生產(chǎn)成本控制及生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度管理

1、顏廷錄 主講清華大學(xué)E-MBA客座教授贏家大講堂特聘專(zhuān)家上海奧光等多家企業(yè)常年顧問(wèn) 工廠成本管理與控制的關(guān)鍵詞：改善 時(shí)間改善時(shí)間改善 管理改善管理改善質(zhì)量改善質(zhì)量改善 庫(kù)存改善庫(kù)存改善現(xiàn)場(chǎng)改善現(xiàn)場(chǎng)改善 動(dòng)作改善動(dòng)作改善流程改善流程改善 交期改善交期改善人員改善人員改善 效率改善效率改善設(shè)備改善設(shè)備改善 安全改善安全改善1、改善與管理、改善與管理 高層管理 中階管理 督導(dǎo)人員 作業(yè)人員 管理的工作職能改進(jìn)改進(jìn) 維持維持創(chuàng)新、改善與維持 高層管理 中階管理 督導(dǎo)管理 作業(yè)人員 改進(jìn)分類(lèi)創(chuàng)新和改善“改善”，是由于持續(xù)不斷的努力，所產(chǎn)生的諸多的小步伐改進(jìn)，而逐次累積而成。創(chuàng)新創(chuàng)新 改善改善 維持維持

2、 2.改善注意過(guò)程改善注意過(guò)程 戴明與德魯克管理思想分析戴明與德魯克管理思想分析 許多公司改善活動(dòng)失敗的原因，應(yīng)在于許多公司改善活動(dòng)失敗的原因，應(yīng)在于輕忽輕忽“過(guò)程過(guò)程”。在。在“改善改善”的過(guò)程中，最關(guān)的過(guò)程中，最關(guān)鍵性的就是最高管理部門(mén)的承諾與參與。鍵性的就是最高管理部門(mén)的承諾與參與。 “改善改善”是著重在是著重在“過(guò)程為導(dǎo)向過(guò)程為導(dǎo)向”的思考的思考模模式上式上,這是因?yàn)橐倪M(jìn)這是因?yàn)橐倪M(jìn)“結(jié)果結(jié)果”,必須先改進(jìn)必須先改進(jìn)“過(guò)程過(guò)程”?？闪炕哪繕?biāo)回報(bào)可量化的目標(biāo)回報(bào)生產(chǎn)系統(tǒng)的主管們針對(duì)上述內(nèi)容對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行改善，你的目標(biāo)是：生產(chǎn)系統(tǒng)的主管們針對(duì)上述內(nèi)容對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行改善，你的目標(biāo)是：工

3、廠空間利用率工廠空間利用率-提升提升2020倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存?zhèn)}庫(kù)庫(kù)存-減少為原來(lái)的減少為原來(lái)的1/41/4庫(kù)存周轉(zhuǎn)率庫(kù)存周轉(zhuǎn)率-提高為原來(lái)的提高為原來(lái)的2 25 5倍倍生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備利用率生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備利用率-提升提升2020生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率-提高為原來(lái)的提高為原來(lái)的1 1 3 3倍倍人力資源有效利用率人力資源有效利用率-提升提升1010產(chǎn)生的浪費(fèi)產(chǎn)生的浪費(fèi)-減少為原來(lái)的減少為原來(lái)的1/5 1/5 1/101/10制造成本制造成本-減少為原來(lái)的減少為原來(lái)的1/5 1/5 1/61/6同時(shí)為企業(yè)儲(chǔ)備和培養(yǎng)了大批人才，使企業(yè)真正擁有了自己的生產(chǎn)管理專(zhuān)家。3.PDCA/SDCA循環(huán)循環(huán)改進(jìn)改進(jìn)改進(jìn)改進(jìn)A 處置處

4、置 P計(jì)劃計(jì)劃C 查核查核 D執(zhí)行執(zhí)行A處置處置 S標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化C查核查核 D執(zhí)行執(zhí)行計(jì)劃計(jì)劃執(zhí)行執(zhí)行查核查核處置處置 標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行執(zhí)行查核查核處置處置 PDCA循環(huán)循環(huán) SDCA循環(huán)循環(huán) 4.品質(zhì)第一品質(zhì)第一 工作品質(zhì) 最佳狀況注重品質(zhì) 業(yè)務(wù)品質(zhì) 成本最低 服務(wù)品質(zhì) 競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng) 產(chǎn)品品質(zhì)常有做不到的思想作崇相信人是有潛力可挖的5.用數(shù)據(jù)資料用數(shù)據(jù)資料 解決問(wèn)題的關(guān)鍵在于了解問(wèn)題真象。 而了解問(wèn)題真象的唯一途徑是要數(shù)據(jù)資料。 并要提供客觀數(shù)據(jù)資料。 6下一流程就是客戶(hù)下一流程就是客戶(hù)分析：內(nèi)部客戶(hù)關(guān)系建立的作用分析：內(nèi)部客戶(hù)關(guān)系建立的作用 每一位員工都在經(jīng)營(yíng)自已的“小企業(yè)”。 每一位員工是自

5、已“小企業(yè)”的老板。 每一位員工做出的產(chǎn)品/工作都交給“顧客 每一位員工的下一流程就是客戶(hù)。 不要本位主義，要知道“我是誰(shuí)？”現(xiàn)場(chǎng)管理之屋 質(zhì)量及安全 成本管理 物流管理 管理 工人的作業(yè) 情報(bào) 設(shè)備 產(chǎn)品及材料標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化5S（良好的廠房環(huán)境維持）（良好的廠房環(huán)境維持）消除浪費(fèi)消除浪費(fèi)團(tuán)隊(duì)合作團(tuán)隊(duì)合作 士氣強(qiáng)化士氣強(qiáng)化 自律自律 可視管理可視管理 質(zhì)量圈質(zhì)量圈 提案建議提案建議利潤(rùn)管理利潤(rùn)管理7、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理標(biāo)準(zhǔn)化、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理標(biāo)準(zhǔn)化 每次一有問(wèn)題或不正?，F(xiàn)象發(fā)生時(shí)，管理人員須先加以調(diào)查，確定原因和修正現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)，或?qū)嵭行聵?biāo)準(zhǔn)，防止問(wèn)題再發(fā)生。標(biāo)準(zhǔn)化已成為現(xiàn)場(chǎng)改善不可或缺的一部分，而且也可作為

6、日常改善的基準(zhǔn)。內(nèi)內(nèi) 容容說(shuō)說(shuō) 明明動(dòng)作內(nèi)容包括拿取物料、步行過(guò)程、操作過(guò)程、質(zhì)量檢查等每一個(gè)細(xì)節(jié)，并且要量化每一個(gè)細(xì)節(jié)。所需時(shí)間每一個(gè)具體動(dòng)作過(guò)程從開(kāi)始到結(jié)束所需的時(shí)間，包括步行時(shí)間、拿取工具物料時(shí)間、操作時(shí)間、放工具時(shí)間等質(zhì)量要求標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)必須包括每一工序中產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求詳細(xì)、具體，方便員工理解、識(shí)別并運(yùn)用質(zhì)量檢查質(zhì)量檢查的目的是不接受、不制造、不傳遞缺陷物料描述每一種物料都要進(jìn)行詳細(xì)的描述，包括物料的詳細(xì)信息，如數(shù)量、大小、型號(hào)、料架產(chǎn)地等工具描述包括使用工具（設(shè)備）的名稱(chēng)、使用方法、注意事項(xiàng)等動(dòng)作位置圖示對(duì)每一個(gè)增值的操作，應(yīng)該用圖示的方法標(biāo)識(shí)操作位置，避免出現(xiàn)誤操作

7、審批權(quán)限所有的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)必須由有審批權(quán)限的人員進(jìn)行審批，以保證文件的受控8、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)5S成本改善的利器5S不能堅(jiān)持的理由分析不能堅(jiān)持的理由分析理由一：工作忙，實(shí)在沒(méi)時(shí)間理由一：工作忙，實(shí)在沒(méi)時(shí)間理由二：怕麻煩，這種事情無(wú)關(guān)緊要理由二：怕麻煩，這種事情無(wú)關(guān)緊要理由三：先把生產(chǎn)管好，有空再做理由三：先把生產(chǎn)管好，有空再做理由四：我是多勞多得，這些與我無(wú)關(guān)理由四：我是多勞多得，這些與我無(wú)關(guān)理由五：又不影響生產(chǎn)，干嗎要這樣認(rèn)真理由五：又不影響生產(chǎn)，干嗎要這樣認(rèn)真理由六：以后恐怕要用，理由六：以后恐怕要用， 還是留下保險(xiǎn)還是留下保險(xiǎn)理由七：工廠不是賓館，臟亂一點(diǎn)難免理由七：工廠不是賓館，臟亂一點(diǎn)難免

8、理由八：又不是天天檢查，到檢查前再做來(lái)得及理由八：又不是天天檢查，到檢查前再做來(lái)得及 不斷對(duì)不斷對(duì)5S進(jìn)行診斷和評(píng)估進(jìn)行診斷和評(píng)估:第一步：外行看熱鬧第一步：外行看熱鬧 地、物明朗有序，管理狀態(tài)清清楚楚地、物明朗有序，管理狀態(tài)清清楚楚 重在維持、改善。重在維持、改善。第二步：內(nèi)行看門(mén)道第二步：內(nèi)行看門(mén)道 運(yùn)作流程明確，控制點(diǎn)得以監(jiān)控運(yùn)作流程明確，控制點(diǎn)得以監(jiān)控 重在精細(xì)、規(guī)范。重在精細(xì)、規(guī)范。第三步：企業(yè)看文化第三步：企業(yè)看文化 公司形成良好氛圍，人人做事用心，管理實(shí)現(xiàn)公司形成良好氛圍，人人做事用心，管理實(shí)現(xiàn) 精益。重在循序漸進(jìn)、持之以恒。精益。重在循序漸進(jìn)、持之以恒。整理推行要領(lǐng)1、所在的工

9、作場(chǎng)所（范圍）全面檢查，包括看到的和看不到的； 2、制定“需要”和“不需要”的判斷基準(zhǔn)； 3、清除不需要的物品； 4、調(diào)查需要物品的使用頻度，決定日常用量 5、制定廢棄物處理方法； 6、每日自我檢查。整頓推行要領(lǐng)： 1、要落實(shí)前一步整理工作； 2、布置流程，確定放置場(chǎng)所； 3、規(guī)定放置方法； 4、劃線(xiàn)定位； 5、標(biāo)識(shí)物品。 透明化透明化: :將需要看將需要看到的被隱到的被隱藏的地方藏的地方暴露出來(lái)暴露出來(lái) 視覺(jué)化視覺(jué)化:徹底標(biāo)示徹底標(biāo)示標(biāo)識(shí)標(biāo)識(shí)運(yùn)用色彩運(yùn)用色彩管理管理界限化界限化:標(biāo)識(shí)管理標(biāo)識(shí)管理界限，正界限，正常與異常常與異常界限界限可視三化可視三化清掃推行要領(lǐng)： 1、建立清掃責(zé)任區(qū)（室內(nèi)外

10、）； 2、執(zhí)行例行掃鋤，清理贓物； 3、調(diào)查污染源，予以杜絕； 4、建立清掃基準(zhǔn)，作為規(guī)范。清掃的步驟清掃的步驟步驟一確定清掃對(duì)象庫(kù)存、設(shè)備、空間步驟一確定清掃對(duì)象庫(kù)存、設(shè)備、空間步驟二確定清掃負(fù)責(zé)人分擔(dān)圖值勤表步驟二確定清掃負(fù)責(zé)人分擔(dān)圖值勤表步驟三確定清掃方法清掃程序及時(shí)間步驟三確定清掃方法清掃程序及時(shí)間步驟四準(zhǔn)備清掃工具種類(lèi)及數(shù)量確定步驟四準(zhǔn)備清掃工具種類(lèi)及數(shù)量確定步驟五實(shí)施清掃注意事項(xiàng)及檢查表步驟五實(shí)施清掃注意事項(xiàng)及檢查表清潔推行要領(lǐng)1、落實(shí)前、落實(shí)前3S工作；工作；2、制定目視管理、顏色管理的基準(zhǔn)；、制定目視管理、顏色管理的基準(zhǔn)；3、制定稽核辦法；、制定稽核辦法；4、制定獎(jiǎng)懲制度，加強(qiáng)

11、執(zhí)行；、制定獎(jiǎng)懲制度，加強(qiáng)執(zhí)行；5、維持、維持5S意識(shí)；意識(shí)；6、高級(jí)主管經(jīng)常帶頭巡查，帶動(dòng)重視、高級(jí)主管經(jīng)常帶頭巡查，帶動(dòng)重視。日常管理中的日常管理中的“三字三字”原則：原則：嚴(yán)、細(xì)、實(shí)嚴(yán)、細(xì)、實(shí) 嚴(yán)：管理要嚴(yán)嚴(yán)：管理要嚴(yán) 細(xì)：標(biāo)準(zhǔn)要細(xì)細(xì)：標(biāo)準(zhǔn)要細(xì) 實(shí)：推進(jìn)要實(shí)實(shí)：推進(jìn)要實(shí)深入基層，到現(xiàn)場(chǎng)去深入基層，到現(xiàn)場(chǎng)去 教養(yǎng)推行要領(lǐng): 1、持續(xù)推動(dòng)前、持續(xù)推動(dòng)前4S至習(xí)慣化；至習(xí)慣化； 2、制定共同遵守的有關(guān)規(guī)則、規(guī)定；、制定共同遵守的有關(guān)規(guī)則、規(guī)定； 3、制定禮儀守則；、制定禮儀守則； 4、教育訓(xùn)練（新進(jìn)人員加強(qiáng)）、教育訓(xùn)練（新進(jìn)人員加強(qiáng)） 5、推動(dòng)各種精神提升活動(dòng)。、推動(dòng)各種精神提升活動(dòng)。 你是幾

12、流的工廠？有人丟垃圾、無(wú)人撿垃圾的工廠是三流的工廠；有人丟垃圾、無(wú)人撿垃圾的工廠是三流的工廠；有人丟垃圾、有人撿垃圾的工廠是二流個(gè)工廠；有人丟垃圾、有人撿垃圾的工廠是二流個(gè)工廠；無(wú)人丟垃圾、有人撿垃圾的工廠是一流的工廠。無(wú)人丟垃圾、有人撿垃圾的工廠是一流的工廠。1. 針對(duì)組織針對(duì)組織2. 現(xiàn)狀調(diào)查現(xiàn)狀調(diào)查3. 設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)4. 分析原因分析原因5. 確定重要原因確定重要原因6. 制定對(duì)策制定對(duì)策7. 按對(duì)策實(shí)施按對(duì)策實(shí)施8. 檢查效果檢查效果目標(biāo)未達(dá)到目標(biāo)未達(dá)到目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)達(dá)到9. 制定鞏固措施制定鞏固措施10. 總結(jié)和下一步打算總結(jié)和下一步打算QC小組活動(dòng)： 4個(gè)階段 10個(gè)步驟 1個(gè)循

13、環(huán) 步驟1、描述問(wèn)題，使清楚事情真相 步驟2、迅速采取應(yīng)對(duì)措施，阻止事態(tài)擴(kuò)大 步驟3、分析根本原因，找出問(wèn)題源頭 步驟4、采取永久措施，并消除隱患 步驟5、驗(yàn)證：實(shí)施狀態(tài)和效果如何 步驟6、控制：確保所采取的措施形成制度持續(xù)實(shí)施，并提供必要監(jiān)督 步驟7、預(yù)防：針對(duì)以上過(guò)程總結(jié)，把措施規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化 步驟8、恭喜成功：對(duì)解決問(wèn)題有功人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，提高積極性8D（步驟法）（步驟法） 5W2H 問(wèn)題發(fā)生的時(shí)間 問(wèn)題發(fā)生的場(chǎng)所、關(guān)聯(lián)部門(mén) 當(dāng)事人是誰(shuí) 問(wèn)題的主要內(nèi)容是什么 為什么會(huì)發(fā)生這樣的問(wèn)題 現(xiàn)實(shí)狀態(tài)怎樣 導(dǎo)致哪些后果和損失4M1E MAN人的因素（思想、意識(shí)、配合度、能力） MACHINE機(jī)器因素

14、 MATERIAL材料因素（材料是否合格、及時(shí)） METHOD方法和工藝因素（方法合理、標(biāo)準(zhǔn)化） ENVIRONMENT環(huán)境因素（噪音、溫度、濕度等） 圖解（魚(yú)刺圖）成本控制執(zhí)行不力的原因分析 規(guī)則的有效性規(guī)則的有效性任務(wù)的明確性任務(wù)的明確性動(dòng)作的唯一性動(dòng)作的唯一性評(píng)價(jià)的合理性評(píng)價(jià)的合理性上司的約束性上司的約束性39影響成本的因素很多，包括：技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、組織管理、內(nèi)部、外部等影響成本的因素很多，包括：技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、組織管理、內(nèi)部、外部等許多方面。企業(yè)內(nèi)部降低成本的途徑主要有以下七個(gè)方面：許多方面。企業(yè)內(nèi)部降低成本的途徑主要有以下七個(gè)方面： 一、設(shè)計(jì)及工藝的合理化：開(kāi)展價(jià)值工程與分析；一、設(shè)計(jì)及工

15、藝的合理化：開(kāi)展價(jià)值工程與分析； 二、降低材料消耗，提高材料利用率；二、降低材料消耗，提高材料利用率； 三、提高產(chǎn)品質(zhì)量，減少?gòu)U品損失；三、提高產(chǎn)品質(zhì)量，減少?gòu)U品損失； 四、提高勞產(chǎn)率，精簡(jiǎn)人員，增加產(chǎn)量。降低單位成四、提高勞產(chǎn)率，精簡(jiǎn)人員，增加產(chǎn)量。降低單位成本中固定費(fèi)用；措施有：調(diào)動(dòng)職工的積極性、加速企本中固定費(fèi)用；措施有：調(diào)動(dòng)職工的積極性、加速企業(yè)的技術(shù)改造、采用先進(jìn)工藝、搞好定額定員和職工業(yè)的技術(shù)改造、采用先進(jìn)工藝、搞好定額定員和職工培訓(xùn)等。培訓(xùn)等。 40五、提高設(shè)備利用率和設(shè)備生產(chǎn)率，主要措施有：合理選擇、五、提高設(shè)備利用率和設(shè)備生產(chǎn)率，主要措施有：合理選擇、購(gòu)置、使用設(shè)備，搞好設(shè)備

16、的技術(shù)改造和維護(hù)修理，及時(shí)處理購(gòu)置、使用設(shè)備，搞好設(shè)備的技術(shù)改造和維護(hù)修理，及時(shí)處理不需用設(shè)備，充分利用設(shè)備的生產(chǎn)能力。不需用設(shè)備，充分利用設(shè)備的生產(chǎn)能力。 六、節(jié)約流動(dòng)資金占用，減少貸款利息，搞好供產(chǎn)銷(xiāo)的銜接，六、節(jié)約流動(dòng)資金占用，減少貸款利息，搞好供產(chǎn)銷(xiāo)的銜接，在保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要的基礎(chǔ)上努力降低原材料、在制品和成品在保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要的基礎(chǔ)上努力降低原材料、在制品和成品的儲(chǔ)備量并力求縮短其停留時(shí)間。的儲(chǔ)備量并力求縮短其停留時(shí)間。 七、降低期間費(fèi)用，降低固定費(fèi)用的絕對(duì)額，搞好費(fèi)用控制等。七、降低期間費(fèi)用，降低固定費(fèi)用的絕對(duì)額，搞好費(fèi)用控制等。 九大九大成本成本陷阱陷阱原材料原材料成本陷阱成本陷

17、阱人工人工成本陷阱成本陷阱庫(kù)存庫(kù)存成本陷阱成本陷阱應(yīng)收賬款應(yīng)收賬款成本陷阱成本陷阱能源能源成本陷阱成本陷阱時(shí)間時(shí)間成本陷阱成本陷阱特殊運(yùn)輸特殊運(yùn)輸成本陷阱成本陷阱退貨索賠退貨索賠成本陷阱成本陷阱產(chǎn)量潛能產(chǎn)量潛能成本陷阱成本陷阱九大成本陷進(jìn)九大成本陷進(jìn)一是人員能力方面：生產(chǎn)能力、操作能力和管理能力一是人員能力方面：生產(chǎn)能力、操作能力和管理能力二是設(shè)備能力方面：設(shè)備維保、二是設(shè)備能力方面：設(shè)備維保、TPM、設(shè)備利用率、設(shè)備利用率 三是生產(chǎn)物流方面：物流控制、物料庫(kù)存、生產(chǎn)供應(yīng)三是生產(chǎn)物流方面：物流控制、物料庫(kù)存、生產(chǎn)供應(yīng)四是生產(chǎn)方式方面：四是生產(chǎn)方式方面：JIT、單件流、拉動(dòng)式、精益生產(chǎn)、單件流、

18、拉動(dòng)式、精益生產(chǎn)五是現(xiàn)場(chǎng)管理方面：五是現(xiàn)場(chǎng)管理方面：5S管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、看板管理管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、看板管理六是創(chuàng)新改造方面：?jiǎn)栴}解決、創(chuàng)新管理、技改六是創(chuàng)新改造方面：?jiǎn)栴}解決、創(chuàng)新管理、技改七是質(zhì)量控制方面：質(zhì)量管理、全員質(zhì)檢、全過(guò)程質(zhì)檢七是質(zhì)量控制方面：質(zhì)量管理、全員質(zhì)檢、全過(guò)程質(zhì)檢八是綜合提升方面：交貨期、生產(chǎn)率、薪酬、綜合潛能八是綜合提升方面：交貨期、生產(chǎn)率、薪酬、綜合潛能成本控制要注意的方面成本控制要注意的方面第二篇：生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制一、常見(jiàn)現(xiàn)象：1經(jīng)常停工待料，甚至一天打魚(yú)，兩天曬網(wǎng)。經(jīng)常停工待料，甚至一天打魚(yú)，兩天曬網(wǎng)。2無(wú)休止的加班，日日加班，人變成了生產(chǎn)機(jī)器。無(wú)休止的加班，日日

19、加班，人變成了生產(chǎn)機(jī)器。3前后工序的半成品或材料不銜接，我要的你不來(lái)，前后工序的半成品或材料不銜接，我要的你不來(lái)， 我不要我不要的卻拼命過(guò)來(lái)。的卻拼命過(guò)來(lái)。4工廠內(nèi)，各生產(chǎn)部門(mén)，半成品堆積像倉(cāng)庫(kù)，生產(chǎn)不能像工廠內(nèi)，各生產(chǎn)部門(mén)，半成品堆積像倉(cāng)庫(kù)，生產(chǎn)不能像行云流水一樣順暢的流下去。行云流水一樣順暢的流下去。5生產(chǎn)計(jì)劃表，徒具形式，你做你的計(jì)劃，我做我的產(chǎn)品，生產(chǎn)計(jì)劃表，徒具形式，你做你的計(jì)劃，我做我的產(chǎn)品，生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)標(biāo)率低，生產(chǎn)計(jì)劃表不具威望。生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)標(biāo)率低，生產(chǎn)計(jì)劃表不具威望。 6生產(chǎn)計(jì)劃表更動(dòng)頻繁，不是追加，就是取消。 7緊急訂單很多，生產(chǎn)計(jì)劃無(wú)法執(zhí)行，所謂牽一發(fā)動(dòng)全身 8交貨經(jīng)常遲延，影

20、響公司信譽(yù)。 9生產(chǎn)紊亂，品質(zhì)就跟著失控，失控的品質(zhì)返工重做，又?jǐn)噥y原生產(chǎn)計(jì)劃。 10材料、零件或成品積壓過(guò)多，造成企業(yè)資金調(diào)度困難1、定單一來(lái)，從上到下忙成一窩粥2、銷(xiāo)售部與生產(chǎn)部矛盾重重3、質(zhì)檢部成為眾矢之的4、各部門(mén)相互指責(zé)，相互推責(zé)5、批評(píng)、處罰越來(lái)越嚴(yán)重 在工廠內(nèi)，我們基本上的做法是生產(chǎn)部門(mén)先與營(yíng)業(yè)部門(mén)協(xié)調(diào)好的銷(xiāo)售計(jì)劃（出貨計(jì)劃），依此銷(xiāo)售計(jì)劃做基礎(chǔ)，所制訂的生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)工廠內(nèi)再依據(jù)此生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行物料、人力、設(shè)備及場(chǎng)所的先期準(zhǔn)備（計(jì)劃），并依計(jì)劃做生產(chǎn)排程，再依排程做進(jìn)度控制。原輔料供貨商、外協(xié)作生產(chǎn)廠無(wú)法配合縮短交期提早交貨；生產(chǎn)線(xiàn)工作人員不愿長(zhǎng)期連續(xù)加班，員工情緒不良；緊急訂單

21、增加生產(chǎn)換線(xiàn)換模的次數(shù)，造成生產(chǎn)效率降低。緊急訂單太多，使其它的訂單受排擠而影響其它訂單原訂的交期；為應(yīng)付緊急訂單而準(zhǔn)備較高的庫(kù)存量，一旦過(guò)期容易變成呆料，造成總成本上升。缺乏一套應(yīng)付緊急訂單的策略和制度缺乏一套應(yīng)付緊急訂單的策略和制度插單生產(chǎn)碰到的問(wèn)題插單生產(chǎn)碰到的問(wèn)題 對(duì)策一：需求預(yù)測(cè)，主動(dòng)詢(xún)單 對(duì)策二：滾動(dòng)計(jì)劃，產(chǎn)能平衡 對(duì)策三：作業(yè)排序，效率最大化 對(duì)策四：建立訂單處理中心 對(duì)策五：快速采購(gòu)，保障供應(yīng) 對(duì)策六：快速準(zhǔn)備，同步協(xié)調(diào) 對(duì)策七：精益生產(chǎn)，柔性制造 對(duì)策八：作業(yè)分析和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化 對(duì)策九：快速換模，混流生產(chǎn) 對(duì)策十：多能操作和合理布局多品種小批量生產(chǎn)管理對(duì)策多品種小批量生產(chǎn)管理對(duì)

22、策二、要進(jìn)行產(chǎn)能負(fù)荷分析：二、要進(jìn)行產(chǎn)能負(fù)荷分析： 產(chǎn)能的分析主要針對(duì)產(chǎn)品：產(chǎn)能的分析主要針對(duì)產(chǎn)品： 1、做哪些產(chǎn)品。、做哪些產(chǎn)品。 2、產(chǎn)品的制程。、產(chǎn)品的制程。 3、每個(gè)制程的使用機(jī)器設(shè)備。、每個(gè)制程的使用機(jī)器設(shè)備。 4、產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，每個(gè)制程的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間、產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，每個(gè)制程的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間 5、材料的準(zhǔn)備前置時(shí)間、材料的準(zhǔn)備前置時(shí)間 6生產(chǎn)線(xiàn)及倉(cāng)庫(kù)需用之場(chǎng)所大小生產(chǎn)線(xiàn)及倉(cāng)庫(kù)需用之場(chǎng)所大小(場(chǎng)所負(fù)荷場(chǎng)所負(fù)荷)。 前置時(shí)間就是總的制造時(shí)間，它主要包括：前置時(shí)間就是總的制造時(shí)間，它主要包括： 1. 操作時(shí)間(包括機(jī)器操作時(shí)間，裝配時(shí)間等) 2. 設(shè)置時(shí)間 3. 等候時(shí)間(等待加工的時(shí)間)

23、4. 延誤時(shí)間(設(shè)備發(fā)生故障問(wèn)題) 5. 等待時(shí)間(完成操作、等待運(yùn)往下一操作的時(shí)間) 6. 搬運(yùn)時(shí)間 生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力( (簡(jiǎn)稱(chēng)產(chǎn)能簡(jiǎn)稱(chēng)產(chǎn)能) )是指生產(chǎn)設(shè)備是指生產(chǎn)設(shè)備在一定的在一定的時(shí)間時(shí)間內(nèi)所內(nèi)所生產(chǎn)生產(chǎn)的的產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量。品數(shù)量。 產(chǎn)能產(chǎn)能通常以通常以標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)直接工準(zhǔn)直接工時(shí)為單位時(shí)為單位。 產(chǎn)產(chǎn)能分能分為為正常正常產(chǎn)產(chǎn)能和最大能和最大產(chǎn)產(chǎn)能。能。 正常正常產(chǎn)產(chǎn)能：指能：指歷歷年年來(lái)來(lái)生生產(chǎn)設(shè)備產(chǎn)設(shè)備的平均使用量。的平均使用量。 最大最大產(chǎn)產(chǎn)能：指能：指生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)設(shè)備所能所能產(chǎn)產(chǎn)出的最大出的最大產(chǎn)產(chǎn)量或所能安排的最高量或所能安排的最高負(fù)荷負(fù)荷量。量。 假定所有的假定所有的機(jī)機(jī)器每周工作器

24、每周工作7天，每天工作天，每天工作3班，每班班，每班8小時(shí)且沒(méi)有任何停小時(shí)且沒(méi)有任何停機(jī)時(shí)機(jī)時(shí)間間，這這是生是生產(chǎn)設(shè)備產(chǎn)設(shè)備在完全在完全發(fā)揮發(fā)揮最理想的最理想的狀態(tài)狀態(tài)下的最高生下的最高生產(chǎn)潛產(chǎn)潛力。毛力。毛產(chǎn)產(chǎn)能是能是個(gè)個(gè)理理論論值，它是值，它是個(gè)個(gè)理想或者可以理想或者可以說(shuō)說(shuō)是是個(gè)標(biāo)個(gè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)參參考值，作考值，作為為以以后計(jì)后計(jì)算算實(shí)際產(chǎn)實(shí)際產(chǎn)能的基準(zhǔn)。能的基準(zhǔn)。決決定定1周毛周毛產(chǎn)產(chǎn)能能 部門(mén)可 用機(jī)器數(shù)人員編制總?cè)藬?shù)可用天數(shù)每天班數(shù)每班時(shí)數(shù)毛產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)直接工時(shí)車(chē)床101107381680銑床8187381344磨床121127382016裝配2367381008 以以車(chē)車(chē)床床為為例，可用例

25、，可用車(chē)車(chē)床有床有10臺(tái)，每臺(tái)配置臺(tái)，每臺(tái)配置車(chē)車(chē)工工1人，人，總總?cè)巳藶闉?0人。人。 按每周工作按每周工作7天，每天天，每天3班，每班班，每班8小小時(shí)時(shí)，10人人1周毛周毛產(chǎn)產(chǎn)能能標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)工準(zhǔn)工時(shí)為時(shí)為10 7 3 8=1680 工工時(shí)時(shí) 此此計(jì)計(jì)算基算基于于每周的工作天每周的工作天數(shù)數(shù)，每臺(tái)，每臺(tái)機(jī)機(jī)器排定的班器排定的班數(shù)數(shù)和每班的工作和每班的工作時(shí)數(shù)時(shí)數(shù)。這這是是算完毛算完毛產(chǎn)產(chǎn)能的能的進(jìn)進(jìn)一步修正，但仍不足以代表有效一步修正，但仍不足以代表有效產(chǎn)產(chǎn)出的出的實(shí)際產(chǎn)實(shí)際產(chǎn)能。能。決決定定1周周計(jì)劃產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)能能 部門(mén)可 用機(jī)器數(shù)人員編制總?cè)藬?shù)可用天數(shù)每天班數(shù)每班時(shí)數(shù)計(jì)劃產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)直接工時(shí)車(chē)床1

26、011052101000銑床8185210800磨床1211252101200裝配2365210600 實(shí)實(shí)際際上上機(jī)機(jī)器每周器每周計(jì)劃開(kāi)計(jì)劃開(kāi)5 5天，每天天，每天2 2班，每班班，每班開(kāi)開(kāi)1010小小時(shí)時(shí)，因此，因此計(jì)劃產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)能能標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)工準(zhǔn)工時(shí)為時(shí)為10105 52 210=100010=1000工工時(shí)時(shí)。 有效有效產(chǎn)產(chǎn)能是以能是以計(jì)劃產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)能能為基礎(chǔ)為基礎(chǔ)，減減去因停去因停機(jī)機(jī)和和不不良率所造成良率所造成標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)工準(zhǔn)工時(shí)損時(shí)損失。失。不不良率良率損損失，包括可避失，包括可避免免和不可避免的和不可避免的報(bào)廢報(bào)廢品的直接工品的直接工時(shí)時(shí)。決決定定1 1周有效周有效產(chǎn)產(chǎn)能能 部門(mén)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)

27、工作時(shí)間 目標(biāo)百分比不 良 率 百分比有效產(chǎn)能標(biāo) 準(zhǔn)直接工時(shí)車(chē)床100080%90%720銑床80095%80%608磨床120085%90%918裝配60090%85%459 機(jī)機(jī)器生器生產(chǎn)產(chǎn)有有機(jī)機(jī)器器檢檢修、修、保養(yǎng)保養(yǎng)、待料等、待料等時(shí)間時(shí)間，實(shí)際實(shí)際的工作的工作時(shí)間達(dá)時(shí)間達(dá)不到不到計(jì)劃時(shí)間計(jì)劃時(shí)間，且生且生產(chǎn)產(chǎn)的的產(chǎn)產(chǎn)品有不良品，因此有效品有不良品，因此有效產(chǎn)產(chǎn)能能標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)直接工準(zhǔn)直接工時(shí)為時(shí)為1000100080%80%90%=72090%=720工時(shí)。工時(shí)。零件一零件二零件三總計(jì)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)5分鐘10分鐘12分鐘計(jì)劃產(chǎn)量1800個(gè)1200個(gè)600個(gè)3600個(gè)需要工時(shí)150小時(shí)200小時(shí)

28、120小時(shí)470小時(shí) 短期的產(chǎn)能調(diào)整：短期的產(chǎn)能調(diào)整： 在未做好充分的事前計(jì)劃和準(zhǔn)備，或者產(chǎn)品與在未做好充分的事前計(jì)劃和準(zhǔn)備，或者產(chǎn)品與數(shù)量有較大的變動(dòng)，所產(chǎn)生的人力或機(jī)器負(fù)荷與需求不數(shù)量有較大的變動(dòng)，所產(chǎn)生的人力或機(jī)器負(fù)荷與需求不平衡時(shí)，可能的方法有：平衡時(shí)，可能的方法有： 需 求 狀況 調(diào)整做法 低于需求 高于需求外 包部分工作外包外包收回使用工時(shí)加班或輪班減少加班臨時(shí)工增加臨時(shí)工減少臨時(shí)工機(jī) 器增加開(kāi)機(jī)時(shí)間減少開(kāi)機(jī)臺(tái)數(shù)人員運(yùn)用訓(xùn)練作業(yè)人員具有二種以上專(zhuān)長(zhǎng)三、銷(xiāo)售計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃三、銷(xiāo)售計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃 生產(chǎn)的形式可分為兩種： 1、 存貨生產(chǎn)型 也就是計(jì)劃性生產(chǎn)，營(yíng)業(yè)部門(mén)依據(jù)產(chǎn)品及市 場(chǎng)狀況及

29、促銷(xiāo)方法，做銷(xiāo)售預(yù)估，依據(jù)此預(yù) 估來(lái)設(shè)定最低之成品存量而有計(jì)劃的生產(chǎn)。 2、 訂貨生產(chǎn)型 也就是接到客戶(hù)的訂單后，才開(kāi)始安排生產(chǎn)。 1.年銷(xiāo)貨計(jì)劃 不論存貨生產(chǎn)型或訂貨生產(chǎn)型，營(yíng)業(yè)部門(mén)每年均應(yīng)做市場(chǎng)調(diào)查，并進(jìn)行預(yù)估，做成年度以月為單位的銷(xiāo)售計(jì)劃，考慮的項(xiàng)目應(yīng)包括： (1) 客戶(hù)別 (2) 產(chǎn)品別 (3) 訂貨數(shù) (4) 交貨時(shí)間 對(duì)對(duì)A類(lèi)客戶(hù)歷年需要進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析類(lèi)客戶(hù)歷年需要進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析對(duì)不同地區(qū)用戶(hù)需要進(jìn)行定量分析對(duì)不同地區(qū)用戶(hù)需要進(jìn)行定量分析對(duì)淡旺季用戶(hù)需要進(jìn)行定量分析對(duì)淡旺季用戶(hù)需要進(jìn)行定量分析對(duì)新老用戶(hù)增減情況進(jìn)行定量分析對(duì)新老用戶(hù)增減情況進(jìn)行定量分析對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生產(chǎn)量進(jìn)行定量分析對(duì)競(jìng)爭(zhēng)

30、對(duì)手生產(chǎn)量進(jìn)行定量分析需求預(yù)測(cè)的定量分析需求預(yù)測(cè)的定量分析 1.年銷(xiāo)貨計(jì)劃許多工廠出現(xiàn)的亂象，如：停工待料，日日加班，生產(chǎn)頻頻變更，交貨經(jīng)常遲延，企業(yè)主管經(jīng)常會(huì)怪罪生產(chǎn)部門(mén)。事實(shí)上此亂象，大部分的亂源來(lái)自于沒(méi)有一個(gè)可靠的銷(xiāo)售計(jì)劃，當(dāng)然也就是無(wú)法做出一個(gè)完善的生產(chǎn)計(jì)劃，進(jìn)度控制自然會(huì)受到挑戰(zhàn)。 缺乏良好的銷(xiāo)售計(jì)劃產(chǎn)生之后果： 1、因材料、零件的購(gòu)置時(shí)間，使交貨期拉長(zhǎng)。 2、因機(jī)器設(shè)備未能有充分的時(shí)間準(zhǔn)備，無(wú)法很快的 提升產(chǎn)量。 3、銷(xiāo)售淡旺季，未能事先明確，對(duì)人員招聘及裁減 造成無(wú)序，旺季時(shí)，新人多或淡季時(shí)大量裁減人 員，影響效率及產(chǎn)品品質(zhì)。 此年度銷(xiāo)售計(jì)劃準(zhǔn)確度，營(yíng)業(yè)部門(mén)應(yīng)控制在90%以上，生

31、產(chǎn)管理及生產(chǎn)部門(mén)可依此進(jìn)行事前的產(chǎn)能規(guī)劃，做好事前的人員、機(jī)器、材料、場(chǎng)所之準(zhǔn)備。甚多的工廠，事前未有年度銷(xiāo)售計(jì)劃，或是有了年度計(jì)劃，營(yíng)業(yè)部門(mén)的每月接受訂單，不是鉅額的超過(guò)原先的計(jì)劃量，就是與原計(jì)劃相差太大，造成整個(gè)工廠包括生管、品管、物料及生產(chǎn)部門(mén)或人事部門(mén)手忙腳亂，窮于應(yīng)付，后果當(dāng)然可想而知。所以說(shuō)：有好的銷(xiāo)售計(jì)劃，才可能有好的生產(chǎn)計(jì)劃，也才可能順暢的生產(chǎn)，也才能依進(jìn)度來(lái)生產(chǎn)，依時(shí)交貨。年銷(xiāo)貨計(jì)劃就是為了妥善的準(zhǔn)備及易于執(zhí)行與控制。年度銷(xiāo)售計(jì)劃為營(yíng)業(yè)部門(mén)及工廠內(nèi)努力之目標(biāo)，但實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，總是多少會(huì)做修正，這個(gè)修正包括產(chǎn)品，客戶(hù)、產(chǎn)量以及配合生產(chǎn)上負(fù)荷及進(jìn)度上的調(diào)整。 2.月計(jì)劃 每個(gè)月

32、的20日左右，營(yíng)業(yè)部門(mén)應(yīng)提出次月份的銷(xiāo)售（出貨）計(jì)劃的草案，這個(gè)出貨計(jì)劃應(yīng)考慮接受訂單狀況與生產(chǎn)部門(mén)的實(shí)際負(fù)荷狀況來(lái)制訂。 生管部門(mén)應(yīng)同時(shí)提出次月生產(chǎn)計(jì)劃案，亦同樣考慮訂單狀況與生產(chǎn)部門(mén)的產(chǎn)能狀況，營(yíng)業(yè)部門(mén)的次月銷(xiāo)貨計(jì)劃與生管部門(mén)次月生產(chǎn)計(jì)劃兩部門(mén)進(jìn)行產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)以達(dá)成： （1）出哪幾筆制單。 （2）哪些客戶(hù)。 （3）哪些產(chǎn)品、數(shù)量。 （4）總數(shù)量。 協(xié)調(diào)出來(lái)的生產(chǎn)總量，生產(chǎn)部門(mén)應(yīng)保留5%左右的空間作為營(yíng)業(yè)部門(mén)緊急訂單追加用。 協(xié)調(diào)依下面步驟進(jìn)行工作：（1）營(yíng)業(yè)部門(mén)提出次月銷(xiāo)貨計(jì)劃每月20日 （2）生管部門(mén)提出次月生產(chǎn)計(jì)劃每月22日（3）物料部門(mén)依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃，提出物料計(jì)劃。（4）采購(gòu)部門(mén)依物料申購(gòu)

33、單提出進(jìn)料計(jì)劃。 3.周計(jì)劃 周計(jì)劃，是針對(duì)月計(jì)劃做修正及調(diào)整，通常周計(jì)劃其準(zhǔn)確度應(yīng)達(dá)95%以上，不容許隨意變動(dòng)。周計(jì)劃還是先由： 營(yíng)業(yè)部門(mén)每周五提出次周的銷(xiāo)貨計(jì)劃案與生管部門(mén)的生產(chǎn)計(jì)劃案做協(xié)商，定案后再制訂成正式的周銷(xiāo)貨計(jì)劃，生管部門(mén)再依此銷(xiāo)貨計(jì)劃做生產(chǎn)計(jì)劃，在制訂周生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，須經(jīng)由物控確認(rèn)沒(méi)問(wèn)題才可排產(chǎn)。 周生產(chǎn)計(jì)劃發(fā)行至有關(guān)部門(mén)后，應(yīng)實(shí)時(shí)做人員、機(jī)器、工夾具、材料、生產(chǎn)方法、品質(zhì)管制之生產(chǎn)前準(zhǔn)備。 4.日計(jì)劃 日計(jì)劃純?yōu)橐环N每日的生產(chǎn)安排，每日生產(chǎn)計(jì)劃是依據(jù)周計(jì)劃內(nèi)所指定之制單、產(chǎn)品、數(shù)量來(lái)安排生產(chǎn)，通常是每日上班前填寫(xiě)看板上，來(lái)安排當(dāng)日的工作及順序。四、工作指派在產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃完成后

34、，因每個(gè)產(chǎn)品有不同的流程，及考量機(jī)器的負(fù)荷，生管部門(mén)排定生產(chǎn)計(jì)劃，及時(shí)發(fā)出制造命令單1、部門(mén)別 生產(chǎn)計(jì)劃同一件產(chǎn)品，在生產(chǎn)流程的時(shí)間安排要能銜接，半成品的流動(dòng)才會(huì)順暢，部門(mén)與部門(mén)間能保留有一定時(shí)間的緩沖量，以免銜接不上或堆積太多。 2、制造命令單之功用： （1）提供生產(chǎn)部門(mén)生產(chǎn)之依據(jù)。 （2）提供耗用材料及人工資料給會(huì)計(jì)部門(mén)做為成本計(jì)算依據(jù)。 （3）協(xié)助制造部門(mén)主管分派工作并管制產(chǎn)品制造。 （4）做為領(lǐng)用材料之依據(jù)。 （5）做為入庫(kù)品倉(cāng)之依據(jù)。 （6）做為生管控制進(jìn)度之工具。 2、制造命令單，通常為一式六聯(lián)。第一聯(lián)：備料單：此聯(lián)交給物料倉(cāng)準(zhǔn)備物料。第二聯(lián)：領(lǐng)料單：用此聯(lián)向物料倉(cāng)領(lǐng)料。第三聯(lián)：品

35、檢單：產(chǎn)品完成移入下工程前由品檢做檢驗(yàn)，合格品蓋章（含第四、五、六聯(lián)）第四聯(lián)：入庫(kù)單（或交接單）：依此聯(lián)入庫(kù)或工程交接。第五聯(lián)：生管聯(lián)：此聯(lián)于產(chǎn)品入庫(kù)或交接后通知生管。 做為進(jìn)度完成之依據(jù)。第六聯(lián)：制造命令單：此聯(lián)為制造部門(mén)完成存盤(pán)。制造命令單同周生產(chǎn)計(jì)劃通常每周六一次發(fā)給制造部門(mén)。3、工作分派原則（1）生產(chǎn)亂象之原因 許多工廠均有此現(xiàn)象，就是訂單未能依與客戶(hù)所訂之交期，如期交貨，導(dǎo)致客戶(hù)天天催貨，業(yè)務(wù)人員窮于應(yīng)付，頻頻更動(dòng)出貨計(jì)劃，生管與制造部門(mén)也是疲于奔命，日日加班，精疲力竭，但是愈是盲亂不只品質(zhì)愈不穩(wěn)定，效率更是低落，究其原因大致有如下： （1）營(yíng)業(yè)部門(mén)未有事先的銷(xiāo)貨計(jì)劃。 （2）營(yíng)業(yè)部

36、門(mén)未按銷(xiāo)貨計(jì)劃接受訂單，大量超額接單。 （3）生產(chǎn)部門(mén)未有完整的產(chǎn)能分析。 （4）生管的生產(chǎn)計(jì)劃未與營(yíng)業(yè)的銷(xiāo)貨計(jì)劃同步。 3、工作分派原則 （5）生產(chǎn)部門(mén)的產(chǎn)能計(jì)劃未與營(yíng)業(yè)部門(mén)的銷(xiāo)貨計(jì)劃協(xié)調(diào)同步。 （6）物料控制未與生產(chǎn)計(jì)劃同步。 （7）采購(gòu)材料、零件進(jìn)料遲延或品質(zhì)不良。 （8）關(guān)鍵性機(jī)器設(shè)備故障，修理期過(guò)長(zhǎng)。 （9）生產(chǎn)中品質(zhì)不良返工重做。 （10）進(jìn)度管制不徹底。 （11）緊急訂單插入太多。 （12）生產(chǎn)能力未達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)。 以上的種種情況，不是貨生產(chǎn)不出來(lái)，就是不要交的貨生產(chǎn)了一大堆，還未達(dá)交貨日期的積壓在倉(cāng)庫(kù)，要急的交貨的卻做不出來(lái)，真是所謂的貨不暢其流。解決的方法應(yīng)依照上面的原因，

37、逐項(xiàng)分析，制訂出公司運(yùn)作的規(guī)范（制度），使其順暢化。進(jìn)度落后之措施 1、在交貨進(jìn)度落后的情況下應(yīng)采取的措施： A 提升產(chǎn)能 增加瓶頸工程之人員（或臨時(shí)工）及機(jī)器。 必要時(shí)增加輪班。 部分工作考慮季外加工 B 協(xié)調(diào)出貨計(jì)劃 經(jīng)由營(yíng)業(yè)部門(mén)與客戶(hù)協(xié)商，可以延后交貨的延后。 C 減少緊急訂單之插入 在作生產(chǎn)計(jì)劃與銷(xiāo)貨計(jì)劃協(xié)商時(shí)，生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)保留5%的產(chǎn)能空間，以作為緊急訂單追加之用，如在已進(jìn)度落后嚴(yán)重的情況下，營(yíng)業(yè)部門(mén)應(yīng)盡量節(jié)制緊急訂單之插入，以免雪上加霜。 D 延長(zhǎng)工作時(shí)間 除了加班以外也可考慮后面的休假日調(diào)班。 原輔材料能否采購(gòu)能否保證 外購(gòu)?fù)鈪f(xié)件有多少種類(lèi)，能否按時(shí)供應(yīng) 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)是否明確是否能達(dá)成

38、 工藝標(biāo)準(zhǔn)、檢驗(yàn)規(guī)程是否需制定且能在投產(chǎn)前提供 工裝、模具、刀具、量具、圖紙（樣品）是否可滿(mǎn)足 產(chǎn)品價(jià)格是否能接受 生產(chǎn)能力是否能滿(mǎn)足交期需要 該產(chǎn)品生產(chǎn)瓶頸是什么，是否有措施 包裝、貯存、交付、運(yùn)輸要求是否明確是否能滿(mǎn)足 插單后需要影響的其他訂單及影響程度如何 對(duì)方違約后風(fēng)險(xiǎn)能否控制一般訂單（插單）評(píng)審要求一般訂單（插單）評(píng)審要求2、排程優(yōu)先原則 A、交貨期原則 交期愈前，正常來(lái)說(shuō)當(dāng)然優(yōu)先排產(chǎn)。 B、客戶(hù)原則 眾多客戶(hù)，有輕重之分，重要的客戶(hù)應(yīng)做重點(diǎn)管理。 C、瓶頸原則 工程瓶頸，或機(jī)器負(fù)荷大的應(yīng)予注意，不可讓其中間停產(chǎn)。 D、工序原則 愈多任務(wù)序，工程時(shí)間愈長(zhǎng)，時(shí)間上應(yīng)注意。 產(chǎn)品設(shè)計(jì)需要

39、時(shí)間；產(chǎn)品設(shè)計(jì)需要時(shí)間； 接到訂單到物料分析需要時(shí)間；接到訂單到物料分析需要時(shí)間； 采購(gòu)向零件廠購(gòu)買(mǎi)零件需要時(shí)間；采購(gòu)向零件廠購(gòu)買(mǎi)零件需要時(shí)間； 物料運(yùn)輸需要時(shí)間；物料運(yùn)輸需要時(shí)間； 生產(chǎn)需要時(shí)間；生產(chǎn)需要時(shí)間；五、日程基準(zhǔn) 1.基準(zhǔn)日程表（訂貨生產(chǎn)型）基準(zhǔn)日程表（訂貨生產(chǎn)型）將自營(yíng)業(yè)部接到訂單到生產(chǎn)完成出貨，把它規(guī)劃一個(gè)基準(zhǔn)日程，可以得到： (1)整個(gè)流程如何銜接，可以明確。 (2)整個(gè)流程如何簡(jiǎn)化，縮短時(shí)間，以爭(zhēng)取訂單。(3)流程中各段工作，協(xié)調(diào)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，可以做為：A 營(yíng)業(yè)部門(mén)接訂單的標(biāo)準(zhǔn)交貨前置時(shí)間。B 生管做生產(chǎn)計(jì)劃的依據(jù)。C 各段工段進(jìn)度控制的指針。反向排程法一般的訂貨生產(chǎn)型日程

40、基準(zhǔn)通常使用反向排程法就是銷(xiāo)貨計(jì)劃的出貨日確定后，生產(chǎn)計(jì)劃、物料計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃在日程中如何的配合。 例：某一產(chǎn)品接受的訂單數(shù)為2000套，其所需時(shí)間為： 1、生產(chǎn)時(shí)間（投產(chǎn)至完成品）標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間為15天。 2、零件、物料之采購(gòu)備時(shí)間3-10天不等（訂單訂購(gòu)）。 3、材料運(yùn)輸時(shí)間為5天。 4、材料檢驗(yàn)時(shí)間為2天。 5、材料寬裕時(shí)間為3天。 6、成品完成到出貨存放時(shí)間為2天。 2、運(yùn)輸時(shí)間、運(yùn)輸時(shí)間 A對(duì)大宗物料或較重的零件可使用一般運(yùn)輸方式（海運(yùn)、陸運(yùn)）。 B.對(duì)少量貴重之材料或零件可使用快速運(yùn)輸（空運(yùn))3、供料品質(zhì)、供料品質(zhì) 慎選供料廠商，最好與供料廠商組合成一種協(xié)力關(guān)系，并加強(qiáng)協(xié)力廠的品質(zhì)輔導(dǎo)及

41、要求，最好來(lái)料或零件能夠達(dá)成免檢或使用抽檢也不要有不合格出現(xiàn)，如此可縮短檢驗(yàn)時(shí)間，或不會(huì)因材料不合格，而影響整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃。 許多管理相當(dāng)不錯(cuò)的工廠對(duì)供貨商已在實(shí)施JIT的及時(shí)交貨制度，大大的減少工廠內(nèi)的時(shí)間、但先決條件就是要達(dá)到STS品質(zhì)免檢的標(biāo)準(zhǔn)。 無(wú)論是存貨生產(chǎn)型與訂貨生產(chǎn)型，它各有優(yōu)缺點(diǎn)。 訂貨生產(chǎn)型主要的優(yōu)點(diǎn)是依客戶(hù)訂的貨再來(lái)購(gòu)料，生產(chǎn)材料與成品不虞有積壓； 而存貨生產(chǎn)型是靠市場(chǎng)預(yù)估，及成品的庫(kù)存量做調(diào)節(jié)生產(chǎn)的依據(jù)，所以備料有秩序，生產(chǎn)計(jì)劃好安排，進(jìn)度控制順暢出貨快速為主要優(yōu)點(diǎn)。但是缺點(diǎn)就是怕市場(chǎng)預(yù)估不準(zhǔn)確或未依實(shí)際情況做定期性的調(diào)整市場(chǎng)預(yù)估，可能會(huì)造成材料與成品之積壓。個(gè)別工段的生產(chǎn)

42、力個(gè)別工段的生產(chǎn)力挺高，但是卻老是挺高，但是卻老是交不了貨！其實(shí)工交不了貨！其實(shí)工廠交不了貨，就是廠交不了貨，就是工廠的生產(chǎn)率低，工廠的生產(chǎn)率低，個(gè)別工段生產(chǎn)力再個(gè)別工段生產(chǎn)力再高又有沒(méi)用！高又有沒(méi)用！生產(chǎn)效率不是由最快的工序決定的生產(chǎn)效率不是由最快的工序決定的而是由最慢的工序決定的！而是由最慢的工序決定的！如何解決生產(chǎn)瓶頸工序？如何解決生產(chǎn)瓶頸工序？短期措施：1、增加瓶頸工序的人力與設(shè)備；2、外發(fā)加工或協(xié)調(diào)客戶(hù)延遲交貨;3、控制緊急訂單。長(zhǎng)期措施：1、流程分析與改善（ECRS原則：刪除/合并/調(diào)整 /簡(jiǎn)化）；2、動(dòng)作分析與改善，刪除員工動(dòng)作上的浪費(fèi)；3、柔性生產(chǎn)，快速換模換線(xiàn)。 營(yíng)業(yè)部門(mén)依與

43、工廠所協(xié)商之產(chǎn)能負(fù)荷作為每個(gè)月接營(yíng)業(yè)部門(mén)依與工廠所協(xié)商之產(chǎn)能負(fù)荷作為每個(gè)月接 受訂單之依據(jù)。受訂單之依據(jù)。 營(yíng)業(yè)部門(mén)依接訂單及工廠產(chǎn)能，并協(xié)商生管部門(mén)排營(yíng)業(yè)部門(mén)依接訂單及工廠產(chǎn)能，并協(xié)商生管部門(mén)排 定銷(xiāo)貨計(jì)劃（總數(shù)及細(xì)目之訂單號(hào)、產(chǎn)品、數(shù)量、定銷(xiāo)貨計(jì)劃（總數(shù)及細(xì)目之訂單號(hào)、產(chǎn)品、數(shù)量、 交期）。交期）。 生管部門(mén)依工廠產(chǎn)能及營(yíng)業(yè)部門(mén)所協(xié)商確定之銷(xiāo)貨生管部門(mén)依工廠產(chǎn)能及營(yíng)業(yè)部門(mén)所協(xié)商確定之銷(xiāo)貨 計(jì)劃，排定季、月、周生產(chǎn)計(jì)劃。計(jì)劃，排定季、月、周生產(chǎn)計(jì)劃。 物控人員依生產(chǎn)計(jì)劃，材料表（物控人員依生產(chǎn)計(jì)劃，材料表（BOM）及物料庫(kù)）及物料庫(kù) 存表分析，物料需求及提出申購(gòu)，并協(xié)商采購(gòu)做進(jìn)存表分析，物料

44、需求及提出申購(gòu)，并協(xié)商采購(gòu)做進(jìn) 料計(jì)劃。料計(jì)劃。六、生產(chǎn)進(jìn)度管制六、生產(chǎn)進(jìn)度管制 采購(gòu)部門(mén)依物料申購(gòu)單轉(zhuǎn)成向廠商之訂購(gòu)單，并協(xié)商進(jìn)料日期（計(jì)劃）。物控人員與采購(gòu)人員確實(shí)跟催及控制進(jìn)料計(jì)劃。物料倉(cāng)依制單時(shí)間提前備好所需物料，遇有不足迅速向物控反應(yīng)。生產(chǎn)部門(mén)控制產(chǎn)能并依生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)進(jìn)度狀況回饋生管并加予以控制及調(diào)整。進(jìn)度管制之范圍進(jìn)度管制之范圍(1)事務(wù)性的進(jìn)度事務(wù)性的進(jìn)度接到客戶(hù)訂單后到物料分析，訂購(gòu)等的時(shí)間控制。(2)采購(gòu)進(jìn)度采購(gòu)進(jìn)度采購(gòu)的材料及零件應(yīng)訂有標(biāo)準(zhǔn)購(gòu)備時(shí)間，并加以嚴(yán)格控制。(3)檢驗(yàn)進(jìn)度檢驗(yàn)進(jìn)度物料進(jìn)廠后完成驗(yàn)收的時(shí)間應(yīng)加以控制。 (4)委外進(jìn)度委外進(jìn)度委外處理之半成品或成品之

45、時(shí)程控制。(5)生產(chǎn)進(jìn)度生產(chǎn)進(jìn)度本身之生產(chǎn)，由制造部門(mén)及生管雙重加以控制。 較常用的進(jìn)度管制法有較常用的進(jìn)度管制法有 (1)批量管制法批量管制法 生產(chǎn)計(jì)劃以一定的批量加以編寫(xiě)，并做為進(jìn)度管生產(chǎn)計(jì)劃以一定的批量加以編寫(xiě)，并做為進(jìn)度管制之基準(zhǔn)，此種方法適用于存貨生產(chǎn)型之大量生產(chǎn)的產(chǎn)制之基準(zhǔn)，此種方法適用于存貨生產(chǎn)型之大量生產(chǎn)的產(chǎn)品品 (2)訂單管制法訂單管制法 此方法適用于訂單生產(chǎn)型，每一訂單編一個(gè)號(hào)碼此方法適用于訂單生產(chǎn)型，每一訂單編一個(gè)號(hào)碼（有時(shí)一次訂單最大，又分批分期交貨，也可將訂單拆（有時(shí)一次訂單最大，又分批分期交貨，也可將訂單拆開(kāi)來(lái)開(kāi)具制造傳單），此種做法是一般企業(yè)最常見(jiàn)的。開(kāi)來(lái)開(kāi)具制造傳單），此種做法是一般企業(yè)最常見(jiàn)的。進(jìn)度管制之方法進(jìn)度管制之方法 進(jìn)度進(jìn)度落后的解決措施：落后的解決措施： 協(xié)調(diào)進(jìn)料，保證不待料； 做好定單管理，減少突發(fā)性更改； 提高生產(chǎn)效率； 延長(zhǎng)工作時(shí)間或增加人力； 協(xié)調(diào)出貨計(jì)劃； 加強(qiáng)設(shè)備保養(yǎng)或增加瓶頸環(huán)節(jié)的設(shè)備； 通過(guò)協(xié)調(diào)，減少緊急定單的追加。關(guān)聯(lián)工序