南開MBA戰(zhàn)略管理-競爭戰(zhàn)略2

1、第十講 競爭戰(zhàn)略本講主要內(nèi)容 一、戰(zhàn)略創(chuàng)新的價值主線一、戰(zhàn)略創(chuàng)新的價值主線 二、拓展市場疆界二、拓展市場疆界 三、產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新三、產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新 四、戰(zhàn)略創(chuàng)新的其他例子四、戰(zhàn)略創(chuàng)新的其他例子一、戰(zhàn)略創(chuàng)新的價值主線在過去在過去20年內(nèi)，涌現(xiàn)了一類新的企業(yè)明星年內(nèi)，涌現(xiàn)了一類新的企業(yè)明星他們不是新產(chǎn)他們不是新產(chǎn)品的創(chuàng)造者，而是新戰(zhàn)略的創(chuàng)造者。對于如何開展競爭，品的創(chuàng)造者，而是新戰(zhàn)略的創(chuàng)造者。對于如何開展競爭，這些企業(yè)有不同的這些企業(yè)有不同的“理論理論”和不同的行為模式和不同的行為模式他們標(biāo)新他們標(biāo)新立異，從根本上創(chuàng)造了新的游戲。在這些企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)人立異，從根本上創(chuàng)造了新的游戲。在這些企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)人很

2、清楚哪些資源和能力是對客戶有價值的，并且努力去發(fā)很清楚哪些資源和能力是對客戶有價值的，并且努力去發(fā)展這些關(guān)鍵的內(nèi)部資源和能力，通過創(chuàng)造性的方法來平衡展這些關(guān)鍵的內(nèi)部資源和能力，通過創(chuàng)造性的方法來平衡這些稀缺的資源和能力。這些稀缺的資源和能力。戰(zhàn)略創(chuàng)新是指企業(yè)用新的方式經(jīng)營，改變市場游戲規(guī)則的戰(zhàn)略創(chuàng)新是指企業(yè)用新的方式經(jīng)營，改變市場游戲規(guī)則的嘗試。它應(yīng)該體現(xiàn)在產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新上；或者是業(yè)務(wù)模嘗試。它應(yīng)該體現(xiàn)在產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新上；或者是業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，例如在定價、銷售渠道、客戶服務(wù)上有所不同；式的創(chuàng)新，例如在定價、銷售渠道、客戶服務(wù)上有所不同；或者是這些東西的混合體。在超強競爭環(huán)境下，戰(zhàn)略創(chuàng)新或者

3、是這些東西的混合體。在超強競爭環(huán)境下，戰(zhàn)略創(chuàng)新是打破現(xiàn)狀、掌握先機及維持動能的有效工具。是打破現(xiàn)狀、掌握先機及維持動能的有效工具。價值創(chuàng)新法國歐洲工商管理學(xué)院的兩位教授法國歐洲工商管理學(xué)院的兩位教授W.C. Kim和和Rene A. Mauborgne對于全球?qū)τ谌?0種種行業(yè)的行業(yè)的30余家高成長企業(yè)的研究，揭示了余家高成長企業(yè)的研究，揭示了這類企業(yè)的重要特征：高成長性不受企業(yè)這類企業(yè)的重要特征：高成長性不受企業(yè)主體的規(guī)?；蚣夹g(shù)裝備的限制，而是更多主體的規(guī)?；蚣夹g(shù)裝備的限制，而是更多地受到企業(yè)所遵從的創(chuàng)新邏輯的影響。地受到企業(yè)所遵從的創(chuàng)新邏輯的影響。價值創(chuàng)新的案例艾克（艾克（Accor）

4、推出推出Formule 1新型經(jīng)營模式是價值創(chuàng)新的一個范例。這家公司的前身是由公司的前身是由Paul Dubrule 和和Gerard Pelisson 于于1967年在法國創(chuàng)辦的年在法國創(chuàng)辦的SEIH公司，公司于同年公司，公司于同年開設(shè)了自己的第一家旅店，并以并購的方式實現(xiàn)了快速擴開設(shè)了自己的第一家旅店，并以并購的方式實現(xiàn)了快速擴張。張。1982年年SEIH公司與公司與Jacques Borel 公司合并，并于公司合并，并于1983年正式成立年正式成立Accor公司；該公司公司；該公司1985年提出的旅店業(yè)年提出的旅店業(yè)的新概念的新概念Formule 1經(jīng)濟型旅店，獲得了巨大成功。經(jīng)濟型旅店

5、，獲得了巨大成功。目前，目前，Accor已經(jīng)成為在已經(jīng)成為在88個國家擁有個國家擁有3488家旅店的世界家旅店的世界第三大旅館集團，旗下?lián)碛械谌舐灭^集團，旗下?lián)碛?5星級的所有類型旅店，并星級的所有類型旅店，并有有Formule 1, Motel 6, Etap Hotel, Red Roof Inns 和和 Ibis等多種品牌，公司的經(jīng)營范圍還廣及汽車租賃、餐飲業(yè)等等多種品牌，公司的經(jīng)營范圍還廣及汽車租賃、餐飲業(yè)等領(lǐng)域。領(lǐng)域。Formule 1新的服務(wù)方式法國的經(jīng)濟型旅店主要由一星級和二星級旅店組法國的經(jīng)濟型旅店主要由一星級和二星級旅店組成。這些旅館有著固定的但卻是傳統(tǒng)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。成。這些

6、旅館有著固定的但卻是傳統(tǒng)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。艾克公司推出的新服務(wù)方式，在房間內(nèi)的衛(wèi)生、艾克公司推出的新服務(wù)方式，在房間內(nèi)的衛(wèi)生、床的質(zhì)量和安靜程度等方面超過了二星級旅店，床的質(zhì)量和安靜程度等方面超過了二星級旅店，但在房間大小、房內(nèi)設(shè)施等方面又低于一星級旅但在房間大小、房內(nèi)設(shè)施等方面又低于一星級旅店，從而把價格控制在與一星級旅館相近的水平。店，從而把價格控制在與一星級旅館相近的水平。創(chuàng)新的主軸創(chuàng)新的主軸讓旅客以低廉的價格獲得一夜良讓旅客以低廉的價格獲得一夜良好的睡眠。好的睡眠。從下面的圖形中，大家可以看出艾克公司所做出從下面的圖形中，大家可以看出艾克公司所做出的的“取舍取舍”。 高低飲食飲食建筑美感建筑

7、美感大堂大堂房間大小房間大小服務(wù)員的水平服務(wù)員的水平房間設(shè)備和舒適度房間設(shè)備和舒適度床的質(zhì)量床的質(zhì)量衛(wèi)生衛(wèi)生房間的安靜程度房間的安靜程度價格價格Formule.1計劃計劃旅店業(yè)的創(chuàng)新 價值曲線價值曲線 價值的構(gòu)成與價值創(chuàng)新對于每一類顧客（或者說在每個領(lǐng)域中）而言，對于每一類顧客（或者說在每個領(lǐng)域中）而言，價值都有具體的構(gòu)成要素。價值創(chuàng)新戰(zhàn)略就是要價值都有具體的構(gòu)成要素。價值創(chuàng)新戰(zhàn)略就是要回答：回答：顧客的需求是否在發(fā)生著變化？傳統(tǒng)的細分市場的方顧客的需求是否在發(fā)生著變化？傳統(tǒng)的細分市場的方法是否失去了意義？在更大范圍內(nèi)看，是否存在著尚法是否失去了意義？在更大范圍內(nèi)看，是否存在著尚未被很好滿足的

8、需求？未被很好滿足的需求？傳統(tǒng)的滿足顧客需求的方式是由哪些價值要素組成？傳統(tǒng)的滿足顧客需求的方式是由哪些價值要素組成？哪些要素是應(yīng)該取消的？哪些要素是應(yīng)該取消的？哪些要素應(yīng)該削減到傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)之下？哪些要素應(yīng)該削減到傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)之下？哪些要素應(yīng)該提升到傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)之上？哪些要素應(yīng)該提升到傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)之上？哪些要素是從未提供過而應(yīng)該由企業(yè)創(chuàng)造的？哪些要素是從未提供過而應(yīng)該由企業(yè)創(chuàng)造的？價值創(chuàng)新的利基與途徑從顧客角度看，價值創(chuàng)新的利基源自顧客從顧客角度看，價值創(chuàng)新的利基源自顧客需求。這些利基至少包括以下三類：需求。這些利基至少包括以下三類：顧客的需求層次顧客的需求層次顧客需求的變化顧客需求的變化顧客獲取價值的過程

9、顧客獲取價值的過程顧客需求層級該有的都有！就是.對!對!對! 這就是我要的哇!帥呆了! 連這個也做得到!期望的需求(Expects)能說出的需求(Spokens)未說出的需求(Unspokens)驚喜的需求(Exciters)顧客價值層次（以圖書館為例）顧客價值層次（以圖書館為例）轉(zhuǎn)介專家或其他機構(gòu)；經(jīng)由轉(zhuǎn)介專家或其他機構(gòu)；經(jīng)由電腦連線取得所需資訊電腦連線取得所需資訊想要的資料可以透過館際互想要的資料可以透過館際互借由其他圖書館取得；館員借由其他圖書館取得；館員態(tài)度和氣、樂於提供協(xié)助態(tài)度和氣、樂於提供協(xié)助有館員可以幫忙找尋圖書資有館員可以幫忙找尋圖書資料，有整潔、吸引人的環(huán)境料，有整潔、吸引人

10、的環(huán)境收藏印刷和視聽資料的建筑收藏印刷和視聽資料的建筑未預(yù)期的未預(yù)期的UnanticipatedUnanticipated基本的基本的BasicBasic期望的期望的ExpectedExpected想要的想要的DesiredDesired價值創(chuàng)新的途徑1增加產(chǎn)品或服務(wù)的功能屬性增加產(chǎn)品或服務(wù)的功能屬性2提升產(chǎn)品平臺，推出功能和質(zhì)量顯著不同提升產(chǎn)品平臺，推出功能和質(zhì)量顯著不同于以往的產(chǎn)品于以往的產(chǎn)品3降低顧客的代價降低顧客的代價4重新定義產(chǎn)品價值（重新定義產(chǎn)品價值（Formule 1 ）二、拓展市場疆界 金偉燦和莫伯涅是金偉燦和莫伯涅是“價值創(chuàng)新價值創(chuàng)新”邏輯的提邏輯的提出者，他們通過對近百出者

11、，他們通過對近百年來幾十家企業(yè)獲得戰(zhàn)年來幾十家企業(yè)獲得戰(zhàn)略性成功的研究，歸納略性成功的研究，歸納出了一組新的戰(zhàn)略觀點。出了一組新的戰(zhàn)略觀點。 藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)突破傳藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)突破傳統(tǒng)的血腥競爭所形成的統(tǒng)的血腥競爭所形成的“紅紅海?！?，拓展新的非競爭性的，拓展新的非競爭性的市場空間。與已有的、通常市場空間。與已有的、通常呈收縮趨勢的競爭市場需求呈收縮趨勢的競爭市場需求不同，藍海戰(zhàn)略考慮的是如不同，藍海戰(zhàn)略考慮的是如何創(chuàng)造需求，突破競爭。兩何創(chuàng)造需求，突破競爭。兩位作者強調(diào)，產(chǎn)業(yè)發(fā)展不是位作者強調(diào)，產(chǎn)業(yè)發(fā)展不是靜止的，而是持續(xù)演進的，靜止的，而是持續(xù)演進的，因為技術(shù)在變革，市場在擴因為技術(shù)在

12、變革，市場在擴張，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該努力探求張，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該努力探求創(chuàng)新機會，擴大市場疆界。創(chuàng)新機會，擴大市場疆界。審視替代性產(chǎn)品 相互替代的產(chǎn)品都可以滿足同一群顧客的同一種相互替代的產(chǎn)品都可以滿足同一群顧客的同一種需求，從顧客的基本需求出發(fā)，可以找到突破市需求，從顧客的基本需求出發(fā)，可以找到突破市場疆界的途徑。場疆界的途徑。例如，圓珠筆和鋼筆彼此相互替代。傳統(tǒng)的競爭例如，圓珠筆和鋼筆彼此相互替代。傳統(tǒng)的競爭思維把事業(yè)局限在一個市場內(nèi)部，如鋼筆或圓珠思維把事業(yè)局限在一個市場內(nèi)部，如鋼筆或圓珠筆的高端、中端、低端市場，而創(chuàng)新性思維則要筆的高端、中端、低端市場，而創(chuàng)新性思維則要問：顧客的基本需求是什么？

13、問：顧客的基本需求是什么？顧客要求書寫便利、流利和著色永固，因此現(xiàn)在顧客要求書寫便利、流利和著色永固，因此現(xiàn)在大家使用的水筆可以取代圓珠筆和鋼筆。大家使用的水筆可以取代圓珠筆和鋼筆。打破傳統(tǒng)的細分市場細分市場并無一固定的、一成不變的邊界，如果細分市場并無一固定的、一成不變的邊界，如果找到同時能夠滿足幾個細分市場的大多數(shù)顧客需找到同時能夠滿足幾個細分市場的大多數(shù)顧客需求的一種方式，也就找到了突破細分市場疆界的求的一種方式，也就找到了突破細分市場疆界的有效途徑。有效途徑。索尼的隨身聽，通過將具備高保真效果的低價播索尼的隨身聽，通過將具備高保真效果的低價播放設(shè)備的優(yōu)點與晶體收音機的可移動性優(yōu)勢相結(jié)放

14、設(shè)備的優(yōu)點與晶體收音機的可移動性優(yōu)勢相結(jié)合，索尼在合，索尼在20世紀(jì)世紀(jì)70年代末開創(chuàng)了個人可移動立年代末開創(chuàng)了個人可移動立體聲系統(tǒng)新市場。隨身聽吸引了上述兩個業(yè)務(wù)類體聲系統(tǒng)新市場。隨身聽吸引了上述兩個業(yè)務(wù)類別中的顧客，此外，由于價值的提升，它還吸引別中的顧客，此外，由于價值的提升，它還吸引許多新客戶，包括慢跑愛好者和經(jīng)常出差的人許多新客戶，包括慢跑愛好者和經(jīng)常出差的人 。關(guān)注顧客的顧客如果能夠解決購買方向他們的顧客轉(zhuǎn)移價值過程如果能夠解決購買方向他們的顧客轉(zhuǎn)移價值過程中存在的問題，也可以擴大市場空間。中存在的問題，也可以擴大市場空間。例如：胰島素制造商例如：胰島素制造商Novo Nordis

15、k在在1989年推年推出了出了NovoLet，這是一種一次性的預(yù)先裝滿胰島，這是一種一次性的預(yù)先裝滿胰島素的注射筆，它帶有劑量控制系統(tǒng)，使用起來更素的注射筆，它帶有劑量控制系統(tǒng)，使用起來更方便、簡單。方便、簡單。1999年，他們又推出了年，他們又推出了Innovo，這，這是一個整合的、帶有電子記憶功能的注射管系統(tǒng)。是一個整合的、帶有電子記憶功能的注射管系統(tǒng)。Innovo通過內(nèi)置的記憶來管理胰島素的注射，并通過內(nèi)置的記憶來管理胰島素的注射，并且可以顯示本次劑量、上一次劑量和已經(jīng)使用的且可以顯示本次劑量、上一次劑量和已經(jīng)使用的時間，這些信息對于降低患者的風(fēng)險，避免錯過時間，這些信息對于降低患者的風(fēng)

16、險，避免錯過注射很有幫助。注射很有幫助。 放眼互補性產(chǎn)品或服務(wù)放眼互補性產(chǎn)品或服務(wù) 傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思維認為互補性產(chǎn)品或服務(wù)是由其他傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思維認為互補性產(chǎn)品或服務(wù)是由其他廠商提供的，而這里也存在著新的發(fā)展空間。廠商提供的，而這里也存在著新的發(fā)展空間。例如，英國人泡茶時遇到的問題并不是茶壺，而例如，英國人泡茶時遇到的問題并不是茶壺，而是與茶壺互補的水，因為他們必須把水放在茶壺是與茶壺互補的水，因為他們必須把水放在茶壺里燒開。問題出在自來水中的碳酸鈣含量。當(dāng)燒里燒開。問題出在自來水中的碳酸鈣含量。當(dāng)燒水過程中，碳酸鈣不斷沉積，最后會混入泡好的水過程中，碳酸鈣不斷沉積，最后會混入泡好的茶中。茶中。飛利

17、浦從解決顧客整體方案中的主要問題角度思飛利浦從解決顧客整體方案中的主要問題角度思考，把水的問題視為它的一個機會。飛利浦發(fā)明考，把水的問題視為它的一個機會。飛利浦發(fā)明了一個新的茶壺，茶壺口有一個過濾器，在倒水了一個新的茶壺，茶壺口有一個過濾器，在倒水的時候能夠有效地過濾碳酸鈣。的時候能夠有效地過濾碳酸鈣。 尋找功能導(dǎo)向和情感導(dǎo)向的轉(zhuǎn)化情感導(dǎo)向型的行業(yè)提供很多多余的產(chǎn)品或服務(wù)，情感導(dǎo)向型的行業(yè)提供很多多余的產(chǎn)品或服務(wù)，只是提高了價格但對功能沒有幫助。去掉這些多只是提高了價格但對功能沒有幫助。去掉這些多余的東西，就會創(chuàng)造一個簡單、低價、低成本的余的東西，就會創(chuàng)造一個簡單、低價、低成本的業(yè)務(wù)模式，從而

18、受到客戶歡迎。反過來，功能導(dǎo)業(yè)務(wù)模式，從而受到客戶歡迎。反過來，功能導(dǎo)向型行業(yè)可以通過添加一些情感因素使產(chǎn)品獲得向型行業(yè)可以通過添加一些情感因素使產(chǎn)品獲得新生，刺激新的需求。新生，刺激新的需求。 例如：斯沃奇把一個功能導(dǎo)向型的低價表市場轉(zhuǎn)例如：斯沃奇把一個功能導(dǎo)向型的低價表市場轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€情感導(dǎo)向型的行業(yè)；變?yōu)橐粋€情感導(dǎo)向型的行業(yè)；又如：日本理發(fā)行業(yè)的又如：日本理發(fā)行業(yè)的QB美發(fā)店則在情感導(dǎo)向的美發(fā)店則在情感導(dǎo)向的理發(fā)業(yè)創(chuàng)造了一個功能導(dǎo)向的服務(wù)方式。理發(fā)業(yè)創(chuàng)造了一個功能導(dǎo)向的服務(wù)方式。 放眼未來認識到顧客需求和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然趨勢，認識到顧客需求和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然趨勢，也可以把握新的市場機遇。也可以

19、把握新的市場機遇。例如：顧客對產(chǎn)品質(zhì)量、購買的選擇性和便利例如：顧客對產(chǎn)品質(zhì)量、購買的選擇性和便利性有更高的要求：性有更高的要求：iTunes通過網(wǎng)上銷售通過網(wǎng)上銷售MP3，允許顧客單獨購買一首，允許顧客單獨購買一首歌曲，并且非常合理地進行定價，打破了困擾顧客歌曲，并且非常合理地進行定價，打破了困擾顧客的一個重要因素：當(dāng)他們只想要其中一首或兩首歌的一個重要因素：當(dāng)他們只想要其中一首或兩首歌時，卻不得不把整張時，卻不得不把整張CD買下來。買下來。 例如：例如：NEC認識到計算機和通訊業(yè)必然融合在認識到計算機和通訊業(yè)必然融合在一起，制定并成功地實施了一起，制定并成功地實施了C&C戰(zhàn)略。戰(zhàn)略

20、。重新劃定市場疆界替代產(chǎn)品替代產(chǎn)品行業(yè)趨勢行業(yè)趨勢 購買者購買者互補產(chǎn)品互補產(chǎn)品傳統(tǒng)的行業(yè)疆界傳統(tǒng)的行業(yè)疆界企業(yè)所在行業(yè)的戰(zhàn)略類型企業(yè)所在行業(yè)的戰(zhàn)略類型有哪些？客戶們在高低端有哪些？客戶們在高低端業(yè)務(wù)類型中進行轉(zhuǎn)換的原業(yè)務(wù)類型中進行轉(zhuǎn)換的原因是什么？因是什么？行業(yè)的購買者都有那些行業(yè)的購買者都有那些呢？如果轉(zhuǎn)變目標(biāo)客戶呢？如果轉(zhuǎn)變目標(biāo)客戶群，如何才能創(chuàng)造新的群，如何才能創(chuàng)造新的價值呢？價值呢？企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的使用企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的使用背景是什么？企業(yè)怎么樣背景是什么？企業(yè)怎么樣能夠通過提供互補性的產(chǎn)能夠通過提供互補性的產(chǎn)品或服務(wù)增加價值呢？品或服務(wù)增加價值呢？企業(yè)所處行業(yè)的替代性行業(yè)是什么呢

21、？為什企業(yè)所處行業(yè)的替代性行業(yè)是什么呢？為什么顧客會在他們之間作出取舍呢？么顧客會在他們之間作出取舍呢？企業(yè)所在的行業(yè)是企業(yè)所在的行業(yè)是功能導(dǎo)向型還是情功能導(dǎo)向型還是情感導(dǎo)向型？感導(dǎo)向型？ 什么趨勢將很可能影響行什么趨勢將很可能影響行業(yè)，使之具有不可逆、清業(yè)，使之具有不可逆、清晰的發(fā)展方向？晰的發(fā)展方向？三、產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)作為創(chuàng)造價值的基本手段，在整個生產(chǎn)經(jīng)營技術(shù)作為創(chuàng)造價值的基本手段，在整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中起著支配性的作用。每種產(chǎn)品可以看作是過程中起著支配性的作用。每種產(chǎn)品可以看作是一組技術(shù)的物化形態(tài)，不同技術(shù)之間的差別也必一組技術(shù)的物化形態(tài)，不同技術(shù)之間的差別也必定透過產(chǎn)品類別、性能和質(zhì)量

22、等特征表現(xiàn)出來。定透過產(chǎn)品類別、性能和質(zhì)量等特征表現(xiàn)出來。在所有能夠改變競爭規(guī)則的要素中，技術(shù)無疑扮在所有能夠改變競爭規(guī)則的要素中，技術(shù)無疑扮演著最終要的角色。演著最終要的角色。產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷的創(chuàng)新浪潮與產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定和壯大時期交產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷的創(chuàng)新浪潮與產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定和壯大時期交替出現(xiàn)，當(dāng)一次根本創(chuàng)新（替出現(xiàn)，當(dāng)一次根本創(chuàng)新（radical innovation）的浪潮橫掃某一產(chǎn)業(yè)時，這意味著一種或多種現(xiàn)的浪潮橫掃某一產(chǎn)業(yè)時，這意味著一種或多種現(xiàn)有技術(shù)過時了，而以這些現(xiàn)有技術(shù)為產(chǎn)品基礎(chǔ)的有技術(shù)過時了，而以這些現(xiàn)有技術(shù)為產(chǎn)品基礎(chǔ)的公司要么從外部引進新技術(shù)，要么可能被擠出該公司要么從外部引進新技術(shù)，要么可能被擠出該

23、產(chǎn)業(yè)或者經(jīng)過調(diào)整在該產(chǎn)業(yè)中扮演新角色。產(chǎn)業(yè)或者經(jīng)過調(diào)整在該產(chǎn)業(yè)中扮演新角色。主導(dǎo)設(shè)計的涵義主導(dǎo)設(shè)計通常是以綜合過去產(chǎn)品變化中各自采取主導(dǎo)設(shè)計通常是以綜合過去產(chǎn)品變化中各自采取的技術(shù)創(chuàng)新而形成的一種產(chǎn)品（或一系列特征），的技術(shù)創(chuàng)新而形成的一種產(chǎn)品（或一系列特征），是贏得市場信賴的一種設(shè)計，是競爭者和創(chuàng)新者是贏得市場信賴的一種設(shè)計，是競爭者和創(chuàng)新者為支配重要市場而必須奉行的一種設(shè)計。為支配重要市場而必須奉行的一種設(shè)計。主導(dǎo)設(shè)計盡管不能像某些特制產(chǎn)品那樣滿足某一主導(dǎo)設(shè)計盡管不能像某些特制產(chǎn)品那樣滿足某一特別層次的消費者，但卻包含了多層次使用者對特別層次的消費者，但卻包含了多層次使用者對某種產(chǎn)品的需要

24、，主導(dǎo)設(shè)計沒有必要體現(xiàn)最尖端某種產(chǎn)品的需要，主導(dǎo)設(shè)計沒有必要體現(xiàn)最尖端的技術(shù)性能，而是所謂技術(shù)可能性與市場選擇相的技術(shù)性能，而是所謂技術(shù)可能性與市場選擇相互作用下廣為接受的滿意產(chǎn)品。主導(dǎo)設(shè)計通過把互作用下廣為接受的滿意產(chǎn)品。主導(dǎo)設(shè)計通過把各種性能要求蘊涵于本身的設(shè)計之內(nèi)，大大減少各種性能要求蘊涵于本身的設(shè)計之內(nèi)，大大減少了對一種產(chǎn)品不同性能的要求。了對一種產(chǎn)品不同性能的要求。產(chǎn)品和工藝創(chuàng)新模型產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新生產(chǎn)工藝創(chuàng)新生產(chǎn)工藝創(chuàng)新主主要要創(chuàng)創(chuàng)新新率率流動階段流動階段轉(zhuǎn)換階段轉(zhuǎn)換階段特性階段特性階段圖圖-1 產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的動態(tài)過程模型產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的動態(tài)過程模型產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的三個階段流動階段流動階段各競爭者

25、對產(chǎn)品設(shè)計和使用特征進行大量的實驗，產(chǎn)各競爭者對產(chǎn)品設(shè)計和使用特征進行大量的實驗，產(chǎn)品創(chuàng)新處于高度流動時期，很少注意工藝創(chuàng)新品創(chuàng)新處于高度流動時期，很少注意工藝創(chuàng)新轉(zhuǎn)換階段轉(zhuǎn)換階段重大產(chǎn)品創(chuàng)新率下降，重大工藝創(chuàng)新率上升，產(chǎn)品多重大產(chǎn)品創(chuàng)新率下降，重大工藝創(chuàng)新率上升，產(chǎn)品多樣化開始讓位于標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計，這些標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計或者被證明樣化開始讓位于標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計，這些標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計或者被證明是滿足顧客需求的最好方式，或者是作為應(yīng)遵循的標(biāo)是滿足顧客需求的最好方式，或者是作為應(yīng)遵循的標(biāo)準(zhǔn)、法律或規(guī)定而被迫接受的準(zhǔn)、法律或規(guī)定而被迫接受的特性階段特性階段產(chǎn)品和工藝的根本創(chuàng)新率逐步下降，這時產(chǎn)業(yè)極為重產(chǎn)品和工藝的根本創(chuàng)新率逐步下降

26、，這時產(chǎn)業(yè)極為重視成本、產(chǎn)量和生產(chǎn)能力，產(chǎn)品和工藝創(chuàng)新以小的漸視成本、產(chǎn)量和生產(chǎn)能力，產(chǎn)品和工藝創(chuàng)新以小的漸進方式進行進方式進行主導(dǎo)設(shè)計和未來創(chuàng)新的歷程至少在裝配型、大規(guī)模生產(chǎn)領(lǐng)域，主導(dǎo)設(shè)計對產(chǎn)業(yè)未來的至少在裝配型、大規(guī)模生產(chǎn)領(lǐng)域，主導(dǎo)設(shè)計對產(chǎn)業(yè)未來的技術(shù)創(chuàng)新有著強大的影響力，新的創(chuàng)新會受到原始創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新有著強大的影響力，新的創(chuàng)新會受到原始創(chuàng)新（體現(xiàn)在主導(dǎo)設(shè)計之中，例如計算機鍵盤）所決定的習(xí)慣、（體現(xiàn)在主導(dǎo)設(shè)計之中，例如計算機鍵盤）所決定的習(xí)慣、技巧和使用者預(yù)期的制約，使用者對主導(dǎo)設(shè)計的接受創(chuàng)造技巧和使用者預(yù)期的制約，使用者對主導(dǎo)設(shè)計的接受創(chuàng)造了某種分界線，在分界線內(nèi)，后續(xù)的創(chuàng)新得以廣泛的展

27、開，了某種分界線，在分界線內(nèi)，后續(xù)的創(chuàng)新得以廣泛的展開，而在分界線外的創(chuàng)新則要冒極大的風(fēng)險。而在分界線外的創(chuàng)新則要冒極大的風(fēng)險。然而，技術(shù)發(fā)展具有不連續(xù)性，當(dāng)產(chǎn)業(yè)中出現(xiàn)重大技術(shù)變?nèi)欢?，技術(shù)發(fā)展具有不連續(xù)性，當(dāng)產(chǎn)業(yè)中出現(xiàn)重大技術(shù)變革以后，一切有可能重新開始。例如制冷業(yè)的發(fā)展歷程革以后，一切有可能重新開始。例如制冷業(yè)的發(fā)展歷程天然冰的加工與運輸天然冰的加工與運輸機制冰的出現(xiàn)機制冰的出現(xiàn)電冰箱與其他制冷設(shè)備電冰箱與其他制冷設(shè)備四、戰(zhàn)略創(chuàng)新的其他例子戰(zhàn)略創(chuàng)新的內(nèi)容不僅包括產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新，戰(zhàn)略創(chuàng)新的內(nèi)容不僅包括產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新，也包括經(jīng)營模式其他方面的創(chuàng)新。也包括經(jīng)營模式其他方面的創(chuàng)新。經(jīng)營模式創(chuàng)

28、新中的一個突出問題，是企業(yè)以何種經(jīng)營模式創(chuàng)新中的一個突出問題，是企業(yè)以何種方式同顧客保持聯(lián)系（顧客界面），如銷售產(chǎn)品方式同顧客保持聯(lián)系（顧客界面），如銷售產(chǎn)品的方式、價格結(jié)構(gòu)等，例如：的方式、價格結(jié)構(gòu)等，例如：郵購使得遠離百貨公司的居民也可方便地購買到式樣郵購使得遠離百貨公司的居民也可方便地購買到式樣時尚的產(chǎn)品時尚的產(chǎn)品巴黎地鐵票的價格結(jié)構(gòu)為乘客提供了多種選擇巴黎地鐵票的價格結(jié)構(gòu)為乘客提供了多種選擇電子商務(wù)改變了企業(yè)與顧客的聯(lián)系方式電子商務(wù)改變了企業(yè)與顧客的聯(lián)系方式Sephora化裝品連鎖店的經(jīng)營模式創(chuàng)新傳統(tǒng)傳統(tǒng)塞佛拉塞佛拉售貨員提取傭金售貨員提取傭金是是否否購物贈送禮品購物贈送禮品是是否否每

29、專柜陳列一種品牌每專柜陳列一種品牌是是否否制造商控制商品陳列制造商控制商品陳列是是否否易于適用產(chǎn)品易于適用產(chǎn)品否否是是購物不受干擾購物不受干擾否否是是容易比較不同產(chǎn)品容易比較不同產(chǎn)品否否是是顧客有控制權(quán)顧客有控制權(quán)否否是是例：星巴克咖啡1985年正式成立的星巴克年正式成立的星巴克(starbucks) 公司，至公司，至2004年已年已經(jīng)發(fā)展成為遍布全球經(jīng)發(fā)展成為遍布全球30多個國家和地區(qū)，連鎖店達到多個國家和地區(qū)，連鎖店達到7500余家的巨人。星巴克把一般咖啡店一美元一杯的咖余家的巨人。星巴克把一般咖啡店一美元一杯的咖啡，賣到三美元一杯。但每周造訪的顧客超過啡，賣到三美元一杯。但每周造訪的顧客

30、超過2000萬人。萬人。2003年年2月，美國月，美國財富財富雜志評選出全美雜志評選出全美10家最受尊敬家最受尊敬的公司，星巴克以其突出的表現(xiàn)位居第九。的公司，星巴克以其突出的表現(xiàn)位居第九。星巴克公司注重品牌建設(shè)，但幾乎不做廣告。而是獨辟蹊星巴克公司注重品牌建設(shè)，但幾乎不做廣告。而是獨辟蹊徑，采用了一種卓爾不群的傳播策略徑，采用了一種卓爾不群的傳播策略口碑營銷，以消口碑營銷，以消費者口頭傳播的方式來推動星巴克目標(biāo)顧客群的成長。董費者口頭傳播的方式來推動星巴克目標(biāo)顧客群的成長。董事長舒爾茨聲稱，事長舒爾茨聲稱，“品牌不是一張廣告，品牌是活在我們品牌不是一張廣告，品牌是活在我們員工與上門的顧客的互

31、動中員工與上門的顧客的互動中”。顧客體驗是星巴克品牌資。顧客體驗是星巴克品牌資產(chǎn)的核心訴求。星巴克把典型美式文化逐步分解成可以體產(chǎn)的核心訴求。星巴克把典型美式文化逐步分解成可以體驗的元素：驗的元素：視覺的溫馨，聽覺的隨心所欲，嗅覺的咖啡香視覺的溫馨，聽覺的隨心所欲，嗅覺的咖啡香味味等。等。 星巴克的多維創(chuàng)新星巴克的成功在于，在消費者需求的中心由產(chǎn)品星巴克的成功在于，在消費者需求的中心由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務(wù)，再由服務(wù)轉(zhuǎn)向體驗的時代，星巴克成轉(zhuǎn)向服務(wù)，再由服務(wù)轉(zhuǎn)向體驗的時代，星巴克成功地創(chuàng)立了一種以創(chuàng)造功地創(chuàng)立了一種以創(chuàng)造星巴克體驗星巴克體驗為特點的為特點的“咖啡文化咖啡文化”。為此星巴克進行了一系列創(chuàng)新

32、。為此星巴克進行了一系列創(chuàng)新。消費概念：家庭與辦公室之外的消費概念：家庭與辦公室之外的“第三種空間第三種空間”，消，消費者可以獨自一人放松神經(jīng)，也可以三五相伴，在咖費者可以獨自一人放松神經(jīng)，也可以三五相伴，在咖啡廳進行交談。啡廳進行交談。渠道：開發(fā)咖啡新飲品，星巴克借用了百事可樂渠道：開發(fā)咖啡新飲品，星巴克借用了百事可樂100多多萬個零售網(wǎng)點行銷各地。萬個零售網(wǎng)點行銷各地。服務(wù)：店內(nèi)的音樂迎合了那些時尚、新潮、追求前衛(wèi)服務(wù)：店內(nèi)的音樂迎合了那些時尚、新潮、追求前衛(wèi)的年輕人，獨特的咖啡烘焙技術(shù)、沖泡方式使咖啡更的年輕人，獨特的咖啡烘焙技術(shù)、沖泡方式使咖啡更具有香味。具有香味。消費者教育：定期舉辦

33、關(guān)于咖啡知識的講座。消費者教育：定期舉辦關(guān)于咖啡知識的講座。流通企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新當(dāng)企業(yè)處在不利的經(jīng)營環(huán)境中時，尋求戰(zhàn)當(dāng)企業(yè)處在不利的經(jīng)營環(huán)境中時，尋求戰(zhàn)略創(chuàng)新自然回成為高層管理者十分關(guān)心的略創(chuàng)新自然回成為高層管理者十分關(guān)心的問題。創(chuàng)新的范圍有可能涉及到：問題。創(chuàng)新的范圍有可能涉及到：重構(gòu)一種產(chǎn)品或服務(wù)重構(gòu)一種產(chǎn)品或服務(wù)重新界定市場空間范圍重新界定市場空間范圍重新劃分產(chǎn)業(yè)邊界重新劃分產(chǎn)業(yè)邊界我們將幾家企業(yè)的創(chuàng)新事例合并為一個案我們將幾家企業(yè)的創(chuàng)新事例合并為一個案例，以說明這些戰(zhàn)略創(chuàng)新的內(nèi)容。例，以說明這些戰(zhàn)略創(chuàng)新的內(nèi)容。 縮短供應(yīng)鏈縮短供應(yīng)鏈面向?qū)I(yè)市場面向?qū)I(yè)市場附附加加值值增加服務(wù)內(nèi)容增加服務(wù)

34、內(nèi)容倉儲倉儲運輸運輸加工加工配送配送系統(tǒng)設(shè)計系統(tǒng)設(shè)計 貨代貨代產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)業(yè)鏈采用適用技術(shù)采用適用技術(shù)收益逐漸上升收益逐漸上升加強客戶管理加強客戶管理物流企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新 康柏公司的價值創(chuàng)新康柏公司的價值創(chuàng)新延伸價值曲線延伸價值曲線低 高價值創(chuàng)新 1低 高價值創(chuàng)新 2安全性適用性存儲性管理能力可配置性可靠性價格表現(xiàn)文件/打印兼容性一般兼容性要素擴展性低 高價值創(chuàng)新 3塞佛拉Sephora化裝品連鎖店的價值創(chuàng)新傳統(tǒng)傳統(tǒng)塞佛拉塞佛拉售貨員提取傭金售貨員提取傭金是是否否購物贈送禮品購物贈送禮品是是否否每專柜陳列一種品牌每專柜陳列一種品牌是是否否制造商控制商品陳列制造商控制商品陳列是是否否易于適用產(chǎn)品易于適

35、用產(chǎn)品否否是是購物不受干擾購物不受干擾否否是是容易比較不同產(chǎn)品容易比較不同產(chǎn)品否否是是顧客有控制權(quán)顧客有控制權(quán)否否是是破壞性創(chuàng)新價值創(chuàng)新是破壞性創(chuàng)新，可以被進一步分成兩種價值創(chuàng)新是破壞性創(chuàng)新，可以被進一步分成兩種典型的類型：典型的類型：新市場的破壞性創(chuàng)新新市場的破壞性創(chuàng)新如如SONY推出晶體管收音機、推出晶體管收音機、INTEL的微處理器等，新市場的的微處理器等，新市場的破壞性創(chuàng)新要戰(zhàn)勝的不是市場在位者，而是如何讓新顧客消費。破壞性創(chuàng)新要戰(zhàn)勝的不是市場在位者，而是如何讓新顧客消費。低階市場的破壞性創(chuàng)新低階市場的破壞性創(chuàng)新攻擊的是市場在位者，如美國人民捷運公司、折扣券商等，它攻擊的是市場在位者，

36、如美國人民捷運公司、折扣券商等，它們通過顯著改變價值曲線并降低成本贏得低階市場，進而改變們通過顯著改變價值曲線并降低成本贏得低階市場，進而改變競爭格局。競爭格局。許多破壞性創(chuàng)新正是這兩種典型狀態(tài)的合成。許多破壞性創(chuàng)新正是這兩種典型狀態(tài)的合成。本講主要內(nèi)容一、縱向一體化的含義與形式一、縱向一體化的含義與形式二、交易成本二、交易成本三、縱向一體化的收益與風(fēng)險三、縱向一體化的收益與風(fēng)險四、成功的縱向一體化戰(zhàn)略四、成功的縱向一體化戰(zhàn)略五、資源外取的動因五、資源外取的動因六、資源外取決策六、資源外取決策七、產(chǎn)品七、產(chǎn)品-過程戰(zhàn)略的類型過程戰(zhàn)略的類型八、資源外取的戰(zhàn)略收益與風(fēng)險八、資源外取的戰(zhàn)略收益與風(fēng)險

37、一、縱向一體化的含義與形式 企業(yè)經(jīng)常面對的戰(zhàn)略抉擇之一，是自己做或企業(yè)經(jīng)常面對的戰(zhàn)略抉擇之一，是自己做或者讓別人做（某項活動），換句話說，是選擇縱者讓別人做（某項活動），換句話說，是選擇縱向一體化，還是資源外取。在這兩種完全相反的向一體化，還是資源外取。在這兩種完全相反的選擇后面，隱含的卻是相同的戰(zhàn)略邏輯。選擇后面，隱含的卻是相同的戰(zhàn)略邏輯。 概念：處于產(chǎn)業(yè)鏈的某個環(huán)節(jié)的企業(yè)將其上概念：處于產(chǎn)業(yè)鏈的某個環(huán)節(jié)的企業(yè)將其上游或下游環(huán)節(jié)納入自己的經(jīng)營系統(tǒng)之中；這些環(huán)游或下游環(huán)節(jié)納入自己的經(jīng)營系統(tǒng)之中；這些環(huán)節(jié)本身也可以由其他企業(yè)經(jīng)營。節(jié)本身也可以由其他企業(yè)經(jīng)營。案例：日本與瑞士的手表業(yè)瑞士手表在起步

38、階段走的是“家族式”和“作坊式”的道路，靠著一絲不茍的家傳手藝，零件制造和成品表組裝由不同的企業(yè)來承擔(dān)。日本的手表制造業(yè)（以精工集團為代表）在戰(zhàn)后得到恢復(fù)時，其縱向一體化程度就超過了瑞士企業(yè)。什么原因使兩者在產(chǎn)品開發(fā)速度上出現(xiàn)差距？瑞士手表業(yè)在八十年代以后的重組。縱向一體化的形式組織形式： 1. 某個部門 2. 分公司 3. 控股子公司產(chǎn)權(quán)形式：完全一體化。全資或控股。準(zhǔn)一體化。參股。縱向一體化的程度與方向縱向一體化程度：縱向一體化程度：完全一體化；完全一體化；錐形一體化（部分一體化）。錐形一體化（部分一體化）?？v向一體化方向：縱向一體化方向：向前一體化（與產(chǎn)品流向相同）；向前一體化（與產(chǎn)品流

39、向相同）；向后一體化（與產(chǎn)品流向相反）。向后一體化（與產(chǎn)品流向相反）?？v向一體化：企業(yè)是市場的替代物?？v向一體化：企業(yè)是市場的替代物。二、交易成本理論交換不僅僅是商品與金錢，還有許多未見的隱含成本在里面，過去我們所談的成本只有生產(chǎn)成本(product cost)，而這之外所隱含成本 統(tǒng)治成本(governance cost)卻很少去考慮。交易成本就可以看作是一系列制度成本，包括信息成本、談判成本、擬定和實施契約的成本、界定和控制產(chǎn)權(quán)的成本、監(jiān)督管理的成本和制度結(jié)構(gòu)變化的成本。簡言之，包括一切不直接發(fā)生在物質(zhì)生產(chǎn)過程中的成本。經(jīng)濟體制之發(fā)展，在于使交易成本經(jīng)濟化。 交易成本的類型事前(ex-an

40、te)成本，舉例如下:1.起草契約成本。2.協(xié)議成本。3.保證、保險成本。4.訂約成本。 5.防范投機行為之篩選成本。6.尋求資訊成本。7.將交易規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)化之成本(如工程招標(biāo))。 8.確認或確保財產(chǎn)權(quán)之成本。 事後(ex-post)成本，舉例如下:1.調(diào)整成本。2.討價還價成本。3.統(tǒng)制結(jié)構(gòu)之設(shè)立與維持成本(與爭議處置有關(guān))。4.擔(dān)保成本(用於擔(dān)保承諾之履行)。5.因投機行為所造成之道德風(fēng)險成本。6.量測與監(jiān)督成本。7.補貼中介人、仲裁者成本、或訴訟成本。8.爭議處置期間所發(fā)生之腐蝕、延滯成本。9.認證成本。10.獎勵成本。11.終止契約或?qū)Ψ降归]後，另行交易衍生之成本。交易成本存在的原因Wi

41、lliamson認為交易成本之存在，依賴於有限理性、投機主義、與資產(chǎn)特定性等三項因素，如果此三項因素皆不存在，則不會產(chǎn)生交易成本。 有限理性-人非全知全能者投機主義-見利而違約資產(chǎn)特定性-資產(chǎn)的專用范圍，Lock-in效應(yīng)在貿(mào)易環(huán)境發(fā)生一些不可預(yù)見的變化時，這些因素將會引起大量高風(fēng)險、高費用的爭價行為。三、縱向一體化的戰(zhàn)略收益與戰(zhàn)略風(fēng)險甘肅涼州皇臺集團公司：皇臺人在兼并了武威市甘肅涼州皇臺集團公司：皇臺人在兼并了武威市飲料廠皇臺人踏上了新的征程：為建立現(xiàn)代企業(yè)飲料廠皇臺人踏上了新的征程：為建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和組合，組建了甘肅制度，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和組合，組建了甘肅涼州皇臺集

42、團公司?；逝_人在兼并了武威市飲料涼州皇臺集團公司?；逝_人在兼并了武威市飲料廠、紙箱廠、顆粒飼料廠之后，又加快了股份制廠、紙箱廠、顆粒飼料廠之后，又加快了股份制改造步伐；還建起了占地改造步伐；還建起了占地600多畝的葡萄園和多畝的葡萄園和1370多畝的經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，借以在區(qū)內(nèi)建設(shè)萬頭養(yǎng)多畝的經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，借以在區(qū)內(nèi)建設(shè)萬頭養(yǎng)牛場和萬頭養(yǎng)豬場；一座牛場和萬頭養(yǎng)豬場；一座21層的皇臺大廈也已在層的皇臺大廈也已在武威市拔地而起武威市拔地而起。戰(zhàn)略收益-避免交易成本避免避免“縱向市場失效縱向市場失效”縮短技術(shù)開發(fā)周期，技術(shù)擴散的外溢效果。縮短技術(shù)開發(fā)周期，技術(shù)擴散的外溢效果。防衛(wèi)或獲取市場支配能力防衛(wèi)或獲取

43、市場支配能力爭價力問題。爭價力問題。進入新領(lǐng)域進入新領(lǐng)域 當(dāng)企業(yè)的上游或下游出現(xiàn)新機遇而企業(yè)又有能力把握這當(dāng)企業(yè)的上游或下游出現(xiàn)新機遇而企業(yè)又有能力把握這項機遇時，縱向擴張就成為企業(yè)成長的一種方式。項機遇時，縱向擴張就成為企業(yè)成長的一種方式。戰(zhàn)略風(fēng)險效率偏低：環(huán)節(jié)多而失去了專業(yè)化的效率?！按蠖蓖蝗纭靶《鴮！?。難于協(xié)調(diào)：內(nèi)部價格問題。機動性差：企業(yè)在開發(fā)新產(chǎn)品時總是會優(yōu)先考慮自己擁有的原材料生產(chǎn)能力。 生產(chǎn)失衡：生產(chǎn)能力不均衡使每個環(huán)節(jié)都要銷售產(chǎn)品。占用資金：高固定成本和資金需求；退出障礙大。高固定成本和資金需求；退出障礙大。管理復(fù)雜：需要的管理知識增加。為什么縱向一體化會損害靈活性ac

44、bABC企業(yè)當(dāng)企業(yè)收購了b企業(yè)以后，就會對B市場形成依賴。四、成功的縱向一體化注重關(guān)鍵環(huán)節(jié)的一體化注重關(guān)鍵環(huán)節(jié)的一體化注重對銷售環(huán)節(jié)的一體化注重對銷售環(huán)節(jié)的一體化廣泛的采用準(zhǔn)一體化廣泛的采用準(zhǔn)一體化應(yīng)該關(guān)注的問題，日本中小企業(yè)的應(yīng)該關(guān)注的問題，日本中小企業(yè)的“再再編編”問題，準(zhǔn)一體化是否過時？問題，準(zhǔn)一體化是否過時？日本企業(yè)的縱向一體化日本企業(yè)的縱向一體化縱向一體化的成功條件具有足夠的規(guī)模。具有足夠的規(guī)模。關(guān)鍵的價值活動（核心能力）具有競爭優(yōu)關(guān)鍵的價值活動（核心能力）具有競爭優(yōu)勢。勢。內(nèi)部效率高，適度引入市場化機制。內(nèi)部效率高，適度引入市場化機制。五、資源外取的動因 資源外?。ㄙY源外?。∣ut

45、sourcingOutsourcing），有時也譯為業(yè)務(wù)外），有時也譯為業(yè)務(wù)外包。美國的資源外取學(xué)會的定義是包。美國的資源外取學(xué)會的定義是“資源外取是資源外取是一種通過有選擇地將一些功能（及其日常管理）一種通過有選擇地將一些功能（及其日常管理）轉(zhuǎn)交給第三方供應(yīng)商（轉(zhuǎn)交給第三方供應(yīng)商（3 3rdrd Party Provider Party Provider）來）來圍繞核心能力進行的企業(yè)重新設(shè)計圍繞核心能力進行的企業(yè)重新設(shè)計”。（第三方供應(yīng)商是對資源提供者的另一種叫法，之（第三方供應(yīng)商是對資源提供者的另一種叫法，之所以這樣稱呼是因為它是在資源外取方企業(yè)（第所以這樣稱呼是因為它是在資源外取方企業(yè)（

46、第一方）與其顧客（第二方）的關(guān)系之外的第三一方）與其顧客（第二方）的關(guān)系之外的第三方。）方。）惠普的例子二十世紀(jì)八十年代中期，惠普公司仍然是高度的二十世紀(jì)八十年代中期，惠普公司仍然是高度的垂直一體化。垂直一體化。實施實施“專業(yè)化專業(yè)化”的決定是由于以下原因的決定是由于以下原因:缺乏競爭力缺乏競爭力; 需要投資。需要投資。希望將資本投入到其他領(lǐng)域。希望將資本投入到其他領(lǐng)域。抵消啞鈴型企業(yè)帶來的威脅。抵消啞鈴型企業(yè)帶來的威脅?！皩I(yè)化專業(yè)化”的實現(xiàn)途徑的實現(xiàn)途徑一系列制造還是購買的決策。一系列制造還是購買的決策。實際的垂直一體化的決策。實際的垂直一體化的決策。2000年惠普的資源外取策略，供應(yīng)鏈管

47、理年惠普的資源外取策略，供應(yīng)鏈管理為什么資源外取?成功的企業(yè)通過以下方法減少銷售成本：成功的企業(yè)通過以下方法減少銷售成本：簡化其產(chǎn)品簡化其產(chǎn)品, 減少零部件數(shù)量減少零部件數(shù)量 (1/2)或或 變量數(shù)變量數(shù)量。量。 重新設(shè)計產(chǎn)品以便減少業(yè)務(wù)單位成本包括開重新設(shè)計產(chǎn)品以便減少業(yè)務(wù)單位成本包括開發(fā)、采購、生產(chǎn)和供應(yīng)。發(fā)、采購、生產(chǎn)和供應(yīng)。增加對那些缺乏國際標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)內(nèi)部活動的增加對那些缺乏國際標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)內(nèi)部活動的外包。外包。供應(yīng)商利潤的供應(yīng)商利潤的“透明化透明化”有利于下游企業(yè)有利于下游企業(yè)Jurgen Kluge, Reducing COGS: Role of complexity, design

48、, relationships, McKinsey Quarterly, 1997, Number 2準(zhǔn)一體化與準(zhǔn)交易盡管資源外取可以作為一體化的反盡管資源外取可以作為一體化的反向運作，但兩者之間存在著相同的向運作，但兩者之間存在著相同的內(nèi)容，即現(xiàn)代的企業(yè)越來越強調(diào)合內(nèi)容，即現(xiàn)代的企業(yè)越來越強調(diào)合作。作。資源外取的主要影響因素技術(shù)復(fù)雜性和高開發(fā)成本。技術(shù)復(fù)雜性和高開發(fā)成本。專業(yè)化分工的結(jié)果。（廣告商）專業(yè)化分工的結(jié)果。（廣告商）市場需求日益變化莫測。市場需求日益變化莫測。社會變革和技術(shù)革命為資源外取提供了有社會變革和技術(shù)革命為資源外取提供了有利的條件。（信息網(wǎng)）利的條件。（信息網(wǎng)）六、資源外取

49、決策成功資源外取的七個步驟成功資源外取的七個步驟計劃初始活動計劃初始活動探索戰(zhàn)略的內(nèi)涵探索戰(zhàn)略的內(nèi)涵分析成本和績效分析成本和績效選擇賣主選擇賣主談判條款談判條款轉(zhuǎn)換資源轉(zhuǎn)換資源管理關(guān)系管理關(guān)系Strategic Outsourcing, Marvin F. Greaver, II制定資源外取決策 另一個視角通過妥善解決以下兩個主要問題，成功的企業(yè)通過妥善解決以下兩個主要問題，成功的企業(yè)可以避免喪失技術(shù)和生產(chǎn)上的效率可以避免喪失技術(shù)和生產(chǎn)上的效率:在戰(zhàn)略方面在戰(zhàn)略方面, 他們首先決定哪些活動應(yīng)該由企業(yè)自他們首先決定哪些活動應(yīng)該由企業(yè)自身完成身完成 ，因為這些活動是技術(shù)差異化的基礎(chǔ)。，因為這些活動

50、是技術(shù)差異化的基礎(chǔ)。 然后，通過與采用高效率供應(yīng)商相比，他們對企業(yè)然后，通過與采用高效率供應(yīng)商相比，他們對企業(yè)自己完成活動的成本優(yōu)勢和劣勢進行評估。自己完成活動的成本優(yōu)勢和劣勢進行評估。Felix Bruck, Make versus buy: The wrong decisions cost, McKinsey Quarterly, 1995技術(shù)上的差異化子系統(tǒng)或零部件是否對產(chǎn)品的整個結(jié)構(gòu)和子系統(tǒng)或零部件是否對產(chǎn)品的整個結(jié)構(gòu)和性能有決定性的影響性能有決定性的影響 ？通過對子系統(tǒng)或零部件的技術(shù)創(chuàng)新是否可通過對子系統(tǒng)或零部件的技術(shù)創(chuàng)新是否可以贏得競爭優(yōu)勢？以贏得競爭優(yōu)勢？Felix Bruck,

51、 Make versus buy: The wrong decisions cost, McKinsey Quarterly, 1995成本的優(yōu)化從四個領(lǐng)域理解實際成本的差異從四個領(lǐng)域理解實際成本的差異: 要素成本要素成本 規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟 生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力 成本設(shè)計的潛力成本設(shè)計的潛力 只有與詳細的成本分析相結(jié)合，技術(shù)差只有與詳細的成本分析相結(jié)合，技術(shù)差異化才能夠有效。異化才能夠有效。Felix Bruck, Make versus buy: The wrong decisions cost, McKinsey Quarterly, 1995J. B. Quinn（1990）等人提出的資源外

52、取的七個戰(zhàn)略性問題我們是否真想我們是否真想長期地在企業(yè)在企業(yè)內(nèi)部制造某項產(chǎn)品或服務(wù)？如某項產(chǎn)品或服務(wù)？如果想的話，我們是否愿意進行果想的話，我們是否愿意進行必要的投資以保持一種以保持一種領(lǐng)先的地位？這對保護我們的的地位？這對保護我們的核心能力是否致關(guān)重要？是否致關(guān)重要？如果不是，如果不是，我們是否我們是否通過許可證或購買的方式獲得技術(shù)或訣竅，它能，它能產(chǎn)生最佳的持續(xù)？產(chǎn)生最佳的持續(xù)？如果不是，如果不是，我們能否從一個一流的供應(yīng)商那里我們能否從一個一流的供應(yīng)商那里直接購買該項產(chǎn)品或服務(wù)嗎？隨著需求量和復(fù)雜性的增加，這還是一個可行的方嗎？隨著需求量和復(fù)雜性的增加，這還是一個可行的方案嗎？案嗎？如果

53、不是，如果不是，J. B. Quinn（1990）等人提出的資源外取的七個戰(zhàn)略性問題我們能否與一個能使我們最終具備在此項業(yè)務(wù)成為最佳的、我們能否與一個能使我們最終具備在此項業(yè)務(wù)成為最佳的、經(jīng)驗豐富的供應(yīng)商建立一種經(jīng)驗豐富的供應(yīng)商建立一種合作開發(fā)項目？如果不能，如果不能，我們能否達成一種我們能否達成一種長期的開發(fā)或購買協(xié)議，該協(xié)議能否保證，該協(xié)議能否保證可靠的供應(yīng)來源和在知識及其他對我們和供應(yīng)商都重要的財可靠的供應(yīng)來源和在知識及其他對我們和供應(yīng)商都重要的財產(chǎn)上的所有權(quán)利益？產(chǎn)上的所有權(quán)利益？如果不是，如果不是，為了使優(yōu)勢更為突出，我們能否為了使優(yōu)勢更為突出，我們能否擁有或控制一個一流的供應(yīng)商？如

54、果不能，如果不能，我們能建立起控制和刺激，以我們能建立起控制和刺激，以使總的交易成本低于在企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)時的成本嗎？嗎？例：某航空公司的資源外取策略西方的航空公司主要完成設(shè)計和組西方的航空公司主要完成設(shè)計和組裝兩大環(huán)節(jié)，發(fā)動機則由其他公司裝兩大環(huán)節(jié)，發(fā)動機則由其他公司生產(chǎn)（如生產(chǎn)（如GE）。）。根據(jù)零部件領(lǐng)域市場競爭的強度以根據(jù)零部件領(lǐng)域市場競爭的強度以及與本企業(yè)技術(shù)關(guān)聯(lián)性（對開發(fā)周及與本企業(yè)技術(shù)關(guān)聯(lián)性（對開發(fā)周期的影響）決定如何外取資源，并期的影響）決定如何外取資源，并采用多種方式的外取策略。采用多種方式的外取策略。準(zhǔn)時采購準(zhǔn)時采購（Just-in-time Purchasing）是通過與供應(yīng)

55、商簽）是通過與供應(yīng)商簽訂在需要時提供需要數(shù)量的原材料訂在需要時提供需要數(shù)量的原材料的協(xié)議，為每種物資或幾種物資建的協(xié)議，為每種物資或幾種物資建立單一可靠的供應(yīng)渠道。這樣，不立單一可靠的供應(yīng)渠道。這樣，不僅從總體上大大減少了供應(yīng)商的數(shù)僅從總體上大大減少了供應(yīng)商的數(shù)量，與供應(yīng)商建立長期關(guān)系，獲得量，與供應(yīng)商建立長期關(guān)系，獲得所供產(chǎn)品的高質(zhì)量、資源的節(jié)約、所供產(chǎn)品的高質(zhì)量、資源的節(jié)約、采購成本和工具成本的降低和供應(yīng)采購成本和工具成本的降低和供應(yīng)商的特別關(guān)注，有效保證了采購成商的特別關(guān)注，有效保證了采購成本的不斷降低，還可以利用供應(yīng)商本的不斷降低，還可以利用供應(yīng)商的知識來影響企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計。的知識來影響企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計。外加工外加工引入競爭引入競爭自行完成自行完成準(zhǔn)交易準(zhǔn)交易技術(shù)關(guān)聯(lián)性技術(shù)關(guān)聯(lián)性市場競爭性市場競爭性強強強強七、產(chǎn)品-過程戰(zhàn)略的類型完全標(biāo)準(zhǔn)化完全顧客定制 “無論你需要什么顏色的汽車，我只生產(chǎn)黑色的汽車?！?亨利福特產(chǎn)品戰(zhàn)略的連續(xù)模型產(chǎn)品戰(zhàn)略的連續(xù)模型產(chǎn)品設(shè)計顧客服務(wù) “上游上游” 顧客定制顧客定制“下游