MBA組織行為學(xué)第一部模擬試卷及參考

1、模一、選擇題擬試卷（一）1、管理中的組織職能首先是對(duì)管理人員的（）的管理。A、管理水平B、管理方法C、管理質(zhì)量D、管理勞動(dòng)2、（）的設(shè)計(jì)就是要在管理勞動(dòng)分工的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)出組織所需的管理職務(wù)和各個(gè)管理職務(wù)之間的關(guān)系。A、管理結(jié)構(gòu)B、組織結(jié)構(gòu)C、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)D、人員結(jié)構(gòu)13、不存在組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題的生產(chǎn)者包括（）A、生產(chǎn)廠家B、個(gè)體勞動(dòng)者C、手工作坊D、跨國(guó)商業(yè)集團(tuán)4、組織結(jié)構(gòu)的（）是隨著組織活動(dòng)內(nèi)容的復(fù)雜和參與人員的數(shù)量增加而不斷提高的。A、必要性B、組織性1/45C、重要性D、單一性25、在各組織中，管理層次要受到（）的影響。A、組織成員B、組織規(guī)模C、管理幅度D、組織層次6、管理層次與管理幅度的反

2、比關(guān)系決定了兩種基本的（）管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。A、梯形結(jié)構(gòu)B、方形結(jié)構(gòu)C、扁平結(jié)構(gòu)D、錐形結(jié)構(gòu)37、任何組織都需要解決（）直接指揮與監(jiān)督的下屬數(shù)量問(wèn)題。A、主管人員B、管理人員C、營(yíng)銷人員D、監(jiān)督人員8、有效的管理幅度在受到以下諸因素的影響即管理者與被管理者的（）A、工作內(nèi)容B、工作能力2/45C、工作環(huán)境D、工作條件49、組織環(huán)境穩(wěn)定與否會(huì)影響組織（）頻度與幅度。A、活動(dòng)內(nèi)容B、環(huán)境變化C、政策的調(diào)整D、市場(chǎng)變化10、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是（）A、研究與開(kāi)發(fā)B、提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖C、分析財(cái)務(wù)構(gòu)成D、編織職務(wù)說(shuō)明書(shū)5二、簡(jiǎn)答題1、任何組織在進(jìn)行機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)時(shí)，都需遵守哪些共同的原則？66三、案例分

3、析：70答案：（僅作參考）03/451、D2、B3、B、C4、A、C5、B、C6、C、D7、A8、A、B、C、D9、A、C10、B、D1答、(1)因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則；(2)權(quán)責(zé)對(duì)等原則；(3)命令統(tǒng)一原則21、隨著科技發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，市場(chǎng)需求發(fā)展加速，必然要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和動(dòng)作模式適應(yīng)動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)環(huán)境。這種組織結(jié)構(gòu)流動(dòng)性強(qiáng)，可根據(jù)環(huán)境、技術(shù)、人事、規(guī)模等因素的變化而不斷自我調(diào)整適應(yīng)能力，屬權(quán)變理論所述的權(quán)變組織，也就是有機(jī)組織的一種。2、GE曾是個(gè)非常保守的高度集權(quán)的組織、雖有過(guò)值得驕傲的歷史，但面對(duì)變化日漸迅速的環(huán)境，GE有就捉襟見(jiàn)肘了，它無(wú)法滿足動(dòng)態(tài)市場(chǎng)的需求，以至于收益

4、下降。4/453、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇要求和管理創(chuàng)新，組織創(chuàng)新。GE在韋爾奇主持下設(shè)計(jì)了新的組織結(jié)構(gòu)，使其組織模式從機(jī)械式向有機(jī)式推進(jìn)，并建立支持依賴員工參與改革，并賦于員工權(quán)力、消除不必要的工作、建立GE員工的共同價(jià)值觀。從組織結(jié)構(gòu)看，GE雖然仍是等級(jí)結(jié)構(gòu)，但經(jīng)過(guò)改革，層次減少、幅度增大；人員減少素質(zhì)提高；信道縮短傳遞質(zhì)量保證，而且激勵(lì)系統(tǒng)以共享價(jià)值為核心，改造成為一個(gè)有機(jī)組織。4、問(wèn)題：（1）GE實(shí)施改革的背景是什么？（2）請(qǐng)描述有機(jī)組織的結(jié)構(gòu)特征。其運(yùn)行模式有何特征？3模擬試卷（二）一、選擇題1、設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)是執(zhí)行（）的基礎(chǔ)工作。A、組織設(shè)計(jì)B、組織職能C、組織結(jié)構(gòu)D、組織方法2、（）是組織

5、設(shè)計(jì)的最基礎(chǔ)工作。A、職務(wù)設(shè)計(jì)與分析B、設(shè)計(jì)和確定組織C、組織系統(tǒng)圖D、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)5/4513、職務(wù)設(shè)計(jì)和部門(mén)劃分是根據(jù)（）來(lái)進(jìn)行的。A、職務(wù)調(diào)整B、組織結(jié)構(gòu)C、工作要求D、人力資源4、管理職務(wù)及其結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是為了合理組織（）的勞動(dòng)。A、管理設(shè)計(jì)B、管理方法C、管理過(guò)程D、管理人員25、戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的各種行動(dòng)（）的總稱。A、方案B、方針C、步驟D、方向選擇6、組織的活動(dòng)需要利用一定的技術(shù)和反映一定技術(shù)水平的（）來(lái)進(jìn)行。A、物質(zhì)手段B、技術(shù)手段C、管理手段D、組織手段6/4537、現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)最基本特點(diǎn)是在生產(chǎn)過(guò)程中廣泛使用了（）A、市場(chǎng)營(yíng)銷B、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)C、先進(jìn)的技術(shù)D、先進(jìn)的機(jī)器設(shè)

6、備8、技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響，最明顯的可能是作為（）的企業(yè)。A、管理組織B、銷售組織C、經(jīng)濟(jì)組織D、政府組織49、在我國(guó)，企業(yè)內(nèi)部的機(jī)構(gòu)設(shè)置主要偏重于圍繞（）的組織。A、生產(chǎn)過(guò)程B、流通過(guò)程C、銷售過(guò)程D、組織過(guò)程10、美國(guó)學(xué)者托馬斯嘉能提出組織的發(fā)展過(guò)程要經(jīng)歷（）階段。A、創(chuàng)業(yè)、職能發(fā)展階段B、分權(quán)階段C、參謀激增階段7/45D、再集權(quán)階段5二、簡(jiǎn)答題1、戰(zhàn)略選擇的不同可以在哪些層次上影響組織結(jié)構(gòu)？6三、案例分析：70答案：（僅作參考）01、B2、A3、C4、D5、A、B、D6、A7、C、D8、C9、A10、A、B、C、D1答、(1)不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而影響管理職務(wù)的設(shè)計(jì)。8/4

7、5(2)戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變，會(huì)引起組織的工作重點(diǎn)，從而各部門(mén)與職務(wù)在組織中重要程度的改變。因此要求各管理職務(wù)以及部門(mén)之間的關(guān)系作相應(yīng)的調(diào)整。21、隨著現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的建立，行銷活動(dòng)的方式不斷創(chuàng)新，美國(guó)的無(wú)店鋪售賣發(fā)展迅速，從美國(guó)市場(chǎng)情況看，銷售額都以兩位數(shù)的增長(zhǎng)率在發(fā)展，大大高于整體零售業(yè)的增長(zhǎng)率，表明無(wú)店鋪售賣仍存在著巨大的市場(chǎng)潛力。在無(wú)店鋪售賣的四種方式(直接銷售、直效營(yíng)銷、自動(dòng)售貨機(jī)和購(gòu)買服務(wù)公司)中，直接銷售增長(zhǎng)較慢，而以現(xiàn)代傳遞工具為媒體的郵購(gòu)、電話營(yíng)銷、電視營(yíng)銷等直效營(yíng)銷形式增長(zhǎng)迅猛。2、以美國(guó)為例，直效營(yíng)銷發(fā)展速度驚人。美國(guó)郵購(gòu)公司創(chuàng)造了很實(shí)用的郵購(gòu)方式，不斷擴(kuò)大。美國(guó)電話普及率高

8、，已形成了完善的電話營(yíng)銷體系。而電視營(yíng)銷更是一種現(xiàn)代化的營(yíng)銷方式，“電視推介、電話號(hào)碼訂貨、店員送貨是電視營(yíng)銷的一般形式，它的最大誘惑力不在在于價(jià)格，而在于便利、快捷。3、問(wèn)題：(1)美國(guó)的無(wú)店鋪售賣有何特點(diǎn)？(優(yōu)缺點(diǎn)分析)(2)美國(guó)的直效營(yíng)銷為何發(fā)展比直接營(yíng)銷快？（3）美國(guó)的多層傳銷在我國(guó)卻屢屢受阻，直至被取締，原因何在？#模擬試卷（三）一、選擇題1、（）的目的不僅是要保證事事有人做而且要保證有能力的人去做，他們能真正勝任的工作。A、組織方案B、組織人員9/45C、組織設(shè)計(jì)D、組織過(guò)程2、組織的設(shè)計(jì)必須考慮到人的因素即（）。A、有利于人的能力的提高B、有利于人的發(fā)展C、有利于個(gè)性的發(fā)揮D、有

9、利于個(gè)人潛能的發(fā)揮13、在組織設(shè)計(jì)中，還要規(guī)定相應(yīng)的取得和利用（）等的工作條件的權(quán)力。A、人力B、物力C、財(cái)力D、信息4、管理勞動(dòng)的分工包括()兩個(gè)方面。A、橫向B、平行C、縱向D、組織25、職能部門(mén)化是根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性來(lái)設(shè)立()oB、組織設(shè)計(jì)10/45C、組織分析D、管理部門(mén)6、()是一種傳統(tǒng)的、普遍的組織形式。A、區(qū)域部門(mén)化B、職能部門(mén)化C、產(chǎn)品部門(mén)化D、營(yíng)銷部門(mén)化37、產(chǎn)品部門(mén)化比區(qū)域部門(mén)化更易區(qū)分和攤派各種產(chǎn)品的()A、市場(chǎng)B、收益C、成本D、需求8、作為賦予管理系統(tǒng)中某一職位的權(quán)力，制度權(quán)的實(shí)質(zhì)是（A、決策的權(quán)力B、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力C、部門(mén)的權(quán)力D、個(gè)人影響權(quán)49、定為影響力的權(quán)力主要

10、包括以下三種類型（）。A、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)B、專長(zhǎng)權(quán)11/45C、個(gè)人影響權(quán)D、制度權(quán)或法定權(quán)10、管理系統(tǒng)中的制度權(quán)實(shí)質(zhì)內(nèi)容包括（）。A、決定干什么的權(quán)力B、個(gè)人影響權(quán)）。C、決定如何干的權(quán)力D、決定何時(shí)干的權(quán)力5二、簡(jiǎn)答題1、組織外部的環(huán)境對(duì)內(nèi)部結(jié)構(gòu)形式產(chǎn)生的影響主要表現(xiàn)在哪些層次？#三、案例分析：70答案：(僅作參考)01、c2、A、B3、A、B、C、D4、A、C5、D6、B7、B、C8、A12/459、B、C、D10、A、C、D1答、(1)對(duì)職務(wù)和部門(mén)設(shè)計(jì)的影響；(2)對(duì)各部門(mén)關(guān)系的影響；(3)對(duì)組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響21、我國(guó)經(jīng)濟(jì)下在處于轉(zhuǎn)型期，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制尚未完全建立，呈現(xiàn)出所謂不確

11、定性。本案例列舉的二灘電站建成卻不讓上網(wǎng)送電、企業(yè)境外上市不是以競(jìng)爭(zhēng)力而是以壟斷作為賣點(diǎn)，就是典型事例。因此，我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的總體取向就是市場(chǎng)化、消滅壟斷，實(shí)際上就重建中國(guó)市場(chǎng)秩序。2、本案例中，對(duì)諸多電力、鐵路、民航、通訊等壟斷和行業(yè)的改革提出要?jiǎng)?chuàng)造開(kāi)放和競(jìng)爭(zhēng)格局。指出一切不宜由國(guó)家壟斷的行業(yè)都要打破壟斷，一切不利于市場(chǎng)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)效率是最大化的行業(yè)，企業(yè)結(jié)構(gòu)都要進(jìn)行重組。隨著加入WTO的促進(jìn)，要從中國(guó)實(shí)際出發(fā)，分步聚有序進(jìn)行。并納入法制軌道。這無(wú)疑是正確的。但有一點(diǎn)是肯定的，解決中國(guó)市場(chǎng)秩序問(wèn)題，還得靠正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，而不能靠壟斷。3、中國(guó)市場(chǎng)秩序的重建，必然進(jìn)一步影響企業(yè)生存環(huán)境：一是市場(chǎng)化程

12、度大為提高；二是許多企業(yè)面臨“二次創(chuàng)業(yè)”，制度重建；三是企業(yè)應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)周期紊亂局面；四是企業(yè)人才供應(yīng)高度奇缺；五是資本流向由市場(chǎng)左右；六是技術(shù)和產(chǎn)品的更新周期再度加快；七是政治改革與經(jīng)濟(jì)改革良性互動(dòng)；八是社會(huì)信用機(jī)制的重建，并受到空前重視。4、經(jīng)濟(jì)學(xué)家們說(shuō)，對(duì)外開(kāi)放首先要對(duì)內(nèi)開(kāi)放。打破壟斷、公平競(jìng)爭(zhēng)，首先要割斷政府與壟斷行業(yè)的利益臍帶，真正的市場(chǎng)秩序才能建立。這真的要“動(dòng)真格”才能做到。真可謂“火與冰的考驗(yàn)”。5、問(wèn)題：13/45(1)在中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革進(jìn)程中，企業(yè)發(fā)生了哪些變化？(2)我國(guó)即將加入WTO了，中國(guó)的壟斷行業(yè)將會(huì)受到什么沖擊？又如何應(yīng)付？(3)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為什么反對(duì)壟斷存在？3模擬試卷

13、(四)一、選擇題1、過(guò)份集權(quán)的弊端包括以下內(nèi)容()A、降低決策的質(zhì)量B、降低決策的頻率C、降低組織的適應(yīng)能力D、降低組織成員的熱情2、權(quán)力的高度集中，組織中的大部分決策均由（）來(lái)制定的。A、業(yè)主B、最高主管C、高層管理人員D、董事會(huì)13、評(píng)價(jià)分權(quán)程度的標(biāo)志，主要有（）A、決策的頻度B、決策的幅度14/45C、決策的重要性D、對(duì)決策的控制程度4、決策的重要性可以從以下兩方面來(lái)衡量（）A、決策的影響程度B、決策的內(nèi)容C、決策的涉及的費(fèi)用D、決策的實(shí)施方案25、組織行為學(xué)的產(chǎn)生是（）發(fā)展的必然結(jié)果A、組織環(huán)境B、心理活動(dòng)C、組織演變D、管理理論6、組織行為學(xué)的研究對(duì)象是人的（）的規(guī)律性A、目標(biāo)B、心

14、理C、行為D、過(guò)程37、組織行為學(xué)的研究可以從以下三方面進(jìn)行分類：（）A、應(yīng)用的廣度B、觀察測(cè)試C、研究目標(biāo)15/45D、研究可控制性8、一般來(lái)講，如果組織的高層管理層不考慮或很少考慮（的主要事宜，則這個(gè)組織的集權(quán)化程度較高。A、領(lǐng)導(dǎo)者B、領(lǐng)導(dǎo)集體C、顧客D、基層人員49、正規(guī)化是指組織中的工作實(shí)行（）的程度A、標(biāo)準(zhǔn)化B、專業(yè)化C、簡(jiǎn)單化D、管理化10、組織設(shè)計(jì)中簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)的弱點(diǎn)是（）的意見(jiàn)就決定組織A、適用于小型組織B、隨著組織的擴(kuò)展，這種組織形式正規(guī)化程度偏低C、高度集權(quán)導(dǎo)致的信息滯積于上層D、難以適應(yīng)組織的擴(kuò)展需要5二、簡(jiǎn)答題1、產(chǎn)品部門(mén)化具有哪些優(yōu)勢(shì)？616/45三、案例分析：70答案：

15、（僅作參考）01、A、C、D2、B、C3、A、B、C、D4、A、C5、C、D6、B、C7、A、C、D8、D9、A1 0、A、B、C、D1答、(1)能使企業(yè)將多元化經(jīng)營(yíng)和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來(lái)；(2)有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向；(3)有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)；(4)有利于高層管理人才的培養(yǎng)217/451、羅羅公司是由三個(gè)分部多個(gè)集團(tuán)組建而成的特大型企業(yè)。實(shí)施五級(jí)管理，公司一分部為決策機(jī)構(gòu)，集團(tuán)以下三級(jí)為具體業(yè)務(wù)單位。公司的指導(dǎo)思想：一方面加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，另一方面又適應(yīng)多品種小公司批量生產(chǎn)特點(diǎn)，按分權(quán)制原則，把生產(chǎn)的權(quán)力和責(zé)任盡量下放。以應(yīng)變市場(chǎng)需求。內(nèi)部管理實(shí)現(xiàn)以生產(chǎn)為中心，以制造部為主干線，

16、實(shí)施直線領(lǐng)導(dǎo)與職能領(lǐng)導(dǎo)相結(jié)合的雙重領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，實(shí)際上為矩陣結(jié)構(gòu)，機(jī)動(dòng)靈活，滿足動(dòng)態(tài)市場(chǎng)需求。2、羅羅公司實(shí)施現(xiàn)代生產(chǎn)管理的多種措施，發(fā)揮集約優(yōu)勢(shì)是很典型的：一是進(jìn)行廣泛的專業(yè)化協(xié)作，不搞大而全，而是走專業(yè)化、社會(huì)化大生產(chǎn)之路；二是適用成組加工技術(shù)，接零件相似、制造工藝相似原理合理分配生產(chǎn)任務(wù)，這種稱為“提供責(zé)任控制的制度實(shí)施后，使全公司零部件生產(chǎn)得以優(yōu)化，既滿足多品種小批量的動(dòng)態(tài)需求，又能組織起組規(guī)模批量生產(chǎn)，提高生產(chǎn)效率和設(shè)備利用率。同時(shí)由于零部件合理分組編碼，須于計(jì)算機(jī)識(shí)別，有利于進(jìn)行計(jì)算機(jī)輔助生產(chǎn)管理；三是實(shí)施方法工程，不斷研究、選擇、采用先進(jìn)制造方法，以滿足新機(jī)研制和成批生產(chǎn)的工藝技術(shù)要

17、求；四是推廣工業(yè)工程，進(jìn)行動(dòng)作研究和對(duì)向研究，研究為何把人的技能有效用于制造工程。3、羅羅公司生產(chǎn)控制系統(tǒng)和質(zhì)量保證工作也是十分出色的。其生產(chǎn)控制系統(tǒng)是生產(chǎn)過(guò)程經(jīng)原料進(jìn)廠到產(chǎn)品出廠的物資歷移動(dòng)過(guò)程實(shí)施全過(guò)程控制，以達(dá)到行業(yè)有效的管理辦法。在質(zhì)量保證方面，建立了質(zhì)量體系，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、發(fā)展、購(gòu)買、制造、處理、裝配、試本、包裝、運(yùn)輸、庫(kù)存以及服務(wù)等的質(zhì)量政策、程序、責(zé)任在質(zhì)量手冊(cè)中都作了詳細(xì)規(guī)定。4、問(wèn)題（1）請(qǐng)畫(huà)出羅羅公司的組織結(jié)構(gòu)框圖，并分析其特點(diǎn)。（2）試評(píng)價(jià)羅羅公司的多集團(tuán)協(xié)同作戰(zhàn)的優(yōu)勢(shì)。（3）試分析羅羅公司的生產(chǎn)控制系統(tǒng)與質(zhì)量保證系統(tǒng)。3模擬試卷（五）一、選擇題18/451、傳統(tǒng)的企業(yè)組織

18、結(jié)構(gòu)模式的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)（）的多級(jí)層次結(jié)構(gòu)。A、專業(yè)分工B、機(jī)構(gòu)龐大臃腫C、組織呈平行式D、組織呈金字塔式2、近年來(lái)（）方式在西方工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)廣泛興起，不斷取代傳統(tǒng)和工作方式。A、個(gè)人獨(dú)立B、市場(chǎng)營(yíng)銷C、代理制度D、團(tuán)隊(duì)工作13、（）對(duì)企業(yè)組織扁平化的推動(dòng)力影響最大。A、政府干預(yù)B、經(jīng)濟(jì)政策C、信息技術(shù)D、組織管理4、團(tuán)隊(duì)工作的實(shí)質(zhì)是從原來(lái)面向功能的設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)向面向（）的工作設(shè)計(jì)。A、過(guò)程B、產(chǎn)品C、結(jié)果19/45D、顧客25、企業(yè)采用團(tuán)隊(duì)組織及其工作方式拋棄以工作和任務(wù)為中心的思維方式，轉(zhuǎn)向以（）為中心的模式。A、顧客B、社會(huì)C、宣傳D、市場(chǎng)6、團(tuán)隊(duì)組織及其工作方式有利于提高團(tuán)隊(duì)成員的（）能發(fā)揮

19、員工的積極性和創(chuàng)造性。A、技能B、士氣C、工作滿足感D、成就感37、團(tuán)隊(duì)工作方式興起最重要的外部原因是（）。A、市場(chǎng)變化B、顧客反映C、消費(fèi)過(guò)剩D、降低成本8、團(tuán)隊(duì)工作方式是面向（），因此能適應(yīng)市場(chǎng)的快速變化。A、最終產(chǎn)品20/45B、顧客C、結(jié)果D、全過(guò)程49、組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的新趨勢(shì)是（）。A、平行化B、虛擬化C、市場(chǎng)化D、垂直化10、虛擬經(jīng)營(yíng)是指公司在組織上突破有形的界限，雖有（）等功能，但公司內(nèi)部沒(méi)有完整的執(zhí)行這些功能的組織。A、生產(chǎn)B、營(yíng)銷C、設(shè)計(jì)D、財(cái)務(wù)5二、簡(jiǎn)答題1、在我國(guó)目前情況下，企業(yè)要實(shí)施扁平化的組織結(jié)構(gòu)必須做哪些準(zhǔn)備?6三、案例分析：7021/45答案：（僅作參考）01、A、

20、B、D3、C4、A、B、C、D5、A、D6、B、C、D7、A8、A、B、C、D9、B10、A、B、C、D1答、（1）要建立各種配套措施，加強(qiáng)教育，轉(zhuǎn)變員工觀念；（2）要在經(jīng)營(yíng)管理上想辦法，密切關(guān)注用戶需求，開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目，從而為員工提供新崗位21、威爾瑪技術(shù)公司是由威爾森工業(yè)公司與摩羅他公司各占50%,股權(quán)的合資企業(yè)，主要作為北美汽車配件的供應(yīng)商。合作雙方對(duì)公司發(fā)展?jié)摿Ρв芯薮笮判?；隨著業(yè)務(wù)動(dòng)作，不但有助于增加市場(chǎng)份額，并提供進(jìn)入市場(chǎng)的機(jī)會(huì)和向日本出品產(chǎn)品。事實(shí)也是如此，JV成功獲得了本田公司、馬自達(dá)公司、福特公司、通用汽車公司的新合同，年銷售額達(dá)34萬(wàn)美元，工廠生產(chǎn)能力已接近飽和，應(yīng)

21、該說(shuō)公司前景不錯(cuò)。22/452、然而，JV（威爾瑪）存在的危機(jī)相當(dāng)明顯。由于合作雙方經(jīng)營(yíng)理念不同，使命也不同，再加上文化背景的差異，造成了矛盾是不可避免的。威爾森并不希望長(zhǎng)期投資而是賺錢(qián)，而且短期就可盈利。摩羅他的注意力則集中在客戶的服務(wù)和產(chǎn)品提高上，努力長(zhǎng)期占領(lǐng)北美市場(chǎng)，而不是利潤(rùn)。3、從本案例情況分析，JV市場(chǎng)潛力明顯，而且有能力成為移植企業(yè)和其他三巨頭領(lǐng)導(dǎo)的供應(yīng)商。只要進(jìn)一步的資金投入到位，生產(chǎn)能力進(jìn)一步拓展，占住北美市場(chǎng)扭虧為盈，穩(wěn)定的實(shí)現(xiàn)滿意的利潤(rùn)，是指日可待的。4、問(wèn)題：(1)威爾瑪公司正常運(yùn)行條件是什么？(2)威爾森公司和摩羅他公司的經(jīng)營(yíng)理念有何不同？(3)你認(rèn)為威爾瑪能扭虧為盈

22、嗎？3模擬試卷(六)一、選擇題1、組織行為學(xué)研究的對(duì)象本質(zhì)上是()。A、生產(chǎn)計(jì)劃B、市場(chǎng)變化C、人的活動(dòng)D、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)2、組織行為研究的三個(gè)層次()都涉及到道德內(nèi)容。A、社會(huì)B、個(gè)體23/45C、群體D、組織13、個(gè)體的心理學(xué)解釋涉及到個(gè)體的知覺(jué)、態(tài)度、個(gè)性等心理與行為特征對(duì)（）的影響。A、組織績(jī)效B、組織方式C、組織個(gè)性D、組織行為4、研究組織行為，必須先從（）為研究的開(kāi)始。A、個(gè)體結(jié)構(gòu)B、個(gè)體心理C、個(gè)體行為D、個(gè)體知覺(jué)25、現(xiàn)代企業(yè)管理的核心問(wèn)題是要調(diào)動(dòng)員工的（）。A、市場(chǎng)意識(shí)B、國(guó)際目標(biāo)C、顧客需求D、工作積極性6、了解人的行為，就必須從研究（）開(kāi)始的。A、需要24/45B、動(dòng)機(jī)C、心理

23、D、個(gè)性37、人的需要按起源可分為（）兩種需要。A、物質(zhì)性B、精神性C、生理性D、社會(huì)性8、在企業(yè)合理工作中，管理者應(yīng)當(dāng)盡力把企業(yè)的目標(biāo)和（）的需要有機(jī)相結(jié)合。A、個(gè)人合理B、個(gè)人需求C、個(gè)人想法D、個(gè)人行動(dòng)49、心理學(xué)上把引起（）的欲望、愿望、信息等心理因素叫動(dòng)機(jī)。A、個(gè)人目標(biāo)B、個(gè)人行為C、維持該行為D、將此行為導(dǎo)向滿足某種需要10、一個(gè)成人的人格是由（）兩方面因素組成的，同時(shí)還要受情境條件的影響。25/45A、環(huán)境B、社會(huì)C、遺傳D、個(gè)性5二、簡(jiǎn)答題1、需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)機(jī)時(shí)要具務(wù)哪些基本條件?6三、案例分析：70答案：（僅作參考）01、C2、B、C、D3、A4、B、C5、D6、A、B7、C、

24、D9、B、C、D26/4510、A、C1答、（1）需要到一定程度，產(chǎn)生滿足的愿望；（2）需要對(duì)象的確定，需要強(qiáng)度在某種水平以上，才可能成為動(dòng)機(jī)并引發(fā)行為。21、薩默.雷石東這位不起眼的美國(guó)老頭和他掌管的維來(lái)亞康姆公司在中國(guó)幾乎沒(méi)有什么知名度。但他和他的傳媒和娛樂(lè)帝國(guó)已經(jīng)在不聲不呼之間滲透到了中國(guó)。他從20世紀(jì)50年代開(kāi)始到80年代控制維亞康姆公司走進(jìn)娛樂(lè)界，繼而又收購(gòu)了振拉蒙影業(yè)公司和哥倫比亞廣播公司，完成了今天龐大的維亞康姆帝國(guó)?？梢钥闯鏊纳谟谄鋬?nèi)心始終燃燒著強(qiáng)烈的取勝渴望，并希望把事情做到最好，正如他本人所言：“不論做什么事情，我都會(huì)付出最大的努力”。這的確是一個(gè)人最可寶貴的品格

25、。2、薩默.雷石東市場(chǎng)戰(zhàn)略與策略也是成功的。他不顧阻力，成功收購(gòu)維亞摩姆公司、振拉影業(yè)公司和哥倫比亞廣播公司就是典型佐證。此外，對(duì)亞洲最大的中國(guó)市場(chǎng)，基于他正確的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，打敗了早已對(duì)中國(guó)市場(chǎng)虎視眈眈的時(shí)代華納和默多克。此外他的“內(nèi)容為王”的策略也是重要一著妙棋。當(dāng)然，尋找合作伙伴共同發(fā)展和“國(guó)際化思考、本土化經(jīng)營(yíng)”策略也已證明是成功的。一句話，他抓住了最有潛質(zhì)的市場(chǎng)和最大的商機(jī)。3、請(qǐng)?jiān)u價(jià)薩默.雷石東的生命之泉以及對(duì)我們的啟迪。3模擬試卷（七）一、選擇題1、行為科學(xué)認(rèn)為，人的行為可分為以下類型（）27/45A、目標(biāo)導(dǎo)向行為B、目標(biāo)行為C、間接行為D、需求行為2、自我管理的基本過(guò)程包括（）A、

26、自我訓(xùn)導(dǎo)B、觀察自己的行為C、將自己的行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比D、當(dāng)行為達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)時(shí)進(jìn)行自我獎(jiǎng)勵(lì)13、（）因素可以影響到知覺(jué)的形成甚至有時(shí)是知覺(jué)的歪曲A、知覺(jué)者B、知覺(jué)目標(biāo)C、對(duì)象D、知覺(jué)發(fā)生的情境4、企業(yè)管理組織的宗旨是要（）A、嚴(yán)格要求B、創(chuàng)造條件C、發(fā)揮各級(jí)管理人員的優(yōu)點(diǎn)D、盡可能地抑制其缺點(diǎn)228/455、現(xiàn)代管理學(xué)認(rèn)為，企業(yè)的發(fā)展不光是來(lái)自經(jīng)濟(jì)的財(cái)富，而且還來(lái)自（）A、人的力量B、企業(yè)管理C、市場(chǎng)營(yíng)銷D、社會(huì)需求6、企業(yè)尋求其需要人才的途徑主要有（）A、挖墻腳”求人才B、租借人才C、不惜重金聘請(qǐng)人才D、千方百計(jì)招攬大學(xué)生37、反映個(gè)體的知覺(jué)因素包括（）A、流動(dòng)率B、主觀判斷C、缺勤率D、工作滿

27、意度8、態(tài)度是關(guān)于（）的評(píng)價(jià)性陳述-要么喜歡，要么不喜歡。A、直接感受B、客觀事物C、人和事件29/45D、意識(shí)形態(tài)49、態(tài)度行為成份由以下（）組成A、認(rèn)識(shí)B、情感C、理解D、行為10、組織行為學(xué)中的大多數(shù)研究中的態(tài)度可分為（）三種類A、態(tài)度一致B、工作滿意度C、工作參與D、組織承諾5二、簡(jiǎn)答題1、在進(jìn)行道德選擇時(shí)，個(gè)體可以使用哪些不同的標(biāo)準(zhǔn)？6三、案例分析：70答案：（僅作參考）01、A、B、C30/452、B、C、D3、A、B、C、D4、B、C、D5、A6、A、B、C、D7、A、C、D8、B、C9、A、B、D1 0、B、C、D1答、（1）功利主義標(biāo)準(zhǔn)即決策完全是根據(jù)結(jié)果或結(jié)局而進(jìn)行的；（2

28、）道德標(biāo)準(zhǔn)注重的是人權(quán)，它要求決策者的行為要符合人權(quán)法案中對(duì)基本的自由和權(quán)利的規(guī)定；（3）道德標(biāo)準(zhǔn)注重的是公正，它要求個(gè)體公正無(wú)偏地執(zhí)行規(guī)則，平等分配企業(yè)的效益和損失。21、東原公司發(fā)展今天這種規(guī)模，必然要引進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，改變機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，管理效率低下，人治代替法治的傳統(tǒng)弊病。鑒于東原公司已從單一房地產(chǎn)項(xiàng)目發(fā)展至集娛樂(lè)、餐飲、咨詢、汽車維護(hù)、百貨零售等項(xiàng)目于一體的多元化實(shí)業(yè)公司。顯然，現(xiàn)有直線職能制組織形式已不再適應(yīng)了，應(yīng)該說(shuō)，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是一種較好的選擇。2、根據(jù)結(jié)構(gòu)跟著戰(zhàn)略走”的名言，作為多角化經(jīng)營(yíng)的東原公司確定了公司組織變革的目標(biāo)模式“分散經(jīng)營(yíng)與協(xié)調(diào)控制”。不過(guò)多角化經(jīng)營(yíng)是福還是

29、31/45禍，也不能一概而論，我國(guó)有些曾經(jīng)繁榮過(guò)的大企業(yè)，就是不加分析、評(píng)價(jià)、盲目進(jìn)入多角化陷阱，而由盛變衰的例子，比比皆是。3、問(wèn)題：(1)請(qǐng)為東原公司策劃一個(gè)事業(yè)部制的經(jīng)營(yíng)和管理組織模式。(2)評(píng)價(jià)多角化經(jīng)營(yíng)的得失利弊。案例七之二“兩個(gè)廠長(zhǎng)，兩種做法”點(diǎn)評(píng)1、這是兩種不同類型的領(lǐng)導(dǎo)和管理風(fēng)格，從而導(dǎo)致兩種完全不同的后果的典型案例。壬廠長(zhǎng)屬獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)，以任務(wù)為管理重心；工作方式為單向縱式，以命令與懲罰為主。后果必然產(chǎn)生沖突。李廠長(zhǎng)屬民主型領(lǐng)導(dǎo)，通過(guò)組織和諧，利益整全完成任務(wù)，注意溝通更協(xié)調(diào)，把嚴(yán)格管理與激勵(lì)相結(jié)合，增強(qiáng)全體員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，促進(jìn)整體效能的提高，企業(yè)扭虧為盈指日可待。3模擬試卷(

30、八)一、選擇題1、當(dāng)員工對(duì)工作不滿意時(shí)，通常有以下反應(yīng)()A、退出B、建議C、忠誠(chéng)D、忽略2、管理者對(duì)工作滿意度的興趣，集中在工作滿意度對(duì)（）的影響上。A、生產(chǎn)率B、員工績(jī)效32/45C、缺勤率D、流動(dòng)率13、決定工作滿意度的重要因素包括（）A、心理挑戰(zhàn)性工作B、公平的報(bào)酬和融洽的同事關(guān)系C、支持性的工作環(huán)境D、不要忘記人格與工作的匹配4、員工對(duì)工作環(huán)境的關(guān)心既是為了個(gè)人的舒適，也是為了更好地（A、完成工作B、個(gè)人追求C、創(chuàng)造價(jià)值D、擴(kuò)大市場(chǎng)25、員工對(duì)他的工作滿意或不滿意的評(píng)估最廣泛應(yīng)用的手段是（）A、個(gè)體評(píng)估法B、單一整體評(píng)估法C、總和評(píng)分法D、績(jī)效評(píng)估法6、激勵(lì)的定義中三個(gè)關(guān)鍵性因素包括

31、（）A、努力B、組織目標(biāo)C、付出努力33/45D、需要37、一個(gè)人追求個(gè)人能力極限的內(nèi)驅(qū)力，包括（）A、自主和成就B、成長(zhǎng)C、發(fā)揮自己的潛能D、自我實(shí)現(xiàn)8、目標(biāo)管理一般由以下各部分組成（）A、目標(biāo)具體性B、參與決策C、明確的時(shí)間規(guī)定D、績(jī)效反饋49、目標(biāo)管理的吸引力無(wú)疑在于它強(qiáng)調(diào)把組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為（）的具體目標(biāo)。A、組織單位B、個(gè)人）C、管理階層D、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)10、目標(biāo)管理直接提倡具體的（）A、時(shí)間規(guī)定B、參與決策C、目標(biāo)34/45D、績(jī)效反饋5二、簡(jiǎn)答題1、目標(biāo)設(shè)置理論可以帶來(lái)怎么樣的后果?6三、案例分析：70答案：（僅作參考）01、A、B、C、D2、B3、A、B、C、D4、A5、B、C6

32、、A、B、D7、B、C、D8、A、B、C、D9、A、B1 0、C、D1答、(1)困難的目標(biāo)比容易的目標(biāo)能帶來(lái)更高的個(gè)體績(jī)效；35/45(2)具體目標(biāo)比沒(méi)有目標(biāo)或籠統(tǒng)目標(biāo)盡你最大的努力”能帶來(lái)更高的績(jī)效；(3)績(jī)效反饋能帶來(lái)更高績(jī)效21、確定整個(gè)企業(yè)組織的框架和結(jié)構(gòu)，確定企業(yè)中各職能部門(mén)、各層次及各環(huán)節(jié)的聯(lián)系和協(xié)調(diào)方式。這要求以企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及外部環(huán)境條件出發(fā)來(lái)具體考慮，不能一概而論，江西明鑫企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品包括飼料、獸藥、化肥、綠色食品等六大產(chǎn)業(yè)，是一個(gè)集科、工貿(mào)為一體的大型集團(tuán)公司，它現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)仍是一種簡(jiǎn)單的直線職能制形式，實(shí)行兩級(jí)管理，集團(tuán)內(nèi)部所有企業(yè)都直屬集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)。這種體制也有其

33、優(yōu)點(diǎn)：總部可有效控制各企業(yè)，但由于產(chǎn)業(yè)差別大，產(chǎn)品市場(chǎng)跨度也較大，造成了對(duì)市場(chǎng)需求信號(hào)反應(yīng)遲緩，管理上也力不從心。例如獸藥廠產(chǎn)品依賴集團(tuán)批發(fā)市場(chǎng)，而出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，而飼料廠除了有總部的飼料批發(fā)市場(chǎng)外，都有自己的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)。而成為盈利大戶。2、明鑫集團(tuán)的管理組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的確勢(shì)在必行。從集團(tuán)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境分析，明鑫集團(tuán)管理組織結(jié)構(gòu)應(yīng)采用國(guó)外大型企業(yè)普遍采用的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，它實(shí)際上是現(xiàn)行直線職能制形式的發(fā)展和擴(kuò)大。這樣即符合江總提出的調(diào)整四原則，改投制對(duì)整個(gè)集團(tuán)不會(huì)造成太大的震動(dòng)。其特點(diǎn)是可以接產(chǎn)業(yè)行業(yè)、產(chǎn)品、劃分若個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部財(cái)務(wù)上向總部（集團(tuán)公司）負(fù)責(zé)，在事業(yè)部?jī)?nèi)部實(shí)行獨(dú)立核算，自

34、負(fù)盈虧，每個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)利潤(rùn)中心，并擁有相應(yīng)的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。改變現(xiàn)行的集權(quán)制而實(shí)行分權(quán)制。達(dá)到調(diào)動(dòng)下屬企業(yè)的主動(dòng)性，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的靈敏性，明顯改變目前停滯不前的經(jīng)營(yíng)狀況。3模擬試卷（九）一、選擇題1、員工股份所有制方案具有提高員工（）的潛力。A、工作滿意度36/45B、銷售增長(zhǎng)C、工作激勵(lì)水平D、社會(huì)福利2、更廣泛使用的浮動(dòng)工資方案的形式有（）。A、計(jì)件工資B、獎(jiǎng)金C、利潤(rùn)分成D、收入分成13、員工可參與影響他們自身利益的決策包括（）。A、設(shè)置工作目標(biāo)B、選擇自己的福利組合C、工作分享制D、解決生產(chǎn)和質(zhì)量問(wèn)題4、允許員工參與影響企業(yè)的決策有利于提高員工的（A、生產(chǎn)水平B、對(duì)工作目標(biāo)的承諾C、

35、激勵(lì)水平D、工作滿意度25、影響能力發(fā)展的因素包括（）37/45A、素質(zhì)B、環(huán)境和教育C、社會(huì)實(shí)踐D、其他方面如營(yíng)養(yǎng)狀況等6、一個(gè)個(gè)體的思維能力指對(duì)事物進(jìn)行（）的能力。A、分析B、綜合C、抽象D、概括37、個(gè)人的能力發(fā)展最關(guān)鍵性條件是（）。A、興趣B、環(huán)境C、教育D、勤奮程度8、目前美國(guó)進(jìn)行的情緒智力測(cè)試影響較大的有哪兩種（）。A、樂(lè)觀測(cè)試B、定量測(cè)試C、價(jià)值測(cè)試D、PONS測(cè)試438/459、能力類型的差異可以通過(guò)對(duì)（）的各種測(cè)驗(yàn)來(lái)定量分析。A、知覺(jué)空間B、特殊能力C、注意力分配）。D、動(dòng)作協(xié)調(diào)10、作為管理者，一般必須具備（）能力。A、經(jīng)營(yíng)B、決策C、人際關(guān)系D、技術(shù)業(yè)務(wù)5二、簡(jiǎn)答題1、典

36、型組織行為學(xué)模式的步驟應(yīng)遵循著一個(gè)解決問(wèn)題的五步程序是什么？6三、案例分析：70答案：（僅作參考）01、A、C2、A、B、C、D3、A、B、D39/454、A、B、C、D5、A、B、C、D6、A、B、C、D7、B、C8、A、D9、B10、B、C、D1答：(1)識(shí)別與績(jī)效有關(guān)事件；(2)測(cè)量行為發(fā)生的最低頻率；(3)識(shí)別行為的權(quán)變因素；(4)開(kāi)發(fā)和實(shí)施干預(yù)策略；(5)評(píng)估績(jī)效改善程度21、本案例描述的古局長(zhǎng)，應(yīng)該說(shuō)是一個(gè)稱職的局長(zhǎng)，以身作則的好干部，本身又是一位城建園林專家。他按照市里對(duì)干部考評(píng)的決定，十分認(rèn)真，準(zhǔn)確又與人為善地對(duì)他的幾個(gè)副手作了恰如其分的考評(píng)，此后，局里辦事效率高了，工作用心了，但由于人事變動(dòng)，換了個(gè)不滿意地的市長(zhǎng)，問(wèn)題就接二連長(zhǎng)三地產(chǎn)生了，歷年來(lái)，評(píng)語(yǔ)全是“優(yōu)”的現(xiàn)在說(shuō)他“不稱職”，還要千方百計(jì)地?cái)D掉他。2、這個(gè)新上任的市長(zhǎng)以自己的好惡為標(biāo)準(zhǔn)識(shí)別、評(píng)價(jià)干部，從心理學(xué)角度講叫做投射效應(yīng)的副作用。以自我為中心，把自己的心志投射到別人身上，認(rèn)為自己的看法就是別人的看法，這種領(lǐng)導(dǎo)干部可能是不在少數(shù)。4