企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃模板完整版資料

1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定(zhdng)及實施流程及實施流程第一頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)2一、戰(zhàn)略規(guī)劃方法一、戰(zhàn)略規(guī)劃方法(fngf)目錄目錄(ml)三、對案例公司三、對案例公司(n s)戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示二、成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例二、成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例第二頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)3戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點(yodin)與預(yù)期效果與預(yù)期效果要點要點戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經(jīng)營/ /預(yù)算程序預(yù)算程序(chngx)(chngx)的起點，

2、必須制度化、嚴格執(zhí)行的起點，必須制度化、嚴格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴謹分析為基礎(chǔ)，并充分考慮外部因素爭情況的嚴謹分析為基礎(chǔ)，并充分考慮外部因素對公司的威脅及機會，制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略對公司的威脅及機會，制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會作為公司每年最重要的管理會議之一戰(zhàn)略質(zhì)詢會作為公司每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領(lǐng)導對各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進行質(zhì)，由總裁及高層領(lǐng)導對各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進行質(zhì)詢詢預(yù)期效果預(yù)期效果建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)(xingyng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場

3、中，制訂新的發(fā)司在快速變化的市場中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展幫助總裁及高層領(lǐng)導將精力集中于最幫助總裁及高層領(lǐng)導將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢重要的領(lǐng)域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導來領(lǐng)導公司發(fā)展，而不再是日、指導來領(lǐng)導公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預(yù)、常工作中的干預(yù)、“救火救火”公司業(yè)務(wù)的持續(xù)、獲利發(fā)展公司業(yè)務(wù)的持續(xù)、獲利發(fā)展各業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)各業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略展戰(zhàn)略質(zhì)詢質(zhì)詢/批準批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析及解決戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定公司總部制定/確認公確認公司戰(zhàn)略司戰(zhàn)略第三頁，共79頁。SCM0107

4、27BJ-strategic plan(GB)4CEO和最高領(lǐng)導層的指導(zhdo)對企業(yè)對企業(yè)(qy)的發(fā)展至關(guān)重要的發(fā)展至關(guān)重要業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元(dnyun)規(guī)劃主要是一個討論過程，而非是一個文件傳達和批閱的過程迫使業(yè)務(wù)負責人認真考慮他（她）所負責的業(yè)務(wù)前景和競爭態(tài)勢把最高領(lǐng)導層的注意力集中到經(jīng)營層面為公司迎接挑戰(zhàn)和機遇做好準備第四頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)5戰(zhàn)略規(guī)劃程序戰(zhàn)略規(guī)劃程序(chngx)的目的和原則的目的和原則目的目的制定公司以及各商品制定公司以及各商品/經(jīng)營中心經(jīng)營中心(zhngxn)未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進

5、行競爭，以及量化的財務(wù)未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務(wù)目標及資源需求預(yù)測目標及資源需求預(yù)測公司領(lǐng)導通過對各商品公司領(lǐng)導通過對各商品/經(jīng)營中心經(jīng)營中心(zhngxn)戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢，指導商品戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢，指導商品/經(jīng)營中心經(jīng)營中心(zhngxn)的戰(zhàn)略發(fā)展方向的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細化，是對將來的展望細化，是對將來的展望公司總裁及商品公司總裁及商品/經(jīng)營中心負責人經(jīng)營中心負責人“擁有擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及公司高層領(lǐng)導投入大量時間總裁及公司高層領(lǐng)導投入大量時間對各商品對各商品

6、/經(jīng)營中心提出的戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營中心提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格提出嚴格(yng)的質(zhì)詢，以確保目的質(zhì)詢，以確保目標的可行性及高度標的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領(lǐng)公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領(lǐng)導和商品導和商品/經(jīng)營中心在規(guī)劃過程中的經(jīng)營中心在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準者支持，而不是規(guī)劃的批準者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹?shù)氖袌黾案偁帒?zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A(chǔ)形勢分析為基礎(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應(yīng)市場變化的需要動修正，以適應(yīng)市場變化的需要3. 總部質(zhì)詢/批準商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃2. 中心/ 業(yè)務(wù)部制定部門戰(zhàn)略1. 公司總部制

7、定/確認公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析及解決主要內(nèi)容主要內(nèi)容(以商品/經(jīng)營中心規(guī)劃為例)1. 商品/經(jīng)營中心發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標概述2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對商品/經(jīng)營中心的影響分析3. 本商品/經(jīng)營中心現(xiàn)狀分析4. 公司面臨的主要競爭對手分析 (國內(nèi)外競爭者)5. 本公司三年戰(zhàn)略(方案)6. 公司三年財務(wù)目標預(yù)測7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)第五頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)6戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度(nind)(nind)為周期制定為周期制定/ /審查審查相關(guān)相關(guān)(xinggun)(xing

8、gun)高高層會議層會議戰(zhàn)略戰(zhàn)略(zhnl)(zhnl)質(zhì)詢會質(zhì)詢會一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月質(zhì)詢/修改戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制訂發(fā)展戰(zhàn)略公司總部制訂公司總體戰(zhàn)略方向修正/批準業(yè)務(wù)單元計劃業(yè)務(wù)單元制訂計劃和預(yù)算公司下達期望業(yè)績指標人力資源計劃年度計劃執(zhí)行示例第六頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)7中心中心(zhngxn)/業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢質(zhì)詢/批準批準(p zhn)/公布公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程戰(zhàn)略會議(huy)/質(zhì)詢會發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決重新評價

9、公司發(fā)展宏圖向各中心下達公司戰(zhàn)略規(guī)劃期望及原則；建議各中心應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題對各中心戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，保證各中心戰(zhàn)略與公司總的發(fā)展方向和目標相一致；最終批準中心規(guī)劃公司最高領(lǐng)公司最高領(lǐng)導層導層進行狀況分析；發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題在總裁領(lǐng)導下提出公司戰(zhàn)略方向及目標；匯總、收集中心負責人意見 參與質(zhì)詢會，向公司領(lǐng)導提供分析及技術(shù)支持總部戰(zhàn)略規(guī)劃總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門部門解決部分戰(zhàn)略問題質(zhì)詢、形成初步戰(zhàn)略方向及目標為中心的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與中心業(yè)務(wù)相關(guān)的新問題；組織深入調(diào)查或解決提供建議在中心戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下，起草、制定中心的戰(zhàn)略規(guī)劃陳述本中心戰(zhàn)略規(guī)劃；進行規(guī)劃之必要修正商品商品/經(jīng)營

10、中經(jīng)營中心負責人心負責人進行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本中心戰(zhàn)略新問題提供技術(shù)分析支持參與質(zhì)詢會議，提供領(lǐng)導分析及技術(shù)支持商品商品/經(jīng)營經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)中心戰(zhàn)略規(guī)劃部劃部解決新問題制訂本商品業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃參與質(zhì)詢會議，陳述本商品業(yè)務(wù)部之戰(zhàn)略規(guī)劃商品業(yè)務(wù)部商品業(yè)務(wù)部負責人負責人質(zhì)詢會質(zhì)詢會形成公司及各中心戰(zhàn)略規(guī)劃文本戰(zhàn)略議題分析及解決戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部初步形成公司總部初步形成/確認戰(zhàn)略確認戰(zhàn)略方向及目標方向及目標提供輸入第七頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)8中心中心/業(yè)務(wù)部制定業(yè)務(wù)部制定(zhdng)部門發(fā)展戰(zhàn)略部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢

11、質(zhì)詢/批準批準(p zhn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及(shj)職能的角色和關(guān)鍵責任職能的角色和關(guān)鍵責任公司最高領(lǐng)導公司最高領(lǐng)導層層總部戰(zhàn)略規(guī)總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門劃部門商品商品/經(jīng)營中經(jīng)營中心心戰(zhàn)略議題分析及解決戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定公司總部制定/確認公確認公司戰(zhàn)略司戰(zhàn)略審核前期業(yè)績及戰(zhàn)略指標完成情況發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題為最高領(lǐng)導層提供分析支持，衡量業(yè)績表現(xiàn)，新的戰(zhàn)略機遇和挑戰(zhàn)分析總結(jié)前期中心級業(yè)績完成情況深入調(diào)查業(yè)務(wù)相關(guān)的新的戰(zhàn)略機遇/挑戰(zhàn)資料輸入形成當期公司總部初步的戰(zhàn)略方向及目標為最高領(lǐng)導層提供分析支持，提出戰(zhàn)略方向及目標制定中心戰(zhàn)略目標確保戰(zhàn)略規(guī)劃過程按照

12、計劃進行指導業(yè)務(wù)部對戰(zhàn)略進行深入分析提供戰(zhàn)略模板向業(yè)務(wù)部提供指導和幫助積極參與管理業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的制定對初步的業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略提出修改要求制定經(jīng)營中心戰(zhàn)略根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標和經(jīng)營中心的戰(zhàn)略目標，分解制定本業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略審核各業(yè)務(wù)中心和業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略規(guī)劃決定各級最終戰(zhàn)略目標及公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃向最高領(lǐng)導層提供對業(yè)務(wù)中心和業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的分析意見形成公司戰(zhàn)略計劃保證各經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略計劃的質(zhì)量陳述經(jīng)營中心戰(zhàn)略向最高領(lǐng)導層陳述業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略商品業(yè)務(wù)部商品業(yè)務(wù)部第八頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)9交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證(bozhng)了總部目標與各業(yè)務(wù)單元

13、目標的一了總部目標與各業(yè)務(wù)單元目標的一致性致性由上至下由上至下公司總部首先制定整個公公司總部首先制定整個公司的未來司的未來(wili)戰(zhàn)略方戰(zhàn)略方向及長遠目標向及長遠目標公司總部將整體戰(zhàn)略目標公司總部將整體戰(zhàn)略目標根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先順序分解到根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先順序分解到各個經(jīng)營中心各個經(jīng)營中心公司將分解目標傳達給各公司將分解目標傳達給各經(jīng)營中心，由各經(jīng)營中心經(jīng)營中心，由各經(jīng)營中心根據(jù)規(guī)劃制定中心的戰(zhàn)略根據(jù)規(guī)劃制定中心的戰(zhàn)略經(jīng)營中心再將戰(zhàn)略分解到經(jīng)營中心再將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務(wù)單元，由各業(yè)務(wù)單各業(yè)務(wù)單元，由各業(yè)務(wù)單元制定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃元制定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃公司公司(n s)最高領(lǐng)導層最高領(lǐng)導層經(jīng)營中心經(jīng)營中心由下

14、至上由下至上各業(yè)務(wù)單元將業(yè)務(wù)單元規(guī)劃輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受經(jīng)營中心的審核各經(jīng)營中心將各中心規(guī)劃向最高領(lǐng)導層匯報，接受指導和審查最高領(lǐng)導層根據(jù)公司戰(zhàn)略目標審核各經(jīng)營中心的戰(zhàn)略，確保各經(jīng)營中心戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略目標一致業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元第九頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)10各層次戰(zhàn)略各層次戰(zhàn)略(zhnl)(zhnl)計劃的側(cè)重點各不相同計劃的側(cè)重點各不相同公司公司(n s)(n s)經(jīng)營經(jīng)營(jngyng)(jngyng)中心中心業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元遠景目標遠景目標長期長期/ /財務(wù)目標財務(wù)目標業(yè)務(wù)群及

15、業(yè)務(wù)單元組合業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元組合投資分配投資分配大型發(fā)展機遇大型發(fā)展機遇業(yè)務(wù)單元組合業(yè)務(wù)單元組合投資分配投資分配相關(guān)增長機遇相關(guān)增長機遇創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng)發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個市場，哪個地發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個市場，哪個地域競爭域競爭如何競爭如何競爭價值定位價值定位競爭優(yōu)勢來源競爭優(yōu)勢來源相關(guān)增長機遇相關(guān)增長機遇第十頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)11決定決定(judng)因素因素典型典型(dinxng)活動活動范例范例(fnl)n 決策的重要性/風險/時間限制n 機構(gòu)成熟度n 業(yè)務(wù)業(yè)績n 行業(yè)動態(tài)經(jīng)營戰(zhàn)略計劃聯(lián)合利華聯(lián)合利華沃爾瑪麥當勞

16、*公司電氣公司電氣Bank One百事惠普惠普三星迪斯尼幾乎不參與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的在非常情況下介入下屬業(yè)務(wù)單位的營運，以確保它們達標無誤TE WallenbergBerkshire Hathaway1、經(jīng)營式2、戰(zhàn)略控制式3、戰(zhàn)略建筑師式4、金融控股式相互關(guān)聯(lián)/整合程度獨立的共享技術(shù)共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)n 業(yè)務(wù)組合n 組織架構(gòu)n 協(xié)同績效規(guī)模下達明確總體戰(zhàn)略目標知道業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略，制定、審核、批準業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略每季度進行財務(wù)及營運審核提供戰(zhàn)略方向并修正業(yè)務(wù)單位自行建立的戰(zhàn)略每季度審核財務(wù)及營運成果下達細致的戰(zhàn)略方向與目標，審批業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略提出并領(lǐng)導大部分的投資計劃和改善方法介入每月的財務(wù)及營運

17、審核，并負責主要議題的決策1234戰(zhàn)略指導方針財務(wù)公司總部在戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責取決于其在公司管理中的角色公司總部在戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責取決于其在公司管理中的角色第十一頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)12據(jù)對公司的了解，認為據(jù)對公司的了解，認為(rnwi)公司總部應(yīng)采用何種模公司總部應(yīng)采用何種模式式制定制定(zhdng)戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責1、經(jīng)營式2、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略控制式控制式3、戰(zhàn)略建筑師式4、金融控股式在戰(zhàn)略規(guī)劃的開始向各經(jīng)營中心或業(yè)務(wù)單元下達較明確的戰(zhàn)略目標每年的收入及利潤增長率市場份額投資資本回報率利潤空間凈現(xiàn)金流增長率在戰(zhàn)略規(guī)劃的后期通過質(zhì)

18、詢及審核(shnh)，提出修改要求并最終批準各經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃舉例第十二頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)13內(nèi)部(nib)競爭力分析戰(zhàn)略(zhnl)制訂財務(wù)(ciw)預(yù)測市場環(huán)境分析組織結(jié)構(gòu)及能力三種戰(zhàn)略分析方法分別用于戰(zhàn)略規(guī)劃中的三個重要環(huán)節(jié)三種戰(zhàn)略分析方法分別用于戰(zhàn)略規(guī)劃中的三個重要環(huán)節(jié)“五種力量對比五種力量對比”理論理論“SWOT”分析基于價值鏈的業(yè)務(wù)模型基于價值鏈的業(yè)務(wù)模型戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容第十三頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)14對市場對市場(shchng)環(huán)境分析的環(huán)境分析的 “五

19、種力量五種力量”理論理論決定供應(yīng)商力量大小的主要因素所供應(yīng)貨品/服務(wù)的差別程度供應(yīng)商變更成本是否存在替代品供應(yīng)商的市場份額采購量對于供應(yīng)商是否重要該供應(yīng)貨品/服務(wù)占總成本的比例該供應(yīng)貨品/服務(wù)對下游產(chǎn)品區(qū)別性的影響(yngxing)行業(yè)供應(yīng)鏈上豎向一體化的趨勢決定替代威脅性的主要因素替代品的價格轉(zhuǎn)換(zhunhun)成本買家對替代品的接受程度決定進入壁壘強弱的主要因素規(guī)模經(jīng)濟技術(shù)專長的多少品牌的強弱顧客轉(zhuǎn)變成本是否資本密集獲得分銷渠道的難易成本優(yōu)勢的堅固程度現(xiàn)有廠家的行為特點決定買方力量大小的主要因素討價還價能力相對市場份額數(shù)量轉(zhuǎn)換成本信息豎向一體化的能力替代產(chǎn)品價格敏感性采購總量產(chǎn)品差異性品

20、牌對質(zhì)量感受的影響買方的利潤決策者的動機決定行業(yè)內(nèi)部競爭程度的主要因素行業(yè)增長速度固定成本/附加價值能力利用率產(chǎn)品差異程度品牌認知度轉(zhuǎn)換成本市場份額的集中與平衡信息復雜度競爭者的背景退出成本2. 新玩家3. 買家4. 替代產(chǎn)品1. 供應(yīng)商5. 5. 行業(yè)內(nèi)部競爭程度行業(yè)內(nèi)部競爭程度第十四頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)15機會/挑戰(zhàn)供與求各將如何變化？行業(yè)各環(huán)節(jié)的經(jīng)濟效益(jn j xio y)將如何變化造成行業(yè)劇變額潛在契機有那些？競爭對手將有什么舉動？化工(hugng)公司SWOT分析把公司內(nèi)部分析把公司內(nèi)部(nib)競爭力與外部環(huán)境結(jié)合起來競爭力

21、與外部環(huán)境結(jié)合起來利用機會發(fā)揮優(yōu)勢對付威脅彌補弱點優(yōu)勢/弱點 公司靠什么資產(chǎn)/能力來保持與加強目前的競爭地位？ 削弱公司競爭力的資產(chǎn)/能力有那些？可用來作內(nèi)部能力評價和競爭分析從各種外部因素中找出潛在的機會于挑戰(zhàn)第十五頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)16基于價值鏈的業(yè)務(wù)模型概括了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略基于價值鏈的業(yè)務(wù)模型概括了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略(zhnl)的各要素的各要素如何提高經(jīng)營額和市場份額如何提高經(jīng)營額和市場份額（損益表上部）（損益表上部）如何進行市場細分如何進行市場細分向目標市場提供什么與競爭對手不向目標市場提供什么與競爭對手不同的價值同的價值如何讓客戶認為他們付出如

22、何讓客戶認為他們付出(fch)(fch)的的價錢是合理的價錢是合理的價值價值(jizh)定位定位選擇價值選擇價值 提供價值提供價值 宣傳價值宣傳價值 價值交付系統(tǒng)價值交付系統(tǒng)如何創(chuàng)造與交付產(chǎn)品和服務(wù)如何創(chuàng)造與交付產(chǎn)品和服務(wù)（損益表中部）（損益表中部）如何以最低成本提供所承諾的價值如何獲取所需的能力如何利用已有的能力提高單個行為的效率改善行為之間的協(xié)同性如何銷售如何銷售（損益表下部）（損益表下部）如何讓客戶理解我們的價值定位如何提升客戶對于我們的價值感受如何把價值宣傳變成競爭致勝的工具第十六頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)17業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略(z

23、hnl)及業(yè)務(wù)計劃要點及業(yè)務(wù)計劃要點2. 公司內(nèi)部競爭力分析公司內(nèi)部競爭力分析2.1. 優(yōu)勢優(yōu)勢(yush)2.2. 劣勢劣勢2.3. 機會機會2.4. 威脅威脅3. 戰(zhàn)略戰(zhàn)略3.1. 使命和遠景使命和遠景(為何為何)3.2. 產(chǎn)品產(chǎn)品(chnpn)和服務(wù)組合和服務(wù)組合(何種何種)3.3. 價值定位價值定位3.4. 戰(zhàn)略舉措優(yōu)先排序戰(zhàn)略舉措優(yōu)先排序3.5. 成長階段成長階段(何時何時)3.6.價值實現(xiàn)和能力獲取價值實現(xiàn)和能力獲取(如何如何)3.7. 實施計劃實施計劃3.8. 機會及風險機會及風險4. 財務(wù)戰(zhàn)略和預(yù)測財務(wù)戰(zhàn)略和預(yù)測4.1. 財務(wù)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略 4.2. 損益預(yù)測損益預(yù)測4.3. 現(xiàn)

24、金流量預(yù)測現(xiàn)金流量預(yù)測4.4. 敏感性分析敏感性分析5. 組織結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)概述組織結(jié)構(gòu)概述1. 市場及競爭環(huán)境市場及競爭環(huán)境1.1. 市場供應(yīng)市場供應(yīng)1.2. 進入壁壘進入壁壘1.3. 市場需求市場需求1.4. 替代品替代品1.5. 競爭態(tài)勢競爭態(tài)勢1.6. 政策影響政策影響第十七頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)181、市場、市場(shchng)主要供應(yīng)商主要供應(yīng)商主要主要(zhyo)供供應(yīng)商應(yīng)商市場份額市場份額供應(yīng)供應(yīng)(gngyng)能力能力價格水平比較價格水平比較供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商n。示意第十八頁，共79頁。SCM010

25、727BJ-strategic plan(GB)19進入壁壘進入市場進入壁壘進入市場(shchng)的難易程度的難易程度對企業(yè)能力對企業(yè)能力(nngl)的要的要求求技術(shù)專長的要求技術(shù)專長的要求品牌的要求品牌的要求獲得分銷渠道的難易獲得分銷渠道的難易成本優(yōu)勢的重要性成本優(yōu)勢的重要性行業(yè)自身保護程度行業(yè)自身保護程度規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟資本要求資本要求政策政策(zhngc)(zhngc)保護程度保護程度現(xiàn)有廠家行為特點現(xiàn)有廠家行為特點高低低高示意第十九頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)20價值價值(jizh)轉(zhuǎn)移分析轉(zhuǎn)移分析n 宏觀環(huán)境與價值轉(zhuǎn)移趨勢n 市場及市場

26、細分選擇n 客戶需求及其偏好分析n 技術(shù)趨勢分析n 重大(zhngd)影響第二十頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)21宏觀宏觀(hnggun)(hnggun)環(huán)境與價值轉(zhuǎn)移環(huán)境與價值轉(zhuǎn)移趨勢趨勢n 描述本領(lǐng)域中長期市場發(fā)展和領(lǐng)域的變化趨勢n 客戶偏好變化趨勢；n 技術(shù)變化趨勢，對業(yè)界是否(sh fu)產(chǎn)生重要影響；n 行業(yè)壁壘是否(sh fu)在削減還是增加，對行業(yè)的影響有多大；n 法規(guī)是否(sh fu)發(fā)生重大變化，影響如何；n 新利潤模式如何；n 對本公司影響如何第二十一頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)22市

27、場預(yù)測市場預(yù)測(sh chn y c)產(chǎn)品(chnpn)1產(chǎn)品(chnpn)2產(chǎn)品3產(chǎn)品4第二十二頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)23細分市場增長（區(qū)域或者業(yè)務(wù)細分市場增長（區(qū)域或者業(yè)務(wù)(yw)劃分等）劃分等）項目項目20072008200920102011亞洲亞洲歐洲歐洲美洲美洲非洲非洲大洋州大洋州第二十三頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)24市場需求市場需求 主要主要(zhyo)目標客戶目標客戶主要(zhyo)客戶客戶的需求(xqi)及需求(xqi)要素n 公司公司1n 公司公司2n 公司公司3目前及未來購買

28、偏好示意結(jié)構(gòu)比率第二十四頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)25客戶分析客戶分析(fnx)：購買標準偏好變化分析：購買標準偏好變化分析(fnx) 客戶細分客戶細分區(qū)域分布區(qū)域分布目前購買偏好目前購買偏好 未來購買偏好預(yù)測未來購買偏好預(yù)測產(chǎn)品產(chǎn)品/服務(wù)應(yīng)對策略服務(wù)應(yīng)對策略第二十五頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)26客戶購買行為分析客戶購買行為分析(fnx)（電信設(shè)備提供（電信設(shè)備提供商）商）n 是什么n 客戶行為(xngwi)是什么n 市場規(guī)模有多大n 盈利性如何n 主要競爭者是誰規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)識別需求識別需求購買

29、設(shè)備購買設(shè)備安裝設(shè)備安裝設(shè)備運行設(shè)備運行設(shè)備維護設(shè)備維護設(shè)備升級設(shè)備升級設(shè)備客戶客戶(k h)運營商運營商n 是什么n 客戶行為是什么n 市場規(guī)模有多大n 盈利性如何n 主要競爭者是誰n 是什么n 客戶行為是什么n 市場規(guī)模有多大n 盈利性如何n 主要競爭者是誰n 是什么n 客戶行為是什么n 市場規(guī)模有多大n 盈利性如何n 主要競爭者是誰n 是什么n 客戶行為是什么n 市場規(guī)模有多大n 盈利性如何n 主要競爭者是誰n 是什么n 客戶行為是什么n 市場規(guī)模有多大n 盈利性如何n 主要競爭者是誰第二十六頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)272、競爭、競爭(j

30、ngzhng)地位分析地位分析 n 競爭格局分析n 標竿企業(yè)近5年經(jīng)營業(yè)績分析n 行業(yè)近5年經(jīng)營業(yè)績分析n 公司優(yōu)勢(yush)和劣勢分析第二十七頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)28說明說明(shumng)20012002200320042005年遞增率年遞增率2001-20052001-2005XXXXX單位(dnwi)：百萬美元3 3G GGPRSGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/GSM/CDMACDMAX%X%X%X%X%市場及競爭態(tài)勢市場及競爭態(tài)勢市場需求市場需求市場規(guī)模市場規(guī)模(gum)(gum

31、)預(yù)測預(yù)測示意第二十八頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)29競爭態(tài)勢競爭態(tài)勢(tish) 市場占有率分析市場占有率分析1997199819992000年遞增率年遞增率1997-20001997-2000100%=單位(dnwi)：百萬美元X%X%X%X%X%X%公司公司(n s)1(n s)1公司公司4 4公司公司3 3其它其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司公司2 2第二十九頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)30競爭態(tài)勢競爭態(tài)勢(tish)

32、主要競爭對手分析主要競爭對手分析主要主要(zhyo)對手對手主要主要(zhyo)(zhyo)產(chǎn)品產(chǎn)品優(yōu)勢優(yōu)勢市場占有率市場占有率主要客戶主要客戶劣勢劣勢國際國內(nèi)示意公司公司1 1公司公司2 2公司公司3 3公司公司4 4公司公司5 5公司公司6 6威脅威脅技術(shù)優(yōu)勢技術(shù)優(yōu)勢第三十頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)31公司及其標竿企業(yè)公司及其標竿企業(yè)(qy)客戶選擇分析客戶選擇分析項目項目02年年03年年04年年05年年06年年公司公司客戶階層銷售比重區(qū)域標竿標竿企業(yè)企業(yè)客戶階層銷售比重區(qū)域第三十一頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic p

33、lan(GB)32替代品的威脅性分析替代品的威脅性分析 成本成本(chngbn)價格分析價格分析示意(shy)替代品1本公司(n s)產(chǎn)品替代品2替代品3替代品1本公司產(chǎn)品替代品2替代品3替代品成本分析替代品價格分析不構(gòu)成威脅構(gòu)成威脅不構(gòu)成威脅構(gòu)成威脅第三十二頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)33替代品威脅性分析替代品威脅性分析(fnx)買家對替代品的接受買家對替代品的接受程度程度用戶用戶(yngh)對各產(chǎn)品的接受程度對各產(chǎn)品的接受程度指數(shù)指數(shù) *市場調(diào)查結(jié)果，樣本市場調(diào)查結(jié)果，樣本N替代品1替代品2替代品3替代品n。* 15打分，1表示完全(wnqun

34、)不接受，5表示完全(wnqun)接受對各替代品優(yōu)劣勢的評價對各替代品優(yōu)劣勢的評價替代品1替代品2替代品3替代品n。示意第三十三頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)343、制定、制定(zhdng)戰(zhàn)略首選要明確公司的使命和遠景戰(zhàn)略首選要明確公司的使命和遠景目標目標n 企業(yè)存在的價值所在 n 使命應(yīng)該(ynggi)振奮人心并具有挑戰(zhàn)性、但是又切合實際n 企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍n 回答“在一定時間內(nèi)承諾實現(xiàn)的可量化的結(jié)果”n 公司在未來的長期(chngq)時間內(nèi)達成的目標和期望 n 公司未來希望成為什么類型的公司n 長期(chngq)財務(wù)目標是什么n 回答“將來成為什

35、么樣的組織和組織存在的理由使命使命愿景愿景價值價值宗旨宗旨示意第三十四頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)35產(chǎn)品與服務(wù)組合產(chǎn)品與服務(wù)組合(zh)(何處競爭何處競爭)我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？我們當前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否(sh fu)合理？我們是否(sh fu)應(yīng)該開發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)？我們業(yè)務(wù)的地域分布是否合理？我們今后發(fā)展(fzhn)的重點應(yīng)該在哪里？我們將如何細分目標客戶群？向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大？產(chǎn)品地域客戶示意第三十五頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)36經(jīng)營范圍選擇經(jīng)營范圍選擇(xunz)n ？n ?n

36、?n ?n ?客戶客戶(k h)選擇和價值定位選擇和價值定位價值獲取價值獲取/利潤利潤(lrn)模式模式范圍范圍組織架構(gòu)組織架構(gòu)5年后年后現(xiàn)在現(xiàn)在戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制n ？n ?n ?n ?n ?第三十六頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)37價值價值(jizh)定位定位客戶群1客戶群2客戶群3客戶群4技術(shù)技術(shù)(jsh)、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道客客戶戶群群產(chǎn)產(chǎn)品品(chnpn)和和服服務(wù)務(wù)價價值值定定位位示意第三十七頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)38公司內(nèi)部公司內(nèi)部(nib)競爭力分析之競爭力分析之一一優(yōu)

37、勢優(yōu)勢(yush)劣勢劣勢(lish)威脅威脅機會機會示意第三十八頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)39公司公司(n s)內(nèi)部競爭力分析之二內(nèi)部競爭力分析之二示意(shy)等待(dngdi)機會優(yōu)先發(fā)展最后考慮充分關(guān)注舉措2舉措3舉措1舉措4低高易難實施舉措可能的收益 價值創(chuàng)造 協(xié)同效應(yīng)實施舉措的難易程度 技能要求 資金要求 人員要求排序結(jié)果排序結(jié)果舉措1舉措2舉措3舉措4第三十九頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)40對各業(yè)務(wù)進行對各業(yè)務(wù)進行(jnxng)優(yōu)先順序以決定發(fā)展層面優(yōu)先順序以決定發(fā)展層面 利潤 投資(t

38、u z)資本回報 現(xiàn)金流 銷售收入 凈現(xiàn)值 市場占有率 期權(quán)(q qun)價值衡量標準衡量標準 業(yè)務(wù)維持者 建立業(yè)務(wù)者 高瞻遠矚者員工能力員工能力 以財務(wù)方面為主 以里程碑為主 以行為活動為主激勵理念激勵理念利潤利潤第二層面第二層面在人力、財力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面第三層面作幾個小規(guī)模的投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機會時間安排時間安排 集中于業(yè)績 營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 探索/特許的地位關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素 已具備完整的能力基礎(chǔ) 正通過購買或自己發(fā)展需要的能力 能力要求可能不十分清楚第一層面第一層面重點扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務(wù)以期高速增長和現(xiàn)金流示意第四十頁，共79頁。SCM010727BJ-s

39、trategic plan(GB)41成長階梯成長階梯(何時何時(h sh)競爭競爭)利潤利潤(lrn)我們能保持并提高(t go)在中國市場的占有率嗎？我們?nèi)绾翁岣?t go)在國際市場上的占有率？我們應(yīng)集中滲入哪個客戶群？我們應(yīng)該進入/擴張哪些新產(chǎn)品？我們什么時候進入或加速擴張選定的產(chǎn)品？新產(chǎn)品成長速度如何？制定可行性方案的最佳途徑是什么？我們將如何安排有限的資源？階段1核心產(chǎn)品的擴張與防守階段2發(fā)展新興的產(chǎn)品階段3建立可行方案時間時間 (年年)示意第四十一頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)42價值實現(xiàn)價值實現(xiàn)(如何競爭如何競爭(jngzhng) 價

40、值鏈系統(tǒng)價值鏈系統(tǒng)議題議題(yt) 研發(fā)研發(fā)(yn f)營銷營銷銷售銷售服務(wù)服務(wù)我們應(yīng)當涉足價值鏈的所有環(huán)節(jié)還是僅關(guān)注其中的某些部分？價值鏈的哪個環(huán)節(jié)具有最大的價值創(chuàng)造潛力？價值價值鏈重點鏈重點制造制造重點研究開發(fā)哪種技術(shù)?是否大規(guī)模進入制造業(yè)？如何發(fā)掘最大的客戶潛力，如何進行有針對性的營銷？什么是最有效的銷售手段和渠道？提供何種服務(wù)，針對什么類型的客戶？示意第四十二頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)43價值實現(xiàn)價值實現(xiàn)(如何如何(rh)競爭競爭) 競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略研發(fā)研發(fā)(yn f)營銷營銷(yn xio)銷售銷售服務(wù)服務(wù)戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略舉措 1. 競爭戰(zhàn)

41、略競爭戰(zhàn)略制造制造關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素 示意第四十三頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)44價值實現(xiàn)價值實現(xiàn)(shxin) (如何競爭如何競爭) 所需能力所需能力*公司技術(shù)目前缺乏(quf)哪些能力？應(yīng)該如何獲得這些能力？能力(nngl)平臺營運能力實現(xiàn)增長的能力特殊資產(chǎn)特殊關(guān)系購并與合并融資、風險管理和成交能力資產(chǎn)運用效率技術(shù)專利品牌政府關(guān)系互補關(guān)系研發(fā)生產(chǎn)制造銷售與服務(wù)示意第四十四頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)45價值實現(xiàn)價值實現(xiàn)(shxin) (如何競爭如何競爭) 合作與聯(lián)盟戰(zhàn)合作與聯(lián)盟戰(zhàn)略略關(guān)鍵合同供

42、貨關(guān)關(guān)鍵合同供貨關(guān)系系共享品牌共享品牌/共享共享資源資源/特許證共特許證共享享參股參股合資合資購并購并技術(shù)技術(shù)(jsh)1內(nèi)部(nib)自建分拆/出售示意技術(shù)技術(shù)2技術(shù)技術(shù)3第四十五頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)46具體的實施具體的實施(shsh)計劃計劃1、確定組織結(jié)構(gòu)，、確定組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略方向及投入戰(zhàn)略方向及投入對建議進行修改并對建議進行修改并決定組織結(jié)構(gòu)決定組織結(jié)構(gòu)確定戰(zhàn)略方向與產(chǎn)確定戰(zhàn)略方向與產(chǎn)品組合品組合確認投資預(yù)算及支確認投資預(yù)算及支持持2、建立業(yè)務(wù)發(fā)展、建立業(yè)務(wù)發(fā)展確定詳細確定詳細(xingx)人員編制及薪酬人員編制及薪酬招聘并確定關(guān)鍵

43、管招聘并確定關(guān)鍵管理人員理人員完成隊伍組建完成隊伍組建2009主要主要(zhyo)活動活動責任人責任人20077891011127891011121234562008舉例第四十六頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)47機會機會(j hu)及風險及風險 客戶(k h)對產(chǎn)品的需求技術(shù)成熟(chngsh)時間供貨商的支持機會及風險機會及風險可能的對策可能的對策全球化的沖擊示意政府對政策的變化第四十七頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)484、公司財務(wù)戰(zhàn)略、公司財務(wù)戰(zhàn)略(zhnl)n 支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的積極財務(wù)戰(zhàn)略n 公司投資戰(zhàn)

44、略是什么：擴大或者縮小對外投資規(guī)模；適度控制還是積極開展公司并購；嚴格控制固定資產(chǎn)投資進度還是急劇擴張固定資產(chǎn)投資規(guī)模。n 籌資戰(zhàn)略：公司采用積極的還是穩(wěn)健的籌資戰(zhàn)略；是主要依賴債權(quán)融資還是股權(quán)融資并舉；是預(yù)留較大的融資彈性空間還是大量舉債支持業(yè)務(wù)擴張；n 低成本戰(zhàn)略：是采用全流程端到端地控制成本和費用支出達成業(yè)界最低成本戰(zhàn)略還是采取相對成本戰(zhàn)略；n 資源集聚戰(zhàn)略：是針對拳頭產(chǎn)品重點投入還是產(chǎn)品線全面開發(fā)；是資源投入重點區(qū)域還是顧及所有區(qū)域市場；n營運資本提升戰(zhàn)略：全力通過精細化運作提升應(yīng)收賬款、存貨等流動資產(chǎn)運作效率，還是為了支撐業(yè)務(wù)增長進行粗放式管理，是否考慮與應(yīng)付賬款效率進行匹配n 財務(wù)

45、管理組織(zzh)體系和人力資源戰(zhàn)略：財務(wù)管理組織(zzh)體系和人員是否與財務(wù)管理水平相匹配，是否能夠牽引和支持業(yè)務(wù)發(fā)展。第四十八頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)49五年的財務(wù)五年的財務(wù)(ciw)預(yù)測預(yù)測損益表損益表收入收入銷量銷量(xio lin)總收入總收入毛利率毛利率營業(yè)利利潤率營業(yè)利利潤率現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量表息稅前凈利息稅前凈利(EBIT)稅金稅金(現(xiàn)金現(xiàn)金)折舊折舊固定資產(chǎn)投資固定資產(chǎn)投資營業(yè)營運資本變動營業(yè)營運資本變動自由現(xiàn)金流自由現(xiàn)金流(FCF)20072008200920102005示意(shy)第四十九頁，共79頁。SCM01072

46、7BJ-strategic plan(GB)50對財務(wù)預(yù)測結(jié)果對財務(wù)預(yù)測結(jié)果(ji gu)的敏感性分析的敏感性分析基本假設(shè)基本假設(shè)市場市場(shchng)規(guī)模規(guī)模市場市場(shchng)份額份額價格價格樂觀假設(shè)樂觀假設(shè)市場市場(shchng)規(guī)模規(guī)模市場市場(shchng)份額份額價格價格悲觀假設(shè)悲觀假設(shè)市場市場(shchng)規(guī)模規(guī)模市場市場(shchng)份額份額價格價格時間樂觀估計基本估計悲觀估計利潤第五十頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)515、組織、組織(zzh)結(jié)構(gòu)要求結(jié)構(gòu)要求組織組織(zzh)結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)概述概述醫(yī)藥(yyo)業(yè)務(wù)單元示意崗位職

47、責描述崗位職責描述職位匯報關(guān)系使命崗位職責參與的關(guān)鍵流程關(guān)鍵業(yè)績指標所需能力經(jīng)營流程概述經(jīng)營流程概述第五十一頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)52公司戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容種子業(yè)務(wù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容種子業(yè)務(wù)(yw)舉例舉例*公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略以蔬菜種子（苗）生產(chǎn)繁衍為切入點以蔬菜種子（苗）生產(chǎn)繁衍為切入點同時有選擇地進入大田作物的優(yōu)同時有選擇地進入大田作物的優(yōu)種業(yè)務(wù)，進入種子種業(yè)務(wù)，進入種子/生物技術(shù)領(lǐng)生物技術(shù)領(lǐng)域域通過與各地種子公司合作獲得種子（通過與各地種子公司合作獲得種子（苗）的銷售經(jīng)營權(quán)，在自有渠道苗）的銷售經(jīng)營權(quán)，在自有渠道未能覆蓋地區(qū)選用代理擴

48、大影響未能覆蓋地區(qū)選用代理擴大影響以山東、江蘇為起點，建立蔬菜等經(jīng)以山東、江蘇為起點，建立蔬菜等經(jīng)濟作物種子（苗）生產(chǎn)基地濟作物種子（苗）生產(chǎn)基地(jd)，中期則根據(jù)生物、基因種子的，中期則根據(jù)生物、基因種子的選擇，選擇省份建立新的大？選擇，選擇省份建立新的大？作物基因種子生產(chǎn)基地作物基因種子生產(chǎn)基地(jd)通過得到縣（或地、市）級政府的支通過得到縣（或地、市）級政府的支持，與當?shù)胤N子公司（或其他合持，與當?shù)胤N子公司（或其他合適的合作伙伴）聯(lián)合經(jīng)營種子生適的合作伙伴）聯(lián)合經(jīng)營種子生產(chǎn)基地產(chǎn)基地(jd)財務(wù)預(yù)測財務(wù)預(yù)測到到2005年年年收入達到年收入達到19億人億人民幣民幣蔬菜市場份額蔬菜市場份

49、額內(nèi)貿(mào)內(nèi)貿(mào)(ni mo)?。菏。?5%代銷?。捍N省：7%玉米市場份額玉米市場份額內(nèi)貿(mào)內(nèi)貿(mào)(ni mo)?。菏。?4%代銷?。捍N省：7%現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量0.9億元億元市場及競爭環(huán)境市場及競爭環(huán)境中國種子市場在2003年規(guī)模為660億人民幣政府對大田作物種子管控嚴重，但對經(jīng)濟作物及科研單位自己的研究成果還放開各地種子公司體制轉(zhuǎn)型，但主要為區(qū)域性經(jīng)營，整體市場競爭力不足政策鼓勵產(chǎn)業(yè)與企業(yè)科技成果產(chǎn)業(yè)化，為*公司與科研機構(gòu)合作創(chuàng)造了更好的政策環(huán)境與機遇*公司內(nèi)部競爭力分析公司內(nèi)部競爭力分析優(yōu)勢大企業(yè)，資金雄厚與政府良好的關(guān)系專業(yè)管理人才企業(yè)知名度高較強的市場意識劣勢目前缺乏經(jīng)營種子業(yè)務(wù)的經(jīng)驗沒有相

50、關(guān)的銷售渠道缺乏技術(shù)實力，缺乏有競爭性的新品種組織結(jié)構(gòu)及能力要組織結(jié)構(gòu)及能力要求求需要高效的組織結(jié)構(gòu)建立有效的與科研單位及地方合作伙伴的合作模式吸引高素質(zhì)、技術(shù)能力強的人員第五十二頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)53年度年度(nind)戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會會議目的：會議目的：為公司年度最重要的管理為公司年度最重要的管理(gunl)會議，對各中心及下屬業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略規(guī)劃進會議，對各中心及下屬業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略規(guī)劃進行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保其嚴謹性及可行性行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保其嚴謹性及可行性參加人員：參加人員：總裁，公司戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)、風險控制

51、、人力資源、海外業(yè)務(wù)的負責人，海外集團總裁總裁，公司戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)、風險控制、人力資源、海外業(yè)務(wù)的負責人，海外集團總裁(列席列席)，各商品，各商品/經(jīng)營中心經(jīng)營中心(zhngxn)副總裁，及各中心副總裁，及各中心(zhngxn)下屬業(yè)務(wù)部總經(jīng)理下屬業(yè)務(wù)部總經(jīng)理(只在質(zhì)詢本中只在質(zhì)詢本中心心(zhngxn)規(guī)劃時出席規(guī)劃時出席)時間：時間：九月上旬，三天(在公司以外的會議地點，以避免干擾)會議議程：會議議程：議題總裁介紹公司總體戰(zhàn)略方向及其目標戰(zhàn)略發(fā)展副總裁介紹公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)戰(zhàn)略發(fā)展副總裁宣布會議規(guī)則各中心呈報中心/業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃，接受與會人員質(zhì)詢戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結(jié)發(fā)言，介紹修正后的公

52、司總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各中心需修改的要點及時間表總裁總結(jié)/宣布閉會會議規(guī)則：會議規(guī)則：各中心以及業(yè)務(wù)部的呈報材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過10頁質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對事，不對人與會人員對各中心規(guī)劃有質(zhì)詢權(quán)，總裁對修正要求有終決權(quán)時間(小時)11.54X510.5 24小時小時需提前準備的材料：需提前準備的材料：材料戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達的會議議程及規(guī)則，材料要求戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達的公司總體戰(zhàn)略規(guī)則(初稿)各中心戰(zhàn)略規(guī)劃提前量3周45周1周會后后續(xù)活動：會后后續(xù)活動：戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結(jié)、分發(fā)會議上關(guān)于各中心規(guī)劃修改要求的要點，規(guī)劃完成時間表責成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃科跟蹤進度

53、，總裁最終審批示例第五十三頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)54各中心各中心/業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略(zhnl)質(zhì)詢會質(zhì)詢會XX中心中心(zhngxn)/業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃他提出的這些戰(zhàn)略(zhnl)設(shè)想是否真有新意？是否可行？這個中心/業(yè)務(wù)部的領(lǐng)導層的目標是不是夠高？雄心夠不夠大？他對其中心或業(yè)務(wù)部短期內(nèi)可采用的舉措是否都已了解并做過分析？他對其自身的競爭優(yōu)勢以及該優(yōu)勢的來源是否了解透徹？他對其所處的行業(yè)可能出現(xiàn)的各種變化、發(fā)展是否都已經(jīng)考慮周到？這個中心或業(yè)務(wù)部領(lǐng)導層是否真有能力來實施這個方案？他對提出的戰(zhàn)略舉措的實施時間表及資源需求是不是過

54、于樂觀？他似乎對規(guī)劃的內(nèi)容不了解，很明顯這個規(guī)劃不是他主持做的，而是由規(guī)劃部門“代筆”的！第五十四頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)55年度質(zhì)詢年度質(zhì)詢(zh xn)過程過程半天到一天的會議半天到一天的會議2-5個業(yè)務(wù)單元經(jīng)理，個業(yè)務(wù)單元經(jīng)理，6個公司級經(jīng)理和副總裁參加個公司級經(jīng)理和副總裁參加威爾奇每年都參加大的業(yè)務(wù)單元的會議，偶爾參加小業(yè)務(wù)單元的威爾奇每年都參加大的業(yè)務(wù)單元的會議，偶爾參加小業(yè)務(wù)單元的會議會議每個業(yè)務(wù)群總裁和公司級高級經(jīng)理參加的每年每個業(yè)務(wù)群總裁和公司級高級經(jīng)理參加的每年2天的戰(zhàn)略質(zhì)詢天的戰(zhàn)略質(zhì)詢(zh xn)會會每年一次，每年一次，C

55、EO花一天時間審核花一天時間審核27個運營單元的戰(zhàn)略個運營單元的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元(dnyun)戰(zhàn)略質(zhì)詢會舉例戰(zhàn)略質(zhì)詢會舉例第五十五頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)56第一(dy)層面核心業(yè)務(wù)第二(d r)層面新業(yè)務(wù)第三層面未來(wili)機會石油石油DDDAAABBBCCC化肥化肥LLLMMMNNNJJJKKK示例經(jīng)營中心化工化工GGGHHHIIIEEEFFF貿(mào)易貿(mào)易RRROOOPPPQQQ公司總體發(fā)展戰(zhàn)略需要平衡發(fā)展側(cè)重點，公司總體發(fā)展戰(zhàn)略需要平衡發(fā)展側(cè)重點，在投資和時間上保持平滑在投資和時間上保持平滑公司總體公司總體戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略舉措 第五十六頁

56、，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)57成功成功(chnggng)的戰(zhàn)略規(guī)劃的戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要素的基本要素n以經(jīng)營單位為中心n效益驅(qū)動n高層領(lǐng)導的重視n由負責(fz)實施的人來領(lǐng)導n滲透到組織的各個級別之中n集中于良好的信息/事實基礎(chǔ)n通過真正的對話來進行第五十七頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)581、應(yīng)以經(jīng)營單位、應(yīng)以經(jīng)營單位(dnwi)為中心進行規(guī)劃為中心進行規(guī)劃具有(jyu)一個明確的市場定位客戶產(chǎn)品與服務(wù)地理位置技能(jnng)與經(jīng)營水平競爭者掌握其業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)的重要職能負責制訂其經(jīng)營戰(zhàn)略和實現(xiàn)經(jīng)營目標對集團公

57、司負有利潤效益的責任，及完成經(jīng)營效益財務(wù)和市場業(yè)績方面的目標在集團公司政策允許下?lián)碛嘘P(guān)鍵性的財務(wù)和人員決策權(quán)研究與發(fā)展生產(chǎn)銷售分銷損益平衡表現(xiàn)金流量重要經(jīng)營業(yè)績損益第五十八頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)592、效益、效益(xioy)驅(qū)動規(guī)劃驅(qū)動規(guī)劃“整個過程是通過下層組織對董事會的責任和承諾來策動的，以期在增長方面成為同類22家公司中的領(lǐng)先者，同時在股權(quán)回報，經(jīng)營利潤率，和對股東(gdng)的全部回報等數(shù)字目標上也要取得同樣成就?！薄暗谝徊匠绦蚴潜M量拔高你每一項業(yè)務(wù)的目標，通常應(yīng)在稅后經(jīng)營收入方面實現(xiàn)極大的增長。”“分紅取酬與價值推動緊密相關(guān)。”“我

58、們委任了一個利潤沙皇來監(jiān)督50個部門的情況，并以此推動勞動生產(chǎn)率的提高。”“部門目標可通過月度董事會來監(jiān)控?！钡谖迨彭?，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)603、高級領(lǐng)導層在業(yè)務(wù)、高級領(lǐng)導層在業(yè)務(wù)(yw)群和業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)(yw)單元戰(zhàn)略規(guī)單元戰(zhàn)略規(guī)劃中的角色劃中的角色愛默生“每年(minin)我都花一半的時間在戰(zhàn)略規(guī)劃上，雷打不動。” Charles Knight可口可樂經(jīng)理們每半年要花3天的時間和總經(jīng)理以及高級管理層討論戰(zhàn)略規(guī)劃積極參與業(yè)務(wù)積極參與業(yè)務(wù)(yw)(yw)群和業(yè)群和業(yè)務(wù)務(wù)(yw)(yw)單元單元戰(zhàn)略規(guī)劃過程戰(zhàn)略規(guī)劃過程創(chuàng)造一個嚴格的創(chuàng)造一個嚴

59、格的質(zhì)詢環(huán)境質(zhì)詢環(huán)境要求可信度要求可信度/ /檢查檢查通用電器“你要么做好，要么走人。” Jack WelchIBM“天那，現(xiàn)在我得直接面對這個家伙了?！?員工評價總經(jīng)理GerstnerTextronHardymon和Campbell都作很詳細的記錄，第二年的會就以檢查記錄的舉措的完成情況開始的Allied SignalBossidy在每次質(zhì)詢會后都發(fā)信總結(jié)每個人的“保證”第六十頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)613、首席執(zhí)行官在公司戰(zhàn)略規(guī)劃中是推動和指導、首席執(zhí)行官在公司戰(zhàn)略規(guī)劃中是推動和指導(zhdo)的主要來源的主要來源自己制定企業(yè)使命和長期目標

60、指導戰(zhàn)略的制定制定過程分配支持資源（戰(zhàn)略規(guī)劃小組，人員，咨詢顧問）積極參與解決問題溝通戰(zhàn)略部門/業(yè)務(wù)單元(dnyun)董事會資本市場“杰克很早就有了清晰的目標，然后立即就把這個目標清楚地傳達給我們。” GE的高級(goj)經(jīng)理“在60天里，我和大約5,000個員工談了話?！?Bossidy首席執(zhí)行官自己領(lǐng)導規(guī)劃制定過程戰(zhàn)略規(guī)劃部門經(jīng)理直接向領(lǐng)導層回報首席執(zhí)行官親自負責主要的公司戰(zhàn)略的檢查第六十一頁，共79頁。SCM010727BJ-strategic plan(GB)624、由負責實施的人來具體領(lǐng)導、由負責實施的人來具體領(lǐng)導(ln do)制定流制定流程程“部門總裁親自(qnz)向董事會做匯報演