送中心、零售商和供應商必須用先進的信息系統(tǒng)連

18、接進來，以保證在要求的時間內完成產(chǎn)品的分揀和運輸2） 為了使直接轉動系統(tǒng)能夠動作起來，必須有一個快速瓜的運輸系統(tǒng)3） 預測很關鍵，必須要進行信息共享4） 只有在任何時候都有大量車輛向直接轉動站送貨和分揀的大型系統(tǒng)中，直接轉動策略才是有效的。策略直接運輸直接轉動倉庫存儲參數(shù)風險分擔利用運輸成本低的入庫成本低的入庫成本保管成本無倉庫成本無持有成本分配延遲延遲第六章：1、幾種方法企業(yè)可通過以下4和基本方法來確保實現(xiàn)物流業(yè)務職能：(1)內部活動。如果企業(yè)擁有必要的資源和技能，企業(yè)可以在內部完成某項工 作。如果該項工作是企業(yè)的核心能力之一，內部活動將是完成該項工作的 最佳方式(2)收購。如果公司內部不具

19、備專業(yè)技能或特定資源， 它可以收購另外一家擁 有此項資源的公司。(3)正常交易。大多數(shù)的商業(yè)交易都是這種類型。(4)戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個公司之間一種典型的、 多方位的目標導向型的 長期伙伴關系，它們共享收益、共擔風險2、第三方物流第三方物流就是利用一家外部公司，完成企業(yè)全部或部分物料管理和產(chǎn)品配 送職能。優(yōu)點：(1)集中于核心競爭力。談到使用第三方物流供應商的好處，最多便是它使 得公司能夠集中于它的核心競爭力。外包物流使公司可以集中在物流的專長領域, 而將物流職能交給物流公司(2)提供技術靈活性。對技術靈活性需求的增長是使用第三方物流供應商的另外一個優(yōu)勢。不同的零售商可能有不同的不斷變化的

20、配送需求和信息技術的 需求，滿足這些需求是第三方物流生存的必要條件(3)提供其他靈活性。第三方物流也可以為公司提供更大的靈活性，例如地理上的靈活性、提供服務的靈活性、資源和勞動力的靈活性等缺點：使用第三方物流主要的缺點是， 外包某項職能的同時會推動控制。 當?shù)谌轿锪鞴镜膯T工可能與公司的顧客找交道時，物流外包的這一缺點尤為突出同樣， 如果物流是企業(yè)的核心競爭力， 外包這些職能是沒有意義的。 在特殊情況下， 如果特定的物流活動屬于公司的核心競爭力， 而其他物流活動不是，那么明智的做法是，僅僅利用第三方物流供應商擅長的領域3、零售商供應商伙伴關系實施中的問題：（ 1）任何合約要取得成功，績效評估

21、標準必須達成一致。這些標準應該既包括財務指標，也包括非財務指標（ 2）一旦零售商與供應商共享信息，保密性就成為一個重要問題。（ 3）達成任何一種聯(lián)盟，認識到剛開始必然會出現(xiàn)的問題，只有通過溝通和合作才能解決，這對于雙方來說都非常重要（ 4）在許多情況下，合作伙伴關系中的供應商承諾快速響應零售商的緊急情況和形勢變化。 如果供應商不具備制造技術或者生產(chǎn)能力， 它們就得增加這種技術或能力4、供應商零售商伙伴關系的優(yōu)缺點：優(yōu)點：（ 1）一般來說，零售商供應商伙伴關系的巨大優(yōu)勢在于，供應商掌握訂貨量情況， 意味著對牛鞭效應的控制能力。 供應商對訂貨量的掌握可以降低整個系統(tǒng)的成本，并提高服務水平（ 2）

22、供應商可以降低預測的不確定性， 并因此能夠更好的協(xié)調生產(chǎn)和分銷，更具體一點說，預測不確定性的減少可以減少安全庫存，降低儲存和配送成本，提高服務水平（ 3）除了上述的主要好處之外，實施戰(zhàn)略合作伙伴關系還帶來眾多附加效應。它為重構零售商供應商關系提供了絕好機會缺點：（ 1）必須采用先進技術，然而這通常比較昂貴（ 2）必須在曾經(jīng)可能比較對立的供應商零售商關系基礎上建立相互信任關系（ 3）在戰(zhàn)略伙伴關系中，供應商較以往相比，通常要承擔更多的責任。這迫使供應商增加人員來滿足責任的要求（ 4）隨著管理責任的增多，供應商的開銷通常會增加5、分銷商一體化（ 1 ）即整合分銷商，使單個商那里的專業(yè)技能和庫存能夠

23、被其他分銷商所用（ 2）分銷商一體化中的問題：首先， 分銷商對參與這種體系的回報可能持懷疑態(tài)度。 它們會覺得它們在向不如他們熟悉的伙伴提供庫存控制的專業(yè)技能， 特別是一些圈套的擁有更多庫存的分銷商更會這么認為此外， 參與的分銷商不得不依賴于其他分銷商， 甚至是一些不認識的分銷商，來幫忙它們提供優(yōu)良的顧客服務這種新型關系也可能會取消商的特定責任或者專業(yè)技能， 而將其集中于幾個分銷商那里第八章：1、哪些因素驅動力使公司往國際化方向發(fā)展以下因素是驅使公司往國際化轉變的主要驅動力：全球市場。 全球市場的驅動來自海外競爭者的挑戰(zhàn)和海外消費者所提供的機會技術。技術的驅動是與產(chǎn)品本身息息相關的全球成本要求。

24、成本問題往往決定公司海外設廠的選址決策政治與經(jīng)濟。政治與經(jīng)濟的驅動將會極大地影響國際化趨勢2、處理全球風險（ 1 ）投機戰(zhàn)略所謂投機戰(zhàn)略是指公司戰(zhàn)略的成功與否公以某一假設條件的發(fā)生為基礎， 如果該假設在現(xiàn)在中難以實現(xiàn)，公司這一戰(zhàn)略必然失敗2）規(guī)避戰(zhàn)略要使用規(guī)避戰(zhàn)略， 必須在設計供應鏈時保證： 供應鏈任意一部分的損失能夠被鏈上其他部分的盈余所彌補（ 3)柔性戰(zhàn)略如果柔性戰(zhàn)略運用得當， 將使公司能夠適應各種不同的環(huán)境要求。 如果供應鏈設計得當，柔性戰(zhàn)略將具有以下幾種優(yōu)勢：（ ) 產(chǎn)品轉移。 柔性工廠， 富余能力和供應商被用來實現(xiàn)生產(chǎn)從一個地區(qū)到另一個地區(qū)的轉移，以利用各個地區(qū)具有的不同優(yōu)勢（ )

25、信息共享。 柔性供應鏈涉及多個地區(qū)與市場， 信息共享可以使多個市場與地區(qū)的信息掌握得比較充分，因而能夠及時預測市場變化，發(fā)現(xiàn)新的機會3)全球協(xié)調。柔性戰(zhàn)略中，工廠分布在世界各地，從而為公司提供了一種市場杠桿。（ ) 政治杠桿。 在跨國動作中， 能夠迅速實現(xiàn)生產(chǎn)轉移是公司實現(xiàn)政治均衡的一個手段第九章：1、物流設計我們已經(jīng)看到運輸和庫存費用構成供應鏈成本的重要因素， 特別是當需要保持較高的庫存水平來確保服務水平時， 這點成為突出。 物流設計探討的就是這些問題，它需要同時考慮以下三個方面：包裝和運輸?shù)慕?jīng)濟性并行和平行工藝標準化2、實施延遲策略的優(yōu)缺點：優(yōu)點：減少安全庫存降低在運輸途中的庫存價值以及保

26、險成本也許可以降低貨物搬運成本一些本地化的物料可以當?shù)夭少彛档统杀?，并達到本土供應的要求缺點：另一方面，實施此戰(zhàn)略也要花費成本。首先為了延遲本地化，要重新設計產(chǎn)品和包裝， 這會產(chǎn)生費用； 要求研發(fā)部對一個已經(jīng)非常不錯的產(chǎn)品進行重新設計，而要對歐洲配送中心進行重新修改， 使之可以在配送中心進行本地化； 而且在增加資金投資外，固有的分銷運營方式“配送，而不是生產(chǎn)，是我們的核心能力”也要進行改變3、供應商的集成供應商的集成層次：無 供應商未參與設計，物流和分裝根據(jù)用戶說明書和設計提供白箱 集成程度為非正式，購買商在設計產(chǎn)品和說明書時向供應商咨詢，但沒有正式的合作灰箱正式的供應商集成，由購買商和供應

27、商的工程師們組成合作小組，共同開發(fā)黑箱購買商提供給供應商一套有關裝置對零部件的要求，供應商獨立設計和開發(fā)要求的部件“全球性采購和供應鏈標桿設計” 小組已經(jīng)開發(fā)了一個戰(zhàn)略計劃流程， 幫助公司進行上述決策。流程的前面幾步包括：確定內容核心能力確定當前的和未來的新產(chǎn)品開發(fā)識別外部開發(fā)和生產(chǎn)需求這三步幫助管理層確定從供應商處采購的物品以及需要具備的專業(yè)技術水平。 如果以后產(chǎn)品的某些部件要求的專門技術公司不具備， 而這些部件的開發(fā)呈產(chǎn)品開發(fā)的其他階段分開， 那么可以采取黑箱方式； 如果開發(fā)階段不可分離， 那么采取灰箱方式更恰當； 如果企業(yè)本身具備一定的專業(yè)技術能力， 只是想確定供應商能夠制造出這些部件的

28、話，那么可采取白箱方式4、大規(guī)模定制定義：大規(guī)模定制是指以較低的成本、 快速、 高效地向顧客提供各種定制化的產(chǎn)品和服務。這樣，它同時具備了大規(guī)模生產(chǎn)和單件定制的優(yōu)點。實施：實施大規(guī)模定制的關鍵是自治、技能高的員工，以及流程和模塊單元，這樣管理者可以通過對模塊的重新配置、協(xié)調，滿足顧客具體的需求。一個公司，更具體地說，一個公司內把各個模塊聯(lián)系起來的系統(tǒng)，如果成功實施大規(guī)模定制，必須具備幾個關鍵屬性。它們是：即時性 模塊和工藝流程必須快速連接起來，這可以對各種顧客需求快速反應低成本性 即使模塊和流程的接連要增加成本，增加的成本不能高，這樣大規(guī)模定制才能實現(xiàn)低成本化無縫隙性顧客不能覺察到各個單個模塊

29、和模塊的連接，以保證顧客服務水平不受影響無摩擦性形成網(wǎng)絡模塊或聯(lián)合模塊所需帶來的間接費用低，溝通必須瞬時進行。這樣，在各種類型的環(huán)境中建立小組就可以不花時間第十章：1、顧客價值顧客價值定義為顧客對于公司所提供的所有產(chǎn)出物， 包括產(chǎn)品、 服務和其他無形資產(chǎn)的感知。顧客的感知可以分解為幾個方面：與需求一致產(chǎn)品選擇價格和品牌增值服務關系和經(jīng)歷2、增值服務在供應過剩的經(jīng)濟中， 許多公司不僅僅是在產(chǎn)品價格上進行競爭。 因此， 公司需求尋找其他收益來源。 這迫使公司提供一些與競爭對手不同的增值產(chǎn)品。 以獲得更加有利可圖的價格結構增值服務， 如支持和維護， 在采購某些產(chǎn)品中可能是一個主要因素， 對技術產(chǎn)品而

30、言尤為重要。 的確， 現(xiàn)在許多公司正圍繞產(chǎn)品增添更多的服務。 這在一定程度上是因為：（ 1）產(chǎn)品商品化，使除價格外所有的其他屬性都相同，從而僅僅從產(chǎn)品本 身的銷售情況來看，降低了獲利性和競爭優(yōu)勢（ 2）需求更加貼近顧客（ 3）信息技術能力的增長使提供更多服務成為可能第十一章：1、 標準化（ 1）正是由于以下原因， IT 領域變得越來越標準化了：市場力量為了降低系統(tǒng)開發(fā)和維護的成本，企業(yè)用戶需要標準化關聯(lián)性將不同的系統(tǒng)連接在一起，并通過網(wǎng)絡進行工作，促進了標準化的發(fā)展新軟件模型互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生了對網(wǎng)絡軟件購買、開發(fā)和配置的需求規(guī)模經(jīng)濟標準化減少了系統(tǒng)組件、開發(fā)、集成和維護的費用（ 2）信息技術的標準經(jīng)

31、過了以下四個主要階段1）專用的：電腦使用專用的系統(tǒng)，在系統(tǒng)之間很少進行交流，而少數(shù)的交流主要是通過專用網(wǎng)絡或物流媒介來進行的2）孤立的：IBM 的個人電腦軟件和硬件，成為第一化標準的平臺3）通訊：互聯(lián)網(wǎng)提供了通訊的互聯(lián)，其標準超過了局域網(wǎng)4）合作：標準的下一階段是合作，但目前正在被廣泛地開發(fā)，它是一種更加復雜的企業(yè)間通訊方式（ 3）缺點和面臨的問題標準化的優(yōu)點是明顯的，但是同時也存在一些缺點和問題如下：1）可用性：問題主要集中在開發(fā)標準的費用問題和擁有標準的那些公司的權力問題，特別是當這些標準涉及所有權的時候2）安全性：互聯(lián)網(wǎng)的易訪問性使其易受到黑客和工業(yè)間諜的攻擊3）可升級性：用于特定和范圍的標準不一定適合其他行業(yè)或更多用戶2、電子商務（ 1）定義電子商務是指企業(yè)用電子過程代替物理活動， 并且在企業(yè)、 顧客和供應商之 間建立新型的合作