(IPMT、PMT、PMC、EPC)項(xiàng)目管理模式簡介

1、常見項(xiàng)目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）簡介工程建設(shè)的項(xiàng)目管理是一種有意識地按照其建設(shè)的特殊性和規(guī)律，對項(xiàng)目進(jìn)行組織管理和實(shí)踐的活動。根據(jù)項(xiàng)目的客觀規(guī)律，通常一個建設(shè)項(xiàng)目劃分為四個階段：項(xiàng)目概念階段，即項(xiàng)目的投資機(jī)會研究、可行性研究、評估、決策、核準(zhǔn)階段。項(xiàng)目定義階段，即從項(xiàng)目實(shí)施策劃、初步設(shè)計至簽訂承包合同的階段。項(xiàng)目執(zhí)行階段，即執(zhí)行承包合同到項(xiàng)目建成交付使用的階段。收尾階段，即項(xiàng)目的完善和終結(jié)階段。各個項(xiàng)目階段的工作內(nèi)容和重點(diǎn)不同，但對于投資方來說，建設(shè)項(xiàng)目是短期、暫時的，并非其核心業(yè)務(wù)。因此，出于工程項(xiàng)目建設(shè)的特殊性，投資方對于工程項(xiàng)目管理始終有著如下需求：建設(shè)全過程的投資及

2、成本控制需求；專業(yè)的建設(shè)合同及風(fēng)險控制需求；體系化的工程質(zhì)量安全控制需求；及時準(zhǔn)確獲取項(xiàng)目決策數(shù)據(jù)的需求。要滿足這些需求，投資方出于業(yè)務(wù)專業(yè)化的原則，需要采用合作、委托、招標(biāo)等方式獲得外部資源的支持。由于工程建設(shè)項(xiàng)目是一個系統(tǒng)工程，有它合理的項(xiàng)目壽命周期，有客觀需要的項(xiàng)目階段及項(xiàng)目專業(yè)。工程設(shè)計、采購、施工、竣工驗(yàn)收是一個整體，這就產(chǎn)生了對設(shè)計、采購、施工全過程進(jìn)行系統(tǒng)化、正規(guī)化和整體化管理的要求。而隨著社會經(jīng)濟(jì)和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代建設(shè)項(xiàng)目規(guī)模越來越大，工程內(nèi)容、功能復(fù)雜程度越來越高，系統(tǒng)性越來越強(qiáng)，技術(shù)要求越來越專，對工程建設(shè)的專業(yè)化、科學(xué)化、市場化管理的要求愈加迫切。工程項(xiàng)目管理的組織實(shí)

3、施方式即項(xiàng)目管理模式的要求也越來越高、越來越多樣。同時投資方為全力保障其核心業(yè)務(wù)的運(yùn)行及發(fā)展，追求非核心業(yè)務(wù)外包服務(wù)。因此專營工程建設(shè)及項(xiàng)目管理、具有豐富經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)配置齊全、技術(shù)實(shí)力強(qiáng)，具有先進(jìn)軟件、程序及體系的工程項(xiàng)目管理公司己成為項(xiàng)目管理的主要力量。根據(jù)介入項(xiàng)目階段的不同和各個項(xiàng)目業(yè)主自身能力的差異，項(xiàng)目管理公司參與建設(shè)項(xiàng)目管理的程度和服務(wù)內(nèi)容、身份也不相同。以下，本篇簡單介紹IPMT，PMT，PMC和EPC四種常用項(xiàng)目管理模式。一、IPMT（體化項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)）模式1. IPMT組織介紹IPMT即IntegratedProjectManagementTeam,指“一體化項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)”?！耙?/p>

4、體化項(xiàng)目管理”是指投資方與工程項(xiàng)目管理咨詢公司按照合作協(xié)議，共同組建一體化項(xiàng)目部，并受投資方委托實(shí)施工程項(xiàng)目全過程管理的項(xiàng)目管理模式?！耙惑w化”即組織機(jī)構(gòu)和人員配置的一體化、項(xiàng)目程序體系的一體化、工程各個階段和環(huán)節(jié)的一體化、以及管理目標(biāo)的一體化。一體化項(xiàng)目管理以提高工程項(xiàng)目管理專業(yè)化水平和效率，降低管理成本為核心，運(yùn)用先進(jìn)的管理理論和技術(shù)，結(jié)合每個項(xiàng)目的特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)管理公司與投資方在各方面資源優(yōu)化配置，從而保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時最大可能地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的增值與項(xiàng)目費(fèi)用的節(jié)省。項(xiàng)目管理公司通過一些項(xiàng)目合同談判、費(fèi)用審核、方案優(yōu)化、過程控制等專業(yè)化管理手段為投資方帶來的直接成本節(jié)約和通過管理水平和效率的

5、提高（如質(zhì)量、工期等）創(chuàng)造的間接成本等非常明顯。一體化項(xiàng)目管理實(shí)施基礎(chǔ)是投資方與項(xiàng)目管理公司之間的合同。通常合同概要了項(xiàng)目各種的交付成果及來自投資方的期望及要求。它包括了很多按照項(xiàng)目管理公司績效和項(xiàng)目實(shí)際成果對其進(jìn)行激勵和獎懲標(biāo)準(zhǔn)。合同的商務(wù)基礎(chǔ)是實(shí)報實(shí)銷（按實(shí)）支付并按計費(fèi)工時（采用全包固定費(fèi)率）計算。2. IPMT主要工作內(nèi)容IPMT主要工作內(nèi)容受投資方授權(quán)委托范圍的限制，根據(jù)成立時機(jī)和投資方已完成工作的不同，IPMT工作內(nèi)容相應(yīng)刪減。IPMT涵蓋項(xiàng)目四個階段的主要工作內(nèi)容是：項(xiàng)目投資機(jī)會研究組織完成可行性研究組織完成項(xiàng)目評估與專項(xiàng)評價為項(xiàng)目的決策、核準(zhǔn)開展工作策劃項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施方案完成政府

6、部門對項(xiàng)目的核準(zhǔn)確定技術(shù)定義及設(shè)計基礎(chǔ)資源評價（技術(shù)、人力、資金、材料）風(fēng)險分析并制定管理策略選擇專利技術(shù)審查專利商提供的工藝包設(shè)計文件項(xiàng)目總體設(shè)計組織完成項(xiàng)目初步設(shè)計，施工圖設(shè)計等審查設(shè)備、材料供貨廠商名單完成業(yè)主采購制定項(xiàng)目統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和規(guī)定項(xiàng)目融資合同策劃承包商招標(biāo)（包括設(shè)計、采購、施工及輔助承包商）投標(biāo)商資格預(yù)審?fù)瓿烧型稑?biāo)和評標(biāo)合同談判與簽約制定工程統(tǒng)一規(guī)定對承包商進(jìn)行全面管理生產(chǎn)準(zhǔn)備試運(yùn)投產(chǎn)，組織驗(yàn)收組織驗(yàn)收接收項(xiàng)目全部文件資料處理遺留問題以終結(jié)項(xiàng)目項(xiàng)目后評價3.IPMT工作界面IPMT可以由一個或一個以上項(xiàng)目管理公司或工程公司與業(yè)主聯(lián)合組成一體化項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，IPMT負(fù)責(zé)完

7、成基礎(chǔ)設(shè)計、項(xiàng)目定義，策劃合同設(shè)計與招標(biāo)，-4-常見項(xiàng)目管理模式簡介管理承包商，控制項(xiàng)目執(zhí)行等職責(zé)。通常業(yè)主代表任項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目管理承包商代表任項(xiàng)目執(zhí)行副經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理對整個項(xiàng)目負(fù)責(zé)并向投資方報告，項(xiàng)目執(zhí)行副經(jīng)理對一體化項(xiàng)目管理組的工作負(fù)責(zé)。一體化項(xiàng)目部其他成員根據(jù)最優(yōu)化資源配置原則可能來源于業(yè)主，也可能來源于項(xiàng)目管理承包商。一體化項(xiàng)目組是業(yè)主功能的延伸，是業(yè)主機(jī)構(gòu)的組成部分，它是一個大業(yè)主的概念。在一體化項(xiàng)目部內(nèi)部，業(yè)主與管理公司的參與人員之間只有職責(zé)之分，沒有業(yè)主與管理公司身份之分，實(shí)現(xiàn)人員、專業(yè)配置、管理工具、檢查工具、辦公設(shè)施、通訊設(shè)施等資源的最優(yōu)配置。通常在一體化項(xiàng)目部內(nèi)，項(xiàng)目管理公

8、司提供管理體系和工具，業(yè)主代表具有監(jiān)督指導(dǎo)作用，管理承包商派出的項(xiàng)目副經(jīng)理負(fù)責(zé)日常的項(xiàng)目管理工作，整個團(tuán)隊(duì)通力合作，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。4.IPMT模式優(yōu)點(diǎn)1) 一體化管理可以確保大型項(xiàng)目總體質(zhì)量系統(tǒng)和程序；確保設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)化、優(yōu)化及整體性；確保工程采購、施工的一致性；2) 業(yè)主和項(xiàng)目管理承包商通過有效組合達(dá)到資源及特長的最優(yōu)化配置；3) IPMT可直接管理承包商，項(xiàng)目管理的層次更少，信息溝通更方便，項(xiàng)目合同更簡練；4) 業(yè)主可以直接利用項(xiàng)目管理承包商人員及其管理經(jīng)驗(yàn)，同時又不失去對項(xiàng)目的決策權(quán)或參與決策；5) 業(yè)主把項(xiàng)目管理的日常工作交給專于此道的項(xiàng)目管理承包商，自身可以把主要精力放在項(xiàng)目專有技術(shù)、

9、功能確定、資金籌措、市場開發(fā)及自身核心業(yè)務(wù)上；6) 利用項(xiàng)目管理承包商的經(jīng)驗(yàn)及體系，業(yè)主可以達(dá)到項(xiàng)目定義、設(shè)計、采購、施工的最優(yōu)效果；7) 業(yè)主可以直接使用管理承包商先進(jìn)的項(xiàng)目管理工具、設(shè)施。業(yè)主參與人員可以從項(xiàng)目管理承包商得到項(xiàng)目管理體系化知識；8) 業(yè)主僅投入少量人員就可保證對項(xiàng)目的控制，不必考慮項(xiàng)目完成后多余人員的安置與分流問題。二、PMT（業(yè)主方項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)）模式1. PMT組織介紹PMT即ProjectManagementTeam,通常指業(yè)主方項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。即投資方依據(jù)項(xiàng)目規(guī)模按照矩陣體制組建一個項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的”項(xiàng)目經(jīng)理部”。其管理層中的絕大部分職員（尤其是重要崗位）均屬于來自投資

10、方的長期雇員，其次要崗位（如一般工作人員等）都是臨時借聘或招聘，代表投資方承擔(dān)組織項(xiàng)目建設(shè)的責(zé)任，全權(quán)負(fù)責(zé)建設(shè)項(xiàng)目的組織和實(shí)施，業(yè)務(wù)上向投資方報告并受投資方的領(lǐng)導(dǎo)，行政關(guān)系上作為投資方下屬的一個臨時職能機(jī)構(gòu)。由于業(yè)主方項(xiàng)目管理內(nèi)容較多，任務(wù)分散，PMT模式通常需要外部資源的配合。比如監(jiān)理單位、設(shè)計單位、設(shè)計審查承包商或PMC承包商等等。因此，PMT模式下需要協(xié)調(diào)的各方比較多，協(xié)調(diào)工作量較大。2. PMT主要工作內(nèi)容項(xiàng)目四個階段中PMT的主要工作內(nèi)容與IPMT一致，但實(shí)施深度不同。PMT的工作深度根據(jù)PMT自身工作能力和經(jīng)驗(yàn)的限制而降低。PMT通常只進(jìn)行項(xiàng)目的宏觀管理，將部分工作完全委托給一個或

11、一個以上項(xiàng)目管理承包商完成；或由PMT指導(dǎo)和控制，由項(xiàng)目管理承包商實(shí)施具體管理工作內(nèi)容。3. PMT工作界面1）依據(jù)投資方授權(quán)委托工作范圍，組織項(xiàng)目實(shí)施。2）依據(jù)合同約定劃分界面，管理和控制承包商或項(xiàng)目管理承包商各項(xiàng)工作內(nèi)容的實(shí)施。4. PMT模式優(yōu)點(diǎn)1）投資方成立PMT實(shí)施項(xiàng)目組織，投資方主要精力仍然放在核心業(yè)務(wù)上，避免分散精力；2）PMT作為投資方相對固定的臨時機(jī)構(gòu)，可通過項(xiàng)目實(shí)施積累建設(shè)經(jīng)驗(yàn)和反復(fù)利用；有利于投資方項(xiàng)目建設(shè)資源的優(yōu)化配置；3）PMT與PMC模式共同使用，既能滿足項(xiàng)目組織和管理的需要，又能避免投資方在項(xiàng)目結(jié)束后出現(xiàn)大量人員無法安置的局面；4）PMT作為投資方項(xiàng)目唯一機(jī)構(gòu)，利

12、于項(xiàng)目管理流程的簡化，便于加強(qiáng)對項(xiàng)目各方的監(jiān)督、管理和協(xié)調(diào)力度。三、PMC（項(xiàng)目管理咨詢）模式1.PMC組織介紹PMC即ProjectManagementConsultant，即項(xiàng)目管理咨詢承包。通常指投資方不直接管理項(xiàng)目建設(shè)，而是通過委托、合作或招標(biāo)方式選擇項(xiàng)目管理咨詢公司對幾個項(xiàng)目階段的工作進(jìn)行項(xiàng)目管理咨詢（PMC）,再由PMC承包商協(xié)助或代表業(yè)主通過招投標(biāo)，擇優(yōu)選定一個或幾個承包商對項(xiàng)目的第三、第四階段的工作（設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)等）進(jìn)行建設(shè)，建設(shè)過程中，由PMC承包商協(xié)助實(shí)施項(xiàng)目管理。管道建設(shè)行業(yè)的項(xiàng)目管理需要提供戰(zhàn)略及執(zhí)行層次上不同管理應(yīng)用，包括項(xiàng)目投資效應(yīng)決策、設(shè)計管理、采購招投

13、標(biāo)、合同管理以及施工計劃等應(yīng)用。同時還需提供基于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè)項(xiàng)目規(guī)范內(nèi)容，包括成本控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量及安全控制、施工要素管理、現(xiàn)場管理、信息管理以組織協(xié)調(diào)等規(guī)范應(yīng)用。同時，由于管道建設(shè)項(xiàng)目投資涉及金額巨大、周期長，風(fēng)險貫穿于整個項(xiàng)目周期內(nèi)。例如：在執(zhí)行項(xiàng)目前，必須非常嚴(yán)肅認(rèn)真地審核圖紙、技術(shù)規(guī)范、工程量清單和合同條款，真正透徹、全面地了解工程的特點(diǎn)和難點(diǎn)，并相應(yīng)地配置各種項(xiàng)目管理人力和物力資源。在施工期間，必須盡量的實(shí)時收集信息和決策，否則，就難以保證工程項(xiàng)目的順利執(zhí)行，從而造成投資浪費(fèi)。因此，對管道建設(shè)項(xiàng)目而言，由于項(xiàng)目組織比較復(fù)雜，技術(shù)、管理難度比較大，需要整體協(xié)調(diào)的工作比較多，投資方

14、選擇PMC承包商協(xié)助項(xiàng)目管理比較有利。PMC承包商代表業(yè)主對工程項(xiàng)目進(jìn)行全過程、全方位的項(xiàng)目管理，是業(yè)主代表的延伸。PMC承包商從項(xiàng)目概念階段到收尾階段全過程的項(xiàng)目管理對投資方負(fù)責(zé)，與投資方的目標(biāo)和利益保持一致，包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、選擇E、P、C承包商、并對設(shè)計、采購、施工過程進(jìn)行全面管理等等。PMC般不直接參與項(xiàng)目的設(shè)計、采購、施工和試運(yùn)行等具體工作。PMC承包商的費(fèi)用一般按”工時費(fèi)用+利潤+獎勵”的方式計取。作為PMC承包商，一般更注重根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)，以系統(tǒng)與組織運(yùn)作的手段，對項(xiàng)目進(jìn)行多方面的計劃管理。比如，有效地完成項(xiàng)目前期的準(zhǔn)備工作；對技術(shù)來源方進(jìn)行管理，對設(shè)計技

15、術(shù)進(jìn)行統(tǒng)一和整合；對參與項(xiàng)目的眾多承包商和供應(yīng)商進(jìn)行管理（尤其是界面協(xié)調(diào)和管理），確保各工程包之間的一致性和互動性，力求項(xiàng)目整個生命周期內(nèi)的總成本最低。投資方可單獨(dú)選擇PMC承包商，完全委托PMC承包商代理業(yè)主管理，投資方僅派遣少量人員對PMC承包商的工作進(jìn)行監(jiān)督。也可以由投資方成立PMT，由PMT和PMC承包商聯(lián)合實(shí)施項(xiàng)目組織和管理。PMC承包商與投資方是合同關(guān)系，與PMT是管理與被管理關(guān)系。國內(nèi)建設(shè)項(xiàng)目的投資方通常選擇PMT+PMC模式實(shí)施項(xiàng)目業(yè)主方管理。2.PMC主要工作內(nèi)容由于PMC承包商是協(xié)助業(yè)主完成項(xiàng)目管理工作，因此，PMC承包商可完成的工作內(nèi)容與業(yè)主在項(xiàng)目四個階段的工作內(nèi)容一致。

16、但根據(jù)PMC承包商介入項(xiàng)目階段和業(yè)主人力資源、工作能力和經(jīng)驗(yàn)的不同，PMC承包商的主要工作內(nèi)容可發(fā)生較大變化。因此，PMC承包商工作內(nèi)容根據(jù)合同約定。以下列出了PMC的部分典型工作內(nèi)容：1）在項(xiàng)目定義階段a. 項(xiàng)目建設(shè)方案的優(yōu)化；b. 對項(xiàng)目風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)化管理，分散或減少項(xiàng)目風(fēng)險；c. 提供融資方案，并協(xié)助業(yè)主完成融資工作；d. 審查專利商提供的工藝包設(shè)計文件，提出項(xiàng)目統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范；e. 負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計、初步設(shè)計和總體設(shè)計；f. 協(xié)助業(yè)主完成政府部門對項(xiàng)目各個環(huán)節(jié)的相關(guān)審批工作；g. 業(yè)主采購支持；h. 提出項(xiàng)目實(shí)施方案，完成項(xiàng)目投資估算；i. 編制E、P、C招標(biāo)文件，對投標(biāo)商進(jìn)

17、行資格預(yù)審，完成招標(biāo)、評標(biāo)。2）在項(xiàng)目執(zhí)行階段A.代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項(xiàng)目的管理和協(xié)調(diào)；B.實(shí)施項(xiàng)目設(shè)計、采購、施工監(jiān)理等（需要時）。3. PMC工作界面在PMC模式下，業(yè)主不直接面對E、P、C承包商，而通過對PMC承包商的控制實(shí)施對項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，依據(jù)PMC合同約定的工作內(nèi)容劃分PMT-PMC,PMC-承包商工作界面。4. PMC模式優(yōu)點(diǎn)1）投資方僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關(guān)鍵問題進(jìn)行決策,而絕大部分的項(xiàng)目管理工作都由PMC承包商來承擔(dān)；2）有利于利用PMC承包商積累的專業(yè)管理技術(shù)和建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，利于實(shí)現(xiàn)投資方資源的優(yōu)化配置,利于項(xiàng)目的動態(tài)管理；四、EPC（設(shè)計采購施工總承包）模式1

18、.EPC組織介紹EPC即EngineeringProcurementConstruction，即設(shè)計-采購-施工。通常指投資方僅選擇一個總承包商或總承包商聯(lián)合體，由總承包商負(fù)責(zé)整個工程項(xiàng)目的設(shè)計、設(shè)備和材料的采購、施工及試運(yùn)行，提供完整的可交付使用的工程項(xiàng)目的建設(shè)模式。EPC模式適用一般規(guī)模均較大、工期較長，且具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)復(fù)雜性的工程，如管道建設(shè)項(xiàng)目等基礎(chǔ)設(shè)施。EPC模式的重要特點(diǎn)是充分發(fā)揮市場機(jī)制的作用。投資方通常僅規(guī)定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、技術(shù)要求和其它基本要求，以使總承包商的設(shè)計、采購、施工等分包商共同尋求最經(jīng)濟(jì)、最有效的方法實(shí)施工程項(xiàng)目。為了有效地競爭，EPC總承包商一般都將整個項(xiàng)目劃分成若

19、干相對獨(dú)立的工作包?？偝邪炭梢詫⒑贤械牟糠止ぷ鞣职o分包商，但對分包商所負(fù)責(zé)的工作承擔(dān)全面責(zé)任。EPC模式的關(guān)鍵就是依賴稱職的專業(yè)分包商以標(biāo)準(zhǔn)化的程序進(jìn)行嚴(yán)格的網(wǎng)絡(luò)控制，使復(fù)雜的工程項(xiàng)目獲得成功。EPC模式的最大特點(diǎn)是固定總價。在EPC模式下，業(yè)主允許EPC總承包商因費(fèi)用變化而調(diào)價的情況是不多見的。因此，EPC總承包商為防范風(fēng)險，EPC合同的合同價格往往高于傳統(tǒng)合同模式的合同價格。對EPC總承包商來說，雖然這種合同模式的風(fēng)險較大，但只要有足夠的實(shí)力和高水平的管理，就有機(jī)會獲得較高的利潤。在EPC模式下，投資方通常通過業(yè)主(IPMT、PMT)或委派業(yè)主代表(PMC)來管理項(xiàng)目。EPC總承包商

20、本身一般采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)EPC項(xiàng)目合同內(nèi)容，組織相關(guān)人員成立項(xiàng)目管理部門，以工作組(WorkTeam)的模式運(yùn)行，由項(xiàng)目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)工作組的活動。在EPC合同執(zhí)行完畢后，工作組也隨之解散。EPC模式對于項(xiàng)目管理工作組成員的素質(zhì)要求是遠(yuǎn)高于具體的施工管理組的。工作組成員往往是專業(yè)上的技術(shù)專家，同時也是管理協(xié)調(diào)方面的能手；不僅在技術(shù)工作、設(shè)計工作、現(xiàn)場建設(shè)方面有著多年的工作經(jīng)歷，而且在組織協(xié)調(diào)能力、與人溝通能力、對新情況的應(yīng)變能力、對大局的控制和統(tǒng)籌能力方面均應(yīng)有出色才能。正是高素質(zhì)、高效率的團(tuán)隊(duì)形成對EPC總承包商的全力支持才得以保證項(xiàng)目的正常實(shí)施。EPC合同模式對EPC總承包商的綜合

21、技術(shù)、管理能力、經(jīng)濟(jì)實(shí)力等要求較高。EPC總承包商應(yīng)具有承擔(dān)合同規(guī)定的設(shè)計、采購、施工、技術(shù)培訓(xùn)及融資能力才能承擔(dān)EPC合同。因此在國際工程項(xiàng)目中，一般都要對承包商進(jìn)行兩級資格預(yù)審后才進(jìn)行正式招標(biāo)競爭，以選定最優(yōu)的承包商簽訂EPC合同。2.EPC承包商主要風(fēng)險1) 投標(biāo)風(fēng)險在EPC模式下，投標(biāo)人在投標(biāo)時要花費(fèi)相當(dāng)大的費(fèi)用和精力，其投標(biāo)費(fèi)用可能要占整個項(xiàng)目總投資的0.40.6%。如果盲目投標(biāo)，投標(biāo)費(fèi)用也是較大損失。EPC項(xiàng)目比較復(fù)雜，加之業(yè)主要求合同總價和工期固定，承包商如果沒有足夠的綜合實(shí)力，即使中標(biāo)也可能無法完成工程建設(shè)，承包商最終將蒙受更大的損失。2) 合同文件缺陷風(fēng)險-10-常見項(xiàng)目管理

22、模式簡介一般情況下，合同文件存在缺陷的風(fēng)險也要由承包商來承擔(dān)。除了預(yù)期目標(biāo)、功能要求和設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確性應(yīng)由業(yè)主負(fù)責(zé)之外，承包商要對合同文件的準(zhǔn)確性和充分性負(fù)責(zé)。也就是說，如果合同文件中存在錯誤、遺漏、不一致或相互矛盾等，即使有關(guān)數(shù)據(jù)或資料來自業(yè)主方，業(yè)主也不承擔(dān)由此造成的費(fèi)用增加和工期延長的責(zé)任。3）建設(shè)過程風(fēng)險在工程設(shè)計中，業(yè)主有審核EPC總承包商文件的權(quán)力。EPC總承包商文件不符合合同要求時可能會引起業(yè)主多次提出審核意見，造成設(shè)計工作量增加、設(shè)計工期延長等風(fēng)險。同時承包商有設(shè)計深化和優(yōu)化設(shè)計的義務(wù)，為滿足合同中對項(xiàng)目的功能要求，可能需要修改投標(biāo)時的方案設(shè)計，引起項(xiàng)目成本增加，這些風(fēng)險也通常

23、由承包商承擔(dān)。在設(shè)備和材料的采購中，供貨商供貨延誤、所采購的設(shè)備材料存在瑕疵、貨物在運(yùn)輸途中可能發(fā)生損壞和滅失，這些風(fēng)險都要由EPC總承包商來承擔(dān)。在工程施工過程中，發(fā)生意外事件造成工程設(shè)備損壞或者人員傷亡的風(fēng)險應(yīng)由EPC總承包商來承擔(dān)。EPC總承包商要負(fù)責(zé)核實(shí)業(yè)主提供的所有現(xiàn)場數(shù)據(jù)，對這些資料的準(zhǔn)確性、充分性和完整性負(fù)責(zé)。另外，EPC總承包商還要承擔(dān)施工過程中可能遭遇的不可預(yù)見困難的風(fēng)險。3.EPC模式優(yōu)點(diǎn)1）對投資方來說，EPC模式具有以下優(yōu)點(diǎn)：a. 有效地克服和彌補(bǔ)業(yè)主在項(xiàng)目管理知識和經(jīng)驗(yàn)上的不足，降低業(yè)主的項(xiàng)目管理壓力；b. 項(xiàng)目實(shí)施中的主要風(fēng)險可以轉(zhuǎn)嫁到EPC總承包商承擔(dān)；c. 避免設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行相互制約和脫節(jié)，實(shí)現(xiàn)從詳細(xì)勘察設(shè)計到采購施工一體化，有利于方案整體優(yōu)化；d. 能充分發(fā)揮項(xiàng)目建設(shè)過程中設(shè)計的主導(dǎo)作用；e. 有利于充分發(fā)揮總承包商項(xiàng)目管理專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)勢，在為業(yè)主創(chuàng)造效益的同時，提高整個社會