GEI戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)方法概論

1、GEI戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)方法戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)方法 2007/062007/06目錄n1.方法論概述方法論概述n2.方法論釋義方法論釋義n3.戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)方法戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)方法n4.案例案例1：科苑戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)：科苑戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)n5.案例案例2：京華飾品戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)：京華飾品戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)概念設(shè)計(jì)方法論簡(jiǎn)介n方法論名稱：戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)方法n發(fā)明人：王德祿n適用范圍：戰(zhàn)略咨詢（企業(yè)戰(zhàn)略，區(qū)域戰(zhàn)略，產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略）n典型案例：科苑戰(zhàn)略，京華飾品戰(zhàn)略n方法論歷史：戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)最早由王所長(zhǎng)提出，在王所長(zhǎng)早年親自督導(dǎo)的項(xiàng)目中均有戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)報(bào)告，期間有時(shí)稱為戰(zhàn)略模型。隨著行業(yè)戰(zhàn)略咨詢的反思，戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)方法論的意義尤為凸現(xiàn)。隨

2、著未來(lái)的進(jìn)一步探索，有望在戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上形成革命性的戰(zhàn)略咨詢方法。戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)內(nèi)容p戰(zhàn)略愿景與目標(biāo)戰(zhàn)略愿景與目標(biāo)p業(yè)務(wù)選擇業(yè)務(wù)選擇p商業(yè)模式商業(yè)模式p戰(zhàn)略關(guān)鍵點(diǎn)戰(zhàn)略關(guān)鍵點(diǎn)（管理架構(gòu)初步）（管理架構(gòu)初步）發(fā)展藍(lán)圖做什么？怎么做？如何實(shí)施？發(fā)展戰(zhàn)略的主要內(nèi)容在戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)里均有主要體現(xiàn)戰(zhàn)略概念圖：ONE PAGE 原則業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)3選擇1選擇2選擇3.模式1模式2模式3模式4.戰(zhàn)略愿景：戰(zhàn)略目標(biāo)：發(fā)展藍(lán)圖做什么如何做目錄n1.方法論概述方法論概述n2.方法論釋義方法論釋義n3 .戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)方法戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)方法n4.案例案例1：科苑戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)：科苑戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)n5.案例案例2：京華飾品戰(zhàn)

3、略概念設(shè)計(jì)：京華飾品戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)什么是概念設(shè)計(jì)n概念設(shè)計(jì)是由分析用戶需求到生成概念產(chǎn)品的一系列有序的、可組織的、有目標(biāo)的設(shè)計(jì)活動(dòng)，它表現(xiàn)為一個(gè)由粗到精、由模糊到清晰、由抽象到具體的不斷進(jìn)化的過(guò)程。 n概念設(shè)計(jì)的內(nèi)涵：概念的設(shè)想是創(chuàng)造性思維的一種體現(xiàn)，概念產(chǎn)品是一種理想化的物質(zhì)形式。n城市規(guī)劃、環(huán)境藝術(shù)、金融、材料、工程、教育、生活方式等方面都有引入概念設(shè)計(jì)的案例。 n前導(dǎo)性：概念在前，產(chǎn)品在后n創(chuàng)造性：在碰撞中創(chuàng)造發(fā)散與集中的統(tǒng)一邏輯與形象的結(jié)合直覺(jué)與理性的碰撞n開(kāi)放性:參與群體開(kāi)放工作方式自由概念設(shè)計(jì)特點(diǎn)概念設(shè)計(jì)方法引入戰(zhàn)略咨詢n首先對(duì)戰(zhàn)略咨詢的理解：戰(zhàn)略咨詢?cè)絹?lái)越體現(xiàn)出藝術(shù)性特點(diǎn)，科學(xué)性特

4、點(diǎn)在不斷弱化。藝術(shù)更強(qiáng)調(diào)人的因素。明茲伯格：戰(zhàn)略的手藝化如同陶藝，戰(zhàn)略可以自然生成 。GEI一直將戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)作為戰(zhàn)略咨詢的重要方法：在項(xiàng)目運(yùn)行初期或第一階段進(jìn)行戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)；戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)是項(xiàng)目初期與客戶互動(dòng)溝通的工具；戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的縮簡(jiǎn)。戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)釋義n戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單的說(shuō)就是在戰(zhàn)略形成定論之前的一個(gè)戰(zhàn)略構(gòu)想，或者稱之為戰(zhàn)略草圖。n它的概念性可以用粗略、模糊、抽象粗略、模糊、抽象等來(lái)表述，這是從結(jié)果上看，更重要的是，戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)更多地體現(xiàn)在過(guò)程，前導(dǎo)性、前導(dǎo)性、創(chuàng)造性和開(kāi)放性創(chuàng)造性和開(kāi)放性是概念設(shè)計(jì)的三大特點(diǎn)。 目錄n1.方法論概述方法論概述n2.方法論釋義方法論釋義n3.戰(zhàn)

5、略概念設(shè)計(jì)方法戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)方法n3.案例案例1：科苑戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)：科苑戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)n4.案例案例2：京華飾品戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)：京華飾品戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)提出時(shí)間n前提條件對(duì)客戶有基本了解：但不要求全面具體細(xì)致的了解對(duì)客戶所在行業(yè)基本了解n提出時(shí)間大多是在項(xiàng)目第一階段提出，即在完成對(duì)客戶的第一次現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研與初步的行業(yè)分析后，與戰(zhàn)略診斷一起作為第一階段工作成果；對(duì)于特別的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，也可以作為開(kāi)發(fā)工具從內(nèi)容角度，戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)以結(jié)果為導(dǎo)向n從問(wèn)題出發(fā)，源自于戰(zhàn)略診斷n直奔主題,不需要嚴(yán)密的邏輯與數(shù)據(jù)分析支撐結(jié)論n結(jié)論的多元性特點(diǎn): 非唯一性n報(bào)告提綱挈領(lǐng)，篇幅不需太長(zhǎng)：2030PPT從咨詢方法角度，戰(zhàn)

6、略概念設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)過(guò)程n討論，討論，再討論n咨詢項(xiàng)目組開(kāi)放式討論會(huì)參與人員：項(xiàng)目全體人員，所內(nèi)相關(guān)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)咨詢顧問(wèn)開(kāi)放式、發(fā)散式討論n與企業(yè)互動(dòng)的討論會(huì)與不同層級(jí)的企業(yè)管理人員討論咨詢公司主導(dǎo)的引導(dǎo)式討論 頭腦風(fēng)暴是戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)的主要方法n頭腦風(fēng)暴法有可分為直接頭腦風(fēng)暴法（通常簡(jiǎn)稱為頭腦風(fēng)暴法）和質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法（也稱反頭腦風(fēng)暴法）。前者是在專家群體決策盡可能激發(fā)創(chuàng)造性，產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想的方法，后者則是對(duì)前者提出的設(shè)想、方案逐一質(zhì)疑，分析其現(xiàn)實(shí)可行性的方法。n頭腦風(fēng)暴法應(yīng)遵守如下原則：1。對(duì)各種意見(jiàn)、方案的評(píng)判必須放到最后階段，此前不能對(duì)別人的意見(jiàn)提出批評(píng)和評(píng)價(jià)。認(rèn)真對(duì)待任何一種設(shè)想，而不管其是否

7、適當(dāng)和可行。2。創(chuàng)造一種自由的氣氛，激發(fā)參加者提出各種荒誕的想法。3意見(jiàn)越多，產(chǎn)生好意見(jiàn)的可能性越大。4。除提出自己的意見(jiàn)外，鼓勵(lì)參加者對(duì)他人已經(jīng)提出的設(shè)想進(jìn)行補(bǔ)充、改進(jìn)和綜合。 頭腦風(fēng)暴會(huì)的組織形式為使頭腦風(fēng)暴會(huì)產(chǎn)生良好效果，建議頭腦風(fēng)暴小組應(yīng)由下列人員組成：主持人：1個(gè)，要求熟悉企業(yè)戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)咨詢方法主持討論會(huì)，把控討論方向，以使討論不偏題；行業(yè)領(lǐng)域?qū)＜一蝾檰?wèn)：多個(gè)，了解相關(guān)行業(yè)或企業(yè)提出設(shè)想、創(chuàng)意、新方向、新思路；分析與演繹者:多個(gè)，較好邏輯思維能力借題發(fā)揮，現(xiàn)場(chǎng)對(duì)可能的方案進(jìn)行演繹分析，提出質(zhì)疑討論小組規(guī)模以1015人為宜，會(huì)議時(shí)間一般以2060分鐘效果最佳。頭腦風(fēng)暴法可以排除折衷方

8、案，對(duì)所討論問(wèn)題通過(guò)客觀、連續(xù)的分析，找到一組切實(shí)可行的方案。如何開(kāi)展與客戶的討論會(huì)n根據(jù)公司具體情況決定召開(kāi)的次數(shù)與范圍n建議分不同層級(jí)、不同主題分別開(kāi)展n召開(kāi)時(shí)機(jī)：在戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)框架與思路已經(jīng)初步建議前提下召開(kāi)n項(xiàng)目組要掌握討論會(huì)的主動(dòng)權(quán)n主要目的：讓客戶真正參與進(jìn)來(lái)整合客戶的資源與智慧融戰(zhàn)略的宣貫與實(shí)施培訓(xùn)于一體項(xiàng)目經(jīng)理在戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)中發(fā)揮的作用n項(xiàng)目經(jīng)理角色：總設(shè)計(jì)師（或由項(xiàng)目督導(dǎo)擔(dān)任）負(fù)責(zé)提出主要思路把控討論會(huì)方向n對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理要求良好直覺(jué)：直覺(jué)的培養(yǎng)來(lái)自于經(jīng)驗(yàn)積累容錯(cuò)性：兼容各種觀點(diǎn)，對(duì)矛盾的適應(yīng)性具備與客戶高層直接交鋒的能力較高情商戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)報(bào)告與最終戰(zhàn)略研究報(bào)告的差異概念設(shè)計(jì)報(bào)

9、告是戰(zhàn)略逐漸成型的過(guò)程里程碑，主要依賴于直覺(jué)與藝術(shù)把握n采用綜合性方法：統(tǒng)籌方法論東方思維特點(diǎn)適應(yīng)變化n篇幅：30PPT左右，簡(jiǎn)潔明了戰(zhàn)略研究報(bào)告n最終報(bào)告是直覺(jué)與理性的融合，側(cè)重于理性與科學(xué)性n側(cè)重西方性方法：矩陣分析法SWOT分析法等數(shù)據(jù)有理有據(jù)n篇幅：較長(zhǎng)，包括詳細(xì)的分析過(guò)程目錄n1.方法論概述方法論概述n2.方法論釋義方法論釋義n3.戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)方法戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)方法n3.案例案例1：科苑戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)：科苑戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)n4.案例案例2：京華飾品戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)：京華飾品戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)長(zhǎng)城企業(yè)戰(zhàn)略研究所GEIGREATWALL ENTERPRISE INSTITUTE科苑集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)時(shí)間

10、：2001-06-19戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展模式管理架構(gòu) D C B A A1 戰(zhàn)略定位科苑是中國(guó)醫(yī)藥領(lǐng)域的新進(jìn)入者和創(chuàng)新者；未來(lái)科苑應(yīng)是世界特色中成藥產(chǎn)品的主要品牌廠商之一；科苑是國(guó)內(nèi)乃至世界中間體市場(chǎng)的重要供應(yīng)商；成為安徽省醫(yī)藥流通市場(chǎng)的領(lǐng)袖企業(yè)；未來(lái)成為中國(guó)健康產(chǎn)業(yè)的積極開(kāi)拓者。 2003年目標(biāo)：中藥制造和藥品流通成為公司主導(dǎo)業(yè)務(wù)，年銷售收入3.5億元 5年目標(biāo)：成為中國(guó)中醫(yī)藥領(lǐng)域的關(guān)鍵企業(yè)，年銷售收入10億元 10年目標(biāo)：成為國(guó)內(nèi)健康產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域綜合的產(chǎn)品、服務(wù)提供商，年銷售收入50億元 A2 發(fā)展目標(biāo)A3 發(fā)展階段科苑已經(jīng)完成了一次創(chuàng)業(yè)，上市后進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)期，并處于打基礎(chǔ)階段；在創(chuàng)新-產(chǎn)業(yè)

11、化-產(chǎn)業(yè)中，科苑目前處于產(chǎn)業(yè)化階段；新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)正在形成，需要進(jìn)一步合理化；當(dāng)前多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域（中藥，中間體，建材，食品機(jī)械）產(chǎn)業(yè)形象不明顯。進(jìn)軍中藥制藥領(lǐng)域，需要確定專注的領(lǐng)域和主導(dǎo)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)高速成長(zhǎng)、高風(fēng)險(xiǎn)階段 (自身發(fā)展、資本市場(chǎng)要求)戰(zhàn)略方向逐漸明確，優(yōu)先次序急待清理，需進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃 當(dāng)前科苑集團(tuán)中藥產(chǎn)業(yè)化基礎(chǔ)薄弱，高端研發(fā)力量不足，營(yíng)銷體系不完善，成為科苑集團(tuán)發(fā)展中的三大障礙；科苑在一次創(chuàng)業(yè)中充當(dāng)創(chuàng)新者的角色，而在二次創(chuàng)業(yè)中應(yīng)該是產(chǎn)業(yè)化和創(chuàng)新并舉，在中醫(yī)藥領(lǐng)域做創(chuàng)新者，在醫(yī)藥中間體領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)業(yè)化；作為中國(guó)醫(yī)藥領(lǐng)域的新進(jìn)者，科苑集團(tuán)應(yīng)該成為真正的創(chuàng)新者，依靠創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。A4 創(chuàng)新鏈

12、分析戰(zhàn)略選擇發(fā)展模式管理架構(gòu)DCB戰(zhàn)略目標(biāo)A中成藥作為戰(zhàn)略重點(diǎn)，主要目標(biāo)是創(chuàng)品牌，打市場(chǎng)。醫(yī)藥中間體作為戰(zhàn)略重心之一，目標(biāo)是上規(guī)模。醫(yī)藥分銷和零售可作為未來(lái)的增長(zhǎng)點(diǎn)，目標(biāo)是建立牢固的根據(jù)地。生物制藥謹(jǐn)慎的進(jìn)行創(chuàng)新投入，以把握戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)。嘗試性進(jìn)入醫(yī)療服務(wù)業(yè)，抓住改革機(jī)會(huì)。食品機(jī)械和建材作為非戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，穩(wěn)定發(fā)展，條件成熟時(shí)逐步進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。 B1 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位現(xiàn)有業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)戰(zhàn)略分析中成藥產(chǎn)業(yè)分析中醫(yī)藥是中華民族獨(dú)有產(chǎn)業(yè)，是加入WTO后受沖擊較小的產(chǎn)業(yè)之一。中藥是改革開(kāi)放以來(lái)高速成長(zhǎng)的行業(yè)，是民營(yíng)資本進(jìn)入較多、市場(chǎng)化較為充分的行業(yè)，其行業(yè)結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜：以“同仁堂”等老字號(hào)為代表的“中藥材加工

13、+中成藥制造+中藥店立鎖”類型，品牌價(jià)值高，產(chǎn)品線豐富，在區(qū)域性市場(chǎng)占?jí)旱剐詢?yōu)勢(shì)，但工藝技術(shù)較為陳舊，改革進(jìn)展緩慢。 以成都地奧、南京金陵、黑龍江完達(dá)山等為代表的以某一特色品種創(chuàng)品牌、上規(guī)模的企業(yè)。眾多的服務(wù)于地域性市場(chǎng)的企業(yè)。中成藥產(chǎn)業(yè)分析 中成藥是科苑的戰(zhàn)略重心與化學(xué)合成藥、生物制藥相比，中成藥進(jìn)入門(mén)檻較低、 對(duì)技術(shù)和投資要求不高，對(duì)市場(chǎng)運(yùn)作能力要求較高，是科苑進(jìn)入制藥業(yè)的較好的選擇。作為上市公司，科苑主要通過(guò)并購(gòu)(資本性)進(jìn)入中成藥行業(yè)，加快了業(yè)務(wù)培育的進(jìn)程。科苑進(jìn)入中成藥行業(yè)，面臨著戰(zhàn)略性進(jìn)入和機(jī)會(huì)性選擇的矛盾。從戰(zhàn)略管理上，要控制好進(jìn)入成本和退出成本。醫(yī)藥中間體產(chǎn)業(yè)分析 醫(yī)藥中間體是

14、中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)與分工的重要行業(yè)醫(yī)藥中間體加工有一定的污染，勞動(dòng)力成本占制造成本的相當(dāng)比例。發(fā)達(dá)國(guó)家的醫(yī)藥中間體制造(加工)環(huán)節(jié)正向亞洲轉(zhuǎn)移，中國(guó)、印度為主要區(qū)域。 中國(guó)的醫(yī)藥中間體產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)“二極”結(jié)構(gòu)一極是國(guó)有藥廠為主體，主要在華北、東北，主要生產(chǎn)抗生素類等大宗醫(yī)藥中間體(原料藥)，固定資產(chǎn)投資大，管理成本高，社會(huì)負(fù)擔(dān)重。另一極是浙江、江蘇等地，以民營(yíng)企業(yè)集聚而成的產(chǎn)業(yè)群，主要生產(chǎn)特色中間體，機(jī)制靈活，但出口主要通過(guò)代理。醫(yī)藥中間體產(chǎn)業(yè)分析 科苑在醫(yī)藥中間體行業(yè)，尤其是維生素和氨基酸領(lǐng)域有一定的積累，“KOYO”品牌在國(guó)際市場(chǎng)有一定知名度，是科苑在醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中唯一具有品牌價(jià)值的。戰(zhàn)

15、略定位：醫(yī)藥中間體應(yīng)作為科苑的戰(zhàn)略重點(diǎn)之一予以發(fā)展。 在科苑有品牌優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品線，通過(guò)“虛擬生產(chǎn)”的方式，在保證質(zhì)量基礎(chǔ)上，以“KOYO”品牌擴(kuò)大規(guī)模，提高市場(chǎng)份額；在科苑有技術(shù)(或成本)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品線通過(guò)自主(或聯(lián)合投資)，取得市場(chǎng)主導(dǎo)地位，提升利潤(rùn)空間；在科苑有市場(chǎng)(渠道)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品線，通過(guò)代理出口，掌握市場(chǎng)和產(chǎn)品，發(fā)掘戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)。醫(yī)藥產(chǎn)品分銷 醫(yī)藥產(chǎn)品的分銷系統(tǒng)當(dāng)前仍具有很強(qiáng)的地域色彩，進(jìn)入地區(qū)市場(chǎng)，當(dāng)?shù)氐姆咒N系統(tǒng)成為必經(jīng)的渠道。 當(dāng)前醫(yī)藥產(chǎn)品的分銷仍然是國(guó)有專營(yíng)的體系主導(dǎo)，同時(shí)越來(lái)越多的民營(yíng)力量正在進(jìn)入醫(yī)藥產(chǎn)品分銷領(lǐng)域，并且市場(chǎng)化速度不斷加快。進(jìn)入醫(yī)藥分銷系統(tǒng)，需把握改革提供的機(jī)會(huì)和投資機(jī)

16、會(huì)的結(jié)合，尤其要關(guān)注國(guó)有主渠道的民營(yíng)化機(jī)會(huì)。以購(gòu)并的方式進(jìn)入醫(yī)藥分銷領(lǐng)域，能夠?yàn)楣镜臓I(yíng)業(yè)收入迅速增長(zhǎng)做出貢獻(xiàn)，但利潤(rùn)率較低。進(jìn)入分銷行業(yè)的投資規(guī)模為中等，選擇并購(gòu)對(duì)象的關(guān)鍵是考察其資產(chǎn)質(zhì)量。醫(yī)藥零售連鎖伴隨國(guó)家醫(yī)藥流通體制改革，將使當(dāng)前的醫(yī)藥產(chǎn)品零售格局發(fā)生深刻變化，同時(shí)也為企業(yè)參與醫(yī)藥零售提供了巨大商機(jī)。 醫(yī)藥零售利潤(rùn)率較高，但行業(yè)結(jié)構(gòu)正在迅速變化，在深圳、上海、北京等發(fā)達(dá)大城市，連鎖零售的新型業(yè)態(tài)正在興起，并逐漸上升為主流商業(yè)模式。在安徽地區(qū)，當(dāng)前仍然沒(méi)有出現(xiàn)一個(gè)市場(chǎng)化的、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的醫(yī)藥連鎖經(jīng)營(yíng)的品牌，這是一個(gè)戰(zhàn)略性的機(jī)會(huì)。連鎖經(jīng)營(yíng)需要大的投入，但可以分期擴(kuò)張，風(fēng)險(xiǎn)可以得到科學(xué)的控制。相

17、對(duì)分銷方式，連鎖經(jīng)營(yíng)可以得到更高的回報(bào)和品牌形象。保健食品保健食品是一個(gè)高投入、高收益、高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)。保健食品絕大多數(shù)都是民營(yíng)企業(yè)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。市場(chǎng)上有一批專業(yè)化、水平高、有實(shí)力的保健食品經(jīng)銷商。保健食品的產(chǎn)品生命周期較短，廣告投入大。全國(guó)保健食品的市場(chǎng)規(guī)模在300億元以上。健康食品和天然植物藥在西方發(fā)達(dá)國(guó)家是較快發(fā)展的行業(yè)，投資保健食品是發(fā)展出口貿(mào)易的方向?？圃愤M(jìn)入保健食品應(yīng)在研發(fā)、制造、品牌方面進(jìn)行投資，而銷售應(yīng)廣泛利用代理商。B2 醫(yī)藥業(yè)務(wù)管理編號(hào)業(yè)務(wù)狀態(tài)投入關(guān)鍵環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)品牌特性A 中藥制造與品牌經(jīng)營(yíng) 已購(gòu)并，準(zhǔn)備中 大投入（軟硬結(jié)合） 市場(chǎng)運(yùn)作、分銷網(wǎng)絡(luò) 市場(chǎng)、投資風(fēng)險(xiǎn) 全國(guó)性消費(fèi)類

18、B醫(yī)藥中間體產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)、品牌中投入國(guó)際市場(chǎng)、質(zhì)量控制 國(guó)際市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) 國(guó)際化專業(yè)類C藥品代理與批發(fā)擬進(jìn)、有對(duì)象中投入渠道、物流管理風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域性專業(yè)類D藥品連鎖店有市場(chǎng)機(jī)會(huì)大投入、分期區(qū)位、服務(wù)、品牌管理風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域性服務(wù)類E醫(yī)療服務(wù)有改革機(jī)會(huì)一次性投入大服務(wù)投資、管理風(fēng)險(xiǎn) 區(qū)域性服務(wù)類F研發(fā)與技術(shù)轉(zhuǎn)讓經(jīng)驗(yàn)、核心能力風(fēng)險(xiǎn)投資技 術(shù)選 擇、 R & D 管 理技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)全國(guó)性專業(yè)類G保健食品有產(chǎn)品儲(chǔ)備大或中投入市場(chǎng)運(yùn)作市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)全國(guó)性消費(fèi)類醫(yī)藥業(yè)務(wù)投入對(duì)公司業(yè)績(jī)的影響說(shuō)明：?jiǎn)挝煌度?年后的銷售額和利潤(rùn)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)投資規(guī)模投資規(guī)模銷售額銷售額利潤(rùn)額利潤(rùn)額中藥120.3中間體150.2分銷1100.2連鎖150.15保

19、健食品130.3醫(yī)療110.25新 創(chuàng) 品 牌 A科 苑新 創(chuàng) 品 牌 B新 創(chuàng) 品 牌 C品 牌業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)品牌使用品牌使用中藥新創(chuàng)品牌A （挖掘老 品牌）中間體科苑分銷新創(chuàng)品牌B連鎖用品牌A 或科苑保健食品新創(chuàng)品牌C醫(yī)療用品牌B技術(shù)轉(zhuǎn)讓科苑醫(yī)藥類業(yè)務(wù)品牌結(jié)構(gòu)及其管理B3 四種戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略次序戰(zhàn)略次序*選擇1中藥制造與品牌經(jīng)營(yíng)藥品連鎖店醫(yī)藥中間體保健食品選擇2中藥制造與品牌經(jīng)營(yíng)醫(yī)藥中間體藥品代理與批發(fā)分銷研發(fā)與技術(shù)轉(zhuǎn)讓選擇3中藥制造與品牌經(jīng)營(yíng)醫(yī)藥中間體藥品代理與批發(fā)分銷保健食品選擇4中藥制造與品牌經(jīng)營(yíng) 藥品代理與批發(fā)分銷醫(yī)療服務(wù)選擇5醫(yī)藥中間體保健食品中藥制造與品牌經(jīng)營(yíng)藥品連鎖店說(shuō)明：星號(hào)多少代

20、表選擇優(yōu)先次序，星號(hào)越多優(yōu)先級(jí)越高選擇1是一種一步到位的選擇，科苑從一開(kāi)始就集中資源優(yōu)先發(fā)展以中藥制造為核心的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)；醫(yī)藥中間體也是圍繞天然藥物中間體進(jìn)行，保健食品的不確定性較大，它實(shí)行短期投資策略。選擇2與3 是堅(jiān)持中藥制造與品牌經(jīng)營(yíng)、醫(yī)藥中間體并行發(fā)展策略，而選擇2強(qiáng)調(diào)技術(shù)對(duì)于科苑持續(xù)發(fā)展的重要性。戰(zhàn)略選擇發(fā)展模式管理架構(gòu)DCB戰(zhàn)略目標(biāo)A跨越式發(fā)展要參與醫(yī)藥領(lǐng)域的激烈竟?fàn)?，就必須采取區(qū)別于其他公司的創(chuàng)新性商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，資源集中配置，實(shí)現(xiàn)在某些領(lǐng)域和方面的重點(diǎn)突破。價(jià)值來(lái)源創(chuàng)新增值技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新管理創(chuàng)新市場(chǎng)創(chuàng)新C1 總體發(fā)展模式戰(zhàn)略手段1投資并購(gòu)在中藥制造、藥品分銷和連鎖領(lǐng)域

21、，采取投資型策略，通過(guò)資本運(yùn)作，兼并收購(gòu)，實(shí)現(xiàn)對(duì)社會(huì)資源的控制，也可適量新建。戰(zhàn)略手段2品牌運(yùn)作加大中藥和保健食品的研發(fā)與市場(chǎng)投入,培育中藥品牌，在3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)在2-3個(gè)特色中藥品種的重大突破。戰(zhàn)略手段3虛擬制造壯大中間體業(yè)務(wù)，使其在未來(lái)1-3年內(nèi)成為科苑集團(tuán)主要的收入來(lái)源。 戰(zhàn)略手段4風(fēng)險(xiǎn)投資生物制藥謹(jǐn)慎性的進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資。 戰(zhàn)略手段5戰(zhàn)略調(diào)整公司現(xiàn)有的其他業(yè)務(wù)（食品機(jī)械，建材），仍然按照創(chuàng)業(yè)型的成長(zhǎng)模式獨(dú)立發(fā)展。C1 總體發(fā)展模式以購(gòu)并的方式戰(zhàn)略性地進(jìn)入中成藥行業(yè)，購(gòu)并的選擇主要集中在有價(jià)值的品種和傳統(tǒng)品牌。中成藥制藥廠的并購(gòu)與整合模式選擇： 資本并購(gòu)+財(cái)務(wù)整合+市場(chǎng)化改革 對(duì)于完成并購(gòu)的藥廠

22、，引入科苑的民營(yíng)機(jī)制，進(jìn)行市場(chǎng)化改革； 科苑藥業(yè)的定位：控股公司(“投資+創(chuàng)業(yè)”式發(fā)展)資本并購(gòu)+業(yè)務(wù)整合+市場(chǎng)開(kāi)拓 對(duì)于完成并購(gòu)的藥廠，進(jìn)行業(yè)務(wù)和市場(chǎng)分析，對(duì)于當(dāng)?shù)?區(qū)域)市場(chǎng)銷售的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，仍由藥廠予以保留和發(fā)展，選擇戰(zhàn)略性的品種，以強(qiáng)有力的市場(chǎng)投入予以支持，開(kāi)拓全國(guó)重點(diǎn)市場(chǎng)，塑造品牌 。 科苑藥業(yè)的定位：品牌運(yùn)作資本并購(gòu)+營(yíng)銷整合 對(duì)于完成并購(gòu)的藥廠，明確定位為生產(chǎn)中心(基地)，將其營(yíng)銷功能予以剝離，由科苑藥業(yè)統(tǒng)一運(yùn)作和管理。 C2 中成藥發(fā)展模式合理選擇有價(jià)值的品種，統(tǒng)一品牌進(jìn)行全國(guó)性市場(chǎng)運(yùn)作。中藥發(fā)展目標(biāo)：中成藥是科苑品牌的核心，要加大中成藥業(yè)務(wù)的研發(fā)投入,培育中藥品牌；在未來(lái)2-

23、3年中藥需要通過(guò)建立高水平研發(fā)平臺(tái)并通過(guò)收購(gòu)和自建迅速形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模；進(jìn)行品牌運(yùn)作，重點(diǎn)投入，2年內(nèi)實(shí)現(xiàn)在2-3個(gè)特色中藥品種的重大突破；2年之后成為科苑集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，成為科苑集團(tuán)主要的收入來(lái)源；中成藥業(yè)務(wù)要成為上市公司的核心業(yè)務(wù)。 成立醫(yī)藥中間體公司，作為科苑重要的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位?？圃丰t(yī)苑中間體公司設(shè)在合肥，負(fù)責(zé)運(yùn)籌科苑醫(yī)藥中間體的發(fā)展。 深入研究，選擇、確定自己投資的重點(diǎn)產(chǎn)品線，在宿州投資建廠，作為生產(chǎn)制造基地，其發(fā)展目標(biāo)是在全球，與重要廠商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，以提升“KOYO”的品牌價(jià)值。 在上海浦東設(shè)立進(jìn)出口公司(業(yè)務(wù)部)，引入職業(yè)經(jīng)理和專業(yè)人員，集中力量發(fā)展醫(yī)藥中間體的進(jìn)出口代理業(yè)務(wù)，將來(lái)可通

24、過(guò)市場(chǎng)整合江浙的醫(yī)藥中間體產(chǎn)業(yè)。 對(duì)“KOYO”品牌有優(yōu)勢(shì)，但制造成本無(wú)優(yōu)勢(shì)的品種，與原轉(zhuǎn)讓技術(shù)的廠家簽署正式協(xié)議，對(duì)其進(jìn)行質(zhì)量認(rèn)證，形成專業(yè)化的分包(或品牌授權(quán))關(guān)系。C3 醫(yī)藥中間體發(fā)展模式C4 保健食品發(fā)展模式科苑進(jìn)入保健食品領(lǐng)域要重點(diǎn)選擇能掌握資源、技術(shù)優(yōu)勢(shì)的品種。成立獨(dú)立的保健食品公司，研發(fā)和品牌自己掌握，使用獨(dú)立的品牌（不用KOYO，也不用中成藥品牌）。保健食品的制造委托科苑藥業(yè)投資的藥廠，以保證質(zhì)量。保健食品公司自己投入運(yùn)作1個(gè)發(fā)達(dá)地區(qū)的地級(jí)市場(chǎng)，作為樣板市場(chǎng)。保健食品的銷售按區(qū)域委托專業(yè)的代理公司或面向全國(guó)招商，以比較大的利潤(rùn)空間吸引代理公司進(jìn)行市場(chǎng)投入。以石斛為重點(diǎn)，持續(xù)研發(fā)

25、，直接進(jìn)入第三代保健食品的開(kāi)發(fā)。食品機(jī)械和新型建材是科苑目前重要的價(jià)值來(lái)源，今后不做戰(zhàn)略性投資，同時(shí)目前也不能簡(jiǎn)單的剝離出去，要分析新的發(fā)展機(jī)會(huì)，拓展發(fā)展空間。業(yè)務(wù)管理上分別成立集團(tuán)控股的食品機(jī)械和新型建材子公司，使其獨(dú)立發(fā)展，條件成熟可分別分拆上市。食品機(jī)械： 成熟產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)，選擇細(xì)分市場(chǎng)發(fā)展，做成專而強(qiáng)企業(yè)。食品機(jī)械繼續(xù)保持虛擬制造模式，逐步提高產(chǎn)品檔次，向世界水平（品質(zhì)）靠攏；開(kāi)發(fā)區(qū)基地負(fù)責(zé)組裝與市場(chǎng)運(yùn)作，宿州基地承擔(dān)生產(chǎn)任務(wù)。新型建材： 利用控股方式建立新型建材子公司，以區(qū)域市場(chǎng)為導(dǎo)向，成為區(qū)域性的強(qiáng)勢(shì)品牌。C5 食品機(jī)械和新型建材發(fā)展模式 就中藥、中間體、保健食品、食品機(jī)械和新型建材產(chǎn)

26、業(yè)分別進(jìn)行國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)調(diào)研，設(shè)計(jì)科苑集團(tuán)產(chǎn)品線；同時(shí)考察產(chǎn)業(yè)特性、地方的產(chǎn)業(yè)政策、營(yíng)商環(huán)境，遵循經(jīng)濟(jì)與效率相協(xié)調(diào)的原則，在全國(guó)內(nèi)全面規(guī)劃不同產(chǎn)業(yè)以及不同每一產(chǎn)業(yè)的不同功能環(huán)節(jié)在地區(qū)上的分布。醫(yī)藥和未來(lái)無(wú)污染的產(chǎn)業(yè)制造放在合肥，食品機(jī)械的組裝和市場(chǎng)運(yùn)作考慮稅收因素也放在合肥高新區(qū)；藥物提取和生化產(chǎn)品制造集中放在宿州，與宿州政府保持密切關(guān)系，中間體營(yíng)銷中心放在上海；形成中關(guān)村創(chuàng)新平臺(tái)和合肥科苑生化研究院為主體的研發(fā)體系，科苑集團(tuán)藥業(yè)技術(shù)決策中心放在中關(guān)村；C6 空間布局戰(zhàn)略選擇發(fā)展模式管理架構(gòu)DCB戰(zhàn)略目標(biāo)AD1 管理結(jié)構(gòu)選擇選擇管理模式特點(diǎn)結(jié)構(gòu)選 擇A 事 業(yè)部 制一體化管理集 團(tuán)總 部+ 事業(yè)

27、部選 擇B總公司制分體管理集 團(tuán)公 司+ 總公 司+（ 子公 司）選 擇C母子制統(tǒng)分結(jié)合集 團(tuán)公 司+ 子公 司建議選擇組合：設(shè)立藥業(yè)（含中成藥制造、流通、保健品、其他業(yè)務(wù)-如醫(yī)療服務(wù)）總公司；作為集團(tuán)公司直接領(lǐng)導(dǎo)下的投資中心；按照業(yè)務(wù)特點(diǎn)下設(shè)不同事業(yè)部設(shè)立醫(yī)藥中間體子公司、食品機(jī)械子公司、新型建材子公司，作為集團(tuán)公司控股/參股的獨(dú)立法人?？圃窐I(yè)務(wù)組織架構(gòu)中間體公司中藥事業(yè)部藥品流通事業(yè)部保健品事業(yè)部新興業(yè)務(wù)事業(yè)部科苑藥業(yè)公司食品機(jī)械公司新型建材公司科苑集團(tuán)公司可行的業(yè)務(wù)管理架構(gòu)D2 董事長(zhǎng)的戰(zhàn)略管理董事長(zhǎng)CEO業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)D財(cái)務(wù)總監(jiān)CFO職能1職能2職能3總經(jīng)理COO董事長(zhǎng)的戰(zhàn)略管

28、理董事長(zhǎng)總裁職能1職能2職能3行政總監(jiān)副總裁甲業(yè)務(wù)A副總裁乙業(yè)務(wù)B副總裁丙業(yè)務(wù)C財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)審計(jì)目錄n1.方法論概述方法論概述n2.方法論釋義方法論釋義n3.戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)方法戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)方法n3.案例案例1：科苑戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)：科苑戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)n4.案例案例2：京華飾品戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)：京華飾品戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)青島京華飾品有限公司青島京華飾品有限公司戰(zhàn)略與商業(yè)模式概念設(shè)計(jì)報(bào)告戰(zhàn)略與商業(yè)模式概念設(shè)計(jì)報(bào)告2007.3.06p戰(zhàn)略愿景與目標(biāo)戰(zhàn)略愿景與目標(biāo)p京華業(yè)務(wù)線京華業(yè)務(wù)線p京華商業(yè)模式京華商業(yè)模式p組織架構(gòu)初步設(shè)計(jì)組織架構(gòu)初步設(shè)計(jì)京華公司的戰(zhàn)略愿景n成為中國(guó)最大的鉆石供應(yīng)商，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額達(dá)到20以上。京

29、華公司以成品鉆國(guó)內(nèi)分銷為核心，打造鉆石國(guó)際交易平臺(tái)，整合國(guó)內(nèi)外加工資源，貫穿中國(guó)鉆石產(chǎn)業(yè)鏈。抓住中國(guó)鉆石消費(fèi)市場(chǎng)爆發(fā)性增長(zhǎng)契機(jī)，實(shí)現(xiàn)京華公司跨越式增長(zhǎng)，把握中國(guó)鉆石產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)權(quán)。京華公司戰(zhàn)略定位123 面對(duì)不斷增長(zhǎng)的中國(guó)中產(chǎn)階級(jí)群體，抓住鉆飾消費(fèi)的主流市場(chǎng) 為大多數(shù)服務(wù)，以規(guī)模化為首要目標(biāo) 以成品鉆分銷環(huán)節(jié)為核心 擴(kuò)大毛鉆配貨規(guī)模 發(fā)展鉆石特色加工業(yè)務(wù)與服務(wù)業(yè)務(wù)與服務(wù)市場(chǎng)定位市場(chǎng)定位外部關(guān)系外部關(guān)系京華公司以快速發(fā)展的中國(guó)市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，為消費(fèi)者提供適宜的鉆石產(chǎn)品與服務(wù)。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的崛起，內(nèi)需式的增長(zhǎng)必然帶來(lái)國(guó)內(nèi)鉆石消費(fèi)量與消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變革，京華公司必須抓住國(guó)內(nèi)鉆石行業(yè)發(fā)展契機(jī)，進(jìn)入新的高成長(zhǎng)期

30、。京華公司必須開(kāi)拓視野，與國(guó)內(nèi)外供貨商、委托加工廠、首飾零售商等建立密切、長(zhǎng)期的合作關(guān)系，在合作中共贏。戰(zhàn)略目標(biāo) u2007年銷售額突破5億人民幣，利潤(rùn)總額0.6億元，京華公司鉆石運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)收入超過(guò)來(lái)料加工，成為公司新的發(fā)展支柱。u 2010年京華公司銷售額達(dá)到15億人民幣，增值加工業(yè)務(wù)成為主要支撐，利潤(rùn)總額1.5億元。u 2015年京華鉆石成為國(guó)內(nèi)鉆石行業(yè)第一品牌， 2015年銷售額突破50億人民幣。 勘探勘探開(kāi)采開(kāi)采分類分類切割切割打磨打磨設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)零售零售經(jīng)銷經(jīng)銷經(jīng)銷經(jīng)銷托體托體加工加工鑲嵌鑲嵌鑒定鑒定京華公司的產(chǎn)業(yè)鏈位置變遷未來(lái)35年內(nèi)，京華立足產(chǎn)業(yè)鏈中游：在未來(lái)1015年內(nèi)，京華公司在產(chǎn)

31、業(yè)鏈中游形成主導(dǎo)權(quán)后，將集中力量向產(chǎn)業(yè)鏈下游拓展，并通過(guò)購(gòu)并、聯(lián)盟等方式強(qiáng)化零售品牌發(fā)展。戰(zhàn)略發(fā)展階段（20072007年）年）（2008-20102008-2010年）年）（2011-20152011-2015年）年）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期規(guī)模發(fā)展期下游擴(kuò)張期業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型：成品鉆分銷取得突破。生產(chǎn)轉(zhuǎn)型：完成從來(lái)料加工到增值加工的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型；市場(chǎng)轉(zhuǎn)型：從出口導(dǎo)向向滿足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求轉(zhuǎn)型；在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)擁有穩(wěn)固的成品鉆分銷渠道，大買(mǎi)大賣(mài)模式形成，成功建立京華公司的特色經(jīng)營(yíng)模式生產(chǎn)資源重整，特色加工與委托加工分立。規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)，行業(yè)地位凸現(xiàn)。通過(guò)靈活多樣的方式大舉進(jìn)入下游零售領(lǐng)域；成功塑造具備全國(guó)影響力的零售品牌。p戰(zhàn)略

32、愿景與目標(biāo)戰(zhàn)略愿景與目標(biāo)p京華業(yè)務(wù)線京華業(yè)務(wù)線p京華商業(yè)模式京華商業(yè)模式p組織架構(gòu)初步設(shè)計(jì)組織架構(gòu)初步設(shè)計(jì)京華業(yè)務(wù)鏈分析加工加工毛坯毛坯采購(gòu)采購(gòu)成品鉆成品鉆分銷分銷毛坯銷售毛坯銷售毛坯采購(gòu)毛坯采購(gòu)加工加工訂單開(kāi)發(fā)訂單開(kāi)發(fā)零售零售鉆飾鉆飾委托加工委托加工來(lái)料加工業(yè)務(wù)：外商提供毛鉆，京華公司按照國(guó)外訂單要求進(jìn)行加工，只收取加工費(fèi)。只有加工環(huán)節(jié)。增值加工業(yè)務(wù)：由京華公司采購(gòu)毛鉆進(jìn)行自主加工或委托加工，并組織成品鉆銷售。采購(gòu)、加工、銷售三個(gè)環(huán)節(jié)；鉆石運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)：不經(jīng)過(guò)京華加工，毛鉆與成品鉆的采購(gòu)與銷售（含進(jìn)出口）。零售業(yè)務(wù)：面向終端客戶的首飾銷售。成品鉆成品鉆采購(gòu)采購(gòu)成品鉆成品鉆銷售銷售來(lái)料加工業(yè)務(wù)鉆石

33、運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)增值加工業(yè)務(wù)零售業(yè)務(wù)目前利潤(rùn)支撐近年銷售額貢獻(xiàn)快速增長(zhǎng)未來(lái)發(fā)展動(dòng)力穩(wěn)定發(fā)展穩(wěn)定發(fā)展探索探索重點(diǎn)拓展重點(diǎn)拓展京華的業(yè)務(wù)線京華的業(yè)務(wù)線鉆石來(lái)料加工業(yè)務(wù)是京華公司的傳統(tǒng)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，是目前形成利潤(rùn)和現(xiàn)金流的主要來(lái)源。未來(lái)3年內(nèi)應(yīng)保持其穩(wěn)定發(fā)展，并通過(guò)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整提升加工附加值。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)是京華未來(lái)五年重點(diǎn)投入的業(yè)務(wù)，通過(guò)規(guī)模拓展實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)，23年后成為公司發(fā)展支柱：n戰(zhàn)略業(yè)務(wù)1鉆石運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)：抓住國(guó)內(nèi)市場(chǎng)發(fā)展的契機(jī)，建立成品鉆分銷渠道，擴(kuò)展毛鉆配貨規(guī)模，填補(bǔ)國(guó)內(nèi)鉆石產(chǎn)業(yè)鏈的空白；n戰(zhàn)略業(yè)務(wù)2增值加工業(yè)務(wù)：發(fā)展進(jìn)料、加工、分銷業(yè)務(wù)鏈，改變被動(dòng)的來(lái)料加工模式，獲取加工主導(dǎo)權(quán)與支配權(quán)。新興業(yè)務(wù)鉆飾零售業(yè)

34、務(wù)：鑒于公司已存在的基礎(chǔ)，以山東地區(qū)為目標(biāo)市場(chǎng)，繼續(xù)探索零售業(yè)務(wù)發(fā)展。零售業(yè)務(wù)發(fā)展相對(duì)保持獨(dú)立。京華業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)（1億）億）（0.3億）億）（0.20.2億）億）（0.2億）億）（1.2億）億）（2.5億）億）（0.80.8億）億）（2.5億）億）（1.5億）億）（6億）億）（1.51.5億）億）（6億）億）1.71.7億億20062006年年7 7億億20082008年年1515億億20102010年年零售業(yè)務(wù)零售業(yè)務(wù)鉆石運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)鉆石運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)增值加工業(yè)務(wù)增值加工業(yè)務(wù)來(lái)料加工業(yè)務(wù)來(lái)料加工業(yè)務(wù)p戰(zhàn)略愿景與目標(biāo)戰(zhàn)略愿景與目標(biāo)p京華業(yè)務(wù)線京華業(yè)務(wù)線p京華商業(yè)模式京華商業(yè)模式p組織架構(gòu)初步設(shè)計(jì)組織架構(gòu)

35、初步設(shè)計(jì)京華公司總體商業(yè)模式：做大買(mǎi)賣(mài)，加工虛實(shí)結(jié)合，創(chuàng)新融資，戰(zhàn)略聯(lián)盟買(mǎi)毛坯買(mǎi)毛坯買(mǎi)成品鉆買(mǎi)成品鉆賣(mài)成品鉆賣(mài)成品鉆特色特色加工加工 京華外部京華外部 合作聯(lián)盟圈合作聯(lián)盟圈 京華業(yè)態(tài)鏈京華業(yè)態(tài)鏈賣(mài)毛坯賣(mài)毛坯委托委托加工加工以國(guó)內(nèi)分銷體系為核心，以交易培育分銷，以分銷帶動(dòng)加工，繼而拉動(dòng)配貨的規(guī)?；?，整合中國(guó)鉆石產(chǎn)業(yè)鏈，最終實(shí)現(xiàn)分銷、貿(mào)易與加工的一體化。做大買(mǎi)賣(mài): 通過(guò)國(guó)內(nèi)外兩個(gè)市場(chǎng)、兩類鉆石的密切結(jié)合，形成“毛坯大買(mǎi)、成品鉆大賣(mài)”的業(yè)務(wù)模式n大買(mǎi): 與上游配貨商建立穩(wěn)定關(guān)系，通過(guò)大量采購(gòu)逐步獲取價(jià)格優(yōu)勢(shì)；n大賣(mài): 發(fā)展下游大客戶，并通過(guò)品牌聯(lián)盟等創(chuàng)新模式建立穩(wěn)固的分銷渠道；n中間調(diào)節(jié)：在國(guó)際、國(guó)

36、內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)的運(yùn)作中，適應(yīng)市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)與公司運(yùn)營(yíng)需要，對(duì)毛鉆、成品鉆兩類產(chǎn)品的進(jìn)出進(jìn)行適時(shí)調(diào)節(jié)：京華保持與國(guó)內(nèi)外鉆石經(jīng)銷商、加工企業(yè)之間的業(yè)務(wù)往來(lái)。n以貿(mào)易培育分銷：在起步階段，京華公司通過(guò)進(jìn)口成品鉆，探索建立國(guó)內(nèi)分銷渠道，并爭(zhēng)取在周生生合作上取得突破。配貨商配貨商經(jīng)銷商經(jīng)銷商國(guó)內(nèi)客戶國(guó)內(nèi)客戶京華京華生產(chǎn)商生產(chǎn)商國(guó)際市場(chǎng)國(guó)際市場(chǎng)毛坯毛坯國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)成品鉆成品鉆大買(mǎi)模式：加強(qiáng)與DTC/ALROSA等的戰(zhàn)略合作，爭(zhēng)取成為DTC的一級(jí)配貨商外部因素外部因素nALROSA控制全球最大的鉆石資源nALROSA對(duì)DE BEERS的供貨逐年下降，自主空間越來(lái)越大，行業(yè)話語(yǔ)權(quán)不斷上升nALROSA尚未建立嚴(yán)

37、格的配貨商體系，自身處于成長(zhǎng)期，在此過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生新的機(jī)會(huì)內(nèi)部條件內(nèi)部條件n京華公司已經(jīng)成為俄羅斯香港公司的配貨商n青島市與俄羅斯鉆石產(chǎn)地建立友好關(guān)系，京華公司與阿塞羅、 公司均有往來(lái)n中國(guó)與俄羅斯兩國(guó)的地緣關(guān)系、歷史關(guān)系 旨在逐步建立與ALROSA的戰(zhàn)略合作關(guān)系，未來(lái)成為ALROSA在遠(yuǎn)東地區(qū)的第一大客戶加大與加大與ALROSAALROSA的業(yè)務(wù)量的業(yè)務(wù)量與與DTCDTC保持穩(wěn)定業(yè)務(wù)關(guān)系，申請(qǐng)成為一級(jí)配貨商保持穩(wěn)定業(yè)務(wù)關(guān)系，申請(qǐng)成為一級(jí)配貨商未來(lái)在公司業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)并解決融資問(wèn)題后，與未來(lái)在公司業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)并解決融資問(wèn)題后，與ALROSAALROSA建立長(zhǎng)建立長(zhǎng)單關(guān)系，同時(shí)通過(guò)長(zhǎng)單獲取價(jià)格優(yōu)惠。單關(guān)

38、系，同時(shí)通過(guò)長(zhǎng)單獲取價(jià)格優(yōu)惠。大賣(mài)模式1：大單大客戶分銷模式 全國(guó)性的鉆飾零售企業(yè)全國(guó)性的鉆飾零售企業(yè)（香港珠寶商）（香港珠寶商） 周生生，周大福等周生生，周大福等 大型首飾加工大型首飾加工貿(mào)易型企業(yè)貿(mào)易型企業(yè) 其他新的行業(yè)客戶：其他新的行業(yè)客戶：如手表制造商如手表制造商一線客戶一線客戶目前京華以周生生為突破點(diǎn)，與香目前京華以周生生為突破點(diǎn)，與香港總部或中國(guó)公司建立更加密切的港總部或中國(guó)公司建立更加密切的合作關(guān)系，成為周生生的重要成品合作關(guān)系，成為周生生的重要成品鉆供應(yīng)商鉆供應(yīng)商 大中型區(qū)域鉆大中型區(qū)域鉆飾零售企業(yè)飾零售企業(yè)二線客戶二線客戶是京華公司重點(diǎn)開(kāi)拓的是京華公司重點(diǎn)開(kāi)拓的客戶群體客戶群

39、體 鉆石經(jīng)銷商鉆石經(jīng)銷商 一般鉆飾零售企業(yè)一般鉆飾零售企業(yè)大賣(mài)模式2: 品牌OEM分銷模式京華零售品牌 分品牌3分品牌1分品牌2分品牌4京華公司品牌：京華公司品牌：鉆石原料鉆石原料品牌推廣品牌推廣京華零售品牌：京華零售品牌：品牌品牌OEM ：京華公司負(fù)責(zé)為分品牌運(yùn)營(yíng)商提京華公司負(fù)責(zé)為分品牌運(yùn)營(yíng)商提供成品鉆石原料供成品鉆石原料分品牌由各鉆飾零售商自己注冊(cè)分品牌由各鉆飾零售商自己注冊(cè)并負(fù)責(zé)投資、推廣并負(fù)責(zé)投資、推廣五糧液模式Intel inside 模式加工虛實(shí)結(jié)合：京華自主發(fā)展特色加工，對(duì)于普通加工逐步采取委托加工模式，逐步實(shí)現(xiàn)京華加工的升級(jí)特色加工實(shí)（自主）：n京華公司在現(xiàn)有基礎(chǔ)上加大技術(shù)開(kāi)發(fā)

40、力度，通過(guò)持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新，建立自主特色加工體系：大鉆、顆粒鉆、異性鉆等，一舉改變“小鉆一統(tǒng)天下”的局面；委托加工虛（外部化）：n京華將改變“工廠化”發(fā)展思路，加工走“高、精”路線；n對(duì)于普通加工，逐步由控股向參股轉(zhuǎn)移，由自加工模式向委托加工模式轉(zhuǎn)移。n圍繞京華公司發(fā)展加工產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，京華公司成為國(guó)內(nèi)崛起的“發(fā)包商”。京華公司京華公司控股加工廠參股加工廠外部加工廠京華公司必須探求與金融機(jī)構(gòu)建立密切的戰(zhàn)略合作關(guān)系，共同進(jìn)行融資模式創(chuàng)新，建立多元融資模式，為業(yè)務(wù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)n銀行動(dòng)產(chǎn)/貨權(quán)質(zhì)押授信融資模式n銀行保理業(yè)務(wù)融資模式n銀行保兌倉(cāng)業(yè)務(wù)模式n第三方融資模式n利用私募基金模式通過(guò)金融創(chuàng)新，突破京華

41、的資金瓶頸通過(guò)金融創(chuàng)新，突破京華的資金瓶頸解決資金流的，加快資金的快速流動(dòng)解決資金流的，加快資金的快速流動(dòng)單一的動(dòng)產(chǎn)抵押融資模式多元、創(chuàng)新的融資模式多元、創(chuàng)新的融資模式在國(guó)內(nèi)金融創(chuàng)新的氛圍引導(dǎo)下，與商業(yè)銀行共同創(chuàng)新解放思想，與國(guó)內(nèi)外金融在國(guó)內(nèi)金融創(chuàng)新的氛圍引導(dǎo)下，與商業(yè)銀行共同創(chuàng)新解放思想，與國(guó)內(nèi)外金融機(jī)構(gòu)探索建立全新的融資模式，為京華公司的發(fā)展提供資金支持。機(jī)構(gòu)探索建立全新的融資模式，為京華公司的發(fā)展提供資金支持。p戰(zhàn)略愿景與目標(biāo)戰(zhàn)略愿景與目標(biāo)p京華業(yè)務(wù)線京華業(yè)務(wù)線p京華商業(yè)模式京華商業(yè)模式p組織架構(gòu)初步設(shè)計(jì)組織架構(gòu)初步設(shè)計(jì)根據(jù)京華公司的具體情況，總部對(duì)下屬分支機(jī)構(gòu)可以采取以下三種不同管理模式投資管理型投資管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型運(yùn)營(yíng)管理型運(yùn)營(yíng)管理型管理內(nèi)容管理內(nèi)容關(guān)注重點(diǎn)關(guān)注重點(diǎn)控制手段控制手段內(nèi)部對(duì)象內(nèi)部對(duì)象通過(guò)總部對(duì)下屬機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理下屬機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理財(cái)務(wù)控制營(yíng)銷/銷售生產(chǎn)/技術(shù)采購(gòu)新業(yè)