稻盛和夫-阿米巴模式-讀書筆記ppt課件

1、稻盛和夫稻盛和夫 - 阿米巴經(jīng)營(yíng)阿米巴經(jīng)營(yíng)讀書筆記2019-9-20阿米巴：關(guān)注人心的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)阿米巴：關(guān)注人心的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)西方經(jīng)營(yíng)模式是數(shù)字管理，消融掉人性，只?？茖W(xué)阿米巴經(jīng)營(yíng)是東方模式：關(guān)注人心，讓人學(xué)會(huì)用心經(jīng)營(yíng)，發(fā)揮人的自主意識(shí)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的由來(lái)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的由來(lái)1959年稻盛和夫創(chuàng)立京瓷公司，當(dāng)時(shí)只有28個(gè)人。第二年招聘了10個(gè)高材生高中畢業(yè)生。他們工作了一年，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，還寫下了血書，如果不能保障他們的未來(lái)，他們就辭職！他坐下來(lái)，將心比心跟這些員工談話。談判持續(xù)了三天三夜，最后他把刀子往桌上一拍說(shuō)：“我要用我的生命做賭注，為了大家過(guò)上好日子我會(huì)去維護(hù)好這個(gè)公司。

2、如果我是為了自己的私心雜念而經(jīng)營(yíng)公司，你們可以砍死我！”經(jīng)營(yíng)目的做了調(diào)整，稻盛和夫與員工之間也就明確為一種伙伴關(guān)系。創(chuàng)業(yè)時(shí)28個(gè)人，他處處沖在第一線，是研發(fā)、制造、技術(shù)服務(wù)等等的大頭兵，可以說(shuō)是陣陣不落。但是公司擴(kuò)展成了100人、200人、300人，他再能折騰，再陣陣不落，也忙不過(guò)來(lái)了。公司經(jīng)營(yíng)管理到底靠什么？中國(guó)的給他很強(qiáng)的啟示。孫悟空一遇險(xiǎn)情，就會(huì)拔出一把毫毛來(lái)一吹，每一個(gè)敵手跟前便都有一個(gè)孫悟空在那里對(duì)壘。稻盛和夫就想，我能不能學(xué)學(xué)孫悟空，也拔出一把毫毛來(lái)一吹，每一個(gè)業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)都是稻盛和夫？幾個(gè)因素的綜合，使得稻盛和夫有一天突然產(chǎn)生一個(gè)想法：既然我一個(gè)人能夠管理100名員工，而一些中層人員

3、還只能管理20、30人，為什么不把公司分解成若干小集體呢？何不放權(quán)給這些小集體讓他們自己管理呢？這樣的思考，讓稻盛和夫聯(lián)想起在鹿兒島大學(xué)學(xué)習(xí)的阿米巴。阿米巴又稱變形蟲，屬原生動(dòng)物變形蟲科，蟲體赤裸而柔軟，其身體可以向各個(gè)方向伸出偽足，使形體變化不定，故而得名。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來(lái)適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。他很興奮，就用阿米巴來(lái)形容他的小集體管理。阿米巴團(tuán)隊(duì)的劃分阿米巴團(tuán)隊(duì)的劃分京瓷大約有13000名員工，共被劃分為1200個(gè)阿米巴。也就是說(shuō)，每10個(gè)人當(dāng)中就有一人是阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人。每一個(gè)阿米巴是一個(gè)獨(dú)立核算單位，一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，一道工序，都可能被劃分成一個(gè)

4、阿米巴。所有阿米巴采用“單位時(shí)間利潤(rùn)這個(gè)指標(biāo)進(jìn)行核算、對(duì)比。具體計(jì)算公式為：總附加價(jià)值 = 總收入 - 人工費(fèi)以外總費(fèi)用每小時(shí)貢獻(xiàn)價(jià)值 = 總附加價(jià)值 / 總勞動(dòng)時(shí)間小組勞動(dòng)貢獻(xiàn) = 每小時(shí)附加價(jià)值 / 小時(shí)工資通過(guò)單位時(shí)間核算制度公式，使各個(gè)部門、各小組，甚至某個(gè)人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)變得清晰透明。一般來(lái)說(shuō)，大公司的員工很難對(duì)自己工作的具體成果有實(shí)在的感覺(jué)，他們常常只是公司龐大系統(tǒng)中的一個(gè)小小的齒輪。從這點(diǎn)上看，單位時(shí)間的附加價(jià)值激勵(lì)員工的動(dòng)力。因此，阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種全員參與型的經(jīng)營(yíng)體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標(biāo)，在各自崗位上為達(dá)到目標(biāo)而不懈努力，在當(dāng)中實(shí)現(xiàn)自我。公司會(huì)按月公布各小

5、組每單位時(shí)間內(nèi)的附加價(jià)值，各個(gè)小組當(dāng)月的經(jīng)營(yíng)狀況、每個(gè)組員及小組所創(chuàng)造的利潤(rùn)，及其占公司總利潤(rùn)的百分比等等，都一目了然。阿米巴團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)阿米巴團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)每個(gè)小組的成績(jī)當(dāng)然有高下之分，但公司并不因此在工資、獎(jiǎng)金上有差別待遇。對(duì)成績(jī)好的小組只是做些表?yè)P(yáng)，頒贈(zèng)紀(jì)念品，京瓷始終堅(jiān)持只給予他們“對(duì)公司有貢獻(xiàn)的榮譽(yù)。對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳的阿米巴，公司會(huì)嚴(yán)格追究責(zé)任，但所謂“經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳并非單看附加值，也會(huì)從附加值來(lái)考察經(jīng)營(yíng)內(nèi)容。有時(shí)單位時(shí)間附加價(jià)值較高的阿米巴干部反倒得到低評(píng)價(jià)，因?yàn)樗赡転榱俗陨砝?，而不顧其他阿米巴如何，從而被認(rèn)定為“經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳。這樣做是為了避免各個(gè)阿米巴之間惡性競(jìng)爭(zhēng)局面的出現(xiàn)?？梢哉f(shuō)，京

6、瓷公司的阿米巴經(jīng)營(yíng)，就是一種基于現(xiàn)場(chǎng)的管理會(huì)計(jì)體系。它將公司組織分為一個(gè)個(gè)“阿米巴小集體，而各個(gè)小集體，就像是一個(gè)一個(gè)的中小企業(yè)，在保持活力的同時(shí)，以“單位時(shí)間核算這種獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為基礎(chǔ)，徹底追求附加價(jià)值的最大化。不是成果主義！不是成果主義！2009年11月初，稻盛和夫與張瑞敏在中外管理懇談會(huì)上對(duì)話。兩個(gè)人講話的主題是一個(gè)，稻盛和夫講阿米巴經(jīng)營(yíng)，張瑞敏講自主經(jīng)濟(jì)體。張瑞敏說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)利潤(rùn)留歸公司，超額利潤(rùn)歸自主經(jīng)濟(jì)體分配。稻盛和夫說(shuō)：“你那是成果主義！那樣是行不通的！我搞了幾十年的阿米巴，我知道其中的竅門。”成果主義會(huì)激勵(lì)各經(jīng)濟(jì)體去爭(zhēng)搶資源，結(jié)果使得整體配合的效能不好。而阿米巴經(jīng)營(yíng)要的是整體效益

7、。阿米巴并不把考核結(jié)果和個(gè)人以及團(tuán)隊(duì)的收益掛鉤。阿米巴的獎(jiǎng)勵(lì)是做得好的領(lǐng)導(dǎo)人得到提升，承擔(dān)更大的責(zé)任，有更大的事業(yè)舞臺(tái)。阿米巴考核的作用是讓各阿米巴經(jīng)營(yíng)單位了解自己的經(jīng)營(yíng)狀況，找出改善問(wèn)題的方法，提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。是業(yè)績(jī)改善的工具，是發(fā)現(xiàn)人才的方法，卻不是獎(jiǎng)金分配的依據(jù)。阿米巴經(jīng)營(yíng)不是成果主義！如何避免放任自流？如何避免放任自流？阿米巴經(jīng)營(yíng)既然把決策權(quán)下放給了現(xiàn)場(chǎng)，就會(huì)面臨放任自流、失去對(duì)現(xiàn)場(chǎng)控制力的危險(xiǎn)。企業(yè)需要采取一些具體措施來(lái)防止此類問(wèn)題的發(fā)生。單位時(shí)間核算指標(biāo)正是鏈接決策層和現(xiàn)場(chǎng)的紐帶。通過(guò)這一紐帶，決策層和現(xiàn)場(chǎng)具有了共同的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。單位時(shí)間核算指標(biāo)可以讓現(xiàn)場(chǎng)員工感覺(jué)到?jīng)Q策層對(duì)自己工作的關(guān)

8、注，這種感受可以大大激活現(xiàn)場(chǎng)的活力。有了這一指標(biāo)，決策層也可以隨時(shí)介入指導(dǎo)和監(jiān)控各個(gè)阿米巴的經(jīng)營(yíng)情況，防止各阿米巴隨心所欲、偏離主旨。降低經(jīng)營(yíng)難度，逐步培養(yǎng)人才降低經(jīng)營(yíng)難度，逐步培養(yǎng)人才經(jīng)營(yíng)一個(gè)大公司是一件非常困難的事情，但是，誰(shuí)都可以從經(jīng)營(yíng)一個(gè)8-10人的小團(tuán)隊(duì)開始。小團(tuán)隊(duì)面臨很大的經(jīng)營(yíng)壓力，如果有人在其中偷懶，一下子就能反映出來(lái)。就因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)太小，所以每個(gè)人都必須竭盡全力，都能發(fā)揮作用，才能保證小團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)在競(jìng)爭(zhēng)中不會(huì)落后其他阿米巴。經(jīng)營(yíng)一個(gè)阿米巴和經(jīng)營(yíng)街邊的一個(gè)雜貨鋪差不多。沒(méi)有人天生就是領(lǐng)導(dǎo)者。自信是在不斷積累成功經(jīng)營(yíng)之后一點(diǎn)點(diǎn)建立起來(lái)的。先經(jīng)營(yíng)最小的阿米巴。等員工積累了一定的經(jīng)營(yíng)之后，

9、再分一個(gè)大一點(diǎn)、復(fù)雜一點(diǎn)的阿米巴給他。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式正式通過(guò)這種方式為員工創(chuàng)造了一個(gè)誰(shuí)都可以輕而易舉地經(jīng)營(yíng)一個(gè)阿米巴的環(huán)境，并能最大限度地挖掘出員工的潛力。阿米巴的核算方式阿米巴的核算方式阿米巴的核算方式和傳統(tǒng)的成本結(jié)算價(jià)格方式的區(qū)別：傳統(tǒng)的成本結(jié)算價(jià)格方式傳統(tǒng)的成本結(jié)算價(jià)格方式阿米巴的核算方式阿米巴的核算方式阿米巴的經(jīng)營(yíng)原則阿米巴的經(jīng)營(yíng)原則-1勞務(wù)費(fèi)用不計(jì)入阿米巴核算：防止工資高的人被攆走。每個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人必須自主定價(jià)。稻盛和夫說(shuō)：定價(jià)才是經(jīng)營(yíng)之本。定價(jià)有許多選擇依據(jù)，比如薄利多銷或者厚利少銷。定價(jià)時(shí)，看清客戶能夠欣然接受的最高價(jià)格是關(guān)鍵。由于業(yè)績(jī)?cè)诤艽蟪潭壬先Q于定價(jià)，因此，對(duì)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)

10、，定價(jià)時(shí)一項(xiàng)責(zé)任最大的決定。領(lǐng)導(dǎo)人肩負(fù)著決定各自阿米巴存亡的使命，因此進(jìn)行價(jià)格交涉時(shí)，必須要有自己的想法。競(jìng)爭(zhēng)的下發(fā)承包制度：阿米巴各個(gè)工序可以從銷售部門競(jìng)爭(zhēng)訂單”。比如，研磨工序可以競(jìng)爭(zhēng)訂單，然后發(fā)包給切削與燒結(jié)工序；燒結(jié)工序也可以競(jìng)爭(zhēng)訂單，然后發(fā)包給燒結(jié)與研磨工序。因?yàn)槿绻右詫?duì)手被固定，就很容易導(dǎo)致賣方強(qiáng)勢(shì)。但如果可以和多個(gè)阿米巴進(jìn)行交易，買方則完全可以根據(jù)需要自由選擇。由此可以促進(jìn)阿米巴之間的競(jìng)爭(zhēng)，防止賣方阿米巴壟斷價(jià)格，控制交易。阿米巴的經(jīng)營(yíng)原則阿米巴的經(jīng)營(yíng)原則-2內(nèi)部定價(jià)也存在價(jià)格談不攏的情況。遇到這種情況，由統(tǒng)管這兩個(gè)阿米巴的上級(jí)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行調(diào)解。但上級(jí)部門進(jìn)行調(diào)解時(shí)，也要優(yōu)先

11、考慮阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人的意愿，不能將價(jià)格強(qiáng)加給交易雙方。所以，要反復(fù)和阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行溝通，直到雙方都認(rèn)可為止。一般情況下，會(huì)以熟知市場(chǎng)動(dòng)向，能客觀判定價(jià)格的一方所提出的意見為參考，最后取得一致。“不能因?yàn)槲沂巧纤揪陀晌襾?lái)定價(jià)格，這違背了阿米巴的交易原則。因?yàn)槎▋r(jià)關(guān)系到阿米巴的生死。所以，在調(diào)解價(jià)格糾紛時(shí)，殺死你估計(jì)領(lǐng)導(dǎo)人必須要認(rèn)真分析交易雙方的主張是否合理，為什么合理？” 中村升，精密陶瓷事業(yè)部本部部長(zhǎng)同其他公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)：阿米巴也可以從其他公司采購(gòu)。哪怕公司內(nèi)部其他阿米巴也可以生產(chǎn)，只要外面有更好的產(chǎn)品，完全可以從外部購(gòu)買。為了滿足客戶的要求，必須要用最好的零部件。允許從外部采購(gòu)，其實(shí)就是通過(guò)把市

12、場(chǎng)引入企業(yè)內(nèi)部來(lái)推動(dòng)制造部門的改善。單位時(shí)間核算和阿米巴經(jīng)營(yíng)有著共同的理念：即不懈追求“何為正確？”加速經(jīng)營(yíng)節(jié)奏：其他公司是每月檢討預(yù)算和實(shí)績(jī)的差異，而阿米巴則是在當(dāng)天的反饋中完成。把每天的數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)，有利于員工及時(shí)糾正錯(cuò)誤。通過(guò)數(shù)據(jù)讓每個(gè)角落都變得玻璃板透明。稻盛和夫說(shuō)：“經(jīng)營(yíng)者就好比駕駛員。駕駛員必須參考儀表盤上顯示的數(shù)據(jù)操縱飛機(jī)。單位時(shí)間核算憑借數(shù)據(jù)的層層累計(jì)保證各項(xiàng)數(shù)據(jù)如儀表盤般精確。這些數(shù)據(jù)可以讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)變得玻璃般透明。決策層根據(jù)這些數(shù)據(jù)及時(shí)把握公司內(nèi)外的各類信息，才能做出正確的決斷。”以數(shù)據(jù)為核心的管理文化以數(shù)據(jù)為核心的管理文化在京瓷，即使是最基層的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人，也從不用“任務(wù)

13、這個(gè)詞，而是用“運(yùn)營(yíng)”。因?yàn)樗麄兦猩眢w會(huì)到阿米巴的命運(yùn)掌握在自己手中，是自己決定著阿米巴的未來(lái)發(fā)展方向。在晨會(huì)上不斷重復(fù)各項(xiàng)數(shù)據(jù)。各阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人根據(jù)公司的年度計(jì)劃、月度計(jì)劃分解得到的日計(jì)劃，在每天晨會(huì)時(shí)宣布前一天的總生產(chǎn)、達(dá)成率、單位時(shí)間核算、良品率等實(shí)績(jī)。同時(shí)指出當(dāng)前的問(wèn)題及當(dāng)天的工作任務(wù)。所有的成員都邊聽邊做筆錄。半導(dǎo)體事業(yè)部一位阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人說(shuō)：“其實(shí)這些數(shù)據(jù)都在車間前面貼著，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，只有通過(guò)做筆記，才能把這些數(shù)據(jù)當(dāng)成自己的數(shù)據(jù)?！彪m然每次會(huì)議內(nèi)容相同，但仍然要反復(fù)強(qiáng)調(diào)。這看似浪費(fèi)時(shí)間，實(shí)則很重要。如果作業(yè)人員不知道“這就是當(dāng)月目標(biāo)，為達(dá)成目標(biāo)一定要這樣去做”，就不可能生產(chǎn)出真正好的

14、產(chǎn)品，也無(wú)法提高單位時(shí)間核算。通過(guò)上文中提到的晨會(huì)等會(huì)議上的反復(fù)傳達(dá)，全體員工會(huì)對(duì)核算變得非常敏感，而且會(huì)對(duì)手頭的工作所創(chuàng)造的利潤(rùn)產(chǎn)生濃厚的興趣。久而久之就會(huì)養(yǎng)成從現(xiàn)金角度考慮“出了XX元的貨”，而不是“出了XX個(gè)貨”。數(shù)據(jù)的使用使得簡(jiǎn)短的對(duì)話變得更加具體。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人和員工通過(guò)數(shù)據(jù)可以易如反掌地把握經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，并在此基礎(chǔ)上，在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行更加具體的溝通，及時(shí)采取相應(yīng)措施。趁熱打鐵進(jìn)行反思：數(shù)據(jù)化管理的關(guān)鍵是實(shí)績(jī)一出來(lái)就立刻討論，并采取相應(yīng)措施。人在工作中往往有很多想法，但時(shí)間一長(zhǎng)就很容易忘記。京瓷一位員工在談到這一點(diǎn)時(shí)曾說(shuō)：“如果不趁著余溫未退進(jìn)行反思，就無(wú)法養(yǎng)成及時(shí)解決問(wèn)題的習(xí)慣”。阿米巴的分

15、裂、合并、生長(zhǎng)阿米巴的分裂、合并、生長(zhǎng)阿米巴的設(shè)立、分裂、合并，是按照靈動(dòng)人的經(jīng)營(yíng)思路人為劃分的，并非企業(yè)組織自然而然地分裂成許多獨(dú)立運(yùn)作的小集體。如果領(lǐng)導(dǎo)人有意發(fā)展某種產(chǎn)品或工藝，就把該產(chǎn)品或工藝劃分出來(lái)進(jìn)行獨(dú)立核算。即使是同一個(gè)組織，其劃分方法也因人而異。有的領(lǐng)導(dǎo)人可能想按照工序分成三個(gè)阿米巴，有的領(lǐng)導(dǎo)人可能想按照產(chǎn)品分成兩個(gè)，也有的領(lǐng)導(dǎo)人可能不分。從劃分方法可以看出領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營(yíng)眼光。中村升常務(wù)說(shuō)：“假設(shè)出新產(chǎn)品了。把新產(chǎn)品和原有的產(chǎn)品放在一起做，大家自然而然會(huì)把注意力集中到新產(chǎn)品上，把原有的產(chǎn)品扔掉。但我們的做法是把新產(chǎn)品和老產(chǎn)品分開。如果總沒(méi)有機(jī)會(huì)接觸新東西，一般人通常會(huì)覺(jué)得自己的存在

16、價(jià)值不大，其實(shí)不然?！本┐蓜?chuàng)業(yè)時(shí)生產(chǎn)的產(chǎn)品，有些部門依然還在繼續(xù)生產(chǎn)，而且依舊保持著高銷售額、高利潤(rùn)的狀態(tài)。雖然單價(jià)下跌了，但是通過(guò)不斷的改善依舊可以保持很好的業(yè)績(jī)。這就是員工的存在價(jià)值，是一種自信、一種驕傲，也是阿米巴經(jīng)營(yíng)的真實(shí)寫照。劃分阿米巴的另一個(gè)原因是領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營(yíng)能力。如果阿米巴經(jīng)營(yíng)不善，沒(méi)有合適的領(lǐng)導(dǎo)人替代人選，可以把阿米巴分裂為數(shù)個(gè)，交給多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人分別經(jīng)營(yíng)。合并沒(méi)有發(fā)展前途的部門。阿米巴不只分裂，也會(huì)合并沒(méi)有發(fā)展前途的部門，努力壓縮分散管理的成本。及時(shí)調(diào)整不合理的組織結(jié)構(gòu)：任何時(shí)候，不管出于什么理由，如果覺(jué)得目前的組織結(jié)構(gòu)不合理，就要馬上進(jìn)行分裂、合并或更換領(lǐng)導(dǎo)人。組織變更是家常便

17、飯：從創(chuàng)業(yè)開始，京瓷就堅(jiān)持根據(jù)實(shí)際需要臨機(jī)應(yīng)變，改變組織結(jié)構(gòu)。即使現(xiàn)在，科級(jí)阿米巴的分裂、合并、領(lǐng)導(dǎo)人的更換也很頻繁，每月大約有30件。而班級(jí)阿米巴的組織變更次數(shù)已經(jīng)多得沒(méi)人能數(shù)的過(guò)來(lái)的程度?？偨Y(jié)：每位員工都是經(jīng)營(yíng)者總結(jié)：每位員工都是經(jīng)營(yíng)者稻盛和夫說(shuō)：“企業(yè)經(jīng)營(yíng)無(wú)非是個(gè)如何增加銷售額和減少費(fèi)用的問(wèn)題，一點(diǎn)都不復(fù)雜”。只要理解“以最少費(fèi)用換取最大銷售額這個(gè)道理，每位員工就都能學(xué)會(huì)經(jīng)營(yíng)。由此，可以從員工中選拔一部分作為領(lǐng)導(dǎo)人，根據(jù)他們的能力分配一個(gè)大小適宜的組織交給他們?nèi)ソ?jīng)營(yíng)，擺脫只有決策層才能經(jīng)營(yíng)企業(yè)的局面。其實(shí)，公司里的每位員工回到家都扮演一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)者的角色。他們根據(jù)工資的多少合理安排各類花銷，剩余部分存到銀行以備將來(lái)不時(shí)之需，同時(shí)還要考慮房子、車燈大項(xiàng)投資、處理子女教育、贍養(yǎng)父母等問(wèn)題。家人卷入是非時(shí)還要作為一家之長(zhǎng)全力解決問(wèn)題。只要能做到這些，就已經(jīng)具備了作為經(jīng)營(yíng)者所需的才