管理會計案例講解(1)

1、 管理會計師專業(yè)能力項目“管理會計案例”專題講解 天津科技大學 周國海 教授管理會計案例格式文本案例名稱： XXXXXXXXXXXXXXXXX案例類型： 企業(yè)案例 或 行政事業(yè)單位案例案例單位具體名稱： 通信地址： 郵政編碼： 作者姓名： 職務職稱：聯(lián)系電話： 電子郵箱地址：“管理會計案例”專題講解第一部分 目錄根據(jù)案例的整體內容進行編排，一般至少編排到二級目錄。第二部分 內容摘要對案例進行概括描述，字數(shù)以案例正文部分 10%以內為宜，內容應涵蓋案例主要特征，包括應用單位背景、相關管理會計工具方法和取得成效等內容簡介。第三部分 案例正文本部分應突出總體設計和應用過程相關內容，對其進行詳盡、完整

2、的描述。為增強案例的可理解性，可以采用數(shù)字、圖表等方式進行補充說明。一、背景描述介紹與案例中管理會計工具方法相關的應用背景，此部分內容應包括：（一）單位基本情況,包括單位性質、所處行業(yè)及行業(yè)發(fā)展前景、主營業(yè)務、商業(yè)模式、組織模式、管控模式、單位規(guī)模、發(fā)展階段等；附件一 商業(yè)模式是一個非常寬泛的概念，通常所說的的跟商業(yè)模式有關的說法很多，包括運營模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠標加水泥”模式、廣告收益模式等等，不一而足。商業(yè)模式是一種簡化的商業(yè)邏輯。 用最直白的話告訴大家：商業(yè)模式就是公司通過什么途徑或方式來賺錢？簡言之，飲料公司通過賣飲料來賺錢；快遞公司通過送快遞來賺錢；網絡公司通

3、過點擊率來賺錢；通信公司通過收話費賺錢；超市通過平臺和倉儲來賺錢等等。只要有賺錢的地兒，就有商業(yè)模式存在。 可以把商業(yè)模式分為兩大類1、運營性商業(yè)模式。 重點解決企業(yè)與環(huán)境的互動關系，包括與產業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)的互動關系。運營性商業(yè)模式創(chuàng)造企業(yè)的核心優(yōu)勢、能力、關系和知識，主要包含以下幾個方面的主要內容。 產業(yè)價值鏈定位:企業(yè)處于什么樣的產業(yè)鏈條中，在這個鏈條中處于何種地位，企業(yè)結合自身的資源條件和發(fā)展戰(zhàn)略應如何定位。 贏利模式設計(收入來源、收入分配)：企業(yè)從哪里獲得收入，獲得收入的形式有哪幾種，這些收入以何種形式和比例在產業(yè)鏈中分配，企業(yè)是否對這種分配有話語權。 2、策略性商業(yè)模式。 策略性商業(yè)

4、模式對運營性商業(yè)模式加以擴展和利用。應該說策略性商業(yè)模式涉及企業(yè)生產經營的方方面面。 業(yè)務模式；企業(yè)向客戶提供什么樣的價值和利益，包括品牌、產品等。渠道模式；企業(yè)如何向客戶傳遞業(yè)務和價值，包括渠道倍增、渠道集中/壓縮等。 組織模式；企業(yè)如何建立先進的管理控制模型，比如建立面向客戶的組織結構，通過企業(yè)信息系統(tǒng)構建數(shù)字化組織等。 （1）：蓋茨的商業(yè)模式 蓋茨是一個天才，在1977年他21歲的時候創(chuàng)辦了微軟公司。1986年3月微軟上市，他30歲時，就成了億萬美元富翁！ 但他為什么一個人能賺這么多錢？” 其實，蓋茨的億萬財富并不是說他已經實現(xiàn)了這么多的盈利收入，而是在他公司上市后，股票市場對微軟未來的

5、收入非?？春?，然后愿意給微軟的股票很高的價格，也就是說，蓋茨今天的財富更多的是反映微軟未來的收入，反映微軟未來能賺多少錢，是股市幫助蓋茨把未來的收入提前變現(xiàn)，他今天的財富不是靠過去已 賺的收入累計起來，而是未來收入的提前累計。所以，是股市幫了他的忙，是股市非常看好微軟的未來”。 那么，為什么微軟會這么賺錢？它跟別的公司有什么差別？原因當然很多。第一個原因可能是軟件商業(yè)模式的特點，因為一旦微軟花成本開發(fā)出一種軟件，比如像你們喜歡用的Windows，那么每多賣一份Windows系統(tǒng)軟件，其價格是260美元，其成本對微軟公司來說接近零，也就是說，這260美元是純利潤，凈賺。世界上今天有6億多的電腦用

6、戶，那怕中間只有一億人付這個價錢，這也是260億美元的收入！你說，這么大數(shù)量的銷售市場，同時每賣一份軟件的邊際成本又幾乎為零，這種商業(yè)模式怎么不賺錢呀！” 邊際成本是什么意思？是說，一旦你已經把開發(fā)成本、廣告成本投入，為了再多賣一份產品，你還要付出多少成本。比如，你們可能覺得豐田公司造一種車會賣很多錢，但是，你要知道，每輛車的制造成本會很高，而且每輛的會基本一樣。也就是說，為了多賣一輛車，豐田必須買這些汽車部件，比如發(fā)動機、車身、輪胎、方向盤等等，這些部件一樣也不能少，況且他們要付很多的工人工資、退休金以及其它福利，所以每輛的邊際成本很高，豐田汽車公司的利潤空間永遠無法跟微軟相比。這就是為什么

7、大家喜歡微軟的股票，喜歡蓋茨創(chuàng)辦的公司，而不會太熱愛汽車公司股票?！?是呀，這也是為什么人們開餐館開了幾千年，但沒有人開出一個億萬富翁來。實際上，農業(yè)的利潤空間更小。因為每畝地需要的資源投入和勞動投入都是一樣的，邊際成本是常數(shù)，沒有規(guī)模效應，不要說跟微軟的商業(yè)模式比這要差很多很多，而且跟汽車公司比也差很多，原因是通過機械化生產，豐田公司能利用規(guī)模生產減少每輛車的制造成本。所以，農業(yè)遠不如工業(yè)，而工業(yè)又不如微軟這樣的行業(yè)。這就是為什么西方國家通過工業(yè)革命在過去250年領先中國，而今天美國又通過像微軟這樣的行業(yè)領先世界所有其他國家，超過包括工業(yè)革命的發(fā)源地英國。 當然，類似微軟這樣的商業(yè)模式越來越

8、多，比如，網絡游戲。中國的陳天橋先生創(chuàng)辦盛大網游，他的特點也是“零邊際成本”，一旦互聯(lián)網游戲軟件已開發(fā)好，多一個客戶對盛大的成本是零，所以來自千百萬個新客戶的付費都是凈利潤，你說那不賺嗎？基金管理業(yè)也是基本如此，像我們的對沖基金公司有10個工作人員，只要所管理的資金在一億美元至幾十億美元之間，我們不用增加太多費用開支，收入的邊際成本也幾乎為零。附件二企業(yè)組織模式簡介一、直線制組織結構 直線制組織結構是最早使用也是最為簡單的一種結構，是一種集權式的組織結構形式，又稱軍隊式結構。其特點是：組織中各種職位是按垂直系統(tǒng)直線排列的，各級行政領導人執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理職能，不設專門的職能機構。直線制組織機構

9、的優(yōu)點是設置簡單、權責分明、信息溝通方便，便于統(tǒng)一指揮，集中管理；缺點是缺乏橫向的協(xié)調關系，沒有職能機構當領導的助手，容易產生忙亂現(xiàn)象。所以，一旦企業(yè)規(guī)模擴大，管理工作復雜化，領導者勢必因經驗、精力不及而顧此失彼，難以進行有效的管理。直線制組織結構主要適用于企業(yè)規(guī)模不大，職工人數(shù)不多，生產和管理工作都比較簡單的情況。 總經理 項目部 項目部 項目部 項目部 項目部 項目部分管副總分管副總分管副總圖2-1二、職能制組織結構 職能型組織，亦稱“U”型組織。這是以工作方法和技能作為部門劃分的依據(jù)?，F(xiàn)代企業(yè)中許多業(yè)務活動都需要有專門的知識和能力。通過將專業(yè)技能緊密聯(lián)系的業(yè)務活動歸類組合到一個單位內部，

10、可以更有效地開發(fā)和使用技能，提高工作的效率。 職能制組織結構的優(yōu)點是職能部門任務專業(yè)化，這可以避免人力和物質資源的重復配置，于發(fā)揮職能專長，這點對許多職能人員頗有激發(fā)力，可以降低管理費用。其缺點是不利于企業(yè)滿足迅速變化的顧客需要，一部門難以理解另一部門的目標和要求，職能部門之間的協(xié)調性差，不利于在管理隊伍中培養(yǎng)全面的管理人才，因為每個人都力圖向專業(yè)的縱深方向發(fā)展自己。通常在只有單一類型產品或少數(shù)幾類產品面臨相對穩(wěn)定的市場環(huán)境的企業(yè)中采用?？偨浝碡攧詹可a部經營部人事部項目部項目部項目部三、直線職能制組織機構 直線職能制組織結構是直線制和職能制結合起來形成的,這種組織結構的特點是：以直線為基礎，

11、在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級領導者的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。職能部門擬定的計劃、方案，以及有關指令，統(tǒng)一由直線領導者批準下達，職能部門無權直接下達命令或進行指揮，只起業(yè)務指導作用， 各級行政領導人實行逐級負責，實行高度集權。直線職能制組織結構既保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理的長處，從而提高了管理工作的效率。直線職能制的缺點是權力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權，各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產生脫節(jié)與矛盾，各參謀部門與指揮部門之 間的目標不統(tǒng)一，容易產生矛盾，信息傳遞路線較長，

12、反饋較慢，適應環(huán)境變化較難，實際上是典型的“集權式”管理組織結構。我國目前大多數(shù)企業(yè)，甚至機關、學校、醫(yī)院等都采用直線職能制的結構?？偨浝碡攧詹可a部經營部人事部項目經理項目經理項目經理圖2-3四、矩陣制組織結構 矩陣制組織結構，是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結構，一套是縱向的職能領導系統(tǒng)，另一套是為完成某一任務而組成的橫向項目系統(tǒng)，也就是既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按項目劃分的橫向領導系統(tǒng)的結構。有的企業(yè)同時有幾個項目需要完成，每個項目要求配備不同專業(yè)的技術人員或其他資源。為了加強對項目的管理，每個項目在總經理或廠長領導下由專人負責。因此，在直線職能結構的縱向領導系統(tǒng)的基礎上，又出現(xiàn)了

13、一種橫向項目系統(tǒng)， 形成縱橫交錯的矩陣結構。其中，工作小組或項目小組一般是由不同背景、不同技能、不同知識、分別選自不同部門的人員所組成的。組成工作小組后，大家為某個特定的項目而共同工作。矩陣制組織結構的優(yōu)點是將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好地結合起來，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時溝通情況，解決問題；具有較強的機動性，能根據(jù)特定需要和環(huán)境活動的變化，保持高度民主的適應性；把不同部門、具有不同專長的專業(yè)人員組織在一起， 有利于互相啟發(fā)，集思廣益，有利于攻克各種復雜的技術難題，更加圓滿地完成工作任務，在發(fā)揮人的才能方面具有很大的靈活性。矩陣制組織結構的缺點是在資源管理方面存在復雜性；穩(wěn)定

14、性差，由于小組成員是由各職能部門臨時抽調的，任務完成以后，還要回到原職能部門工作，容易使小組成員產生臨時觀點，不安心工作，從而對工作產生一定影響；權責不清。由于每個成員都要接受兩個或兩個以上的上級領導，潛伏著職權關系的混亂和沖突，造成管理秩序混亂，從而使組織工作過程容易喪失效率性。矩陣型組織適合在需要對環(huán)境變化作出迅速而一致反應的大型企業(yè)中使用?？偨浝眄椖坎宽椖坎宽椖坎柯毮懿块T職能部門職能部門圖2-4五、事業(yè)部制組織結構 事業(yè)部型組織，亦稱“M”型組織。它以產生目標和結果為基準來進行部門的劃分和組合。事業(yè)部制是西方經濟從自由資本主義過渡到壟斷資本主義以后，在企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經營多樣化、市場

15、競爭激烈化的條件下，出現(xiàn)的一種分權式的組織形式。事業(yè)部制的主要特點是：“集中政策，分散經營”，即在集權領導下實行分權管理。這種組織結構形式，就是在總公司的領導下，按產品或地區(qū)分別設立若干事業(yè)部，每個事業(yè)部都是獨立核算單位，在經營管理上擁有很大的自主權?？偣局槐Ａ纛A算。人事任免和重大問題的 決策等權力，并運用利潤等指標對事業(yè)部進行控制。比如，企業(yè)的具體部門劃分依據(jù)包括產品、地區(qū)、顧客或銷售渠道等。事業(yè)部制組織結構優(yōu)點是提高了管理的靈活性和適應性，由于各事業(yè)部單獨核算、自成體系，在生產經營上具有較大的自主權，這樣既有利于調動各事業(yè)部的積極性和主動性，有利于培養(yǎng)和訓練高級管理人才，又便于各事業(yè)部之

16、間開展競爭，從而有利于增強企業(yè)對環(huán)境條件變化的適應能力，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力做好有關企業(yè)大政方針的決策。便于組織專業(yè)化生產，便于采用流水 作業(yè)和自動線等先進的生產組織形式，有利于提高生產效率，保證產品質量，降低產品成本。事業(yè)部制組織結構的缺點是增加了管理層次，造成機構重疊，管理人員和管理費用增加；由于各事業(yè)部獨立經營，各事業(yè)部之間人員互換困難，相互支援較差；各事業(yè)部經常從本部門出發(fā)，容易滋長不顧公司整體利益的本位主義和分散主義傾向。事業(yè)部型組織一般適于在具有較復雜的產品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)中采用?？偨浝矸课莨こ滩亢Ｍ夤こ滩柯毮懿块T職能部門職能部門項目部項目部項目部

17、國內工程部職能部門附件三 我們根據(jù)集團公司總部與下屬分子公司之間集權和分權程度，把集團管控分為三種模式：操作型管控、戰(zhàn)略型管控和財務型管控。 操作型管控模式就是集團公司總部高度集權的一種管控模式，即集團公司總部負責下屬分子公司發(fā)展戰(zhàn)略、經營計劃和預算的制定與推行，各下屬分子公司必須嚴格遵照實施。集團公司總部對下屬分子公司業(yè)務執(zhí)行情況進行全程、全方位的管理與控制。集團管控的關注點聚焦在市場營銷、技術研發(fā)、采購供應、物流配送、客戶服務、法律事務、公共關系、財務審計和人力資源等方方面面的實際運作狀況上。 在操作型管控模式中，下屬分子公司的人力資源部門往往只是集團公司總部人力資源中心的一個外派職能單元

18、而已，其業(yè)務往往集中在專業(yè)服務與一般性事務性工作操作上。集團公司總部對分子公司人力資源進行領導、管理、監(jiān)督與政策支持，分子公司在集團公司總部領導實施人力資源事務性工作管理。 戰(zhàn)略型管控模式是集團公司總部和下屬分子公司進行有效集權與分權協(xié)同的一種管控模式，即集團公司總部審批下屬分子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃和預算，但戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃和預算的制訂及執(zhí)行由各下屬分子公司自行實施。集團公司總部僅對下屬分子公司經營計劃的實施情況進行控制。集團管控的關注點聚焦在戰(zhàn)略規(guī)劃、財務審計和信息化建設方面。有些集團公司，會根據(jù)自己的業(yè)務關聯(lián)程度， 在品牌建設、采購供應、物流配送、人力資源和公共服務方面有所行動和舉措

19、。 在戰(zhàn)略型管控模式中，下屬分子公司有自己完整的人力資源管理體系，戰(zhàn)略管理與專業(yè)服務在其日常工作中占有相當大的比重。集團公司總部人力資源管理中心一般只對分子公司人力資源管理進行監(jiān)控與支持，對其重大的人力資源政策進行指導和質詢，在員工培訓和職業(yè)發(fā)展方面會充分應用集團公司的資源優(yōu)勢進行共享，而在人力資源管理的其他領域，分子公司擁有相當?shù)淖灾鳈?。另外，集團公司總部對外派人員和分子公司高層管理人員一般具有管理和考核權力。 財務型管控模式是一種高度分權的集團管控模式，即集團公司總部只負責集團公司的財務和資產運營、集團的財務規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。各下屬分子公司在經營發(fā)展

20、計劃和預算的制訂及實施過程中享有高度的自主權，整體工作方案及方案執(zhí)行情況定期報集團公司總部審核備案即可。集團管控的關注點聚焦財務和投資運營等兩大競爭戰(zhàn)略的實際執(zhí)行狀況方面，其他方面一般沒有什么行動和舉措。 在財務型管控模式中，戰(zhàn)略管理與組織變革是分子公司人力資源管理的核心工作，集團公司總部對自公司人力資源管理監(jiān)控與支持的關注點聚焦在人力資源規(guī)劃、人力資源政策研究、以及核心員工團隊職業(yè)生涯管理等方面?？梢哉f，在人力資源管理的各個領域，分子公司都擁有高度的自主權。 就象沒有完全獨立的集團管控模式一樣，人力資源管理體系也沒有固定的模式。需要企業(yè)根據(jù)自己的業(yè)務模式、資源共享程度、集團公司總部的管控能力

21、和企業(yè)文化具體確定人力資源管理體系的建設。 無論企業(yè)選擇何種集團管控模式，無論企業(yè)的戰(zhàn)略如何規(guī)劃，在集團公司內部管理和控制中人力資源系統(tǒng)都是核心的內容和有效途徑之一。集團公司的人力資源管理系統(tǒng)，除了要包每個含類似于單體公司的、日常的人力資源職能模塊以外，更重要的價值體現(xiàn)在集團公司跨層級的人力資源管控方面。 從集團公司的角度來看，人力資源管理的重心體現(xiàn)在集團公司總部對下屬分子公司的人力資源管控的內容、范圍和力度上。人力資源管控的成敗，關系著集團公司是否能夠發(fā)揮集團優(yōu)勢、實現(xiàn)資源共享、控制經營風險，確保集團公司整體效益的長期最大化，也關系著集團公司人力資源管理體系能否高效運行，能否憑借先進的人力資

22、本獲取競爭優(yōu)勢。 這些年來，國內集團公司的數(shù)量和規(guī)?？焖贁U大和成長，人力資源管控的作用對集團公司的發(fā)展也起著越來越重要的推動作用。但是，總體來說，國內企業(yè)人力資源管控能力和水平還比較初級，在實際操作中存在著相當多的困惑和難點。 那么，如何進行科學合理的集團公司人力資源管控系統(tǒng)設計呢？如何通過合理的權責界面劃分，既能實現(xiàn)集團公司總部與分子公司的人力 資源政策的統(tǒng)一，又能實現(xiàn)集團公司總部對分子公司的有效監(jiān)督，還能夠確保分子公司人力資源管理的積極性呢？一般而言，在進行集團管控模式設計時，對于人力資源管控系統(tǒng)需要重點關注和解決以下幾個問題： 第一，明確集團公司總部人力資源部門職能定位，設計和選擇適合集

23、團公司基本戰(zhàn)略的人力資源管控系統(tǒng)。 集團公司總部和下屬分子公司均設有人力資源部門，兩者如何分工，如何協(xié)作，對這個問題的解答就是集團公司人力資源管控體系設計的出發(fā)點。一般來說，分子公司主要處理戰(zhàn)術層面的事務性工作，集團公司總部則更多地擔負起戰(zhàn)略層面的職責。人力資源規(guī)劃、人力資源政策指定、人力資源監(jiān)督、人力資源公共平臺搭建是集團公司總部人力資源管理部門的四大職能定位。 第二，集團公司總部需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的進行戰(zhàn)略性的人力資源發(fā)展規(guī)劃，與下屬分子公司共同協(xié)作打造復合型人才團隊。 集團公司內部人才儲備不足、核心經營管理團隊能力差距往往在很大程度上制約集團公司規(guī)模和業(yè)務的成長。集團公司發(fā)展到一定階段

24、，必須未雨綢繆，應用人力資源規(guī)劃、核心員工職業(yè)生涯規(guī)劃、接班人計劃，通過培訓、教育、輪崗、副職位等多種方式，針對不同層級核心員工進行重點發(fā)展與培養(yǎng)，對后備人才進行動態(tài)管理，打造一支完備、有序的高度認同企業(yè)文化、適應企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高素質團隊。 第三，集團公司必要重點建設和完善激勵機制，對分子公司核心經營管理人員進行有效激勵和約束，充分發(fā)揮他們的人力資源價值。 通常而言，集團公司會依據(jù)集團管控模式的不同、以及分子公司的公司章程，集團公司總部為派駐以下人員到分子公司任職：董事、監(jiān)事、核心經營管理人員、財務人員以及其他核心崗位。派駐人員的選擇、任免、調整無疑是影響公司經營管理活動的最重要、最關鍵的決策

25、事項。 集團公司總部必須充分關注分子公司的經營業(yè)績，通常以經營責任合約的形式由分子公司經營管理團隊與集團公司總部簽署。然后，分子公司再根據(jù)集團公司的經營計劃和預算安排，按照平衡積分卡的思想自上而下系統(tǒng)地分解為各業(yè)務單元、部門、團隊以及個人的目標，建立完善的業(yè)績管理和業(yè)績考核制度流程，確保分子公司經營管理層乃至全員的個人業(yè)績與企業(yè)整體目標密切相關，從而構筑起以戰(zhàn)略目標為基礎、全員參與的、結果與過程并重的業(yè)績管理系統(tǒng)，在集團公司內部建立一體化績效文化。同時，業(yè)績管理的結果與薪酬、激勵和員工職業(yè)生涯發(fā)展體系有機銜接，共同構建起激活人力資本支撐企業(yè)長遠發(fā)展的激勵機制。對分子公司核心經營管理層等核心員工

26、針對性設計長期激勵方式，利用年薪制、中長期激勵、股票期權等激勵手段調動其積極主動性，吸引、保留與發(fā)展人才。 集團公司總部必須開發(fā)和應用適合需求的體系，對分子公司核心經營管理層的勝任與盡職情況進行定期和不定期的調查與評估。一般，運用勝任力模型來選擇、培養(yǎng)經營管理人員，基于公司核心價值建立集團公司內部的職稱管理體系，在員工選、育、用、留上增加方向性、基準性和科學性。同時，引入風險管控機制，確保核心人員在職權范圍內充分發(fā)揮經營自主權，既確保集團公司利益最大化，又對人力資源方面的風險進行有效控制。第四，建立和完善的集團管控的人力資源體系環(huán)境。 人力資源管理體系是集團管控的有機組成部分，不能獨立運行和實

27、現(xiàn)，必須與戰(zhàn)略、財務、業(yè)務、信息以及其他職能管控進行有機協(xié)調，建立完善的集團管控體系。人力資源管控環(huán)境建設中必須強化對集團人力資源管控過程的監(jiān)督、以及人力資源管控過程的制度化和流程化建設。 企業(yè)管理行為最終都是要通過制度和流程來實現(xiàn)，規(guī)范化、系統(tǒng)化、標準化的運作體系可以保障管理的高效率。制度化管理，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，制定管理規(guī)章制度、信息傳遞制度、述職匯報制度、經營業(yè)績考核制度、審計制度等一系列的標準化制度，使經營者的經營行為規(guī)范化，高層人事管理標準化；程序化管理，根據(jù)經營者所在職務的業(yè)務流程，把縱橫向管理流、財務流、信息流等進行程序化設計，使高層經營管理人員管理更科學化、定量化；定性定

28、量化管理，在高層經營管理人員的人事管理制度化、程序化管理的基礎上，通過建立定性和定量相結合的業(yè)績考核體系，使高層經營管理人員業(yè)績考核更科學性和合理性。 第五，需要借助管理信息系統(tǒng)和其他有效工具，界定集團公司總部人力資源部門與下屬分子公司人力資源部門的職責、權限及角色定位，強化管控與資源共享，形成人力資源管控制度與信息系統(tǒng)環(huán)境，跳脫事務性工作泥沼，工作重心向戰(zhàn)略性人力資源管理轉型。 同時，集團公司中的人力資源管控是多層次、跨層次的，有事業(yè)部、分子公司、子孫公司、關聯(lián)公司、聯(lián)盟公司等等。所以，人力資源管控在實際操作中，還必然涉及到多層次人力資源戰(zhàn)略管理與組織，基于投資與產業(yè)組合的人力資源規(guī)劃與職業(yè)

29、生涯發(fā)展規(guī)劃，基于橫向戰(zhàn)略的組織與核心人力資源管理，基于多層次管控的繼任管理、人才培育管理體系，基于多層次管控的治理與管理派駐人員管理，跨層次人力資源管理體系與職能管控，跨層次述職與考核體系，總部與分子公司人力資源功能模塊的銜接等等內容。 總之，人力資源管理體系建設是集團管控模式建設的重要組成部分，必須和其他體系的建設有機結合，并從集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務形態(tài)出發(fā)，充分利用集團公司現(xiàn)有的人力資源。 （二）單位管理現(xiàn)狀分析和存在的主要問題；附件四 近年來，我國中小企業(yè)迅速成長，在繁榮經濟增加就業(yè)方面起著重要作用。許多中小企業(yè)在不斷嘗試管理創(chuàng)新的方法和模式。目前，我國中小企業(yè)管理創(chuàng)新的現(xiàn)狀主要有以

30、下特點： 一、中國中小企業(yè)管理創(chuàng)新現(xiàn)狀總體評價 1、管理創(chuàng)新水平有待提高 今年來，我國中小企業(yè)在管理創(chuàng)新方面取得了一些成就，然而同發(fā)達國家相比依然有較大差距。絕大多數(shù)中小企業(yè)依然位于產業(yè)鏈的低端，從事初級產品加工、勞動密集型生產和服務，以產品低定價、低附加值、污染環(huán)境、職工低工資為特征，管理創(chuàng)新能力和水平存在較大的提升空間。 2、企業(yè)間管理創(chuàng)新水平差距大 在我國中小企業(yè)蓬勃發(fā)展，管理創(chuàng)新水平不斷提高的同時，地區(qū)間、行業(yè)間中小企業(yè)的管理創(chuàng)新差異極大，一部分以電信科技、軟件開發(fā)、新能源為代表的高科技企業(yè)和精密工業(yè)設計、建筑設計、會計服務、法律服務的知識密集型新型服務業(yè)已經在以信息化為基礎管理創(chuàng)新領

31、域積累了經驗，而傳統(tǒng)工業(yè)產業(yè)在管理創(chuàng)新方面起步較晚、創(chuàng)新意識較弱。我國中小企業(yè)的管理創(chuàng)新水平在不同行業(yè)、不同地區(qū)間存在較大差距。 3、管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新協(xié)同作用明顯 管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新是我國中小企業(yè)發(fā)展的兩個車輪，不可偏廢。技術創(chuàng)新一方面來自于市場需求的拉動，另一方面來自于技術發(fā)展的推動。管理創(chuàng)新與技術創(chuàng)新相伴而生，技術的進步勢必推動管理的創(chuàng)新，管理的創(chuàng)新必須適應技術的進步。因此，中小企業(yè)需要技術創(chuàng)新與管理創(chuàng)新協(xié)同發(fā)展來推動企業(yè)目標的有效實現(xiàn)。 4、管理創(chuàng)新水平與企業(yè)盈利關聯(lián)度低 隨著我國經濟的迅速發(fā)展及國際資源能源價格上漲，資源、能源、礦產品等周期性行業(yè)的中小企業(yè)盈利水平較高。此外，旅游、兒

32、童教育、醫(yī)療服務等新型服務業(yè)中小企業(yè)盈利能力也較強。這些行業(yè)的中小企業(yè)盈利能力與管理創(chuàng)新能力關聯(lián)度較低，企業(yè)缺乏管理創(chuàng)新的動力，不利于未來健康、可持續(xù)發(fā)展。 5、管理創(chuàng)新過程中企業(yè)社會責任度低 有些中小企業(yè)急于迅速盈利，在管理創(chuàng)新，特別是營銷管理創(chuàng)新時采用不道德手段，欺瞞消費者。這種行為也體現(xiàn)出了部分中小企業(yè)社會責任度較低。 二、我國中小企業(yè)管理創(chuàng)新存在的主要問題 經過30多年的發(fā)展，我國中小企業(yè)的管理水平不斷提高，在管理創(chuàng)新方面也取得了一些成就，但是由于受到一些因素的制約，現(xiàn)在我國中小企業(yè)依然存在一些問題和不足，主要表現(xiàn)在以下方面： 1、戰(zhàn)略管理創(chuàng)新模糊 中小企業(yè)對市場大環(huán)境依存度逐漸增大，

33、國內經濟形勢、政府的引導和扶持對企業(yè)戰(zhàn)略的制定有較大的影響。企業(yè)管理層對戰(zhàn)略的制定并沒有依照當今市場競爭狀況和企業(yè)自身狀況，而且戰(zhàn)略的提出也只是領導者的主觀思想。而尤為關鍵的是企業(yè)平時制定的計劃并沒有考慮到長遠的收益，戰(zhàn)略方針經常任意變動，導致了我國中小企業(yè)發(fā)展中高成長率和高死亡率同時出現(xiàn)的情況。 2、制度管理創(chuàng)新缺失 企業(yè)制度是關于企業(yè)組織、運營、管理等行為的規(guī)范和模式。目前，大多數(shù)企業(yè)建立了崗位責任制，但對于創(chuàng)新意識和創(chuàng)新機制仍然墨守成規(guī)；多數(shù)企業(yè)不是特別注重對員工的激勵。我國中小企業(yè)在產權制度、組織制度、管理制度仍不完善。 3、組織管理創(chuàng)新緩慢 目前我國中小企業(yè)普遍采用西方學者赫里格爾和

34、斯洛坎姆提出的傳統(tǒng)的直線職能型組織結構（這種直線職能型的組織方式實施起來阻力較小且便于管理。但是，由于直線職能型組織形式使企業(yè)高層的政策與命令一級級傳導下去，高、中、低層人員的地位關系突顯，下級員工必須絕對服從，在某種層面上遏制了員工創(chuàng)新的主觀能動性和創(chuàng)造力，影響了企業(yè)高層制定決策完成的時間和質量。 4、信息化管理創(chuàng)新不足 隨著計算機網絡技術及通訊技術的快速發(fā)展，信息化是企業(yè)提高競爭能力、促進企業(yè)經營發(fā)展的不可少的條件。經過30多年的努力，我國中小企業(yè)信息化建設已經取得了一定的成績，多數(shù)中小企業(yè)已開始運用信息化管理手段進行企業(yè)的經營管理。我國中小企業(yè)在ERP（企業(yè)資源計劃系統(tǒng)）、CRM（客戶關

35、系管理系統(tǒng)）和SCM（供應鏈管理系統(tǒng)）的使用率上較美國等發(fā)達國家存在一定的差距。 5、人力資源管理創(chuàng)新僵化 我國中小企業(yè)越來越重視人力資源的重要性，許多企業(yè)將人力資源管理看成是管理創(chuàng)新工作中的重要問題，采用十分合理的方式招聘有能力的人才，并對專業(yè)技能方面進行短期的培訓。但現(xiàn)階段我國中小企業(yè)人力資源管理理念仍然落后于西方發(fā)達國家。雇員的獎懲方案與企業(yè)績效的評定措施仍不完善，薪酬體系不健全，相應福利政策很少，對員工獎懲方面只注重物質激勵，輕視精神激勵的重要性。 6、技術管理創(chuàng)新投入不夠 技術創(chuàng)新是管理創(chuàng)新最關鍵的因素之一。近年來，隨著一批有實力的中小企業(yè)在高科技領域的迅速崛起，中小企業(yè)領導者也越來

36、越認識到技術創(chuàng)新的重要性。但是，大部分中小企業(yè)對技術創(chuàng)新的軟、硬件投入仍然不足。 7、營銷管理創(chuàng)新落后 我國中小企業(yè)在營銷管理創(chuàng)新中，普遍存在著創(chuàng)新意識淡薄、手段單一、品牌意識不強、宣傳重場面輕實效等問題。企業(yè)對營銷運作方式缺乏必要的研究, 未能結合市場實際在營銷觀念、營銷模式、營銷策劃等深層次問題上有所突破。 8、財務管理創(chuàng)新水平較低 財務管理是企業(yè)管理的核心。隨著我國制度的不斷完善，財務管理工作重要性得到了更多中小企業(yè)的認可，財務人員的整體水平和素質有了一定的提高。但仍有不少的中小企業(yè)中，財務管理在對企業(yè)現(xiàn)金、庫存、對生產過程的監(jiān)控，對投融資的風險及效益分析等方面的作用沒有得到充分發(fā)揮，財

37、務管理水平較低。 （三）選擇相關管理會計工具方法的主要原因。附件五第一部分：財務管理工具理論方法介紹。一、成本計算方法：（一）成本形態(tài)的計量1、工程分析法：根據(jù)成本應該是什么而非成本現(xiàn)在是什么來計量成本性態(tài)，它需要對產品和服務所需的原料、物料、勞動力、支持服務和設備有一個系統(tǒng)的分析。其目的是利用財務管理工具的動態(tài)和靜態(tài)及結構分析的具體方法，對工程的各項支出，進行分析，以對工程支出的各項費用支出是否合理，是否達到效益最大化作出評判和鑒證，并對其提出可行性和創(chuàng)造性的建議。二、賬戶分析法：選擇一個合理的成本動因，并將與該成本動因相關的各賬戶分類為變動或固定成本。（二）成本的計量1、傳統(tǒng)作業(yè)成本法（A

38、BC）：以產品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源為指導思想，把直接成本和間接成本作為產品消耗作業(yè)的成本同等對待，其目是拓寬了成本的計算范圍，是計算出來的產品成本更為準確真實。2、時間驅動作業(yè)成本法（Time-Driven ABC）：對于傳統(tǒng)作業(yè)成本法的改進，其目是考慮了閑置的產能，運用“時間方程式”能夠更加精確的計算出某項活動的具體時間，更貼近復雜的現(xiàn)實運營，避開對員工的調查，采用管理層預估計算時間，使得得到的時間數(shù)據(jù)更為科學性。 3、目標成本法：根據(jù)一個產品的市場價格來決定出公司在仍能取得預期收益時能用于生產該產品的最大成本。 實施過程的目的是：可以對成本控制制定出具體的目標，層層分解，便于制度預算控制

39、。4、變動成本法：以成本形態(tài)對成本進行劃分，從銷售收入中減去變動成本來計算邊際貢獻，然后再從中扣除固定成本以計量利潤。雖然官方不允許對外公布的財務報表使用此方法，但此方法目的主要是提供給企業(yè)內部的管理者，有利于內部決策。5、完全成本法：在計算產品成本和存貨成本時，把一定期間內在生產過程中消耗的直接材料、直接人工、變動制造費用和固定制造費用的全部成本都歸納到產品成本和存貨成本中去。不利于成本管理和短期決策。6、本量利分析法（CVP Analysis）：是成本-業(yè)務量-利潤關系分析的簡稱，是指在變動成本計算模式的基礎上，以數(shù)學化的會計模型與圖示來揭示固定成本、變動成本、銷售量、單價、銷售額、利潤等

40、變量之間的內在關系。7、成本標桿法：標桿管理起源于20世紀70年代末、80年代初，其思想可追朔到20世紀初泰勒所倡導的科學管理理論。對于企業(yè)在成本管理中實施標桿法可以理解為公司根據(jù)自己在市場上的定位，不斷尋找和研究同行業(yè)最暢銷產品的成本信息，探索其成本結構并以此為基準與本企業(yè)產品進行比較、分析、判斷，以此作為標準來確定本企業(yè)的產品材料成本，從而使其自身不斷降低成本，提高競爭力。二、定價方法1、成本加成定價法：管理者在某個成本上加上一些加成來為某個產品或服務制定一個理想的目標價格，加成率的大小取決于目標經營收益。有四種常見的加價公式：（1）作為變動制造成本的一定百分比；（2）作為全部變動成本的一

41、定百分比；（3）作為所有制造成本的一定百分比；（4）作為全部成本的一定百分比。前兩個公式是基于變動成本法理論，后兩個則是基于完全成本法理論。三、預測分析的方法1、定量分析法：又稱數(shù)量分析法，是指在完整掌握與預測對象有關的各種要素定量資料的基礎上，運用現(xiàn)代數(shù)學方法進行數(shù)據(jù)處理，據(jù)以建立能夠反映有關變量之間規(guī)律性聯(lián)系的各類預測模型的方法體系，又可分為趨勢外推分析法和因果預測分析法兩類：（1）趨勢外推分析法：是指將時間作為制約預測對象變化的自變量，把未來作為歷史的自然延續(xù)，屬于按實物發(fā)展趨勢進行預測的一類動態(tài)預測方法。這類方法的基本原理是：企業(yè)過去和現(xiàn)在存在的某種發(fā)展趨勢將會持續(xù)下去，而且過去和現(xiàn)在

42、發(fā)展的條件同樣適用于未來，可以將未來視為歷史的自然延續(xù)。因此，該方法又稱“時間序列分析法”。 屬于這種方法的有算數(shù)平均法、移動平均法、趨勢平均法、加權平均法、平滑指數(shù)法和修正時將序列回歸分析法等。（2）因果預測分析法：是指根據(jù)變量之間存在的因果函數(shù)關系，按預測因素（即非時間自變量）的未來變動趨勢來預測對象（及因變量）未來水平的一類相關預測方法。這類方法的基本原理是預測對象受到許多因素的影響，他們之間存在著復雜的關系，通過對這些變量內在規(guī)律性的研究可獎勵一定的數(shù)量模型，在已知自變量的條件下，可利用模型直接推測預測對象的水平。屬于這類方法的有本量利分析法、投入產出法、回歸分析法和經濟計量法等。2、

43、定性分析法：是指由有關方面的專業(yè)人員根據(jù)個人經驗和知識，結合預測對象的特點進行綜合分析，對事物的未來狀況和發(fā)展趨勢作出預測的一種預測方法，適用于缺乏完備的歷史資料或有關變量間缺乏明顯的數(shù)量關系等條件下的預測。四、短期經營決策的方法 有單位資源貢獻邊際分析法、貢獻邊際總額分析法、差別損益分析法、相關損益分析法、相關成本分析法、成本無差別點法、利潤無差別點法和直接判斷法。五、預算編制的方法1、固定預算與彈性預算。2、增量預算與零基預算。3、定期預算與滾動預算。第二部分：管理會計工具及方法應用一、相關管理會計工具應用(一)、引言 2014年10月27日，財政部發(fā)布了關于全面推進管理會計體系建設的指導

44、意見(以下簡稱指導意見)，明確提出了全面推進管理會計體系建設的指導思想、基本原則、主要目標、主要任務和措施以及工作要求，并提出了一個由理論、指引、人才、信息化和咨詢服務市場組成的“4+1”的有機體系。 隨后，財政部又發(fā)布了指導意見的一系列政策解讀，為全面推進管理會計體系建設提供了具體、詳盡的指導。財政部大力推進管理會計對實現(xiàn)企事業(yè)單位管理升級，增強核心競爭力和價值創(chuàng)造力，推動中國會計工作轉型升級的意義重大，可以說管理會計迎來了屬于自己的春天。(二)、管理會計的概念1、管理會計的定義、特征 管理會計指的是會計人員采用專業(yè)手段和方法，通過對企業(yè)或行政事業(yè)單位的財務數(shù)據(jù)進行分析，輔助管理者進行決策以

45、及對企業(yè)的日?；顒舆M行規(guī)劃，具有加強內部管理、提高經濟效應的職能。2 、管理會計的內容規(guī)劃與決策 會計人員在對企業(yè)或行政事業(yè)單位財務數(shù)據(jù)進行分析預測的基礎上，運用相應的技術手段，對企業(yè)或行政事業(yè)單位的各種決策帶來的經濟效果進行評價，給管理人員提供值得借鑒的經驗。控制與業(yè)績評價管理會計在事前對企業(yè)或行政事業(yè)單位的生產活動進行全面預算，達到控制成本的作用，保證各個環(huán)節(jié)的有序進行。(三)、管理會計工具方法（主要結合公共性質的行政事業(yè)單位的具體案例進行介紹）1 、管理會計工具的理論基礎管理會計工具方法作為管理會計的重要組成部分，它的每一次發(fā)展都是對管理會計的一次優(yōu)化，具有舉足輕重的作用。管理會計工具方

46、法的發(fā)展大概經歷了三個時期。第一階段是二十世紀初到二十世紀五十年代，主要表現(xiàn)在提高效率、降低企業(yè)成本方面，描繪了管理會計工具方法的藍圖，理清了主線。第二階段是二十世紀五十年代到八十年代之間，這個階段正好是戰(zhàn)后西方國家經濟復蘇、繁榮發(fā)展的階段，為了適應經濟的發(fā)展，全面預算與成本管理發(fā)展勢頭迅猛，打破了原有工具方法的壟斷。 第三階段是二十世紀八十年代到現(xiàn)在。在經濟全球化的背景下，經濟環(huán)境不斷變化，從而衍生出許多新的管理會計工具方法，對于企業(yè)或行政事業(yè)單位的發(fā)展具有十分重要的意義。2 、 主流的管理會計工具方法在眾多的管理會計工具方法中，涉及公共事業(yè)單位分別是全面預算管理、管理會計報告，國有資本經營

47、預算，內部控制與風險管理。(1)全面預算管理預算管理來源于西方，是企業(yè)傳統(tǒng)的成本控制手段，長期以來在企業(yè)中占據(jù)著關鍵位置。但是，隨著企業(yè)競爭環(huán)境的不斷變化，預算管理的弊端逐漸顯現(xiàn)。于是，在預算管理的基礎上便衍生出全面預算管理。全面預算管理以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)，對企業(yè)在未來一段時期內活動的各個事項進行詳細預算，實現(xiàn)了全員、全方位、全過程的參與。它的主要內容為：財務預算、資金預算、經營預算、研發(fā)預算以及其它預算等。全面預算管理適用于各種企業(yè)，是執(zhí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有力保障。(2)管理會計報告在行政事業(yè)單位中原本是財務報告為其提供財務數(shù)據(jù)的分析，但是，它含有的信息量小的特點限制了其發(fā)展(諸如只分

48、析了企業(yè)的情況，沒有對全行業(yè)進行分析)，已經不適應現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展。管理會計報告實質上是基于管理會計的財務報告，它的出現(xiàn)不僅能夠向管理者提供支持決策用的信息，還能夠改善企業(yè)管理，創(chuàng)造更多價值。(3)國有資本經營預算我國預算法實施條例規(guī)定，國有資本經營預算是政府預算的組成部分。國有資本預算指的是國家依法對國有資本取得收益后，進行分配而產生的收支預算，包括收入預算和支出預算。這種工具方法能夠實現(xiàn)規(guī)范化管理，適用于國有資產企業(yè)。(4)內部控制與風險管理內部控制與風險管理本是兩個概念，但是在實踐中，兩者由于構成要素和目標相似，逐漸走向融合。兩者相輔相成，共同致力于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。 以上所介紹的管理會計工

49、具方法都是互補的，它們相輔相成，在企業(yè)大的戰(zhàn)略環(huán)境下，為企業(yè)管理的改善作出巨大貢獻。(四)、管理會計方法應用的現(xiàn)狀隨著經濟全球化的不斷深化，行政事業(yè)單位所處的環(huán)境在不斷的改變，傳統(tǒng)的管理會計方法已經不適應行政事業(yè)單位的發(fā)展。于是，近年來，我國不斷引進西方先進的管理會計工具方法，在經過本土化的適應性改革之后，對我國行政事業(yè)單位內部管理的改善作出有力支持。這些管理方法具有相對獨立性，能夠形成相應的管理體系。然而，管理會計工具方法在我國的應用卻并不如意。許多企業(yè)在應用管理會計工具時，盲目地認為工具方法越多越好，由此導致的各種工具功能的重復甚至沖突，使得企業(yè)在管理會計上產生一定的混亂，不利于企業(yè)的長遠

50、發(fā)展。(五)、加強管理會計工具方法在行政事業(yè)單位中的應用既然管理會計工具在實際應用中會產生沖突，為此，需要對各種工具進行很好的整合，這樣才能為企業(yè)的健康發(fā)展作出貢獻。筆者經過粗淺分析后，認為應以企業(yè)戰(zhàn)略目標作為支撐點來構建整合框架。1 、在戰(zhàn)略形成階段進行整合在企業(yè)的戰(zhàn)略形成階段，相關部門需要對企業(yè)的內外環(huán)境和競爭對手進行綜合分析，根據(jù)實際情況制定企業(yè)的戰(zhàn)略模式。在這個階段進行整合，往往能夠為管理者制定企業(yè)戰(zhàn)略提供準確的數(shù)據(jù)。2、在戰(zhàn)略策劃階段進行整合在完成企業(yè)戰(zhàn)略形成階段之后，接下來就是對企業(yè)戰(zhàn)略進行策劃。在這個階段，需要將全面預算、平衡計分卡和經濟增加值搭配使用。只有這樣，制定出來的戰(zhàn)略策

51、劃才能更加契合企業(yè)的實際。3、在戰(zhàn)略執(zhí)行階段進行整合在戰(zhàn)略執(zhí)行階段，全面預算已經不能夠滿足戰(zhàn)略執(zhí)行的要求，于是，需要將其與平衡計分卡和作業(yè)成本法相整合，這樣便可以改善行政事業(yè)單位業(yè)務流程，對成本進行有效管理，避免了不必要的支出。(六)、財務管理具體的工具系統(tǒng)介紹 1、預算管理系統(tǒng) 它涵蓋目標設定、執(zhí)行控制、差異分析、反饋與考核等內同，從而長期處于企業(yè)控制系統(tǒng)中的核心地位，我國實行全面預算管理，是對于西方傳統(tǒng)預算管理模式的超越。全面預算管理是指一系列預算管理根據(jù)其經濟內容和內在特征有序排列成的有機整體，包括營業(yè)預算、財務預算、資本支出預算等，企業(yè)的全面預算管理以企業(yè)目標為出發(fā)點，以市場需求的研究

52、和預測為基礎，以銷售預算為主導，進而落實到生產、成本和現(xiàn)金收支等方面，反映生產經營活動對企業(yè)財務狀況和經營成果的影響，最終以預計財務報表作為終結。(1)平衡計分卡（BSC)：是指從財務方面和非財務方面：顧客、學歷與成長、內部運營將組織戰(zhàn)略目標落實為可以操作的標準與目標值的方法。(2)經濟增加值(EVA)：是指從稅后凈營業(yè)利潤中扣除包括權益資本和債務資本的全部投入的資本成本后的所得。用公式可以表示為：EVA=息前稅后凈利潤-資本總成本=投入資本（資本報酬率-加權資本成本）(3)戰(zhàn)略成本管理：是指從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制。它包括價值鏈分析（核心）、競爭能力分析、戰(zhàn)略定位分析（起點）。(4)、

53、價值鏈分析是將企業(yè)設計、生產、銷售、發(fā)貨和輔助產品生產的過程中進行的各種活動系統(tǒng)的連接成的鏈狀集合體。它的分析步驟有：首先，確定行業(yè)的、企業(yè)的價值鏈并將收入與資產分攤到價值鏈的各種活動中；其次，確認各活動的成本動因；最后，通過控制成本動因或重新優(yōu)化價值鏈，構建具有自身特色的價值鏈，以取得競爭優(yōu)勢。 具體分類包括企業(yè)內部價值鏈分析、企業(yè)外部價值鏈分析（即行業(yè)價值鏈分析）以及競爭對手價值鏈分析。 具體內容包括投資收益率分析（和成本動因分析（作業(yè)影響成本，動因影響作業(yè)，因此動因是引起成本發(fā)生的根本原因，成本動因可分為兩個層次：微觀層次的與企業(yè)的具體生產作業(yè)相關的成本動因；戰(zhàn)略層次上的成本動因）。2

54、、競爭能力分析：又稱SWOT分析，是指對企業(yè)的strengths、weaknesses、opportunities、threats所進行的分析?？蓮囊韵聨讉€方面對企業(yè)的競爭優(yōu)勢進行判斷：(1)同行業(yè)中不同企業(yè)內部資源的對比； (2)潛在或新進入者的障礙分析； (3)企業(yè)退出的抉擇； (4)替代產品的威脅分析； (5)供應商的議價能力分析； (6)顧客的議價能力分析.3、戰(zhàn)略定位分析(1)成本領先戰(zhàn)略：在這種戰(zhàn)略的指導下，企業(yè)的目標是要成為其產業(yè)中的低成本生產廠商，也就是在提供的產品的功能、質量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優(yōu)勢。(2)差異領先戰(zhàn)略：它要求企業(yè)就客戶廣發(fā)忠實的一些方面在

55、產業(yè)內獨樹一幟，或在成本差距難以進一步擴大的情況下，生產比競爭對手功能更強、質量更優(yōu)、服務更好的產品以顯示經營差異。(3)目標聚焦戰(zhàn)略：主攻某個特定的顧客群，某種產品系列的一個細分區(qū)段或一個細分市場，以取得在某個目標市場上的競爭優(yōu)勢，它的前提是企業(yè)能夠集中有限的資源以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務，從而超過更廣范圍的競爭對手。4、生命周期成本（Life Cycle Cost，LCC）管理 它的基本含義是在滿足可靠性要求的基礎上，使設備和系統(tǒng)在全壽命周期內擁有成本為最低的管理，包括對設備或系統(tǒng)的設計、選型、采購、運行、維護、改造和退役等整個壽命周期的管理，其核心內容是對設備、項目

56、或系統(tǒng)的LCC運行分析，并進行決策。國內應用現(xiàn)狀為：(1)在設備規(guī)劃和選型中應用LCC方法，提高了設備經濟效益，促進了技術進步；(2)運用LCC分析方法計算設備的經濟壽命，為設備更新改造提供科學依據(jù)(3)應用LCC 管理控制設備投資(4)LCC技術應用于高科技項目的方案論證。5、質量成本管理 質量成本是指企業(yè)為了保證和提高產品和服務質量而支出的一切費用，以及因未達到產品質量標準，不能滿足用戶和消費者需要而產生的一切損失。其構成包括預防成本、鑒定成本、內部損失成本和外部損失成本，前兩個屬于一致性成本（為保證與要求一致而做的所有工作的成本），后兩個屬于不一致成本（由于不符合要求而引起的全部工作的成

57、本）。 傳統(tǒng)質量成本管理目標為可接受質量水平，現(xiàn)代質量成本管理目標為零缺陷質量目標。二、總體設計 全面介紹應用相關管理會計工具方法的總體設計和部署，此部分包括：（一）應用相關管理會計工具方法的目標；附件六應用相關會計管理的工作目標。 目標是提高企業(yè)經濟效益。 1 、為企業(yè)內部經營管理提供信息，包括管理會計應及時向各級管理人員提供與計劃、評價和控制企業(yè)經營活動有關的各類信息，如歷史的信息和未來的信息；為企業(yè)管理者提供與維護企業(yè)資產安全、完整及資源有效利用有關的各類信息；為企業(yè)外部投資人、債權人及其他企業(yè)外部利益關系者提供與決策有關的信息，這些信息將有利于投資、借貸及有關法規(guī)的實施。 2 、參與企

58、業(yè)的經營管理。 管理會計主要是以企業(yè)內部的各個責任中心為核算對象，對其工作業(yè)績和成果進行控制和考核，不僅要分析過去、控制現(xiàn)在，更重要的是要規(guī)劃未來。同時也從企業(yè)全局出發(fā)，認真考慮各項決策和計劃之間的協(xié)調配合和綜合平衡。 附件七應用相關管理會計工具方法的總體思路 無論在哪里，無論在什么時候，無論什么樣的行業(yè)，管理創(chuàng)新與有效溝通是實現(xiàn)一定的管理目標的有效法寶，特別是管理創(chuàng)新，他是通過對資源的重新整合，使資源產生新的功效；從而降低企業(yè)成本，提高企業(yè)效率和價值。下面，我結合本人實際工作就管理創(chuàng)新談幾點體會。一、觀念創(chuàng)新是企業(yè)管理創(chuàng)新的靈魂。 在課堂上，老師列舉了一些管理創(chuàng)新的實際案例。讓我深刻的體會到

59、什么是管理創(chuàng)新。以前，我習慣把創(chuàng)新直接理解為技術上的創(chuàng)新，而實際上，技術創(chuàng)新僅僅是管理與創(chuàng)新的一種，真正起到靈魂作用的還是觀念上的創(chuàng)新。企業(yè)管理中觀念的創(chuàng)新就是企業(yè)為了取得整體優(yōu)化效益，打破陳規(guī)陋習，克服舊的思想束縛，樹立全新的管理思路。觀念創(chuàng)新直接地表現(xiàn)為一種創(chuàng)造性思維活動，企業(yè)價值觀念和企業(yè)經營的創(chuàng)新，它深刻地影響企業(yè)的行為和效益，是企業(yè)管理創(chuàng)新的靈魂。 觀念創(chuàng)新首先要改變傳統(tǒng)的思維模式，即濃重的作坊式生產意識和家長式的管理模式。其次是永遠堅持目標導向，實施目標管理，是團隊每一個人都有自己的理想和明確奮斗目標，只有制定了詳細遠、中、近期發(fā)展規(guī)劃，在各項工作的實際執(zhí)行過程中方向才不會發(fā)生偏差

60、。最后，要建構適應市場經濟發(fā)展和經濟全球化趨勢的全新思維方式，樹立振興企業(yè)的使命感和機遇感，確立質量意識、管理意識、品牌戰(zhàn)略意識、競爭意識，自覺維護企業(yè)的形象。二、技術創(chuàng)新是企業(yè)管理創(chuàng)新的基礎。 企業(yè)技術創(chuàng)新就是企業(yè)為了求得利潤最大化，進行技術研制與開發(fā)，合理實施技術改造，發(fā)揮技術優(yōu)勢的創(chuàng)新活動。作為引領信息時代前進步伐的通信運營企業(yè)，競爭將主要取決于企業(yè)之間的技術優(yōu)勢。技術變遷決定著企業(yè)產品的發(fā)展方向，技術創(chuàng)新成為企業(yè)贏得市場份額的根本途徑。就企業(yè)本身來說，必須有自己的知識和技術創(chuàng)新能力，有可產業(yè)化的自主知識產權和高技術項目，同時有對引進高技術產業(yè)項目創(chuàng)新能力。就拿WCDMA先進制式牌照的發(fā)