項目管理手冊2

1、GMS管理體系文件之六南通銀河投資開發(fā)有限公司項目管理手冊（初稿）受控狀態(tài):受控號:持有人:文件編號:發(fā)布日期:實施日期:YHTZ20052005編制人:GMS-06A年月日年月日審核人:批準人:1 手冊說明42 項目管理方針、目標62.1 項目管理方針62.2 項目管理目標63 房地產開發(fā)管理辦法74 項目組織管理124.1 項目開發(fā)管理模式124.2 項目部（公司）組織機構134.3 項目經理工作條例154.4 項目目標控制辦法19附：項目開發(fā)經營責任書225 項目流程規(guī)程245.1 研發(fā)管理245.1.1 市場調研控制程序245.1.2 土地投標與土地儲備工作規(guī)程275.1.3 項目開發(fā)

2、可行性研究控制程序29附：可行性研究工作流程圖315.1.4 項目證照手續(xù)辦理管理辦法32附：項目報批報建手續(xù)辦理流程圖335.2 設計控制345.2.1 設計管理流程345.2.2 項目策劃與規(guī)劃設計控制程序355.2.3 設計評審與管理控制程序40附：規(guī)劃設計評審報告43施工圖評審項目記錄表44工作聯(lián)系單605.2.4 施工圖設計交底與圖紙會審控制程序61附：圖紙會審記錄635.2.5 設計變更控制程序64附：工程變更評審單67工程變更單685.3 工程項目管理695.3.1 項目建設工程管理細則695.3.2 施工階段質量控制程序73附：建筑工程質量管理工作流程圖775.3.3 工程項目

3、進度控制辦法78附：施工階段進度控制控制工作流程圖79施工進度動態(tài)控制循環(huán)圖805.3.4 工程技術資料管理規(guī)定815.3.5 項目部例會制度835.3.6 施工現(xiàn)場臨時水電使用管理規(guī)定855.3.7 分部、分項、隱蔽工程及竣工驗收管理辦法865.3.8 工程施工管理辦法875.4 現(xiàn)場工程師管理895.4.1 現(xiàn)場工程師工作規(guī)程895.4.2 工程管理日志管理辦法92附：工程管理日志935.5 造價管理945.5.1 預決算管理辦法945.5.2 工程簽證與工程測量控制程序96附：工程簽證測量記錄表99工程簽證單1005.5.3 工程款支付控制程序1025.5.4 工程成本監(jiān)測及核算管理規(guī)定

4、1035.5.5 工程決算控制程序1045.6 材料管理1065.6.1 材料采購控制程序106附：材料申請計劃表110甲供材料對帳明細表111供方供貨付款匯總表112物資交接驗收單113設備安裝驗收單1145.6.2 乙供甲控材料控制程序116附：材料價格確認單1175.7 售后服務管理1185.7.1 物業(yè)交接控制程序1185.7.2 質量回訪和投訴處理工作制度1206項目管理體系測量、分析與改進121附錄：工程和技術管理法律、法規(guī)、規(guī)范清單1、手冊內容本手冊是公司為導入GMSf理模式，實施全面管理體系所編制而成，包括：公司項目管理體系的范圍；公司關于項目管理體系要求的所有制度、規(guī)程文件。

5、2、適用范圍本手冊適用于公司全資投資開發(fā)項目全過程的管理等。各部門、項目部（公司）均要依此執(zhí)行。對合作項目公司的管理，在依據(jù)雙方合作協(xié)議的前提下，其項目流程管理可遵守本手冊的相關規(guī)定和要求。本手冊將只對工程管理部和項目部（公司）的項目流程管理做出規(guī)定。3、手冊范圍說明本手冊主要包括項目組織管理和項目流程管理兩部分內容。項目組織管理部分規(guī)定了公司各類項目的管理模式、項目部（公司）的組織管理、公司各職能部門與項目部（公司）的接口關系等內容。項目流程管理部分規(guī)定了公司各類項目的研發(fā)管理、設計控制、項目管理制度、現(xiàn)場工程師管理、質量管理、造價管理、進度管理、材料管理、工程資料管理和物業(yè)交接與售后服務管

6、理等內容。4、手冊管理本手冊為公司受控文件，由總經理批準頒布執(zhí)行。手冊管理的所有相關事宜由綜合辦公室統(tǒng)一負責，未經總經理批準，任何人不得將手冊提供給公司以外人員。手冊持有者調離工作崗位時，應將手冊交還綜合辦公室，辦理核收登記。手冊持有者：（1）總經理；（ 2） 副總經理；（ 3） 綜合辦公室（存檔）；（ 4） 工程管理部經理；（ 5） 項目經理；（ 6） 各職能部門經理。本手冊除持有人外，相關文件應發(fā)放至有關執(zhí)行人員，綜合辦公室做好復印和發(fā)放登記。手冊持有者應妥善保管手冊，不得損壞、丟失、隨意涂抹，嚴禁私自復印或轉借給其他公司或人員。在手冊使用期間，如有修改建議，各部門負責人應匯總意見，及時反

7、饋到綜合辦公室。綜合辦公室每季度的最后一個月的28日（節(jié)假日提前）對手冊的適應性、有效性進行評審，必要時對手冊予以修改，執(zhí)行GM彝系文件管理程序的有關規(guī)定。本手冊一經定稿，在未做修改前，任何部門、項目部（公司）都必須遵照執(zhí)行。2項目管理方針、目標2.1 項目管理方針嚴格執(zhí)行公司各項管理制度，研究市場，準確定位，科學管理，講求協(xié)作，高效率、低成本完成公司項目開發(fā)。2.2 2005年項目管理目標1、明確業(yè)務流程，完善管理體系，確保項目管理體系的有效性；2、所開發(fā)的項目品牌具有較高的知名度和美譽度，逐步形成具有符合公司實際的項目成功開發(fā)模式；3、項目利潤率高于區(qū)域市場平均利潤率；4、項目的造價、質量

8、等指標優(yōu)于市場同類項目；5、工程合格率達到100%工程優(yōu)良率;（魯班、精品工程等質量目標企業(yè)根據(jù)情況自定）6、工程完成主體，工程確保開工；工程具備入住條件，完成竣工面積。3房地產開發(fā)管理辦法1 總則為加強對房地產開發(fā)業(yè)務的管理，減少和避免失誤，提高綜合效益，根據(jù)城市房地產管理法及其他有關法規(guī)的規(guī)定，結合近年來公司進行房地產開發(fā)的實際情況，制定本辦法。2 項目開發(fā)管理2.1 項目選擇：由發(fā)展規(guī)劃部根據(jù)城市發(fā)展前景、地理位置、城市規(guī)劃等因素，結合自身實力，考察選擇具有投資價值的開發(fā)項目。2.2 可行性研究：由發(fā)展規(guī)劃部按房地產開發(fā)可行性研究管理辦法執(zhí)行。2.3 投資決策：根據(jù)房地產開發(fā)項目可行性研

9、究報告，結合公司自身情況，對是否投資開發(fā)該項目做出決策。決策必須認真慎重，貫徹實事求是、量力而行的原則。決定投資項目的可行性研究報告報公司總經理辦公會審批。2.4 土地合同訂立：項目確定后，發(fā)展規(guī)劃部應組織盡快與土地持有方簽定正式合同（或協(xié)議），如土地使用權出讓（或轉讓）協(xié)議、合作開發(fā)合同、聯(lián)建合同等。合同內容要具體、明確、嚴謹，準確載明合同各方的責任，必要時可以報有關部門鑒證或公證。2.5 計劃編制：土地合同簽定后，公司正式組建項目部。總經理應組織各部門、項目部共同編制項目開發(fā)詳細計劃書，明確辦理各項前期手續(xù)、規(guī)劃設計及論證、施工圖設計及優(yōu)化、施工監(jiān)理的委托、施工隊伍的選擇及進場等事項的時間

10、、人員安排、辦理步驟等。明確資金籌措、完成投資、成本控制、房產銷售等的方式、方法及相應計劃安排。綜合辦公室負責開發(fā)計劃編制過程中的具體協(xié)調工作。2.6 前期手續(xù)：前期手續(xù)以發(fā)展規(guī)劃部為主辦理，各階段需要其它部門、項目部配合時，其它部門和項目部必須無條件予以配合。主要手續(xù)包括：2.6.1 向開發(fā)管理部門報批項目，申報開發(fā)經營許可證。2.6.2 向計劃部門申報固定資產投資計劃，報批項目立項。2.6.3 向土地部門申領土地使用證和建設用地批準書。2.6.4 向規(guī)劃部門申請規(guī)劃定點，辦理建設用地許可證。2.6.5 如系舊城改造項目，按當?shù)卣牟疬w政策委托拆遷管理部門辦理拆遷安置，拆遷完畢后請有關部門

11、驗收。2.7 規(guī)劃設計：規(guī)劃設計工作由發(fā)展規(guī)劃部負責組織。要貫徹充分利用土地、完善使用功能、利于房產銷售、降低工程造價、美化周圍環(huán)境的原則。大型項目的規(guī)劃設計宜采用招標方式確定設計單位。規(guī)劃設計完成后，向規(guī)劃部門報批，發(fā)展規(guī)劃部組織申領建設用地規(guī)劃許可證、建設工程規(guī)劃許可證。2.8 現(xiàn)場施工準備2.8.1 項目部負責委托測量與勘探，辦理地形圖和工程地質勘察資料。2.8.2 項目部組織實施項目（場地）的“三通一平”，聯(lián)系辦理水、電進場，必要時爭取辦理“七通一平”。2.9 委托工程施工監(jiān)理：所有開發(fā)項目原則上都要委托施工監(jiān)理。通常應采用招標或議標的方式選擇工程監(jiān)理單位；應明確工程監(jiān)理的職責、權限、

12、與項目部的職責分工，并應有對監(jiān)理單位進行監(jiān)督、管理、獎罰相對應的合同、經濟、行政管理措施或辦法。成本合約部負責組織監(jiān)理單位的考察、評價、選擇，包括招標，項目部予以配合。2.10 編制項目施工組織總設計：項目具備開工條件時，開發(fā)副總經理組織項目部編制項目施工組織總設計，明確單項工程開工順序、施工隊伍及資金的調度、各單項（或單位）工程開工時間、設備及材料的采購準備及時間、質量控制計劃、場地的利用及安排等，成本合約部予以配合。2.11 施工隊伍選擇：項目施工組織總設計確定后，工程管理部應按計劃組織選擇施工隊伍。具體操作方式見招標管理規(guī)定。施工隊伍確定后，公司應與其簽訂正式的施工合同。2.12 開工手

13、續(xù)：工程開工前，項目部辦理消防、抗震監(jiān)督、工程報建、開工報告、施工許可證、質量監(jiān)督、安全監(jiān)督等手續(xù)。2.13 自購工程用設備、材料的招標與供貨：工程開工前，成本合約部協(xié)同項目部應依據(jù)設計施工圖紙及開發(fā)項目定位做好設備、材料選型、定位工作。成本合約部應根據(jù)設備、材料定位要求及施工組織總設計的時間安排選擇供貨商，一般采用招標或議標的方式確定供貨商。供貨商確定后，公司應與其簽訂正式的供貨合同。成本合約部負責組織合同評審工作。2.14 施工管理：項目部負責施工管理。管理內容主要包括：2.14.1 組織施工前的圖紙會審，審核施工單位的施工組織設計；2.14.2 協(xié)助施工單位解決現(xiàn)場的特殊困難；2.14.

14、3 督促施工單位按合同要求完成施工進度，實事求是地對工程進度做出簽證；2.14.4 清點、驗收甲供材料，督促施工單位做好工程材料的取樣檢驗，檢查材料合格證；2.14.5 督促施工單位做好分部、分項工程的自檢、互檢工作，組織進行隱蔽工程的驗收，嚴格控制工程質量；2.14.6 及時發(fā)現(xiàn)、處理施工中出現(xiàn)的問題，對質量事故，必須向公司及有關行業(yè)主管部門反映，妥善處理；2.14.7 協(xié)調解決兩個以上施工單位的施工交叉關系；2.14.8 督促施工單位進行工程維修。委托監(jiān)理公司進行施工監(jiān)理的項目，要嚴格按照委托監(jiān)理合同、“監(jiān)理規(guī)劃”、“監(jiān)理實施細則”對以上施工管理工作進行分工，避免與項目部工作交叉，并按合同

15、約定對監(jiān)理單位進行日常監(jiān)督。2.15 工程造價預測及預算：項目定位前，成本合約部、財務部應配合發(fā)展規(guī)劃部對項目進行經濟論證；項目定位后，成本合約部應配合財務部做項目投資估算；正式設計施工圖出來后，成本合約部應做設計施工圖預算。成本合約部應視以上工作量大小外委編制或自行編制，以此作為控制項目投資、工程成本的依據(jù)或目標。2.16 工程款撥付：項目部根據(jù)工程進度，編制開發(fā)項目的季度、月度用款計劃，交財務部組織資金。施工單位按合同提報工程付款計劃后，由項目部進行初審，成本合約部進行復審，財務部按照施工合同約定進行核實無誤后撥款。2.17 竣工驗收：2.17.1 開發(fā)項目（單項工程）竣工后，先由項目部組

16、織初驗，初驗合格后向質量監(jiān)督部門申請驗收。2.17.2 成片開發(fā)項目竣工后，項目部組織初驗，然后報當?shù)卣M織有關部門進行綜合驗收。2.17.3 開發(fā)項目驗收合格后，項目部將工程項目資料綜合整理后按規(guī)定時間向城建檔案館報送。2.18 工程造價決算：工程竣工后，由成本合約部審核施工單位提報的工程竣工造價結算（必要時，可委托審計事務所或會計師事務所進行審計），項目部配合，并與施工單位辦理工程造價結算手續(xù)。財務部依據(jù)確認的造價結算編制工程竣工財務決算，對項目投資進行竣工清點。2.19 技術檔案管理：綜合辦公室根據(jù)檔案管理辦法和相應細則進行管理。主要是：2.19.1 收集、保管開發(fā)項目的原始資料，包括

17、立項批文、用地許可證、建設用地規(guī)劃許可證、拆遷驗收證、建設工程規(guī)劃許可證、建設工程施工許可證、開工報告等等。2.19.2 收集開發(fā)項目的全套工程資料，審查、保管施工單位提交的竣工資料，包括工程地質勘察報告、規(guī)劃圖、施工圖、圖紙會審記錄、重要施工日志、材料化驗與試驗報告、隱蔽工程驗收單、設計變更記錄、現(xiàn)場簽證、質量事故處理報告、竣工決算書等。3 房產銷售管理3.1 對房地產開發(fā)項目的銷售工作應提前介入。在可行性研究階段，營銷策劃部就項目的銷售前景、預期售價提出意見，并對項目進行市場定位即確定項目的主要銷售對象。在規(guī)劃設計階段，營銷策劃部應根據(jù)市場定位和掌握的市場信息，對項目的戶型設置、面積大小、

18、內部設施、設計標準等提出相應的意見。3.2 項目的規(guī)劃設計一經批準，營銷策劃部應會同相關部門編制銷售計劃，包括銷售策略、銷售方式、平均售價、銷售進度等，制訂詳細的銷售方案，確定每樓層、每單元的明細價格，定出底價，報公司主要領導審批后實施。3.3 開發(fā)項目開工前后，營銷策劃部應辦理商品房預售登記手續(xù)，領取商品房預售許可證。為促進銷售，有條件的還可與銀行聯(lián)系，辦理按揭委托。3.4 營銷策劃部應采取各種方式促銷商品房，如在報紙、期刊、廣播電視等新聞媒介上發(fā)布廣告，制作售樓說明書向潛在客戶分發(fā)，在現(xiàn)場制作廣告牌，有目的地上門推銷，委托代理銷3.5 銷售開始后，應隨著項目建設進度并根據(jù)市場反應、銷售情況

19、對售房價格進行相應調整。3.6 商品房的銷售，除預售時或建成后一次性付清房款外，其余均不得享有優(yōu)惠。特殊情況需要予以優(yōu)惠的，須經公司領導集體研究批準。3.7 銷售商品房必須簽訂書面合同，合同須具備以下基本內容：3.7.1 所售房產的位置、面積、標準、附屬設施、交付時間；3.7.2 房產單位售價、總價款、付款方式和定金；3.7.3 合同雙方的權利和義務；3.7.4 違約責任和懲處方式；3.7.5 爭議解決辦法及其他約定的條款。3.8 任何購房客戶若未按合同約定付清房款，一律不得將所購房產交付其使用，違者對責任人就所造成的損失給予處罰。3.9 開發(fā)項目通過竣工驗收后，營銷策劃部應為購房業(yè)主辦理產權

20、證書。3.10 房產銷售基本結束后，由財務部牽頭組織，營銷策劃部、成本合約部、發(fā)展規(guī)劃部參加，共同編寫開發(fā)項目投資效益總結報告，上報公司領導。同時，成本合約部還應配合財務部編制開發(fā)項目決算報告，對項目收益情況加以認真分析。3.11 公司在資金情況允許的條件下，可將所開發(fā)的重要位置的商業(yè)用房、寫字樓留作固定資產，用于對外租賃，獲得長期的租金收益。3.12 在項目結束半年至一年范圍內，由發(fā)展規(guī)劃部牽頭組織，公司高管領導、各部門、原項目部主要人員參加，進行項目后評價，發(fā)展規(guī)劃部編寫項目后評價報告，上報公司領導。公司應組織學習項目后評價報告，吸取教訓、發(fā)展優(yōu)勢，在新項目開發(fā)工作中予以應用。4 物業(yè)管理

21、4.1 開發(fā)項目在進行房產銷售之前，公司應根據(jù)項目情況選定物業(yè)管理單位，由其承擔項目建成后的管理。任何開發(fā)項目，既可由公司控股的物業(yè)管理公司承擔管理任務，也可委托非公司控股的物業(yè)管理公司進行管理。營銷策劃部負責物業(yè)管理公司的考察、評價、選擇和日常管理，綜合辦公室負責協(xié)助營銷策劃部進行物業(yè)公司的日常管理工作。4.2 物業(yè)管理公司對項目驗收接管后，負責所管理項目的房屋設備、市政公用設施、生活服務設施的日常管理和維護維修，并可按實際情況相應負責園林綠化、環(huán)境衛(wèi)生、保安等事務，還可為居民（用戶）提供其他無償或有償?shù)姆铡?.3 工程竣工后，在工程保修期間，物業(yè)管理公司發(fā)現(xiàn)工程質量等問題，應及時向營銷策

22、劃部反映，由該部客服主管責成施工單位及時修繕；或自行修繕，并會同相關部門按實扣除施工單位保修金。4.4 物業(yè)管理公司按業(yè)主須知規(guī)定定期向服務區(qū)內的業(yè)主收取有關費用。4.5 開發(fā)建成區(qū)居住業(yè)主數(shù)達到一定規(guī)模，應成立業(yè)主委員會，由業(yè)主委員會決定物業(yè)管理的委托事宜。5 附則5.1 本辦法由綜合辦公室負責擬訂、解釋和修訂。5.2 本辦法自總經理批準發(fā)布之日起施行。房地產項目開發(fā)流程圖投資立項項目設想年度計劃施工單位刖期工作施工準備地質勘查設計招標規(guī)劃設計方案選定建筑設計拆遷工程預算造價審核施工圖七通一平材料設備訂貨設計/單位工程管理施工放線組織規(guī)劃部門驗收組織設計勘察部門驗槽1組織樁基驗收結構施工中隱

23、蔽工程預檢組織結構簽訂驗收竣工工程預檢組織工程竣工驗收組織竣工資料歸檔1辦理工程決算商品房預售I商品房價格報業(yè)填報工程竣工單辦理交換手續(xù)房屋銷售商品房記帳入庫1商品房銷售1開具進戶通知單|商品房出I-I項目財務成果考核辦理開工報告建立管理服務機構售后服務建立服務制度回訪住戶|建立房屋檔豪物業(yè)管理4項目組織管理4.1 項目開發(fā)管理模式（1） 形式本公司根據(jù)項目投資主體和管理形式的不同，將公司所有開發(fā)項目分為三類：（1）公司全資投資開發(fā)，并直接負責管理現(xiàn)場的項目。主要是指公司在南通本地所開發(fā)的10萬平米以下的中小型開發(fā)項目。（2） 公司全資投資開發(fā)，成立項目部（公司），并行使直接管理權的項目。主要

24、是指公司在南通本地所開發(fā)的10萬平米以上的大型和在異地開發(fā)的項目。該類項目公司根據(jù)情況決定注冊或不注冊獨立法人企業(yè)。（3） 公司參股合作開發(fā)，成立獨立法人企業(yè)（合作項目公司），并派出管理和技術人員，根據(jù)雙方合作協(xié)議合作進行開發(fā)管理的項目。2管理形式公司根據(jù)不同項目的開發(fā)形式，確定不同形式項目的開發(fā)管理模式。（ 1） ）公司全資投資開發(fā)，并直接負責管理現(xiàn)場的項目。工程管理部派出現(xiàn)場管理和技術人員直接實施現(xiàn)場管理。工程管理部經理為項目負責人。（ 2） 公司全資投資開發(fā)，成立項目部（公司），并行使直接管理權的項目（本手冊稱項目部（公司）。項目部（公司）由公司副總經理直接領導管理，董事長協(xié)調管理。公司

25、各職能部門對項目部（公司）行使協(xié)調管理職能。項目部（公司）人員的組成由公司董事長確定。項目部（公司）的組織機構和人員組成見本手冊“項目部（公司）組織機構”和“項目經理工作條例”。項目部（公司）經理為項目負責人。（ 3） 公司參股合作開發(fā)，成立獨立法人企業(yè)的項目（本手冊稱合作項目公司）。公司對合作項目公司的管理職責根據(jù)雙方合作開發(fā)協(xié)議確定，由公司董事長直接協(xié)調管理，公司委派管理人員、工程技術人員和財務人員等參與項目管理。公司各職能部門行使合作管理職能。3項目開發(fā)職責范圍GM密理總手冊中“ 7.3 各部門職公司規(guī)定了對各類形式項目開發(fā)的管理職責范圍，見責范圍”。4.2項目部（公司）組織機構項目公司

26、組織機構銷售主管工程主管 現(xiàn)場各專業(yè)工程師工程造價主管技術主管行政主管備注：1、本組織機構崗位及人數(shù)要根據(jù)項目規(guī)模、類型等進行適宜調整或設置。2、項目副經理可設置12人，與項目經理共同組成項目部領導層。當沒有項目部副經理的合適人選時，也可設置12位項目經理助理。3、本組織機構中“主管”是指項目工作的具體負責人，不是行政級別。4、項目工程造價主管是由公司成本合約部外派的專職工程造價管理人員。項目部組織機構備注：1、本組織機構崗位及人數(shù)要根據(jù)項目規(guī)模、類型等進行適宜調整或設置。2、項目副經理可設置1人，與項目經理共同組成項目部執(zhí)行層。3、項目部向工程管理部負責，項目部經理和副經理由工程管理部推薦，

27、總經理確定聘用。4、造價員是由成本合約部委派駐現(xiàn)場代表，協(xié)助項目部開展工作，向成本合約部負責。4.3 項目經理工作條例1 總則1.1 為了明確項目經理的任職條件、職責、權限，規(guī)范項目經理的選聘、解職、解聘程序，加強對項目經理的薪酬和考核管理，建立對項目經理的約束和監(jiān)督機制，特制訂本辦法。1.2 項目經理即公司在開發(fā)項目上的指定代理人，對公司核定的目標的實現(xiàn)負有全部的責任。1.3 本辦法適用于公司投資的、對項目具有實際控制權的項目經理的選聘、解聘、薪酬、考核等。2 項目經理的聘任2.1 項目經理應具備以下基本條件：（1） ）身體健康，具有大專以上學歷，具有與所承擔項目相適應的中級以上專業(yè)技術職稱

28、、三年以上的工作經歷和管理崗位的工作經驗，特殊項目另行規(guī)定；（2） 掌握一定的房地產開發(fā)、工程技術、工程管理、市場營銷等方面的專業(yè)技術知識和投資管理知識，熟悉有關規(guī)程、規(guī)范、法規(guī)等；（3） 有較強的組織協(xié)調能力、判斷決策能力和人際溝通交往能力；（4） 具有良好的個人履歷及職業(yè)道德品質記錄，廉潔自律、誠實守信、遵紀守法、勤勉工作，自覺維護社會公共利益和企業(yè)利益。（5） 根據(jù)項目類型，項目經理的任職條件可以適當調整。具體條件由綜合辦公室或總經理提出，董事長批準。（6） 有下列情形之一者，不能擔任項目經理：（7） ）無民事行為能力或者限制民事行為能力；（8） 曾有違法犯罪記錄和不良信用記錄的。因犯有

29、貪污、賄賂、侵占財產、挪用財產罪或者破壞社會經濟秩序罪，被判處刑罰，執(zhí)行期滿未逾五年，或者因犯罪被剝奪政治權利，執(zhí)行期滿未逾五年；（9） 擔任因經營管理不善、未能完成項目目標的項目經理，并負有個人責任的，自離職審計完結之日起未逾二年；（10） 個人所負數(shù)額較大的債務到期未清償；（11） 個人擔任與公司業(yè)務有關的公司或企業(yè)的負責人，或有兼職工作；（12） 連續(xù)兩年考核低于同級別人員平均考核成績。2.4聘任的方式2.4.1 聘任方式有兩種：競聘聘任和提名聘任。2.4.2 競聘聘任程序（1） ）公司綜合辦公室確定崗位聘任條件并提供項目相關資料，在公司范圍內公布；（2） 公司綜合辦公室對競聘參加者進行

30、資格審查，并組織進行綜合測試；（3） 根據(jù)綜合測試結果確定初選合格者；（4） 初選合格者進行競聘；（以項目方案競聘為主）（5） 綜合得分前三名為候選人；（6） 由總經理從候選人中通過談判的形式確定入選人；（7） 由總經理辦公會審核；（8） 由董事長聘任；（9） 項目經理簽訂項目開發(fā)經營責任書。2.4.4 如公司內部無合適人選，可通過社會招聘方式進行。2.4.5 提名聘任程序（1） ）公司綜合辦公室確定崗位聘任條件，并確定候選人；（2） 由董事長從候選人中通過談判的形式確定入選人；（3） 由董事長聘任；（4） 項目經理簽訂項目開發(fā)經營責任書。1.5 聘任期限視項目開發(fā)周期進行確定。1.6 經理辦

31、公會未通過項目經理人選時，董事長可再次提名，直到通過為止。1.7 為保證開發(fā)項目管理工作的連續(xù)性、完整性，現(xiàn)任項目代表或負責人接受項目開發(fā)經營責任書條款者，經過規(guī)定批準程序即聘任為項目經理。1.8 為保證開發(fā)項目管理工作的連續(xù)性、完整性，項目經理一經聘任，在項目建設期間，除特殊情況（按照考核管理規(guī)定對預定目標有重大偏離、嚴重違反規(guī)章制度、違法行為、健康原因、本人辭職等）一般不宜解聘或更換。1.9 總經理辦公會討論通過項目經理人選后，項目經理到綜合辦公室辦理內部調動的備案手續(xù)，以便綜合辦公室及時調整其薪酬待遇。3 項目經理的薪酬及考核執(zhí)行公司薪酬管理制度和公司績效考評制度4 項目經理的解聘4.1

32、 項目經理在任職期間有下列情形之一者，總經理可解除對項目經理的聘任：（1） ）無法按計劃完成項目的；（2） 違反國家法律、法規(guī)及集團規(guī)章制度，情節(jié)嚴重的；（3） 特大工程事故；（4） 特大經濟案件；（5） 重大火災事故；（6） 因工作嚴重失誤給集團公司造成重大經濟損失的；（7） 公司規(guī)定的其它情形。（8） 項目經理解聘后，新的項目經理應按照競聘或董事長提名的方式重新產生。（9） 無論是被解職、主動辭職，還是自動解聘，項目經理離職前，必須進行離職審計。離職審計通過后，方可正式離職。未通過離職審計擅自離職造成公司損失的，應承擔賠償責任。（10） 項目經理解聘后，在未被任命新的職務前，暫歸公司綜合辦

33、公室管理。未被任命新的職務前，從事綜合辦公室所分配的工作，其薪酬待遇由公司研究決定。被任命新的職務的，按照新崗位薪酬待遇發(fā)放。5開發(fā)經營責任書5.1 為了提高項目的開發(fā)經營管理水平和效率，項目經理產生后，公司總經理代表公司與項目經理（包括參股合作項目的“外派人員”，下同）簽署項目開發(fā)經營責任書。5.2 項目開發(fā)經營責任書簽訂的程序為：公司總經理辦公會研究確定項目的控制目標綜合辦公室起草綜合辦公室與項目經理商談責任書條款董事長與項目經理簽訂項目開發(fā)經營責任書。特殊情況由公司總經理辦公會決定。5.3 項目開發(fā)經營責任書是具有委托承包合同性質的有效法律文件，是明確項目經理職責權限、考核、獎懲的依據(jù)，

34、是出現(xiàn)勞資糾紛后進行仲裁或訴訟的依據(jù)。項目開發(fā)經營責任書一般包括：（1）項目概況；（2） 經營管理責任范圍，經營管理責任目標；（3） 項目經理職責、權限；（4） 包干費用范圍及標準，項目經理的薪酬與考核、獎懲；（5） 責任追溯（包括不可抗力）；（6） 其他事項。附件：項目開發(fā)經營責任書范本5.4項目開發(fā)經營責任書一經簽定，應嚴格遵守，特殊情況須進行指標調整的，可用補充協(xié)議或公司文件的形式予以確認。項目開發(fā)經營責任書簽署、生效后，總經理、項目經理、綜合辦公室各保存一份責任書原件，綜合辦公室、財務部等職能部門可保留責任書復印件。6 項目部（公司）其他領導層成員6.1 項目經理根據(jù)項目的實際需要和公

35、司董事長、總經理的意見，提出項目部（公司）副經理的設置意見并進行提名。如果沒有合適人選，可提議暫時設置項目經理助理。6.2 項目部（公司）副經理或經理助理一般12人，由項目經理提名，按規(guī)定程序聘任。聘任后由綜合辦公室備案。6.3 項目經營班子其他成員的聘期由項目經理確定。聘任期間遇項目結束，聘任協(xié)議可提前解除。6.4 項目部（公司）副經理或經理助理的職權由項目經理根據(jù)其特長、項目需要進行分配，對項目經理負責，并接受項目經理的領導。項目經理有權批準調離、解聘項目部（公司）副經理或經理助理；項目部（公司）解散后，可提出任職推薦意見。6.5 項目經營班子其他成員的解聘程序項目部（公司）經營班子其他成

36、員由項目經理提出書面報告，綜合辦公室審核，董事長批準，由項目經理解聘，公司綜合辦公室備案。6.6 項目財務負責人6.6.1 本地項目部（公司）的財務會計工作由財務部財務人員直接負責。6.6.2 異地項目部（公司）的財務負責人實行公司派出制，由公司財務部門根據(jù)開發(fā)項目規(guī)模派出會計師或財務負責人。7 其他7.1 本辦法由公司總經理辦公會負責解釋，修改時亦同。7.2 本辦法自頒布之日起施行。4.4項目目標控制辦法1 總則1.1 為了明確項目目標的確定過程和目標的內容，規(guī)范控制程序，確保項目按事先制定的計劃、實現(xiàn)最終目標，特制定本辦法。1.2 目標控制是指項目管理者根據(jù)項目跟蹤提供的信息，對比原計劃（

37、或計劃目標），找出偏差，分析原因，研究糾偏對策，實施糾偏措施的全過程。1.3 公司采用PDCA±程方法制定目標并進行目標控制。職責分配如下：公司發(fā)展規(guī)劃部匯總、提出項目目標，總經理辦公會討論審議，董事長批準目標，公司考評委員會按照績效考核的方法測量偏差，總經理辦公會提出糾偏與改進措施，分管副總經理協(xié)助、監(jiān)督、檢查糾偏與改進措施的實施，項目部經理具體執(zhí)行實施糾偏與改進措施，并及時溝通實施效果，公司考評委員會按照績效考核的方法進行再測量偏差。1.4 項目目標控制的程序：制 訂 控 制 標 準跟蹤實施、掌握信息原因與趨勢分析采 取 糾 偏 行 動2項目目標的制定2.1 在取得項目的土地使用

38、權或與合作單位簽署合作協(xié)議后，公司組織有關部門制定項目開發(fā)經營目標。2.2 總經理辦公會討論審議，董事長批準項目開發(fā)經營目標。經批準的項目開發(fā)經營目標是評選項目及項目部經理績效、發(fā)放績效工資、進行目標控制和項目后評價的依據(jù)。2.3 每年的項目生產計劃發(fā)布后，各項目部（公司）經理負責擬定本項目的年度計劃，并報總經理辦公會討論審議，董事長批準。2.4 經批準的項目年度計劃是評選項目及項目部經理年度績效、發(fā)放年度績效工資、進行目標控制的依據(jù)。2.5 季度生產計劃由項目部（公司）報成本合約部核定。綜合辦公室根據(jù)核定的季度生產計劃組織考核。季度目標作為評價項目及項目部經理季度績效、發(fā)放季度績效工資的依據(jù)

39、。3項目目標控制措施3.1 項目目標控制方法是以各種文件、報表、圖表等為主要工具，以定期或不定期地召開各類有關人員參加的會議為主要方法，再加上溝通各方面信息的通訊聯(lián)系制度。3.2 為了強化目標控制，公司對各項目采取的目標控制方法包括：(1)項目控制文件項目控制文件是項目控制的標準。項目實施中，對數(shù)量、質量、時間、成本、效益的控制標準均來源于這些控制文件，以控制文件為依據(jù)。公司通過以下控制文件來進行目標控制：a) 合同執(zhí)行公司合同管理辦法。b) 管理制度公司各級人員要嚴格執(zhí)行公司的各項管理制度。c)工作規(guī)程執(zhí)行公司GM密理體系文件的各項工作規(guī)程。d) 職責劃分公司通過明確部門職責、部門間工作接口

40、關系，在各工作規(guī)程中進行職責分配等進行職責劃分。各項目部(公司)、各部門必須嚴格按照職責劃分各司其職、各負其責，工作中要發(fā)揚團隊精神，并及時向上級提出職責劃分的改進意見。嚴禁推諉扯皮、推卸責任。e) 計劃文件計劃是項目實施工作進行以前預先擬訂的具體工作內容和步驟。公司各級人員要樹立“以計劃為主”的觀念，不斷提高預測能力和市場應變能力，確保完成既定計劃。未經正式批準，嚴禁擅自調整計劃。為了在項目控制中及時獲得準確、有效、對方面的信息，保障項目控制活動的順利進行，各項目部要及時提出各類控制文件的改進意見，總經理、各職能部門要真實地記錄、及時地匯總、全面系統(tǒng)地分析意見或建議，不斷完善控制文件，確保與

41、各項目部(公司)建立全面溝通與協(xié)調一致的工作關系。(2)項目控制會議公司通過總經理辦公會及其它與項目有關的各類會議來檢查、評估項目目標的完成情況，分析問題、找出對策，并安排下一階段的主要任務和目標。具體包括：a) 計劃完成情況；b) 計劃未實現(xiàn)的影響原因；c) 工作何時能完成；d) 資源需求，是否采取糾偏措施；e) 何時才能回到計劃軌道；f)下一步工作安排。項目控制會議執(zhí)行公司會議管理制度等有關規(guī)定。1.3 項目目標控制的原則；a) 針對未來的控制原則；b) 主管人控制原則；c) 控制關鍵點的原則；d) 例外(突發(fā)或應急事件)原則；e) 靈活控制(動態(tài))的原則；f)提高效率的原則。1.4 項目

42、進度、質量、成本、資金、銷售、客戶關系控制管理，執(zhí)行項目管理手冊中的相關規(guī)定和要求。1.5 項目安全、文明管理執(zhí)行建設部有關標準規(guī)定。1.6 為了進一步強化目標控制措施，公司在各項目部嚴格推行績效考評制度，通過績效考核、且考核結果與績效工資直接掛鉤的方式來跟蹤目標實施情況，掌握實施信息。4 偏差分析與糾偏4.1 公司通過日常對比分析、績效考核等方式測量項目目標的實現(xiàn)或完成情況，找出實際完成情況與計劃目標之間的偏差，進而對偏差產生的原因進行分析。4.2 偏差產生的原因一般有：a) 資金供應不及時到位；b) 項目定位不準確；c) 決策中有疏漏或失誤；d) 計劃制訂不合理等。鑒于各偏差產生的原因有關

43、聯(lián)或互為因果的關系，原因分析時要找出“直接原因”和“間接原因”。4.3 分析出偏差產生的原因后，公司采取糾正和預防措施進行糾偏。目標偏差原因分析與糾正、預防措施表：附后。5 附則5.1 本規(guī)程由總經理辦公會負責解釋，修改時亦同。5.2 本規(guī)程自頒布之日起施行。項目開發(fā)經營責任書（范本）公司：南通銀河投資開發(fā)有限公司（以下簡稱公司）項目部：（以下簡稱項目部）為了調動項目人員及項目經理的積極性，明確項目開發(fā)經營目標、項目經理的職責、權限、薪酬、考核及獎懲標準，提高項目的開發(fā)經營管理水平和效率，保障項目投資目標的完成和項目人員的合法權益，根據(jù)有關法規(guī)規(guī)定，經公司與項目經理充分協(xié)商，簽署本責任書。一、

44、項目名稱項目暫定名：xxxxxx,最終名稱以政府主管部門的核定名稱為準。二、項目經理經內部選聘和公司研究，公司聘用XXX同志擔任本項目的項目經理。三、項目開發(fā)經營目標四、項目部（項目部）工作范圍（具體內容根據(jù)項目實際情況，由公司與項目經理協(xié)商確定。）五、項目經理職責與權限項目經理全面負責本項目的領導工作，完成本責任書及公司要求的各項工作任務，在項目全過程運作期間，形式以下職責與權限：1 、項目經理職責2、項目經理權限（具體內容根據(jù)項目性質、董事長授權，由公司與項目經理協(xié)商確定。）六、項目薪酬、考核與獎懲（依據(jù)公司薪酬管理制度、績效考評制度和獎懲有關規(guī)定。）七、責任追溯1 、公司保證項目資本金的

45、足額、及時投入，項目經理應確保項目各項目標和工作任務的完成。在項目運作期間，項目經理不能因公司決策原因而追溯公司的責任，但可依據(jù)資本金的投入比例和時效而追溯公司的責任；項目經理未完成目標和工作任務時，公司有權依據(jù)第六條內容追溯項目經理的責任。2、不可抗力（1）不可抗力的界定：參照國家有關規(guī)定進行界定。（2）若因不可抗力原因，導致項目部無法完成考核指標，項目部不承擔任何責任，不提取任何獎勵。項目部人員的工資、福利待遇等，按公司現(xiàn)行文件執(zhí)行。八、其他1、本責任書一式三份，董事長、項目經理、綜合辦公室各存一份，公司其他部門可根據(jù)工作需要留存復印件。2、本責任書可根據(jù)各年度公司經營目標、項目實際情況進

46、行調整。相應條款以調整后的內容為準。3、本責任書的調整內容、本責任書的附件以及與本責任書內容有關的公司決議、規(guī)定等均與本責任書有同等法律效力。4、本責任書一經簽定，即具法律效力，是公司對項目及項目人員包括項目經理進行考核、薪酬發(fā)放和獎懲的依據(jù)，是發(fā)生勞資糾紛后進行仲裁或訴訟的依據(jù)。5、本責任書自董事長、項目經理簽字后生效。本責任書附件：附件1：附件2：附件3：南通銀河投資開發(fā)有限公司項目經理：（董事長簽字）（簽字）5項目流程管理5.1 研發(fā)管理5.1.1 市場調研控制程序1 目的為了更好使公司的開發(fā)項目有準確的市場定位，需要對市場進行廣泛的深入的切合實際的市場的調查研究。2 適用范圍公司所有的

47、開發(fā)項目的日常調研工作和意向項目前期市場調研控制。3 職責分配3.1 發(fā)展規(guī)劃部全面負責市場調研工作平臺的建立，負責各項信息收集、整理和總結分析。3.2 發(fā)展規(guī)劃部市場調研員負責市場信息的調研、分析，負責提交市場調研分析報告4 工作程序4.1 日常市場調研4.1.1 日常市場調研的目的是為公司進行各項決策提供可靠依據(jù)4.1.2 發(fā)展規(guī)劃部市場調研員日常利用各種渠道，收集各種與房地產開發(fā)相關的市場和政策信息，建立并形成公司房地產開發(fā)資料信息庫。4.1.3 根據(jù)所收集的市場和政策信息，由發(fā)展規(guī)劃部與每個季度末對房地產市場的綜合調研分析或對某個專題事項進行的市場調研分析，并進行末來住房需求預測分析，

48、編制市場調研分析報告(或專題調研報告)報分管副總經理和總經理。4.1.4 日常市場調研的內容a) 全國房地產市場調查；b) 城市房地產市場調查；c) 房地產影響因素的研究；d) 未來住房需求預測；e) 其他專項調查。4.1.5 房地產影響因素的研究研究國民經濟與區(qū)域發(fā)展狀況，判斷商業(yè)周期對開發(fā)戰(zhàn)略的影響。國民經濟的商業(yè)活動，具有一定的周期性，不同的周期類型對房地產開發(fā)產生不同的影響。房地產影響因素調研的內容包括：a) 綜合經濟的影響房地產業(yè)是綜合經濟的晴雨表，對綜合經濟具有高敏感性；b) 利率和貨幣發(fā)行的影響利率和貨市的發(fā)行，可以影響房地產需求，同時也影響勞動力成本和房屋成本，從而影響房地產的

49、供給；c) 財政政策的影響；d) 通貨膨脹的影響；e) 地區(qū)及城市發(fā)展的影響房地產與它所處地區(qū)或城市的經濟繁榮具有密切的關系；f)土地利用規(guī)劃的影響；g) 房地產程序的影響；h) 資源投入因素的影響，如何利用有限的資源取得最大的開發(fā)效益。4.1.6 未來住房需求預測根據(jù)宏觀經濟發(fā)展因素、居民收入增長因素、消費群體消費意識和觀念的改變趨勢等，對未來35年的市場住房需求做出客觀全面的預測。4.2 專項市場調研4.2.1 專項在公司意向購置土地前期，發(fā)展規(guī)劃部市場調研員負責對項目所在區(qū)域進行全面的市場調研，為進行可行性研究提供依據(jù)。4.2.2 根據(jù)調研的結果，于土地購置前編制市場調研分析報告，報發(fā)展

50、規(guī)劃部經理、分管副總經理和總經理。4.2.3 專項市場調研的內容a) 項目所在的區(qū)域房地產市場調查；b) 社區(qū)環(huán)境因素與印象調查；c) 消費者與目標客戶調查；d) 競爭者調查；f)競爭樓盤調查；g) 項目完成后的總結性調查；h) 其他專項調查。具體調查內容參見房地產市場調查手冊。4.2.4 區(qū)域市場調查a) 城市簡介：對城市的地理、文化、景觀、面積、人口城市規(guī)劃、現(xiàn)狀布局、人氣取向、產業(yè)分布、建設工程各類繳費指數(shù)，土地識別基準地價，近遠期重大建設項目，房地產施工的策劃信息動態(tài)。b) 區(qū)域人口與社會特性：人口基本資料，各區(qū)縣人口、人口政策、人口流動、人口密度、增減分數(shù)。就業(yè)情況：學歷比例、就業(yè)率

51、、單位性質、各行業(yè)平均工資、產業(yè)市場分析、人均消費性支出及各行業(yè)從業(yè)人數(shù)，消費性支出排列。市民消費特級價值觀。c) 城市房地產現(xiàn)狀分析：過去五年供求態(tài)勢、購買量、空置量、投資額、內外銷售比例、辦公商業(yè)、住宅比率、高、中、低檔比率、從集體購房比率、日前居住狀況，各區(qū)摔推案情況，各商品房承受價比例分析，近5年，50100個樓盤調查分析，各區(qū)、小高層、多層、平價、最高價、最低價。5 相關文件5.1 項目開發(fā)可行性研究控制程序6 記錄6.1 市場調研分析報告5.1.2土地投標與土地儲備工作規(guī)程1 目的土地是房地產開發(fā)的基本生產要素之一。為了規(guī)范“找地”行為，提高競標能力，保障土地儲備和公司的可持續(xù)發(fā)展

52、，特制訂本辦法。2 適用范圍本規(guī)程適用于公司土地尋求過程的控制。3 職責分配3.1 發(fā)展規(guī)劃部是本程序的主控部門，負責土地信息的搜集、擬訂土地投標方案、參加投標等。3.2 發(fā)展規(guī)劃部負責土地招標過程的組織和實施。4 工作程序4.1 “找地”原則a) 與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相符合；b) 與公司的專業(yè)形象相符合；c) 與公司的資源供應能力相符合。4.2 土地供應信息的搜集發(fā)展規(guī)劃部應與土地儲備管理部門保持密切的聯(lián)系，及時搜集最新土地信息，全面掌握土地交易價格，隨時關注“土地招標公告”，定期于每個季度末向總經理和董事長報送土地市場信息。4.3 如果土地滿足公司的“找地”原則，發(fā)展規(guī)劃部應進行進一步市場調查

53、。調查內容包括：a) 城市總體規(guī)劃；b) 土地利用總體規(guī)劃；c) 宗地規(guī)劃要點；d) 區(qū)域土地規(guī)劃調整的可能性；e) 項目成本概算；f)區(qū)域市場商品房價格情況；g) 社區(qū)環(huán)境因素；h) 周邊配套情況。通過調查和分析，發(fā)展規(guī)劃部認為初步可行后編制并向總經理和董事長提交市場分析報告，由總經理提請公司董事長決定是否參加投標或進一步洽談。4.4 經公司董事長決定參加土地投標后，公司財務部要提前安排投標所需的保證金和首期土地費；發(fā)展規(guī)劃部要進一步與土地儲備管理部門密切聯(lián)系，提前了解土地拍賣的詳細信息，調查其他投標單位的情況，并在規(guī)定時間內制訂出具體的投標方案，包括投標策略。投標前，根據(jù)其他投標單位的情況

54、和公司“拿地”的決心，公司要明確投標最高報價。必要時，可與其他單位聯(lián)合投標。4.5 發(fā)展規(guī)劃部負責組織參加投標工作，董事長應親自參加投標執(zhí)行。投標時，要嚴格遵循既定的投標策略。4.6 土地競拍中標后，發(fā)展規(guī)劃部負責與土地儲備管理部門具體接洽、簽署土地使用權出讓合同。執(zhí)行供方與采購管理手冊中合同管理辦法和財務管理手冊中財務付款控制規(guī)程中的相關規(guī)定。4.7 工作規(guī)則a) 發(fā)展規(guī)劃部每季度一次向分管副總經理和總經理報送土地市場信息，內容要全面、真實，交易信息覆蓋率要達到75%以上。b) 土地儲備量要保持在公司年度開發(fā)量的2倍以上。c) 市場調查的數(shù)據(jù)準確，分析客觀。d) 對擬投資市場的土地拍賣信息要搜集完整，不遺漏；無論投標與否，每年