管理學基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)設計與運行

1、管理學基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)設計與運行第一節(jié) 管理幅度與管理層次o管理層次的產(chǎn)生o管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)o影響管理幅度的因素 一.管理層次的產(chǎn)生o管理層次是伴隨組織活動內(nèi)容的復雜性和活動的人員數(shù)量的增加而逐漸產(chǎn)生的。o在生產(chǎn)力低下的條件下，生產(chǎn)以手工作坊和個體勞動為主，是不存在組織結(jié)構(gòu)和管理層次的。隨著生產(chǎn)的進一步發(fā)展，人們的活動復雜起來，一項工作往往要幾個人來共同完成，并有一定的分工與協(xié)作，于是產(chǎn)生了管理者和被管理者。o當組織的規(guī)模不斷擴大、面臨的關(guān)系越來越復雜時，管理者和勞資之間的關(guān)系也隨之復雜化。由于時間和精力的限制，主觀人員需要委托或多或少的人與他一起分擔管理工作，當這種委托關(guān)系

2、變得越來越多時，管理層次就出現(xiàn)了。二、管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)o管理幅度：指一個主管直接有效領(lǐng)導下屬的數(shù)量o管理層次：當組織規(guī)模較大，代理人接受委托的工作比較多時，也需要再次將其所承擔的工作委托給其他人，以此類托，直至代理人能夠直接安排和協(xié)調(diào)組織成員的具體業(yè)務活動，由此形成組織最高主管到具體組織成員之間的不同管理層次。管理層次受組織規(guī)模和管理幅度的影響，與組織規(guī)模成正比，與管理幅度成反比。組織規(guī)模越大，管理的成員越多，管理層次也越多。管理層次與管理幅度成反向關(guān)系，使組織呈現(xiàn)兩種基本形態(tài)：扁平組織形態(tài)和錐型組織形態(tài)1416642561024409618645124096123456

3、7高層高層低層低層組組 織織 層層 次次假定跨度為假定跨度為4人人假定跨度為假定跨度為8人人各層次人員數(shù)各層次人員數(shù)在跨度在跨度4人時：人時：作業(yè)人員作業(yè)人員 =4096管理人員（管理人員（1-6層）層）=1365在跨度在跨度8人時：人時：作業(yè)人員作業(yè)人員 =4096管理人員（管理人員（1-6層）層）= 585管理跨度對比管理跨度對比扁平組織形態(tài)含義含義：指組織規(guī)模一定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。優(yōu)點優(yōu)點：層次少，傳遞速度快，可以使高層盡快地獲取 信息，了解組織運營情況及時采取相應措施 由于層次少，信息失真可能性小 較大的管理幅度，使得下屬有較大的空間去發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性缺

4、點缺點：主管不能對每位下屬進行充分的指導和監(jiān)督 每個主管從下屬那獲得信息來源途徑較多，可能使最重要的信息被淹沒，使信息的利用率受到影響。錐型組織形態(tài)o含義含義：指管理幅度較小、管理層次較多的高、尖、細的金字塔形態(tài)。o優(yōu)點優(yōu)點：較小的幅度可以使每位主觀仔細研究從每個下屬那得到的信息，并對每位下屬進行詳細的指導o缺點缺點：過多的管理層次降低了信息傳遞速度，還使信息失真的可能性增大o使主管覺得自己在工作中的地位相對渺小，影響其積極性的發(fā)揮o使計劃、控制工作復雜化o組織設計就是要盡可能地發(fā)揮兩中基本組織形態(tài)的優(yōu)點，克服它們的局限性。三、影響管理幅度的因素o工作內(nèi)容o主管所處的管理層次o下屬工作的相似性

5、o計劃的完善程度o工作能力o工作條件o助手的配備情況o信息手段的完善情況o工作地點的相似性o工作環(huán)境（一）工作內(nèi)容1、主管所處的管理層次 如果主管決策的工作量大則他用于指導、協(xié)調(diào)下級的時間就越少。越接近組織的高層，其管理幅度越小。主管所處管理層越高，管理幅度越小。2、下屬工作的相似性 下屬從事的工作內(nèi)容和性質(zhì)相近，同一主管對較多下屬的指揮和監(jiān)督困難較小，其管理幅度大。下屬工作越相似，管理幅度越大。3、計劃的完善程度 計劃本身詳細具體要求明確，下屬容易理解，則主管對下屬指導所需時間就少，管理幅度就大。計劃越完善，管理幅度越大。（二）工作能力 如果主管有較強的工作能力，可迅速把握問題的關(guān)鍵，及時對

6、下屬提出相應的指導，管理幅度大。 如下屬具備符合要求的能力，可以在很多問題上自己去解決，減少向上級請示的時間，則管理幅度大。 即主管和下屬的工作能力強，則管理幅度可以大些。（三）工作條件 1、助手的配備情況 如給主管配備了必要的助手來分擔一部分工作，助手處理次要的問題，可以較少主管的工作量，管理幅度可以增加。助手越多且能力越強，管理幅度可以增加。2、信息手段的完善情況 先進的技術(shù)、收集和處理信息可以幫助主管更及時全面的了解下屬的情況，及時提出忠告和建議，也可以使下屬更多地了解與自己工作相關(guān)的信息，使其更自主地處理分內(nèi)工作。信息越完善，管理幅度可以越大。3、工作地點的相似性 不同下屬工作地點越分

7、散，上下級之間溝通越困難，管理者有效管理下屬的人數(shù)越有限。地點越相似，管理者的管理幅度越大。（四）工作環(huán)境 環(huán)境變化越快，變化的程度越大，組織中遇到的新問題越多，下級向上級請示的次數(shù)也越多，上級也須花越多的時間去關(guān)注環(huán)境的變化，則上級用于指導和協(xié)調(diào)下級的時間和精力就會減少，管理下級的數(shù)量就越有限。 環(huán)境變化越快，管理幅度越小，環(huán)境越穩(wěn)定，管理幅度越大。第二節(jié) 組織設計的任務、依據(jù)和原則一、組織設計的任務 組織設計師組織職能執(zhí)行的基礎(chǔ)，組織設計的任務是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務說明書。職務說明書要明確地指出：該管理職務的工作內(nèi)容職責和權(quán)力與組織中其他管理部門和職務的關(guān)系，要求擔任改職務者所必須

8、擁有的基本素質(zhì)、技術(shù)知識、工作經(jīng)驗、處理問題的能力等條件。 為了提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務說明書的最終成果，組織設計者要完成以下三個步驟的工作：1、職務設計與分析 組織系統(tǒng)圖是自上而下繪制的，對組織改進的研究也是從上到下進行的，但是組織設計是自下而上進行的。 職務設計是在目標活動逐步分解的基礎(chǔ)上，設計和確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的職務類別和數(shù)量，分析擔任每個職務的人員應負的責任，應具備的基本素質(zhì)。2、部門劃分 根據(jù)各個職務所從事的工作內(nèi)容的性質(zhì)以及職務的相互關(guān)系，依據(jù)一定的原則，可以將各個職務組合成被稱為“部門”的關(guān)聯(lián)單位。3、結(jié)構(gòu)的形成 要根據(jù)組織內(nèi)外能獲得的人力資源，對初步設計的部門

9、和職務進行調(diào)整，并平衡各部門、各職務的工作量，使組織結(jié)構(gòu)合理。 規(guī)定各管理機構(gòu)之間的職責、權(quán)限以及義務關(guān)系，使各部門和職務形成一個嚴密的網(wǎng)絡。二、組織設計的依據(jù)o組織戰(zhàn)略o組織環(huán)境o技術(shù)o組織規(guī)模與組織所處的發(fā)揮階段（一）組織戰(zhàn)略o組織結(jié)構(gòu)必須要有利于組織戰(zhàn)略的實施，適應組織戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)是組織戰(zhàn)略實施的前提條件。o組織戰(zhàn)略選擇的不同，在兩個層次上影響組織結(jié)構(gòu)：不同的戰(zhàn)略所需要的業(yè)務是不一樣的，因而需要的管理職務也不一樣戰(zhàn)略重點的轉(zhuǎn)變，會引起組織工作重點的變化，各部門與職務在組織中的重要程度也因此發(fā)生改變，要求各管理職務以及各部門之間應作出相應調(diào)整。（二）組織環(huán)境組織環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)的影響表現(xiàn)在

10、以下三個層次：1、對職務和部門設計的影響 在計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)內(nèi)部的機構(gòu)設置主要是圍繞生產(chǎn)過程進行的。隨著經(jīng)濟體制改革，企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的設置必須增強或強化資源籌措和產(chǎn)品營銷部門。2、對各部門關(guān)系的影響 環(huán)境不同，組織中各項工作完成的難易程度不同及對組織目標實現(xiàn)的影響程度不同。當需求大于供給時，企業(yè)關(guān)心的是如何擴大生產(chǎn)，則企業(yè)的生產(chǎn)職能、生產(chǎn)管理部門更加重要。當需求小于供給時，企業(yè)關(guān)心的重點是如何推銷出產(chǎn)品，市場營銷部門顯得更加重要。3、對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響外部環(huán)境是否穩(wěn)定，對組織結(jié)構(gòu)的影響也不一樣。 穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，管理工作更多的是程序化的，組織結(jié)構(gòu)是“機械式管理系統(tǒng)”的穩(wěn)固結(jié)構(gòu)，職責界限

11、分明，各部門權(quán)責關(guān)系固定，等級結(jié)構(gòu)嚴密。 多變的環(huán)境要求組織結(jié)構(gòu)較為靈活“有機的管理系統(tǒng)”，各部門的權(quán)責關(guān)系和工作內(nèi)容要經(jīng)常做調(diào)整，等級關(guān)系不嚴密，強調(diào)的是橫向溝通而不是縱向的等級控制。機械式組織 vs. 有機式組織o機械式組織機械式組織(mechanistic organization)(mechanistic organization)：科層制、官僚制(bureaucracy)；高度分工、正式化和集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。o有機式組織有機式組織(organic organization)(organic organization)：特殊式、適應式(adhocracy)；低度分工、非正式化和分權(quán)的組織

12、結(jié)構(gòu)。機械式組織 vs. 有機式組織o嚴格的層級關(guān)系 合作（縱向的和橫向的）o固定的職責 不斷調(diào)整的職責o大量的規(guī)則 少量的規(guī)則 o正式的溝通渠道 非正式的溝通渠道 o集權(quán)的決策 分權(quán)的決策o高聳的結(jié)構(gòu) 扁平的結(jié)構(gòu)機械式機械式 （四）組織規(guī)模與組織所處的發(fā)揮階段 組織的規(guī)模往往與組織的發(fā)展階段相對應，組織在發(fā)展初期，規(guī)模較小，組織的內(nèi)容也較為簡單，但隨著組織的發(fā)展，其規(guī)模會不斷擴大，活動的內(nèi)容也日趨復雜，組織的結(jié)構(gòu)也需做相應的調(diào)整。 組織的發(fā)展過程要經(jīng)歷五個階段：創(chuàng)業(yè)、職能發(fā)展、分權(quán)、參謀激增、再集權(quán)階段。 發(fā)展階段的不同，要求與之相應的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。三、組織設計的原則（一）因事設職和因職設人

13、相結(jié)合的原則1、隨著環(huán)境、任務等某個因素的變化，重新設計或調(diào)整組織的機構(gòu)與結(jié)構(gòu)，這時要考慮現(xiàn)有組織中現(xiàn)有成員的特點，組織設計的目的不僅要保證“事事有人做”，而且要保證“有能力的人有機會去做他們真正能勝任的工作”。2、組織機構(gòu)和結(jié)構(gòu)的設計，也不能不考慮到組織內(nèi)外現(xiàn)有人力資源的特點3、組織的設計必須重視人的能力的提高，必須有利于人的發(fā)展，考慮人的因素（二）權(quán)責對等的原則o為保證“事事有人做”、“事事都能正確地做好”，不僅要明確各個部門的任務和責任，且在組織設計中，還要規(guī)定相應的取得和利用人力、物力、財力以及信息等工作條件的權(quán)力。o權(quán)力和責任要對等，這也意味著賦予某個部門或崗位的權(quán)力不能超過其應負的

14、職責。（三）統(tǒng)一命令的原則o在組織中要避免“多頭領(lǐng)導現(xiàn)象”，而要遵循“統(tǒng)一命令”或“統(tǒng)一指揮”的原則，即組織中任何成員只能接受一個上司的領(lǐng)導。o統(tǒng)一命令原則的重要性：組織內(nèi)部的分工越細，這一原則對于保證組織目標的實現(xiàn)的作用越重要。只有執(zhí)行這一原則，才能防止政出多門，遇事相互扯皮、推諉，才能保證有效地統(tǒng)一和協(xié)調(diào)各方面的力量、各單位的活動。統(tǒng)一指揮原則在組織實踐中常常出現(xiàn)兩種破壞：（1）正常情況下，D、E只接受B的領(lǐng)導，F(xiàn)、G只接受C的領(lǐng)導，如B也指揮F，則出現(xiàn)了多頭領(lǐng)導的現(xiàn)象。（2）正常情況下，A只能對B和C直接下達命令，但出于“效率”的考慮，A不通過BC直接向DEFG下命令，這些下屬又要執(zhí)行直

15、接上司的命令，這種行為經(jīng)常反復就會出現(xiàn)“雙頭”或“多頭領(lǐng)導”。危害：破壞了統(tǒng)一命令原則，引發(fā)越級請示；造成中層管理人員依賴性強，甚至導致中間管理層乃至整個系統(tǒng)的癱瘓。ABCDEFG為防止上述現(xiàn)象的產(chǎn)生，應做到：（1）在組織設計中要根據(jù)一個下級只能服從一個上級的原則，將管理的各個職務形成一條連續(xù)的等級鏈，明確規(guī)定每個職務之間的責任、權(quán)力關(guān)系，禁止越級指揮（2）在組織實踐中，在管理的體制上，要實行各級行政首長負責制，減少甚至不設各級行政主管的副職，以防止副職“篡權(quán)”、“越權(quán)”，從而干擾正職的工作，以保證統(tǒng)一命令原則的貫徹。第三節(jié) 部門劃分一、部門的含義部門是組織中主管人員為完成規(guī)定的任務有權(quán)管轄的一個特殊領(lǐng)域。部門劃分的目的，在于確定組織中各項任務的