成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略

1、1、什么是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略呢？2、怎么理解波特教授的這句話呢？3、是否真的兩個戰(zhàn)略不可兼用呢？總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略n 成本領(lǐng)先要求堅決地建立起高效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗的基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費(fèi)用的控制，以及最大限度地減小研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。該公司成本較低，意味著當(dāng)別的公司在競爭過程中已失去利潤時，這個公司依然可以獲得利潤。所獲得的較高的邊際利潤又可以重新對新設(shè)備、現(xiàn)代設(shè)施進(jìn)行投資以維護(hù)成本上的領(lǐng)先地位，而這種再投資往往是保持低成本狀態(tài)的先決條件。差異化戰(zhàn)略n 差異化戰(zhàn)略是將產(chǎn)品或公司提供的服務(wù)差別化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。實現(xiàn)差異化

2、戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計名牌形象、技術(shù)上的獨(dú)特、性能特點(diǎn)、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其它方面的獨(dú)特性。n 差異化戰(zhàn)略的成功能成為在一個產(chǎn)業(yè)中贏得高水平收益的積極戰(zhàn)略，因為它建立起防御陣地對付五種競爭力量。波特認(rèn)為，推行差異化戰(zhàn)略有時會與爭取占有更大的市場份額的活動相矛盾。差別化戰(zhàn)略總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。1、同行業(yè)競爭者、同行業(yè)競爭者2、供應(yīng)商的議價能力、供應(yīng)商的議價能力3、購買者的議價能力、購買者的議價能力4、潛在進(jìn)入者威脅、潛在進(jìn)入者威脅5、替代品威脅、替代品威脅n波特教授認(rèn)為，企業(yè)可以選擇總成

3、本領(lǐng)先戰(zhàn)略或者差異化戰(zhàn)略，如果大企業(yè)一旦選擇了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，它將不再選擇差異化戰(zhàn)略；反之，一 旦選擇了差異化戰(zhàn)略，它將放棄成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。因為這兩種戰(zhàn)略對企業(yè)的規(guī)模和資源的獲取都有很強(qiáng)的要求，同時，行業(yè)特征、競爭因素和產(chǎn)業(yè)環(huán)境對戰(zhàn)略的選擇也有限制。波特認(rèn)為，成本領(lǐng)先和差異化是處于一條連續(xù)軸上的對立的兩端，實施差異化戰(zhàn)略往往會使成本上升，而成本領(lǐng)先則旨在降低成本，如果一個企業(yè)同時追求成本領(lǐng)先和差異化， 就會陷入“死亡之谷”。公司簡介 杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于1987年，為中國最大、全球第五的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。在全國29省市建有58個基地近1

4、50家分公司，主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥、罐頭等多年來產(chǎn)銷量一直位居全國第一。在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)11年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。2010年，全國民企500強(qiáng)排名第8位。公司使命和愿景l(fā)使命：產(chǎn)業(yè)報國、澤被社會l愿景：打造世界頂級飲料品牌是宗慶后的夢想，也是娃哈哈的企業(yè)愿景。宗慶后說，培養(yǎng)世界性品牌不只是企業(yè)的事業(yè)，而是全民的事業(yè)，需要大家共同努力。l企業(yè)精神：勵精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強(qiáng)不息l娃哈哈集團(tuán)總體戰(zhàn)略：發(fā)展發(fā)展再發(fā)展，食品飲料業(yè)專業(yè)化為主，跨行多元化為輔。

5、娃哈哈產(chǎn)品介紹娃哈哈產(chǎn)品介紹主營產(chǎn)品或服務(wù)： 水、飲料、罐頭食品、大廚藝營養(yǎng)濕面、醫(yī)藥保健品、童裝、瓜子 飲料主要包括以下系列： n碳酸飲料系列 非?？蓸?、檸檬、蘋果、蜜桃、兒童可樂、非?？Х瓤蓸返萵 含乳飲料系列 AD鈣奶、乳酸菌奶、乳娃娃、爽歪歪、益生元AD鈣奶等n茶飲料系列 藍(lán)莓冰綠茶、茉莉綠茶、龍井綠茶、冰紅茶、鐵觀音、烏龍茶等n果汁系列 營養(yǎng)果粒、山里紅、娃哈哈果汁、娃哈哈果汁大瓶裝 nHello-C系列 Hello-C柚、Hello-C檸檬、HELLO-C鳳梨椰香、HELLO-C果粒橙等n呦呦系列 呦呦奶咖、呦呦奶醇、呦呦奶茶、呦呦檸檬茶、呦呦高山紅茶等 n果乳系列 營養(yǎng)快線 幸福

6、牽線、營養(yǎng)快線、營養(yǎng)快線升級版、思慕C等 n利樂包系列 橙汁、蘋果汁、營養(yǎng)快線、優(yōu)的乳、純牛奶、樂酸乳、冰紅茶 等n植物飲料系列 冬瓜蜜、菊花蜜 n功能飲料系列 激活活性維生素水 n風(fēng)味飲料 娃哈哈啤兒茶爽 娃哈哈產(chǎn)品介紹娃哈哈產(chǎn)品介紹公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略一、財務(wù)戰(zhàn)略 娃哈哈向來是不舉債、不向銀行借錢的企業(yè)，而且也很少涉及資本運(yùn)作。這樣做能有效降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，避免出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)，但僅靠娃哈哈自身的實力，不發(fā)揮財務(wù)杠桿的擴(kuò)大效應(yīng)，娃哈哈想要實現(xiàn)其1000億元的戰(zhàn)略目標(biāo)，恐怕會很艱難。二、人力資源戰(zhàn)略 娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后身兼集團(tuán)董事長和總經(jīng)理兩職，并且不設(shè)立副總。10余年來，

7、宗慶后實行高度集權(quán)化的管理，表現(xiàn)在對人、對財物、對事的集權(quán)管理。集權(quán)的管理會帶來一定的副作用，沒有人說真話，優(yōu)秀的人才容易流失，經(jīng)營決策的風(fēng)險會加大。波特五力模型波特五力模型一、現(xiàn)有競爭強(qiáng)度分析(1)現(xiàn)有競爭企業(yè)的數(shù)量和力量對比 中國飲料行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入諸侯紛爭的戰(zhàn)國時代，可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一等國際企業(yè)，還有娃哈哈、達(dá)利園、農(nóng)夫山泉、紅牛等國內(nèi)企業(yè)群雄逐鹿。整個飲料市場正孕育著激烈的品牌競爭和市場瓜分?？鐕緫{借其深厚的品牌資源和雄厚的資金支持以及在國外市場拓展的成功經(jīng)驗，對中國大陸本土飲料企業(yè)構(gòu)成合圍之勢，使我國本土飲料企業(yè)陷入“四面楚歌”的尷尬境地。(2)成本結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品差異化 飲

8、料行業(yè)的資本投入低，產(chǎn)品差異化程度低，所以目前這行的競爭相對比較激烈。(3)退出障礙和轉(zhuǎn)移成本分析： 飲料產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)專業(yè)性較低，成本轉(zhuǎn)移容易，一旦企業(yè)要退出市場，會面臨較低的退出障礙和退出成本。二、潛在進(jìn)入者 目前我國飲料行業(yè)的賣方集中度很高，企業(yè)兼并力度加大，行業(yè)壟斷進(jìn)程加速，但由于飲料產(chǎn)品差異化程度不大，行業(yè)資本投入量要求較少，轉(zhuǎn)移成本低，沒有政策和技術(shù)壁壘，所以其退出和進(jìn)入壁壘低。經(jīng)過10多年的運(yùn)作，飲料行業(yè)已經(jīng)成為高度市場化的行業(yè)，碳酸飲料方面可向“國際兩樂”學(xué)習(xí)，茶飲料可向臺資企業(yè)“統(tǒng)一、康師傅”借鑒。最近幾年果蔬飲料、花茶飲料以及功能飲料不斷興起，對于這個廣闊的市場空間，潛在進(jìn)入者

9、都想分一杯羹以牟取利益，這是需要娃哈哈警惕的地方。三、供應(yīng)商分析 國內(nèi)食糖供不應(yīng)求，再加上以前年度全國結(jié)存食糖較少，導(dǎo)致了食糖市場出現(xiàn)了階段性的供應(yīng)緊張局面。糖價的上漲使食品飲料業(yè)及制藥業(yè)等下游產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)成本快速增加，給企業(yè) 帶來了不小的壓力，很多企業(yè)開始逐步調(diào)整內(nèi)部的架構(gòu)。企業(yè)可以通過內(nèi)部消化的方式來解決。但很多中小企業(yè)成本消化能力不大，因此更是苦不堪言。四、買方分析 消費(fèi)者消費(fèi)口味的多元性，消費(fèi)方式的多樣性，給軟飲料行業(yè)提供了充足的市場空間。未來幾年，飲品的需求量會不斷增加，中國飲料市場空間之大，是任何國家都無法比擬的。哇哈哈必須關(guān)注市場動向，關(guān)注消費(fèi)者的心理和需求，這樣才能保持其地位并在潛

10、在的市場空間中立足。五、替代品分析 目前中國的軟飲料行業(yè)是高成長性行業(yè)，尤其包裝茶和果汁以及其他新興飲品的增長很快，成熟飲品增長穩(wěn)定，新的熱點(diǎn)和增長點(diǎn)不斷出現(xiàn)無疑增加了娃哈哈生存發(fā)展的壓力。一一、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 在食品飲料產(chǎn)業(yè)，娃哈哈始終如一的堅持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，這是娃哈哈取得持續(xù)成功的關(guān)鍵中的關(guān)鍵，核心中的核心。 生產(chǎn)制造中的低成本，渠道運(yùn)行中的低成本，人力資源的成本控制。大道無形，娃哈哈的總成本領(lǐng)先的核心競爭優(yōu)勢是在點(diǎn)點(diǎn)滴滴，潛移默化中悄然形成的。1、娃哈哈生產(chǎn)制造中的低成本 追求生產(chǎn)設(shè)備高效化，追求后向一體化，追求規(guī)模出效益，最大限度地降低生產(chǎn)原材料成本。娃哈哈系列飲料的塑料瓶、瓶蓋等包

11、裝材料甚至連一些制造設(shè)備都自己投資生產(chǎn)，打造價值鏈優(yōu)勢，大量交易內(nèi)部化，最大限度地降低了采購成本。2、渠道運(yùn)作的低成本 對于消費(fèi)品市場運(yùn)作來說，品牌與渠道是“兩條腿”，誰擁有了渠道就擁有了未來。娃哈哈10余年來堅持以經(jīng)銷商為中心的“聯(lián)銷體”政策，這樣哇哈哈吸引并培養(yǎng)了大量資金實力雄厚、覆蓋和配送能力強(qiáng)大的經(jīng)銷商群體。在千百個國內(nèi)實力經(jīng)銷商的鼎力支持下，娃哈哈的主力產(chǎn)品幾乎遍及天南海北的大街小巷，其產(chǎn)品在國內(nèi)的（特別在廣袤的農(nóng)村）覆蓋率遠(yuǎn)高于主要競爭對手。 娃哈哈所付出的渠道成本卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同類企業(yè)。3、人力資源的成本控制娃哈哈的機(jī)構(gòu)設(shè)置非常簡單：管理層次不超過四層，整個公司不設(shè)副總經(jīng)理，沒有各種

12、委員會，高層僅僅董事長兼總經(jīng)理一人，中層管理者（包括全國100個生產(chǎn)基地的總經(jīng)理）僅僅100余人，正式編制的銷售人員僅300余人，而可口可樂等主要競爭對手的管理人員和銷售人員數(shù)量至少是娃哈哈的十倍、甚至是數(shù)十倍。人力成本占娃哈哈總銷售額的比例不到1，而該項行業(yè)平均比例至少為3，這意味著娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上！二、差異化戰(zhàn)略二、差異化戰(zhàn)略 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是娃哈哈取得持續(xù)成功的核心總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是娃哈哈取得持續(xù)成功的核心奧秘，除此之外，娃哈哈適當(dāng)堅持區(qū)域差異，傳播奧秘，除此之外，娃哈哈適當(dāng)堅持區(qū)域差異，傳播訴求差異等適當(dāng)?shù)牟町惢癄I銷也是其獲得成功的基訴求差異等適當(dāng)?shù)牟町惢癄I銷也

13、是其獲得成功的基本前提。娃哈哈繞開了競爭激烈的一級市場，主攻本前提。娃哈哈繞開了競爭激烈的一級市場，主攻農(nóng)村市場，利用廣大農(nóng)村消費(fèi)者品牌意識不強(qiáng)的有農(nóng)村市場，利用廣大農(nóng)村消費(fèi)者品牌意識不強(qiáng)的有利因素，以價格優(yōu)勢搶占農(nóng)村市場從而取得成功。利因素，以價格優(yōu)勢搶占農(nóng)村市場從而取得成功。深入農(nóng)村市場，有一定基礎(chǔ)之后，娃哈哈開始進(jìn)軍深入農(nóng)村市場，有一定基礎(chǔ)之后，娃哈哈開始進(jìn)軍大中城市，推出在功能、包裝、價格等方面區(qū)別于大中城市，推出在功能、包裝、價格等方面區(qū)別于競爭對手的產(chǎn)品。競爭對手的產(chǎn)品。娃哈哈的戰(zhàn)略總結(jié)娃哈哈的戰(zhàn)略總結(jié) 娃哈哈集團(tuán)綜合運(yùn)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略，在降低產(chǎn)品成本的同時，在營銷方面積

14、極追求差異化。但是，它還是以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為主，從制造成本，渠道成本和人力成本各個方面追求成本的領(lǐng)先，差異化只是輔助性戰(zhàn)略。 公司簡介 康師傅控股有限公司，總部設(shè)于天津市，主要在中國從事生產(chǎn)和銷售方便面、飲品、糕餅以及相關(guān)配套產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營。公司于1992 年在天津研發(fā)生產(chǎn)出第一包方便面，之后市場迅速成長，1995 年起陸續(xù)擴(kuò)大業(yè)務(wù)至糕餅及飲品，公司于 2006 年 12 月 31 日在香港聯(lián)合交易所有限公司上巿， 公司市值已達(dá) 54.5 億美元。截止 2006 年底，公司總投資已達(dá)到 20 億美金，先后在中國四十余個城市設(shè)立了生產(chǎn)基地，員工人數(shù)近 4 萬人， 總營業(yè)額 24 億美元。 n康師傅以精

15、選的天然原料、先進(jìn)的包裝技術(shù)、嚴(yán)格的品質(zhì)管理、生產(chǎn)多樣化的產(chǎn)品：清涼飲料、天然果汁、茶飲料、運(yùn)動飲料、含乳飲料、純 凈水及有料飲料等，每一項產(chǎn)品都深受消費(fèi)者歡迎。n方便面、即飲茶及包裝水銷售額的市場占有率分別為56.7% 、50.1%和19.6%，穩(wěn)居市場領(lǐng)導(dǎo)地位；n 稀釋果汁以18.4%、夾心餅干以22.1%同居于市場第二位。n康師傅作為中國家喻戶曉的品牌，經(jīng)過多年的耕耘與積累，深受中國消費(fèi)者喜愛和支持。n企業(yè)使命：培育一流人才，創(chuàng)造一流產(chǎn)品，成就一流企業(yè)，回饋社會，永續(xù)經(jīng)營。n經(jīng)營理念：誠信、務(wù)實、創(chuàng)新n企業(yè)的方向：保持在茶飲料上的領(lǐng)先地位，全面發(fā)展不同類型的飲料。n實現(xiàn)企業(yè)方向的方式：保

16、持研發(fā)創(chuàng)新力度，針對市場需求開發(fā)新的飲料品種， 制定相應(yīng)的市場推廣策略，提高品牌影響力。n經(jīng)營主線：旨在為人們提供健康的飲料，包括茶飲料、乳飲料、果汁等。 產(chǎn)品種類n主要產(chǎn)品：n一：礦物質(zhì)水，330ML，550ML，1。5L。n二：茶飲料，冰紅茶，綠茶，冰綠茶，勁涼紅茶，勁涼綠茶，烏龍茶，鐵觀音茶，茉莉清茶，茉莉蜜茶。n三：果汁飲料康師傅果汁系列：康師傅橙汁，康師傅水蜜桃汁，康師傅水晶葡萄汁，康師傅芭樂汁?？祹煾得咳誄系列：每日C橙汁，每日C水晶葡萄汁，每日C葡萄汁。n四：湯系列：酸梅湯，酸棗湯。n五：即將推出的新品：每日C黑珈綸汁，每日C紅芭樂汁。n六：以后不生產(chǎn)之產(chǎn)品：大麥香茶（無糖），大

17、麥香茶（低糖），茉莉清茶（無糖），每日C菠蘿汁，康師傅芒果汁，康師傅蘋果汁。（市場銷量不好，已停廠）n七：包裝類別：1：有PET350系列，PET500系列，1L系列，1。5L系列，2L系列（塑料瓶裝）2：TP250系列（紙盒裝）3：CAN裝系列（鐵罐裝）外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析 （EFE 模型）模型）n波特五力模型 n1.潛在新競爭者進(jìn)入。潛在進(jìn)入者的危險對于康師傅來說是需要注意的。最近幾年中國飲料行業(yè)發(fā)展非常快，飲料品種不斷更新，整個市場異?；钴S。由此產(chǎn)生了一大批跟風(fēng)企業(yè)， 這些企業(yè)的進(jìn)入提高了市場競爭，壓低了平均利潤。n2.替代品的開發(fā)。替代品威脅相對明顯，康師傅的飲品具有相當(dāng)多的競爭者

18、，替代品眾多。n3.消費(fèi)者市場力量。買方威脅對康師傅來說是最關(guān)鍵的因素?？祹煾得鎸Φ氖潜姸嗟南M(fèi)者，由于行業(yè)競爭激烈，消費(fèi)者選擇也多，所以康師傅必須盡力迎合消費(fèi)者的需求，增加與消費(fèi)者的互動，提高市場份額。技術(shù)環(huán)境分析技術(shù)環(huán)境分析n 隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們對于飲料的需求也發(fā)生了變化，營養(yǎng)、時尚、瘦身、提神等等功能，成為消費(fèi)者選擇飲料的新標(biāo)準(zhǔn)。這些需求的增加了飲料企業(yè)的技術(shù)需求，康師傅必須加強(qiáng)研發(fā)能力，不斷地推出適應(yīng)消費(fèi)者 需求的新飲料，應(yīng)對其他公司的競爭。另外，康師傅公司要加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量的控制，嚴(yán)格按照國家的相關(guān)規(guī)定和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)，確保飲料的安全性。社會文化環(huán)境分析社會文化環(huán)境分析n 改革開放以來，

19、人們的收入水平不斷提高，觀念也越來越開放，尤其 反映在人們越來越關(guān)注生活質(zhì)量和營養(yǎng)健康問題。對于飲料的需求也就越 來越高了，纖體、瘦身、養(yǎng)胃、提神等等。另外、消費(fèi)者對產(chǎn)品的外包裝、 品牌文化等都提出了更高的要求。可以說現(xiàn)在的消費(fèi)者已經(jīng)不僅僅是購買 一件商品了，他們對消費(fèi)的理解越來越深，對于一件產(chǎn)品也開始從功能、質(zhì)量、文化方面去綜合考慮。戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇公司戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略退出性戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略差異性戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一 差異化戰(zhàn)略n 康師傅始終把差異化戰(zhàn)略作為公司競爭戰(zhàn)略的關(guān)鍵。面對飲食這樣一個復(fù)制性極強(qiáng)，跟風(fēng)速度極快的行業(yè)，康師傅加大了研發(fā)投入，不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，在 傳統(tǒng)的茶飲料和果汁飲品領(lǐng)域不斷推出

20、新口味，新理念，通過刺激消費(fèi)者的獵奇 心理成功的推廣了很多創(chuàng)新產(chǎn)品，并站穩(wěn)了市場。 n1、產(chǎn)品差異化 產(chǎn)品差異化是康師傅最重要的戰(zhàn)略武器?？祹煾档拿恳环N產(chǎn)品的上市，幾乎都有強(qiáng)大的企劃力量在背后支撐，而且，都是在充分研究目標(biāo)競爭對手特點(diǎn)后才開始研發(fā)生產(chǎn)。n2、價格差異化 康師傅推行價格差異化營銷的典型是變相降價，在價格不變的情況下增加飲品的容量。n3、包裝差異化 在口味、質(zhì)量等差別不大的情況下，包裝的差異化創(chuàng)新也有利于細(xì)分定位，找到有效的目標(biāo)市場。n4、渠道差異化 康師傅從來就是做渠道的高手,在渠道的選擇上,康師傅又有效注意到了和競爭對手的差異， n康師傅既重點(diǎn)管理好大賣場的銷售,又不放棄對傳統(tǒng)

21、渠道的精耕細(xì)作。在大多數(shù)城市,同類產(chǎn)品中,康師傅在士多店的鋪貨率是最高的，特別是學(xué)校、酒店、寫字樓附近的士多店。這些地區(qū)也成為其銷售的金牌終端。積少成多,有些地方的幾所學(xué)校的士多店終端加起來,居然能趕上一個大賣場的出貨量。二成本領(lǐng)先戰(zhàn)略n康師傅在成本控制方面取得了一定得成績，對于提高產(chǎn)品競爭力起到及其重要的作用?？祹煾祿碛幸涣鞯纳a(chǎn)流水線和國內(nèi)外先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，具有一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，單品成本低于行業(yè)平均水平。 n相對于行業(yè)內(nèi)其他一些在成本控制上有領(lǐng)先優(yōu)勢的企業(yè)來說，康師傅還需要進(jìn)一步提高自己的成本控制水平。從提高管理效率，提高采購水平，改進(jìn)生產(chǎn)工藝等方面壓低生產(chǎn)成本。 n康師傅要注意品質(zhì)問題，在技術(shù)研發(fā)方面加大資金和人力投入，要在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下節(jié)約成本，將可能出現(xiàn)的不利情況扼殺在萌芽中?？祹煾祽?zhàn)略總結(jié) 與娃哈哈集團(tuán)類似，康師傅集團(tuán)也綜合運(yùn)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略，在注重產(chǎn)品差異化的同時，從設(shè)備與規(guī)模方面實現(xiàn)成本領(lǐng)先。但是它還是以差異化戰(zhàn)略為主，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為輔，從產(chǎn)品、價格、包裝以及渠道等多方面追求差異化，以實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)?？偨Y(jié)總結(jié)n通過娃哈哈和康師傅的案例分析，我們通過娃哈哈和康師傅的案例分析，我們可以發(fā)現(xiàn)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略可以發(fā)現(xiàn)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)