家樂福企業(yè)五力模型分析報告

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上 企業(yè)戰(zhàn)略管理 實訓報告日期： 2010 年 11 月 2 日 班 級： 08市場營銷（ 4 ）班 組長姓名學 號指導老師實訓地點成績21王健課外組內(nèi)成員（學號）22、25、27、28實訓項目名稱五力模型的應用分析一、 實訓目的和要求本次實訓要求每班每個小組，自選一個行業(yè)并選擇一家企業(yè)。根據(jù)五力模型的要求從該企業(yè)出發(fā)，對其受到的五種力量進行分析并完成一份五力模型的應用分析報告。通過本次實訓，使學生掌握五力模型的內(nèi)容。要求：內(nèi)容完整，方案詳細，格式規(guī)范。二、實訓內(nèi)容本次實訓要求每班以4-5位同學為一組，組成一個小組。自選一個行業(yè)并選擇一家企業(yè)。根據(jù)五力模型的要求從該企業(yè)

2、出發(fā)，對其受到的五種力量進行分析并完成一份五力模型的應用分析報告。三、實訓步驟步驟一：根據(jù)自愿的原則，每班分成4-5人一組的小組，并確定組長；步驟二：各組各自討論，確定主題；步驟三：根據(jù)主題，進行工作分工；步驟四：根據(jù)各位小組成員的完成情況，由組長統(tǒng)籌完成本小組的五力模型的應用分析報告。四、總結(jié)與分析家樂福企業(yè)五力模型分析報告一、家樂福企業(yè)簡介法國家樂福集團成立于上世紀五十年代末，目前是歐洲第一大零售商、世界第二大零售企業(yè)。1995年，家樂福進軍中國市場。數(shù)據(jù)顯示，受金融危機影響，2009年家樂福全年銷售總額達到962億歐元，凈銷售額376億美元，家樂福09年全年營收下降1.4%，目前家樂福在

3、華門店數(shù)達到156家，家樂福中國相關負責人表示，2010年家樂福中國市場仍舊維持新開20-25家門店的計劃。另據(jù)今年9月1號財報顯示，今年上半年家樂福銷售額為437.33億歐元；營業(yè)利潤達10.96億歐元，同比增長7.9%；其中在亞洲地區(qū)銷售額同比增長8.9%。從家樂福進入中國市場開始，家樂福一馬當先的局面持續(xù)到了2005年，之后的日子便擰巴起來。曾經(jīng)的優(yōu)勢，逐漸成了掣肘。隨著門店數(shù)量激增到160多家，總部對門店的控制難度越來越大，如果還是門店各自為政，很容易失控。今年初，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會公布的排名顯示，大潤發(fā)在單店銷售額和2009年銷售總額上均超越了家樂福，成為新的外資零售老大。2010年7

4、月底，家樂福在中國首次關店（家樂福西安店），同時伴有家樂福中國多名店長離職的傳聞。而更大的背景是，家樂福正面臨全球整體業(yè)績下滑和在亞洲市場的大撤退。盡管家樂福在全球以及中國市場取得了巨大的成功，不過，市場競爭瞬息萬變，家樂福在中國市場上面臨著良好的機遇，也必須直面各種威脅。本文將使用波特教授的“五力模型”來分析家樂福所面臨的戰(zhàn)略環(huán)境,得出家樂福所面臨的戰(zhàn)略競爭環(huán)境，并通過對家樂福經(jīng)營策略的分析來總結(jié)其獲得巨大成功的主要因素。二、家樂福企業(yè)與競爭對手的比較分析沃爾瑪非常注重通過采用最新IT技術、建立科學高效的供應鏈管理來降低物流成本和采購成本，通過商品進銷差價獲取利潤。大潤發(fā)直接采取草根式的“包

5、養(yǎng)”策略，將大米、豬肉、水果等品類從供應端廠商那里包下來，以獲得最穩(wěn)定的供貨及最低價格。沃爾瑪和大潤發(fā)的方法實際都是通過優(yōu)化供應鏈來提升供應效率、降低供應成本，而兩者要想最大程度的發(fā)揮作用，都有賴于規(guī)模經(jīng)濟的實現(xiàn)。但在零售行業(yè)發(fā)展尚不成熟、規(guī)模經(jīng)濟不顯著的市場環(huán)境中，家樂福盤剝供應商的方式更有助于實現(xiàn)面向消費者的低價策略和零售企業(yè)自身的高盈利。家樂福依靠通道費獲取利潤的模式在中國零售業(yè)態(tài)的行業(yè)發(fā)展趨勢面前顯得不再合時宜。中國連鎖、大賣場等零售業(yè)態(tài)經(jīng)過20多年的發(fā)展，已經(jīng)發(fā)生了諸多變化，最為顯著的就是從單純討好消費者、永遠低價、盤剝供應商，開始向供應鏈和諧共生轉(zhuǎn)變。而家樂福卻還在固守著依靠通道費

6、贏利的模式壓榨供應商，并且其賒款周期也是零售同行中最長的。沃爾瑪?shù)呢浛罱Y(jié)算時間平均為28天，大潤發(fā)也控制在30天之內(nèi)，家樂福卻高達5060天。在市場大環(huán)境發(fā)生變化的情況下，積怨日久的供應商必然忍無可忍。青島的供應商訴訟事件不過暴露了冰山一角。中國近兩年通過宏觀政策調(diào)整而對內(nèi)需市場的啟動，凸現(xiàn)出家樂福在擴張模式上靈活度的欠缺。目前，大中型零售業(yè)在中國三級城市的市場布局接近空白，這將在很大程度上決定未來大賣場的競爭格局。但家樂福在三線市場布局方面卻落在了競爭對手后面。沃爾瑪自2007年就開始在二三線城市大量發(fā)掘拓店潛力，終于在經(jīng)過2009年的全面擴張后，在華門店數(shù)超過家樂福。樂購、好又多、聯(lián)華等品

7、牌也瞄準了國內(nèi)三四級市場，通過大量發(fā)掘結(jié)合地產(chǎn)和其他形式的靈活開店模式，大大提升了開店速度和成功率。其實，家樂福的優(yōu)點和缺點一樣明顯。它曾是一匹最引人關注的快馬。和剛進中國時死板的沃爾瑪相比，家樂福簡直無往不利。它能準確把握各地市場的需求，以單店盈利能力高著稱，還堪稱中國零售人才的黃埔軍校。與其說是它在本土化，不如說是它改變了中國消費者及中國商業(yè)。三、家樂福企業(yè)與供應商的關系分析家樂福的賺錢法寶則是向上游供應商收取高額進場費，擠占供應商的利潤。據(jù)悉，家樂?？偫麧檨碓粗兄辽儆?0%來自供應商。供應商的議價能力較弱。造成這個局面的原因主要有兩點。首先，對超市而言，因為大多數(shù)大型超市的商品都是同質(zhì)的

8、，而就家樂福而言，它不僅具有全球統(tǒng)一的連鎖經(jīng)營模式，而且也擁有先進的全球采購體系和流通手段，能夠做到統(tǒng)一采購，物流分銷、倉店合一。因此，其對銷售商品的選擇余地很大。其次，對供應商而言，大型超市目前已經(jīng)成為零售業(yè)最主要的銷售市場，供應商必須在這個市場達到一定的銷售規(guī)模，因此供應商的選擇范圍相對狹小。綜合以上兩個方面的因素，大型超市所面對的供應商的討價還價能力比較差，對超市的威脅比較小。平等互利是商業(yè)領域最重要的原則之一，然而家樂福卻缺少與廠家建立良好關系的基礎，缺少跨國大公司的風范。目前，家樂福正努力緩解與供應商剪不斷理還亂的微妙關系。去年9月，家樂福推出了“扶持中小企業(yè)融資計劃”，凡與其合作的

9、國內(nèi)中小供應商，只需提供家樂福的供貨發(fā)票，就可以到德意志銀行申請貸款。對此舉措，不少供應商表示“先看看再說?！睂Χ鄶?shù)供應商而言，他們最關心的還是家樂福能否直接大幅減免各種進場費。畢竟，家樂福仍然是國內(nèi)供應商公認的“最昂貴的賣場”。四、家樂福企業(yè)與顧客的關系分析零售行業(yè)的買方討價還價能力有一定的特殊性。它不是由一個或者幾個消費者決定的，而是通過大量的消費者的一個整體選擇來決定的。同時，對大型超市而言，影響到它相對買方的討價還價能力的因素還有很多，比如，舒適的購物環(huán)境，便利的交通條件，免費停車，高效率購物等一系列服務等等。而由于在中國大陸城市的大型超市，在其他因素的選擇上具有很強的同質(zhì)性，消費者的

10、選擇比較多，故價格對于消費者的決定具有很強的作用。因此，買方的討價還價能力對超市而言，具有很強的作用力。目前，這家世界第二大零售商正在進行一次經(jīng)營策略上的基本改變。家樂福集團總裁羅盛中（Lars Olofsson）要把家樂福從銷售其他公司品牌產(chǎn)品的超級市場轉(zhuǎn)變成為銷售自有品牌的產(chǎn)品。并且他希望將自有品牌產(chǎn)品的價格是最為公道的，使家樂福成為一品牌，就像宜家一樣。五、潛在侵入者分析大型連鎖超市行業(yè)這個領域存在較高的進入壁壘。對于大型連鎖超市行業(yè)而言，要想在一個新的市場獲得成功，規(guī)模，也就是店面的數(shù)量是一個必要的條件。對于大規(guī)模的剛性要求，也必然要求其資金數(shù)量的雄厚。因此，大型連鎖超市的行業(yè)進入壁壘

11、很高。而現(xiàn)在幾乎所有的大型零售業(yè)公司都已經(jīng)在中國大陸開展了自己的業(yè)務，新的進入者幾乎沒有。故此我們可以看出，潛在的行業(yè)新進入者對家樂福的威脅不是很大。六、替代品分析中國城市人口多，密度大的特點，決定了大型超市與小型便利店呈現(xiàn)出互補的局面。很多人認為小型便利店是大型超市的競爭者。不過我認為從經(jīng)營商品的特點來看，兩者更多的是互補的關系。存在競爭性，不過比較小。而在中國目前的市場環(huán)境下，大型超市還沒有一個真正能對其形成威脅的替代品。七、總結(jié)（一）五力模型分析結(jié)果通過分析我們可以看到，一方面，大型連鎖超市是一個令人垂涎的市場，不過壁壘高筑，有較低的供應商議價能力，沒有有力的替代產(chǎn)品。另一方面，行業(yè)面對

12、比較強的購買者議價能力，很難擠出利潤。同時，行業(yè)內(nèi)的對抗十分激烈，幾乎呈現(xiàn)出白熱化的局面。因此，在這個競爭環(huán)境中，公司要想獲得持續(xù)性的利潤與發(fā)展，很大程度上依靠他們的選址與服務策略。（二）對企業(yè)發(fā)展的建議1.選址從家樂福的店名我們就可以看出家樂福選址的第一選擇，在法文中，“Carrefour”的意思就是“十字路口”。因此，“十字路口”一直是家樂福的首選。其第一家店是1963年開在巴黎南郊一個小鎮(zhèn)的十字路口，生意異?；鸨?。從此以后，十字路口成為家樂福選址的第一準則。這一點，在家樂福在天津市的店址選擇上得到了非常好的驗證。家樂福在天津目前開業(yè)的五家超市（南開店，龍城店，河東店，河北店，海光寺店），

13、無一不是坐落在大型的十字路口。這種選擇不但保證了超市擁有充沛的客流量，而且對于超市商品的配送也是一個有利條件。同時也保證了交通方便，滿足私家車、公交車、地鐵、輕軌等各種交通要素的通達。2.服務家樂福對社會和消費者的承諾是多方面的。一是重視環(huán)保，以利于可持續(xù)發(fā)展。采取的措施主要有：減少包裝的重量；采用可循環(huán)使用的包裝物質(zhì)；取消污染環(huán)境的重金屬等有害物質(zhì)。二是保證食品衛(wèi)生，關愛消費者健康。規(guī)定銷售食品的細菌標準，執(zhí)行預防為主的原則，迅速而有效的食品收回程序。商品良好的性能價格比和周到的服務，使家樂福贏得了眾多消費者的信任。平日顧客盈門，過節(jié)肩摩踵接，正是家樂福興旺的寫照。此外，在世界零售業(yè)市場競爭

14、日趨激烈的今天，家樂福之所以在拓展全球市場的過程中，能夠取得如此好的成績，還因為她善于因地制宜開拓國外市場。為了保證開業(yè)后一定能吸引和迷住當?shù)仡櫩?，家樂福在開設每一個新店前，都要進行長期細致的市場考察，諸如當?shù)氐纳罘绞?，消費水平，人口增長，都市化水平，居住條件，興趣愛好，傳統(tǒng)習俗，儲蓄情況，宗教信仰，意識形態(tài)，中產(chǎn)階級比例，女性化程度等，所有這些都在考察之列。一個小組進行選點考察的同時，另一個小組便與當?shù)匦姓块T建立關系，并著手選擇商品供應商。3.改革發(fā)展區(qū)域網(wǎng)絡，改善區(qū)域供應鏈管理水平，提高供應鏈效率，應對大潤發(fā)、好又多等競爭對手的全面挑戰(zhàn)，是家樂福現(xiàn)階段在中國布局謀篇的一種新戰(zhàn)略。目前，家樂福供應鏈既沒有沃爾瑪用信息化打造的垂直供應鏈的優(yōu)勢，也很難與大潤發(fā)、好又多、永輝這樣的本土化較強的企業(yè)的“草根供應鏈”競爭。家樂福供應鏈的短板效應如今似乎越來越明顯，如果不把重心放在改善短板上，依舊只靠“掠奪”式的擴張來搶占先機，家樂福