西點(diǎn)執(zhí)行力特訓(xùn)課程

1、西點(diǎn)執(zhí)行力特訓(xùn)西點(diǎn)執(zhí)行力特訓(xùn)1 構(gòu)筑執(zhí)行環(huán)境 到底是什么決定著一個(gè)人的行為？ 是環(huán)境？還是我們自己？ ？ 紐約地鐵的故事 為什么一位修養(yǎng)極佳的紳士在紐約地鐵公然開(kāi)槍殺人，而又被陪審團(tuán)從輕治罪？ 為什么紐約警察局改造地鐵環(huán)境之后，紐約的犯罪率會(huì)大幅下降？ 為什么同樣一個(gè)人，在垃圾場(chǎng)就有吐痰的沖動(dòng)，而在五星級(jí)賓館，卻不會(huì)有這種沖動(dòng)呢？答案是：環(huán)境決定行為環(huán)境決定行為 看得見(jiàn)的環(huán)境在改變著我們的行為 看不見(jiàn)的環(huán)境也在改變著我們的行為西點(diǎn)軍校簡(jiǎn)介 美國(guó)西點(diǎn)軍校成立于1802年，到今天已經(jīng)有200多年，這200年以來(lái)西點(diǎn)軍校培養(yǎng)出了無(wú)數(shù)優(yōu)秀的軍事將領(lǐng)和很多政治方面的人才。其中包括2位美國(guó)總統(tǒng)、四位五星級(jí)

2、上將以及3700多名將軍。自從第二次世界大戰(zhàn)之后，從美國(guó)西點(diǎn)軍校畢業(yè)出來(lái)的世界500強(qiáng)企業(yè)中，董事長(zhǎng)級(jí)別的人有1000多位，副董事長(zhǎng)級(jí)別以上的人有2000多位，總經(jīng)理和董事級(jí)別的人有5000多位到底是什么成就了“西點(diǎn)”成功的培訓(xùn)模式？ 內(nèi)心中有敵人，為打敗敵人而學(xué) 如果我們不夠強(qiáng)大就會(huì)被敵人消滅 我們最大的敵人就是我們自己 阿甘式的精神才是強(qiáng)大的動(dòng)力優(yōu)秀的企業(yè)同樣需要培訓(xùn)體系 設(shè)想一下，如果一個(gè)國(guó)家沒(méi)有大學(xué)，將會(huì)如何？ 設(shè)想一下，如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有西點(diǎn)培訓(xùn)體系，將會(huì)如何？在內(nèi)心中構(gòu)筑學(xué)習(xí)的環(huán)境，為打敗敵人而學(xué) 明確我們經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)場(chǎng)上的敵人是 第一級(jí)：日韓企業(yè)及跨國(guó)公司 第二級(jí)：本行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。明確

3、我們每個(gè)人自己的最大的敵人是內(nèi)心中的“小聰明”2 打造商業(yè)人格打造商業(yè)人格 一、人格與商業(yè) 為什么不行動(dòng)？因?yàn)橐磩e人怎么做 為什么心情煩躁？因?yàn)闊嶂杂趦?nèi)部比較 為什么不做結(jié)果？因?yàn)樾闹袥](méi)有原則 為什么不負(fù)責(zé)任？因?yàn)槠谕麆e人承擔(dān)這就是商業(yè)人格的缺失沒(méi)有商業(yè)人格，就沒(méi)有職業(yè)化的根本，就沒(méi)有執(zhí)行的團(tuán)隊(duì)1、團(tuán)隊(duì)如何建設(shè) 團(tuán)隊(duì)是由個(gè)體組成的，團(tuán)隊(duì)是建立在機(jī)制上、理念上、個(gè)人獨(dú)立的人格上的。 執(zhí)行是價(jià)值鏈的傳遞，有獨(dú)立的人格，才有團(tuán)隊(duì)的合格。2、職業(yè)化 沒(méi)有內(nèi)心強(qiáng)大的員工 就沒(méi)有強(qiáng)大的公司 職業(yè)化的核心是獨(dú)立的商業(yè)人格， 這是執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的基因3、獨(dú)立 獨(dú)立是商業(yè)人格的本質(zhì) 我們要做的是堅(jiān)持原則，獨(dú)立承擔(dān)責(zé)

4、任 結(jié)論： 我們靠偉大的原則管理公司，這個(gè)原則是客戶第一原則二、為什么大部份員工缺少商業(yè)原則原因；受到中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響 人治文化 含糊文化 熟人文化1、人治文化 我們講究“用人不疑，疑人不用”“能人第一，制度第二” 依靠某個(gè)人的能力來(lái)支撐企業(yè)發(fā)展，缺乏組織執(zhí)行力，同時(shí)能人體制容易受到一二個(gè)人的影響使企業(yè)缺乏穩(wěn)定性和持久性。 而現(xiàn)代企業(yè)管理講究“用人不疑”“制度第一，能人第二”2、含糊文化 我們講究“大道無(wú)術(shù)“，缺乏量化管理含糊文化強(qiáng)調(diào)悟性，因此會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在業(yè)績(jī)考核上缺乏依據(jù)，沒(méi)有考核就不能形成公平的激勵(lì)機(jī)制，員工就缺乏工作熱情。 而現(xiàn)代企業(yè)管理講究“大道有術(shù)”量化管理舉例：領(lǐng)導(dǎo)與員工 一位員

5、工準(zhǔn)備去拜訪一個(gè)重要客戶，但是他對(duì)這個(gè)客戶的情況不了解，于是就去問(wèn)他的領(lǐng)導(dǎo)：“經(jīng)理呀，我想知道這個(gè)客戶的愛(ài)好是什么？我想送他一個(gè)禮物來(lái)贏得好感，從而提高銷售概率，您能給我點(diǎn)建議嗎？ 經(jīng)理說(shuō)：“人都是有感情的，你圍繞著人情世故做事方式去做就可以了，出門觀天色，見(jiàn)人察臉色，隨機(jī)應(yīng)變，投其所好就可以了。”員工一聽(tīng)，感覺(jué)說(shuō)得很有道理，但仔細(xì)一想，只是含糊的說(shuō)了一下而已，不具體，不可操作，而是要靠自己去領(lǐng)悟。領(lǐng)悟透了才可以實(shí)施，否則就會(huì)很茫然3、熟人文化 我們講究“清理服人”，情在前，理在后依靠關(guān)系和情感來(lái)管理公司，同事之間講交情、講關(guān)第，從而導(dǎo)致企業(yè)制度的人為破壞、管理就會(huì)變得混亂。 而現(xiàn)代企業(yè)管理講

6、究“理在前，情在后”，制度執(zhí)行力的前提是法不容情 熟人環(huán)境里永遠(yuǎn)實(shí)現(xiàn)不了職業(yè)化三、如何打造商業(yè)人格？ 1、商業(yè)人格的兩個(gè)要素 。靠原則做事 。用結(jié)果交換 2、商業(yè)人格的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn) 。成年人的邏輯 。社會(huì)人心態(tài)四、商業(yè)文明啟蒙是正直的執(zhí)行啟蒙 從依附型，向獨(dú)立型轉(zhuǎn)變 堅(jiān)持原則去執(zhí)行 從服從型，向主動(dòng)型轉(zhuǎn)變 堅(jiān)持主動(dòng)去執(zhí)行 從人治型，向法治型轉(zhuǎn)變 遵守制度去執(zhí)行 從避責(zé)型，向守責(zé)型轉(zhuǎn)變 承擔(dān)責(zé)任去執(zhí)行 從封閉型，向分享型轉(zhuǎn)變 開(kāi)放心態(tài)去執(zhí)行商業(yè)人格的三個(gè)強(qiáng)調(diào) 強(qiáng)調(diào)堅(jiān)守原則 強(qiáng)調(diào)履行職責(zé) 強(qiáng)調(diào)獨(dú)立做出結(jié)果第二部分 3S西點(diǎn)執(zhí)行流程保證戰(zhàn)略實(shí)施的工具3S西點(diǎn)執(zhí)行流程A、S1、事前-計(jì)劃與責(zé)任1、計(jì)劃 目

7、標(biāo)2、一對(duì)一責(zé)任3、行動(dòng)流程依據(jù) 客戶價(jià)值自下而上B、S2、事中-檢查監(jiān)督1、日事日畢，日清日高2、質(zhì)詢會(huì)，改進(jìn)循環(huán)3、全員監(jiān)督依據(jù)；對(duì)事不對(duì)人，信息公布平臺(tái)C、S3事后-獎(jiǎng)罰1、未完成底線懲罰2、達(dá)成目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)；獎(jiǎng)罰不過(guò)夜，黑白分明S1計(jì)劃與責(zé)任 一、計(jì)劃一 目標(biāo)和計(jì)劃決定起步方向 結(jié)果定義清楚：心中有結(jié)果，執(zhí)行有效果，明確才有力量，明確才有方向，目標(biāo)必須量化、具體化、數(shù)據(jù)化及表格的形式來(lái)管理人們不愿意執(zhí)行別人（公司）的戰(zhàn)略，只愿意執(zhí)行自己的戰(zhàn)略行動(dòng)方案自下而上戰(zhàn)略目標(biāo)自下而上層層相扣底線目標(biāo)自上而下戰(zhàn)略激勵(lì)自上而下公平公正總經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理小組主管個(gè)人公司部門個(gè)人1、底線目標(biāo)保證企業(yè)生存；自

8、上而下 2、行動(dòng)方案確保底線目標(biāo)達(dá)成：自下而上3、戰(zhàn)略目標(biāo)保證公司發(fā)展；自下而上 4、戰(zhàn)略激勵(lì)保證團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力；自上而下執(zhí)行的關(guān)鍵 客戶價(jià)值：全體員工的出發(fā)點(diǎn)是客戶價(jià)值，決定企業(yè)死亡的不是市場(chǎng)而是客戶。單個(gè)部門是沒(méi)有價(jià)值的，所有部門只有通過(guò)互相配合為客戶創(chuàng)造價(jià)值之后才有價(jià)值，客戶價(jià)值是公司終極價(jià)值 自下而上：每個(gè)人只愿意執(zhí)行自己的計(jì)劃，而不愿意執(zhí)行別人（公司）的計(jì)劃，公司制定戰(zhàn)略目標(biāo)，部門制定行動(dòng)計(jì)劃，個(gè)人制定行動(dòng)措施，小目標(biāo)匯總到公司成為總目標(biāo)自下而上，再到自上而下的統(tǒng)一，這是戰(zhàn)略上下反復(fù)的過(guò)程，也是團(tuán)隊(duì)溝通的過(guò)程結(jié)論結(jié)論 做計(jì)劃預(yù)算的核心是： 強(qiáng)調(diào)行動(dòng)、計(jì)論行動(dòng)強(qiáng)調(diào)行動(dòng)、計(jì)論行動(dòng)二、責(zé)任建立

9、明確、清晰的一對(duì)一責(zé)任 不考核部門，只考核部門經(jīng)理 回答只準(zhǔn)用“我”，不準(zhǔn)用“我們” 管理不能真空，但也不能重疊千金重?fù)?dān)眾人挑 人人頭上有指標(biāo) 一對(duì)一責(zé)任一對(duì)一承諾： 承諾必有獎(jiǎng)罰，沒(méi)有獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，承諾等于沒(méi)有說(shuō)。 一個(gè)偉大的目標(biāo)需要一個(gè)偉大的團(tuán)隊(duì)來(lái)完成的，前提是，每個(gè)人有明確的責(zé)任和分工承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任！結(jié)論： 沒(méi)有人愿意負(fù)責(zé)到底，沒(méi)有人愿意負(fù)責(zé)到底， 除非變成除非變成“我的責(zé)任我的責(zé)任”警告：千萬(wàn)不要相信沒(méi)有措施的承諾 執(zhí)行好每一件事情是因?yàn)槲覀儽葎e人更聰明嗎？ 不，是因?yàn)槲覀冇行袆?dòng)措施，按流程做事 事前 準(zhǔn)備工作 電話通知事中1、11月17日，學(xué)員抵達(dá)酒店2、11月18日3、9月24日事后

10、學(xué)員安全抵達(dá)公司后，打電話問(wèn)候備注： 個(gè)人小結(jié)：S2檢查與監(jiān)督 政從正出：越相信誰(shuí)，就越檢查誰(shuí)：越檢查誰(shuí)，就越相信誰(shuí) 對(duì)事不對(duì)人：從不相信別人信誓旦旦的承諾，只相信已經(jīng)發(fā)生的事實(shí)，只關(guān)心正在發(fā)生的事實(shí)和數(shù)據(jù)從近年來(lái)落馬的高官看中國(guó)的廉政建設(shè) 2003年落馬省級(jí)干部一覽表（12位） 原貴州省委書(shū)記省人大常委會(huì)主任 劉方仁 原云南省委副書(shū)記、省長(zhǎng) 李嘉廷 原河北省委書(shū)記人大常委會(huì)主任 程維高 原國(guó)土資源部部長(zhǎng) 田鳳山 原貴州省副省長(zhǎng) 劉長(zhǎng)貴 原山東省政協(xié)副主席 潘廣田 原遼寧省高級(jí)人民法院院長(zhǎng) 田鳳岐 原河北省委常委、副省長(zhǎng) 叢福奎 原浙江省副省長(zhǎng) 王鐘麓 原遼寧省副省長(zhǎng) 劉克田 原中國(guó)建設(shè)銀行行

11、長(zhǎng) 王雪冰 原安徽省副省長(zhǎng) 王懷忠 2004年1-7月，全國(guó)檢察機(jī)關(guān)共立案查處貪污賄賂犯罪嫌疑人22913人，其中廳級(jí)以上干部109人田鳳山“最不像貪官“的貪官 從小學(xué)教員開(kāi)始，一步步成為“封疆大吏”最終成為國(guó)土資源部部長(zhǎng) 2003年3月?lián)螄?guó)土資源部部長(zhǎng)，10月被免職，2004年9月被撤銷中央委員職務(wù)并開(kāi)除黨籍。 經(jīng)查證，田鳳山利用職務(wù)上的便利，為他人謀取利益，分別收受他人所送巨額賄賂以及禮金，折合人了幣503萬(wàn)元 人們對(duì)他的評(píng)價(jià)：“最不像貪官“的貪官 在黑龍江期間，每一個(gè)階段任上，給人感覺(jué)做人老實(shí)謹(jǐn)慎，不顯山露水，為人謹(jǐn)慎、平易近人，對(duì)上對(duì)下很和藹，做事很務(wù)實(shí)，從不鋒芒畢露某省政府干部 沒(méi)

12、想到的事，他不像大貪官啊，他從我們肇源這個(gè)地方一步步起來(lái)，不容易。肇源的一位出租車司機(jī)向記者表達(dá)了他的惋惜和同情”12.23”井噴特大事故：243人死亡、4000多人受傷 2003年12月23日夜，重慶市開(kāi)縣高橋鎮(zhèn)，由川東石油鉆探公司承鉆的中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司西南油氣田分公司川東北氣礦羅家16號(hào)井在起鉆時(shí)，突然發(fā)和井噴，富含硫化氫的氣體從鉆井噴出達(dá)30米高程度，失控的有毒氣體隨空氣迅速擴(kuò)散，導(dǎo)致在短時(shí)間內(nèi)發(fā)生大面積災(zāi)害。事故造成243人死亡、4000多人受傷，疏散轉(zhuǎn)移6萬(wàn)多人，9.3萬(wàn)多人受災(zāi)； 井噴事故波及28介村莊，其中最嚴(yán)重的是高橋鎮(zhèn)的兩個(gè)村。重慶的山區(qū)道路崎嶇、泥濘、通訊落后。事故發(fā)

13、生后，一些村民來(lái)不及逃離就被毒氣奪去了生命，有的將生命擱淺在逃離的路途上12.23井噴特大事故：243人死亡、4000多人受傷 這是我國(guó)石油行業(yè)類似事故傷亡人數(shù)最多的一次。2004年4月，中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司總經(jīng)理馬富才引咎辭職。事故的主要原因之一：少灌一次鉆井液少灌一次鉆井液2003年12月23日19時(shí)至20時(shí)，四川石油管理局川東鉆探公司鉆井12隊(duì)副司鉆向一明，帶領(lǐng)4名工人在羅家16號(hào)井進(jìn)行鉆具起鉆操作中，在起了起了6柱鉆桿后才灌注鉆井液柱鉆桿后才灌注鉆井液1次，致使井內(nèi)液壓力下降次，致使井內(nèi)液壓力下降，違反了單位有關(guān)細(xì)則中“起鉆中嚴(yán)格要求每起3柱一5柱灌鉆井液1次”的規(guī)定及川探12隊(duì)針對(duì)

14、羅家16呈井高含硫天然氣井的特點(diǎn)所作出的每每3柱灌柱灌滿滿1次的規(guī)定。次的規(guī)定。事故專家組的鑒定報(bào)告認(rèn)為：起鉆過(guò)程中存在違章操作，鉆井液灌注起鉆過(guò)程中存在違章操作，鉆井液灌注不符合規(guī)定是造成溢流并導(dǎo)致井噴的主要原因。不符合規(guī)定是造成溢流并導(dǎo)致井噴的主要原因。依照中華人民共和國(guó)刑法第134條規(guī)定，向一明的行為涉嫌重大責(zé)任事故罪。向一明的行為涉嫌重大責(zé)任事故罪。后來(lái)，經(jīng)過(guò)分析認(rèn)定，法院以重大責(zé)任事故罪判定向一明有期徒刑三后來(lái)，經(jīng)過(guò)分析認(rèn)定，法院以重大責(zé)任事故罪判定向一明有期徒刑三年。年。如果當(dāng)時(shí)操作工人的責(zé)任心再?gòu)?qiáng)一些，還會(huì)造成這么大的損失嗎？很顯然，不會(huì)。30美元的電池故障導(dǎo)致幾十億美元的浪費(fèi)

15、美國(guó)歷史上第十一次探月失敗就是因?yàn)樨?zé)任沒(méi)有明確造成的。當(dāng)時(shí)飛船已經(jīng)到達(dá)月球但是卻無(wú)法著陸。后來(lái)經(jīng)過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，原來(lái)是一節(jié)價(jià)值僅30美元的電池有故障。在飛船起飛前，飛船上所謂的各“關(guān)鍵部位”都專門安排了工程人員做了重點(diǎn)檢查，但是對(duì)電池這樣細(xì)小的部位，卻沒(méi)有明確工作人員作檢查。然而，事實(shí)證明，最后就是因?yàn)檫@樣一節(jié)價(jià)值30美元的電池，造成了幾十億美元的浪費(fèi)和損失。 如果當(dāng)時(shí)的工程人員責(zé)任心再?gòu)?qiáng)一點(diǎn)，對(duì)每一個(gè)細(xì)小的部位都仔細(xì)檢查，結(jié)果會(huì)怎樣呢？這次探月計(jì)劃肯定不定失敗。責(zé)任問(wèn)題，至關(guān)重要管理的前提是“我不相信” 如果當(dāng)時(shí)操作工人的責(zé)任心再?gòu)?qiáng)一些 如果當(dāng)時(shí)的工程人員責(zé)任心再?gòu)?qiáng)一點(diǎn). 如果我們的責(zé)任心已經(jīng)到

16、位，還要管理嗎？ 責(zé)任問(wèn)題至關(guān)重要，我們?cè)趶?qiáng)調(diào)責(zé)任的時(shí)候，更多的是傾向于強(qiáng)調(diào)個(gè)人的責(zé)任心，我們會(huì)講，“這個(gè)人責(zé)任心很強(qiáng)”，這講的是依靠人的自覺(jué)性去負(fù)責(zé)任，但若干事實(shí)證明 責(zé)任不能僅僅依靠人的自覺(jué)性來(lái)?yè)?dān)保，更需要制責(zé)任不能僅僅依靠人的自覺(jué)性來(lái)?yè)?dān)保，更需要制度來(lái)保障度來(lái)保障檢查跟蹤制度檢查跟蹤制度。人們不會(huì)做你希望的，人們只會(huì)做人們不會(huì)做你希望的，人們只會(huì)做你監(jiān)督和檢查的你監(jiān)督和檢查的 新加坡、香港的廉政建設(shè) 曾經(jīng)的新加坡和香港 -20世紀(jì)50年代新加坡貪污成風(fēng) -20世紀(jì)70年代以前，香港貪污成風(fēng)，尤其是警界，高層官員與黑社會(huì)勾結(jié)，貪贓枉法、中飽私囊現(xiàn)象比比皆是?，F(xiàn)在的新加坡和香港現(xiàn)在的新加坡和

17、香港 1962年新加坡成立貪污調(diào)查局，直屬總理公署，新加坡成立貪污調(diào)查局，直屬總理公署，主要負(fù)責(zé)接受和調(diào)查公眾人士對(duì)公共部門和非官方部門的投訴，對(duì)公務(wù)人員的舞弊和失儉行為進(jìn)行調(diào)查，對(duì)公共部門的運(yùn)作和程序進(jìn)行監(jiān)測(cè)，設(shè)法把官員貪污舞弊行為的機(jī)會(huì)減至最低。1974年2月，香港成立廉政公署，獨(dú)立于政府公務(wù)員架構(gòu)香港成立廉政公署，獨(dú)立于政府公務(wù)員架構(gòu)，回歸前直接向港督負(fù)責(zé)，回歸后直接向特區(qū)行政長(zhǎng)官負(fù)責(zé)，全權(quán)獨(dú)立處理香港一切反貪污工作，執(zhí)行三項(xiàng)職能：調(diào)查、預(yù)防和教育。構(gòu)建不和任何部門有利益關(guān)系的獨(dú)立第三方平臺(tái) 現(xiàn)在的新加坡和香港的廉政建設(shè)在亞洲地區(qū)和國(guó)際上廉潔程度評(píng)價(jià)很高，在亞洲城市中，按廉潔程度 排名為

18、新加坡第一、香港第二；在世界上，新加坡緊隨丹麥、挪威、芬蘭之后的名列第九，香港排名也很靠前 擁有了獨(dú)立的擁有了獨(dú)立的有效的第三方監(jiān)督機(jī)構(gòu)有效的第三方監(jiān)督機(jī)構(gòu)才創(chuàng)造了清潔的政治環(huán)境才創(chuàng)造了清潔的政治環(huán)境生活中的第三方 公證人 網(wǎng)絡(luò)、報(bào)紙、電視、電臺(tái)等媒體 法官、檢察官 監(jiān)視器 - 為什么要存在第三方?結(jié)論： 擁有有效的第三方監(jiān)督-優(yōu)秀人才發(fā)揮最大作用，政治環(huán)境清潔，社會(huì)影響良好 缺乏有效的第三監(jiān)督-大批優(yōu)秀人才墮落，無(wú)法做出應(yīng)有的社會(huì)貢獻(xiàn)，社會(huì)影響糟糕 這就是是否存在有效的第三方監(jiān)督的重要區(qū)別質(zhì)詢會(huì)體系：以事實(shí)為依據(jù)，以結(jié)果為導(dǎo)向 計(jì)劃與措施 行動(dòng)改進(jìn) 行動(dòng)改進(jìn) 行動(dòng)改進(jìn) 戰(zhàn)略規(guī)劃公司業(yè)績(jī)事實(shí)和

19、數(shù)據(jù)事實(shí)和數(shù)據(jù)事實(shí)和數(shù)據(jù)通過(guò)對(duì)行為結(jié)果的跟蹤，將改進(jìn)方案落實(shí)到行動(dòng)上，實(shí)現(xiàn)持續(xù)地改進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)公司預(yù)定的目標(biāo)信息公布平臺(tái) 及時(shí)公布最真實(shí)的信息 立體式公布，公正，公開(kāi) 公司公告欄 手機(jī)短電子 郵件 員工大會(huì)等S3-即時(shí)獎(jiǎng)罰 獎(jiǎng)罰不過(guò)夜 黑白分明 好報(bào)才有好人人們不拒絕改變，人們拒絕被改變 在利益機(jī)制下，人們會(huì)自驅(qū)動(dòng) 只有利益明確了，原則清楚了，才有真正的執(zhí)行 獎(jiǎng)勵(lì)：達(dá)成公司目標(biāo)馬上獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)：達(dá)成公司目標(biāo)馬上獎(jiǎng)勵(lì) -毫不吝嗇！毫不吝嗇！ 懲罰：沒(méi)完成底線結(jié)果立刻懲罰懲罰：沒(méi)完成底線結(jié)果立刻懲罰 -絕不留情絕不留情3S西點(diǎn)執(zhí)行流程回顧 S1凡事必有結(jié)果 有結(jié)果就必須落實(shí)到“我” S2對(duì)“我”不相信

20、就必須檢查 S3有檢查就必有獎(jiǎng)罰第三部份 執(zhí)行原則第一講 高層執(zhí)行力問(wèn)題：1、為什么團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)時(shí)激情澎湃，成功之后卻出現(xiàn)了平庸？2、為什么你每天感到危機(jī)四伏，而你的團(tuán)隊(duì)卻麻木不仁？3、為什么隊(duì)伍有了幾倍的擴(kuò)充，而效益卻沒(méi)有幾倍的驟增？4、為什么你應(yīng)該更多地思考戰(zhàn)略，卻每天被迫瑣事纏身？5、為什么總是苦口婆心地勸告，卻很少大刀闊斧地?fù)Q人？6、為什么你主張人性，卻沒(méi)有換來(lái)員工的自覺(jué)性？7、為什么曾經(jīng)狼性十足的團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在卻成了“羊群”？。狼性領(lǐng)導(dǎo)原則 迫使員工進(jìn)化狼性領(lǐng)導(dǎo)原則：培養(yǎng)一個(gè)強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)的哲學(xué) 狼性-陸地上動(dòng)物食物鏈最高終結(jié)者 狼淘汏老、弱、病、殘的不良族群，使其被迫進(jìn)化的更優(yōu)秀。 沒(méi)有狼的存在

21、，生態(tài)上將出現(xiàn)弱者淘汰強(qiáng)者的局面。 狼是群居動(dòng)物中最有秩序、紀(jì)律的族群。 -阿奎利期。愛(ài)克期黑白分明 在軍隊(duì)里，如果我們不去懲罰那些違反軍紀(jì)，臨陣脫逃的士兵，就是在懲罰那些尊章守紀(jì)，甘愿奉獻(xiàn)的士兵 在企業(yè)里，如果我們不去打擊那些摧毀原則的員工，我們就是在打擊那些堅(jiān)持原則，真正愿意為企業(yè)犧牲的員工。明確告訴所有的人： 什么是我們提倡的？ 什么是我們反對(duì)的？ 我們要建立“對(duì)與錯(cuò)”、”是與非“、“黑與白” 明確的界限和標(biāo)準(zhǔn)。 軍人的紀(jì)律是不允許違反的，如果你不能遵守這些嚴(yán)格的甚至有些過(guò)分的紀(jì)律，那就只能選擇離開(kāi)。 企業(yè)的原則是不允許違反是，如果你不能遵守這些原則，就只能選擇離開(kāi)。整體至上 在夜里,沒(méi)

22、有哪一種聲音比狼狼群異乎尋常的音樂(lè)一般的嚎叫更陰森、凄楚、可怕而又動(dòng)聽(tīng)的了。 當(dāng)狼在一起嚎叫時(shí)，它們仿佛在宣告：“我們是一個(gè)整體，雖然每種聲音都各有不同，但我們是一個(gè)整體，所以最好不要惹我們?！?領(lǐng)導(dǎo)者最大的使命就是使員工聽(tīng)到公司強(qiáng)大的聲音中也有自己的那一份。傳奇教練-希丁克沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì) 在世界杯取的勝利時(shí)希丁克說(shuō)：“今天能取得勝利是所有球員相互合作的結(jié)果”。 丁克說(shuō)：“能打進(jìn)16強(qiáng)是包括在長(zhǎng)椅上的23名全體球員，及4500萬(wàn)紅色韓國(guó)人民聲援，一起團(tuán)結(jié)合作的結(jié)果。如果媒體只集中在部分球時(shí)，他就會(huì)對(duì)新聞官下達(dá)嚴(yán)令：”到世界杯前，讓國(guó)家隊(duì)23名球員全部都能登上報(bào)紙和廣播，已經(jīng)接受

23、過(guò)一次采訪的球員，以后就不能進(jìn)行正式的采訪了。原則第一 狼會(huì)在小狼有獨(dú)立能力的時(shí)候離開(kāi)它，因?yàn)槔侵?，如果?dāng)不成狼，就只能當(dāng)羊了。 領(lǐng)導(dǎo)者絕不把精力放在落后的員工身上，而是把精力放在表現(xiàn)不錯(cuò)的員工身上。 所謂職業(yè)化，就是利益背后的原則高于一切 一只職業(yè)化的軍隊(duì)是遵章守紀(jì)的軍隊(duì)。 一家職業(yè)化的公司，是堅(jiān)守原則的公司。 一個(gè)職業(yè)化的員工，是尊重制度的員工。制造危機(jī) 行動(dòng)能力是淘汰出來(lái)的 西點(diǎn)軍官不相信眼淚，必須達(dá)到訓(xùn)練要求，沒(méi)有任何通融，否則就將淘汰，因?yàn)槲鼽c(diǎn)軍校不收意志薄弱的士兵。 企業(yè)高管不相信理由，必須達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有任何彈性，否則就將淘汰出局，因?yàn)槠髽I(yè)不需要滿嘴借口的員工為什么優(yōu)秀的公司都強(qiáng)

24、調(diào)危機(jī)？ 1、微軟：比爾.蓋茨說(shuō)：“微軟離破產(chǎn)只有18個(gè) 月，也永遠(yuǎn)只有18個(gè)月”。 2、海爾：張瑞敏說(shuō)：“要做一個(gè)偉大的企業(yè)，對(duì)待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰?！?3、波音：在新員工入職教育的時(shí)候，播放波音公司倒閉的假新聞。華為的冬天 華為的冬天：“現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了，我們?cè)诖禾炫c夏天要念著冬天的問(wèn)題，我們可否抽一些時(shí)間，研討一下如何迎接危機(jī)。IT業(yè)的冬天 對(duì)別的公司來(lái)說(shuō)不一定是冬天 ，而對(duì)華為可能是冬天 。華為的冬天可能來(lái)得更冷一些。我們還太嫩，我們公司經(jīng)過(guò)十年的順利發(fā)展沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)挫折，不經(jīng)過(guò)挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財(cái)富，而我們沒(méi)有經(jīng)過(guò)磨難，這是我們最大弱點(diǎn)

25、?！?”危機(jī)的到來(lái)是不知不覺(jué)的，我認(rèn)為，所有的員工都不能站在自己的角度想問(wèn)題。如果你們沒(méi)有寬廣的胸懷，就不可能正確對(duì)待變革。如果你們不能正確對(duì)待變革，而是抵制變革，公司就會(huì)死亡。結(jié)論： 危機(jī)可以讓人有緊迫感 危機(jī)可以讓人反省 危機(jī)可以讓人自我否定 從而實(shí)現(xiàn)對(duì)自我的超越杰克.韋而奇的三不一結(jié)果 三不三不： 不給員工提供終身的保障，只給員工提供終身就業(yè)的能力 不是領(lǐng)導(dǎo)裁員，而是業(yè)務(wù)裁員，制度裁員，對(duì)事不對(duì)人 不把精力放在落后的員工身上，而是把精力放在表現(xiàn)不錯(cuò)的員工身上 一結(jié)果一結(jié)果 讓員工具有危機(jī)感，迫使員工進(jìn)化，獲得整體執(zhí)行力的提升血濃于水 狼雖然通常獨(dú)自活動(dòng)，但你不會(huì)發(fā)現(xiàn)有 哪只狼在同伴受傷時(shí)

26、獨(dú)自逃走。 領(lǐng)導(dǎo)者懂得是鮮血形成了團(tuán)隊(duì)牢不可破的信賴沒(méi)有個(gè)人利益的犧牲,哪會(huì)有真正強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì) 當(dāng)公司遇到困難或虧損時(shí),你把誰(shuí)的利益放在第一位? 西點(diǎn)87屆畢業(yè)生麥考梅克說(shuō):”你是否有能力讓人們跟隨你沖進(jìn)槍林彈雨,取決于你是否有能力讓他們相信你心中裝著他們的利益.第二講 中層執(zhí)行力 問(wèn)題 1、為什么年初的計(jì)劃，到年底就“泡湯了”？ 2、為什么總裁的指令，到了部門就走樣了，打折了？ 3、為什么自己很厲害，而你的員工卻不成長(zhǎng)？ 4、為什么自己累的要命，下屬卻無(wú)事可做？ 5、為什么不知不覺(jué)下屬的責(zé)任就跑到了你身上？ 6、為什么下屬說(shuō)你是“老好人”，領(lǐng)導(dǎo)卻說(shuō)你“心太軟” 7、為什么有功勞就說(shuō)是自己的，有

27、過(guò)錯(cuò)就說(shuō)是下 屬的？中層決定成敗 沒(méi)有強(qiáng)大的中層，就不可能有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)和公司，中層不執(zhí)行的三大危害： 1、戰(zhàn)略不落實(shí) 2、公司不賺錢 3、團(tuán)隊(duì)不成長(zhǎng)中層的定位 所有中層必須回答的第一個(gè)問(wèn)題：做企業(yè)的資產(chǎn)還是負(fù)債？ 1、要么做負(fù)債，讓企業(yè)內(nèi)耗出血，給公司帶來(lái)?yè)p失 2、要么做資產(chǎn)，為公司提供結(jié)果，創(chuàng)造價(jià)值資產(chǎn) 負(fù)債清楚公司戰(zhàn)略不了解公司戰(zhàn)略清楚客戶價(jià)值不了解客戶價(jià)值負(fù)責(zé)任推卸責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向任務(wù)導(dǎo)向?yàn)槌晒ο敕椒槭≌医杩谡J(rèn)真、用心、專注、結(jié)果提前 耍小聰明、自我提升堅(jiān)持到底、永不言棄半途而廢有團(tuán)隊(duì)精神不注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作中層的作用 所有中層必須回答的第二個(gè)問(wèn)題是：做企業(yè)里的放大鏡還是大氣層？ 要么做大氣層

28、，把公司高層戰(zhàn)略都折射或損耗掉。 要么做放大鏡，將公司戰(zhàn)略聚焦到一點(diǎn)，把客戶點(diǎn)燃。放大鏡原理 1、找準(zhǔn)位置 把放大鏡和紙的位置搞清楚，放大鏡與紙的距離必須有一個(gè)恰當(dāng)?shù)木嚯x，放大鏡才能把紙點(diǎn)燃。 2、聚焦目標(biāo) 在市場(chǎng)上中層不能拿著放大鏡到處聚焦，否則就會(huì)到處起火。比如財(cái)務(wù)部拿著放大鏡對(duì)營(yíng)銷聚焦，營(yíng)銷對(duì)生產(chǎn)聚焦，生產(chǎn)對(duì)采購(gòu)聚焦，這樣火是點(diǎn)著了，但到處起火，導(dǎo)致高層的任務(wù)就是整天滅火。所以所有的部門都必須只有一個(gè)目標(biāo)，那就是客戶價(jià)值，這樣公司才能夠發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，才能強(qiáng)大。人力資源生產(chǎn)售后服務(wù)行政銷售財(cái)務(wù)公司戰(zhàn)略市場(chǎng)與客戶中層的角色 轉(zhuǎn)換思維：從乘客轉(zhuǎn)換成司機(jī)大多數(shù)中層雖然職位變了，但思維還是員工層次

29、 經(jīng)常與下屬肆意談?wù)撋纤?經(jīng)常因?yàn)樽砸巡块T的問(wèn)題而責(zé)難別人 經(jīng)常覺(jué)的部門的問(wèn)題是別人的問(wèn)題如果中層有其中一種，就證明如果中層有其中一種，就證明他不是經(jīng)理，而是員工他不是經(jīng)理，而是員工如何讓中層當(dāng)好司機(jī)？ 自已： 轉(zhuǎn)換思維，作乘客是對(duì)自己負(fù)責(zé)，當(dāng)司機(jī)是對(duì)全車人負(fù)責(zé)。 高層： 要有狼性，沒(méi)有拼命的機(jī)制和環(huán)境，人們?yōu)槭裁匆疵?？。如果它是鷹，你就把它拋向懸崖。有時(shí)候，你必須象這樣對(duì)待麻木了的中層經(jīng)理，他們?cè)趩T工中呆的時(shí)候太長(zhǎng)了中層的目標(biāo) 中層經(jīng)理必須明白，中層始終力爭(zhēng)的目標(biāo)就是超越期望 沒(méi)有最好，只有更好排名 國(guó)家地區(qū)金牌銀牌銅牌總數(shù)001美國(guó)353929103002中國(guó)32171463003俄羅斯

30、27273892把每一次任務(wù)都當(dāng)是在參加奧運(yùn)會(huì)，只有第一，沒(méi)有第二第三講 基層執(zhí)行力 鏡子思維，走出以自我為中心無(wú)條件執(zhí)行 百分百支持決定 既使決定是錯(cuò)的，那我們也可能通過(guò)執(zhí)行來(lái)把事情做對(duì)，而不是再回頭討論。麥當(dāng)勞為什么如此強(qiáng)大？ 麥當(dāng)勞的強(qiáng)大，強(qiáng)大在它整體至上的企業(yè)文化。在麥當(dāng)勞員工手冊(cè)中，麥當(dāng)勞作風(fēng)一共有七點(diǎn)，第七點(diǎn)是百分之百地支持決定。 在解釋為什么百分之百支持決定的時(shí)候，麥當(dāng)勞說(shuō)，在我們每個(gè)成員都發(fā)表意見(jiàn)之后，團(tuán)隊(duì)做出了一個(gè)決定，那么所有的人都必須支持，如果我們每個(gè)人都發(fā)出不同的聲音的話，那么我們的顧客聽(tīng)到的是什么？這就是麥當(dāng)勞強(qiáng)大的原因，因?yàn)槲覀冏鹬氐氖躯湲?dāng)勞這家公司，而不是某個(gè)人。

31、哥倫布是如何發(fā)現(xiàn)美洲大陸的？ 哥倫布曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：既使決定是錯(cuò)的，那我們也可能通過(guò)執(zhí)行來(lái)把事情做對(duì)，而不是再回頭討論。 執(zhí)行作為一種求結(jié)果的學(xué)問(wèn),要做到的正是這一點(diǎn).在執(zhí)行層面上哥倫布告訴了我償一基本的道理:凡是決定的就是對(duì)的.重要的是去做,而不是總是來(lái)回討論方向的正確與否.認(rèn)真 認(rèn)真的人一輩子都在做超越別人的事,聰明的人一輩子都在想超越別人的方法. 他們本質(zhì)上的差別是:一個(gè)永遠(yuǎn)在想,一個(gè)永遠(yuǎn)在做中國(guó)足球毀于什么? 米盧用”態(tài)度決定一切”告訴我們,中國(guó)足球隊(duì)過(guò)去之所以踢不好,核心的問(wèn)題是不認(rèn)真; 企業(yè)里面存在的大部份執(zhí)行問(wèn)題,依然是每個(gè)人都想耍小聰明,找捷徑; 執(zhí)行只與勤奮有關(guān),與責(zé)任心有關(guān),與用

32、心和認(rèn)真的態(tài)度有關(guān),和聰明沒(méi)有關(guān)第.有時(shí)候你贏了卻是輸了,有時(shí)候你輸了卻是贏了 支撐我們的不完全是利益,更多的是內(nèi)心中深深的責(zé)任感,是一種對(duì)待事情認(rèn)真的態(tài)度和信念; 要達(dá)到世界級(jí)的產(chǎn)品,需要幾十年如一日一絲不茍的認(rèn)真做到.我們的榜樣是:阿甘 為什么一個(gè)弱智兒童,在越戰(zhàn)當(dāng)中獲得了英雄?打乒乓球作為乒乓球外交官來(lái)中國(guó)訪問(wèn)?捕蝦業(yè)的成功讓他上了財(cái)富雜志?跑步跑出了那么多的跟隨者?為什么一個(gè)弱智的兒童,最終能夠取得這么輝煌的成就? 答案是 : 認(rèn)真認(rèn)真物超所值10倍以上 幫助別人夢(mèng)想成真,自己才會(huì)心想事成 超越期望,”錢”是由價(jià)值交換來(lái)的專注 專注的力量有多大? 專注鑄就了沃樂(lè)瑪”富可敵國(guó)”的2800

33、億美金的銷售額 專注成就了萬(wàn)科在地產(chǎn)界的霸業(yè) 成功,來(lái)自于專注第四部分 客戶價(jià)值執(zhí)行的方向 什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力?核心競(jìng)爭(zhēng)力(為客戶創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的組織執(zhí)行力)1、企業(yè)家的洞察2、(發(fā)現(xiàn)獨(dú)特的客戶價(jià)值)1、員工的執(zhí)行力2、(通過(guò)組織執(zhí)行力實(shí)現(xiàn)獨(dú)特的客戶價(jià)值)客戶價(jià)值是由企業(yè)員工集體創(chuàng)造的： 一切行動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)都應(yīng)該是客戶價(jià)值： 為客戶創(chuàng)造獨(dú)特的組織執(zhí)行力，才能形成核心競(jìng)爭(zhēng)力； 企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力不是某個(gè)技術(shù)、某個(gè)品牌、某個(gè)人、技術(shù)不能決定企業(yè)的強(qiáng)弱，技術(shù)是經(jīng)常變化的，品牌、規(guī)模也不能決定企業(yè)的強(qiáng)大，這些企業(yè)力爭(zhēng)的是知名度，不是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。問(wèn)題： 1、為什么有的企業(yè)曇花一現(xiàn)，有的企業(yè)卻基業(yè)常青？ 2、為

34、什么員工每天很忙，但是不知道結(jié)果應(yīng)該給誰(shuí)？ 3、為什么員工自認(rèn)為一在做結(jié)果，但實(shí)際上做的工作沒(méi)有價(jià)值？ 4、為什么價(jià)格戰(zhàn)沒(méi)有出路？ 5、為什么客戶總是流失，而我們卻束手無(wú)策？ 6、為什么企業(yè)內(nèi)部互相推諉責(zé)任，互相扯皮？ 7、為什么我們內(nèi)部總是爭(zhēng)論不休，而不知道應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)評(píng)判對(duì)錯(cuò)？問(wèn)題的根源-客戶價(jià)值 客戶價(jià)值-讓企業(yè)基業(yè)常青； 客戶價(jià)值-讓判斷工作結(jié)果是否有價(jià)值有了衡量標(biāo)準(zhǔn)； 客戶價(jià)值-讓企業(yè)不戰(zhàn)而屈人之兵； 客戶價(jià)值-讓客戶對(duì)我們忠誠(chéng)； 客戶價(jià)值-讓各個(gè)部門相互相配合； 客戶價(jià)值-讓企業(yè)內(nèi)部停止?fàn)幷摚粸槭裁凑f(shuō)客戶價(jià)值是一家公司生存的底線？ 因?yàn)椋?客戶是衣食父母！ 是越用越多的資源 是我們商

35、業(yè)回報(bào)的來(lái)源 結(jié)論：我們所做的一切都是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，我們必須對(duì)客戶投入，投入，再投入！所有世界級(jí)優(yōu)秀公司的企業(yè)理念中，都把客戶放在最重要的位置上，這也是它們成功的關(guān)鍵 客戶永遠(yuǎn)第一 沃樂(lè)瑪 對(duì)客戶充滿狂熱的激情 通用汽車 我們成功源于持續(xù)滿足客戶不斷變化的需求 ?？松梨?提供顧客負(fù)擔(dān)得起的高品質(zhì)產(chǎn)品 惠普 以人為核心、向用戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù) IBM 品質(zhì)、服務(wù)、清潔和物有所值，為顧客帶來(lái)歡笑麥當(dāng)勞 無(wú)處不在的客戶 微軟如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值 客戶是我們的衣食父母，不是用來(lái)搞掂的，而是用來(lái)感動(dòng)的 客戶是我們的朋友，所以只能用心，不能用花招了解客戶需求 客戶想要什么服務(wù)-決定產(chǎn)品服務(wù)的內(nèi)涵 客戶愿

36、意付出多少錢-決定產(chǎn)品的價(jià)值 客戶希望怎樣接觸產(chǎn)品-產(chǎn)品應(yīng)該在何 時(shí)、何地、以何種面目出現(xiàn)不了解客戶價(jià)值，再好的質(zhì)量也沒(méi)有用 客戶是企業(yè)唯一起點(diǎn)與歸宿，我們比對(duì)手強(qiáng)大的出發(fā)點(diǎn)在客戶，不是對(duì)手。通過(guò)客戶細(xì)分，剔除非目標(biāo)顧客，再通過(guò)差異化的價(jià)值定位，集中一點(diǎn)為不同客戶提供獨(dú)特價(jià)值。結(jié)論： 成功的企業(yè)不是因?yàn)樗麄儽葘?duì)手更強(qiáng)大，而是因?yàn)楸葘?duì)手更用心，更了解顧客滿足顧客需求 越滿足顧客需求，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越喪失優(yōu)勢(shì) 以客戶價(jià)值的名義超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手堅(jiān)持同一客戶原則和下道工序就是客戶的原則 單個(gè)部門是沒(méi)有價(jià)值的，所有部門只有通過(guò)互相配合為客戶創(chuàng)造價(jià)值之后才有價(jià)值，客戶價(jià)值才是公司的終極價(jià)值 建立企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程時(shí)，

37、一定要確立下道工序決定上道工序的游戲規(guī)則（下道工序是上道工序的客戶，由下級(jí)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)收上級(jí)的產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)，并決定是否可以接收）超越客戶期望 售前服務(wù) 差異化服務(wù)舉例：華為人的營(yíng)銷任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？“選我不選你”就是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力。那么華為是如何做到“選我不選你”呢？下面是報(bào)刊上流傳的一段華為故事?lián)f(shuō)華為駐某地的辦事處主任，為了和一個(gè)縣里電信局的處長(zhǎng)拉上關(guān)系，平時(shí)非常留心觀察對(duì)方。那時(shí)，學(xué)習(xí)駕駛汽車是很流行的事情，這位處長(zhǎng)也在學(xué)車，但練習(xí)用車很少，練車的人很多，處長(zhǎng)要排隊(duì)等到上一、二個(gè)月多才能輪到，而且，當(dāng)時(shí)練習(xí)的車子最好的也就是北京2020吉普車。這位主任知道處長(zhǎng)的這個(gè)愛(ài)好

38、后，就想搞一輛好點(diǎn)的車讓那位處長(zhǎng)大人練習(xí)，但是辦事處只有一輛舊的吉普車。于是他托關(guān)系，向當(dāng)?shù)匚渚筷?duì)借了一輛嶄新的小轎車，趁周末時(shí)間把車開(kāi)到處長(zhǎng)的家里，與處長(zhǎng)一起練車。當(dāng)時(shí)地剛下過(guò)雪，還沒(méi)有融化完，練習(xí)場(chǎng)里泥寧不堪，加上處長(zhǎng)還不怎么會(huì)開(kāi)，車子剛進(jìn)到練習(xí)場(chǎng)就陷入了一個(gè)結(jié)冰的泥坑中，怎么也出不來(lái)了。辦事處主任二話不說(shuō)，脫了鞋襪跳到泥坑里就去推車，陪同的華為人也紛紛脫了鞋襪推車。當(dāng)時(shí)正值寒冬臘月，滴水成冰，幾名華為人赤腳在冰水里，寒氣刺骨，但心里是溫暖的-終于有個(gè)機(jī)會(huì)可以表現(xiàn)自己，感動(dòng) 客戶了。關(guān)心客戶所關(guān)心的事 海爾“大地瓜”洗衣機(jī)的故事 1994年,在四川某地海爾的產(chǎn)品質(zhì)量屢遭投訴,所以海爾立刻

39、組織了專家小組,從青島趕到四川要深入的了解調(diào)查情況。當(dāng)這個(gè)專家調(diào)查小組來(lái)到當(dāng)?shù)?，讓他們哭笑不得的是，?dāng)?shù)厮械霓r(nóng)民不單拿洗衣機(jī)洗了衣服,而且還洗了地瓜 。 所以真正產(chǎn)生問(wèn)題的不是我們的洗衣機(jī)質(zhì)量不好，而是由于當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民使用洗衣機(jī)的方法不當(dāng)導(dǎo)致了這樣的結(jié)果。當(dāng)這些專家小組把這樣的情況和信息反饋給總部的時(shí)候，當(dāng)時(shí)海爾集團(tuán)的高層做出了什么樣的決策呢？海爾的理念是：客戶永遠(yuǎn)是對(duì)的；所以海爾的高層決定，我們可不可以生產(chǎn)一款洗衣機(jī)，在洗完衣服之余，又可以滿足這些農(nóng)民來(lái)洗地瓜呢？經(jīng)總部所有人的協(xié)商之后，決定專門針對(duì)這一地區(qū)生產(chǎn)，研究既可以洗衣服又可以洗地瓜的洗衣機(jī)，沒(méi)到一個(gè)月的時(shí)間，這款洗衣機(jī)就誕生的，而且

40、在當(dāng)?shù)劁N量非常的好。 關(guān)心客戶所關(guān)心的人 哈維.麥凱的故事 全世界第一名的人脈關(guān)系專家，哈維.麥凱。他自已的公司是生產(chǎn)信封。他是如何通過(guò)差異化的服務(wù)，來(lái)滿足他客戶需求的呢？當(dāng)時(shí)為了能夠接到一個(gè)大訂單，跟一個(gè)公司的采購(gòu)部主管，已經(jīng)交涉了很長(zhǎng)一段時(shí)間。因?yàn)檫@個(gè)采購(gòu)部的主管，以前跟一家信封公司有了十幾二十年的合作，顯然供貨商不是一朝一夕是可以改變的。他和這個(gè)銷售部的主管溝通兩三年的時(shí)間，一直沒(méi)有突破。所以他想盡辦法如何能夠找到突破口，讓那家公司采購(gòu)方面的主管能夠認(rèn)可他。 有一天采購(gòu)部經(jīng)理的兒子生病了，當(dāng)哈維.麥凱得知這個(gè)消息之后，就立刻去調(diào)查了解這個(gè)采購(gòu)部經(jīng)理的兒子，今年多大年紀(jì)？最喜歡什么運(yùn)動(dòng)？最

41、喜歡哪個(gè)球星？最喜歡哪個(gè)明星？他最大的愛(ài)好是什么？當(dāng)他發(fā)現(xiàn)了，他的兒子最喜歡的一項(xiàng)運(yùn)動(dòng)是籃球運(yùn)動(dòng)， 而且是最喜歡的球星邁克爾.喬丹之后，哈維.麥凱費(fèi)盡周折、想盡辦法買了NBA專用的籃球，并且找到喬丹的親筆簽名，拿到這個(gè)籃球走到醫(yī)院里面，來(lái)到了這個(gè)采購(gòu)部經(jīng)理的兒子病床邊。當(dāng)他看到這個(gè)籃球和有喬丹的照片和親筆簽名的時(shí)候，他興奮不已，他發(fā)現(xiàn)這個(gè)從未謀面、白發(fā)蒼蒼的老人最了解他，甚至比自已的父親還要更了解自已，幾乎忘了所有的病痛。后來(lái)他的父親來(lái)到醫(yī)院里面，看到他的兒子這么開(kāi)心的時(shí)候就問(wèn)他兒子。 當(dāng)他的兒子把所有的經(jīng)歷講給他一遍之后，他說(shuō)今天來(lái)了一個(gè)老人，他說(shuō)他叫麥凱先生，他給我送了這樣一個(gè)籃球，并且有

42、喬丹的照片和親筆簽名，當(dāng)他把這些東西送給我的時(shí)候，我感到非常的開(kāi)心和非常的興奮。他發(fā)現(xiàn)哈維麥凱是一個(gè)做事非常用心的人，這件事情徹底讓分折服和感動(dòng)，最終他一次性就跟哈維麥凱信封公司，簽下了一筆500萬(wàn)美元的訂單。沃爾瑪執(zhí)行七大原則：日落原則 無(wú)論是樓下打來(lái)的電話，還是其它地方的申請(qǐng)需求，我們都應(yīng)該當(dāng)天答復(fù)每一個(gè)請(qǐng)求。 日落原則是一種向顧客證明他們所想，急他們所急的一種做事方法。沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：三米微笑原則 每當(dāng)山姆.沃爾頓先生巡店時(shí)，都會(huì)鼓勵(lì)員工與他一起向顧客作出保證：“-我希望你們能夠保證，每當(dāng)你在三米以內(nèi)遇到一位顧客時(shí)，你會(huì)看著他的眼睛與他打招呼，同時(shí)詢問(wèn)你能為他做些什么?！?這就是我

43、們所說(shuō)的“三米微笑原則“，這是山姆先生從孩提時(shí)就得到了印證的原則。他總是雄心勃勃并喜歡競(jìng)爭(zhēng)。還在他剛進(jìn)入哥倫比亞的密蘇里大學(xué)時(shí)，他就下定決心要當(dāng)上校學(xué)生會(huì)主席。 他曾說(shuō)過(guò)，“我很早就懂得要成為一名校園領(lǐng)袖的秘訣之一就是：要首先向?qū)γ孀邅?lái)的路人打招呼-我總是直視前方并朝每一位向我走來(lái)的人打招呼。“”如果我認(rèn)識(shí)他們，我會(huì)叫他們的名字，但如果我不認(rèn)識(shí)，我仍然會(huì)與他們說(shuō)話。不久，我就成了學(xué)校里認(rèn)識(shí)同學(xué)最多的人了。他們認(rèn)識(shí)了我并視我為他們的朋友。我積極參與競(jìng)選每一個(gè)社團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)職位?！澳忝刻於伎梢詮氖澜绺鞯氐奈譅柆攩T工身上看到這一哲學(xué)沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：共享原則 “如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必

44、須確保你要照顧好店里的員工” 通過(guò)員工持股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃與利潤(rùn)共享計(jì)劃，激勵(lì)員工對(duì)顧客的要求作出回應(yīng)。沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：檢查原則 沃爾瑪?shù)钠渌藢⑽譅栴D管理風(fēng)格稱為“讓你筋疲力盡的管理”和“仔細(xì)檢查式的管理。“關(guān)于管理人員，沃爾頓說(shuō)，”你必須讓人有責(zé)任感，你必須信任他們，然后你還必須對(duì)他們進(jìn)行檢查?！拔譅柆?shù)钠叽髨?zhí)行原則：不依賴明星原則 “在沃爾瑪沒(méi)有超級(jí)明星，我們是一個(gè)由實(shí)現(xiàn)超過(guò)預(yù)期目標(biāo)的普通人組成的公司?！蔽譅柆?shù)钠叽髨?zhí)行原則：超越顧客的期望原則 “讓我們成為最友善的員工-向每一位光臨我們商場(chǎng)的顧客奉獻(xiàn)我們的微笑和幫助。 感謝顧客光臨我們的商場(chǎng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的-我們期望竭盡全力、以各種

45、細(xì)致入微的服務(wù)去表達(dá)我們的謝意！我們相信這將是吸引我們的顧客一次又一次光臨我們商場(chǎng)的關(guān)鍵所在。沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：日出原則 我們就是沃爾瑪、天天平價(jià)沃爾瑪、顧客第一沃爾瑪 我們的員工永遠(yuǎn)要問(wèn)這樣一個(gè)問(wèn)題：1、我們的客戶是誰(shuí)？ 2、上周為這些客戶作了哪些工作？3、這些工作的結(jié)果是什么？4、本周準(zhǔn)備做哪些事感動(dòng)客戶？ 你為客戶做了工作，但不一定創(chuàng)造了結(jié)果你為客戶做了工作，但不一定創(chuàng)造了結(jié)果 你為客戶創(chuàng)造了結(jié)果，但不一定讓客戶感動(dòng)你為客戶創(chuàng)造了結(jié)果，但不一定讓客戶感動(dòng) 我們的目標(biāo)是：用心、努力、讓客戶感動(dòng)！我們的目標(biāo)是：用心、努力、讓客戶感動(dòng)！第四部份 執(zhí)行人才三大標(biāo)準(zhǔn)窮人為什么窮？ 沒(méi)有擺脫貧窮

46、的行動(dòng)為什么同樣的人生會(huì)有不同的結(jié)果？誰(shuí)的困難更大？謝坤山失去了雙臂和一條腿，卻成為名人，過(guò)上富裕的生活；有些人四肢健全，卻淪落為乞丐，窮困潦倒 表面上謝坤山的命運(yùn)審坎坷的，上帝對(duì)他是不公平的； 但從謝坤山的成功來(lái)看： 上帝是公平的窮人貧窮的原因 1、窮人喜歡把原因歸于客觀環(huán)境因素 2、窮人對(duì)自己、對(duì)家人不負(fù)責(zé)任； 3、窮人喜歡尋找理由與借口，卻不從自身找原因； 4、窮人缺乏執(zhí)行力。什么樣的人是執(zhí)行型人才？ 既有毛澤東那樣高深理論的人，也有張飛那樣目不識(shí)丁的人，既有克林頓那樣風(fēng)流的人，也有司馬遷那樣埋頭苦干、不聞世事的人，既有朱镕基那樣性格剛烈的人，也有周恩來(lái)那樣從容不迫的人，既有甘地那樣心地

47、寬厚的人，也有像林彪那樣心胸狹窄的人- 與性格無(wú)關(guān)、與形象無(wú)關(guān)、與年齡無(wú)關(guān)、與性別無(wú)關(guān)、與心性無(wú)關(guān)- 執(zhí)行人才共同的特點(diǎn)：對(duì)自已負(fù)責(zé)！對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)！執(zhí)行型人才的三大標(biāo)準(zhǔn) 堅(jiān)守承諾 結(jié)果導(dǎo)向 決不放棄堅(jiān)守承諾 在戰(zhàn)場(chǎng)上,軍隊(duì)無(wú)論是在勝利還是在失敗時(shí),戰(zhàn)士都必須是堅(jiān)守崗位這是一名戰(zhàn)士的責(zé)任所在，不容違反 在商場(chǎng)上，企業(yè)無(wú)論是在贏利還是在虧損時(shí)，都必須誠(chéng)實(shí)守信，這是一家企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的基石，不容踐踏 要生活中，一個(gè)人無(wú)論是在富有還在貧窮時(shí)，都必須以信取人，這是一個(gè)人作人的底線，不容忘記堅(jiān)守承諾對(duì)執(zhí)行力的意義 信守承諾，就是說(shuō)到就做到，拿出結(jié)果 承諾，就是承擔(dān)了責(zé)任和結(jié)果； 承諾，就是最簡(jiǎn)單的回答，也是最

48、有效的溝通； 承諾，就是最基礎(chǔ)的信任源，別人相信你的起點(diǎn)戈恩，我沒(méi)有一個(gè)假如 我要實(shí)現(xiàn)三個(gè)目標(biāo)，任何一點(diǎn)沒(méi)有做到，我就出局 在這三個(gè)目標(biāo)前，我沒(méi)有說(shuō)一個(gè)假如：假如有了支持，假如上如經(jīng)濟(jì)環(huán)境良好，假如日元匯率降低這表明我已經(jīng)決定，并已經(jīng)承擔(dān)責(zé)任，這是我的承諾！ 人們喜歡這個(gè)，因?yàn)樗?jiǎn)單，誰(shuí)能明白可以去衡量，于是人們對(duì)你的態(tài)度就積極起來(lái)人們會(huì)說(shuō)，這很公平，給他一個(gè)機(jī)會(huì)吧！ 事實(shí)上，他們對(duì)了，他們給了我機(jī)會(huì)，我則給了他們出色的結(jié)果，現(xiàn)在的日產(chǎn)就像變了一家公司！大家都能完成的事情，還用得著承諾嗎？ 幾天前我要求高公司的高管，對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃的交期給我一個(gè)承諾，我等了好幾天，沒(méi)有等到一個(gè)承諾為什么好幾天不出來(lái)

49、？原來(lái)上級(jí)在等下級(jí)的承諾，下級(jí)在等再下級(jí)的承諾 最后的結(jié)果：下級(jí)員工能夠完成的工作，才是上級(jí)主管可以承諾的結(jié)果這個(gè)承諾大體格式如此：“假設(shè)-條件滿足，我就能完成任務(wù)的多少；”假如沒(méi)意外發(fā)生，我們可以完成多少任務(wù)承諾還沒(méi)開(kāi)始，就給自已想好了借借口什么是承諾 承諾形式上是高管發(fā)給老總看的，而本質(zhì)是高管對(duì)基層的一種責(zé)任宣示 高管告訴基層：我立了一軍令狀，我將承擔(dān)怎樣的責(zé)任承擔(dān)怎樣的處罰 于是手下對(duì)高管就蕭然起敬，態(tài)度也就會(huì)更積極：你扛起了大家的責(zé)任，你才是真正的領(lǐng)導(dǎo)者，我們?cè)敢馀c你一起共同奮斗結(jié)果導(dǎo)向 像導(dǎo)彈一樣，鎖定目標(biāo)，鎖定結(jié)果，一往無(wú)前，不達(dá)結(jié)果決不罷休 進(jìn)入公司，就意味著在你的人生中，你每天

50、都要結(jié)果來(lái)交換工資，也要用結(jié)果來(lái)證明自己的價(jià)值！ 作為一只軍隊(duì)必須明白一個(gè)道理：無(wú)論是地形復(fù)雜、氣候惡劣、對(duì)手強(qiáng)大、部隊(duì)不精、裝備不良等諸多不確定因素，都不是你失敗的理由，因?yàn)槭【鸵馕吨劳?作為一家企業(yè)必須明白一個(gè)道理：客戶之所以愿意付錢給你，與你付出了多少?zèng)]有關(guān)系，與你多么辛苦沒(méi)有關(guān)系，只與你付出之后的結(jié)果，創(chuàng)造的價(jià)值有關(guān)系。提供結(jié)果，創(chuàng)造價(jià)值是一家企業(yè)生存的底線。 任何一個(gè)對(duì)自己負(fù)責(zé)任的員工，或者任何一個(gè)有志于成為企業(yè)家的員工，都必須明白一個(gè)道理：企業(yè)中存在的各種問(wèn)題，無(wú)論是老板不懂管理，或是同事不配合你工作；無(wú)論是產(chǎn)品質(zhì)量有問(wèn)題，還是市場(chǎng)不景氣，都不是你不提供結(jié)果，創(chuàng)造價(jià)值的理由，你

51、提供結(jié)果，創(chuàng)造價(jià)值只與你一個(gè)職業(yè)化員工或與你在未來(lái)作一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家有關(guān)決不放棄 決不放棄是結(jié)果導(dǎo)向和堅(jiān)守承諾的保障 唯一的失敗就是你選擇了放棄 不達(dá)結(jié)果，決不放棄 失敗之后，迅速行動(dòng) 成功者絕不放棄，放棄者絕不成功！ 沒(méi)有失敗，只有暫時(shí)停止成功！ 對(duì)結(jié)果是想要，還是一定要！第六部分 執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果VS任務(wù) 結(jié)果意味著什么？ 商業(yè)交換 公司是以結(jié)果做商業(yè)交換的平臺(tái) 企業(yè)生死 企業(yè)依靠結(jié)果生存 不同人生 人生是一個(gè)一個(gè)結(jié)果積累的過(guò)程什么是結(jié)果?什么是任務(wù)? 做任務(wù)是假象,我們要的是結(jié)果。 做結(jié)果與做任務(wù)完全不同。 我們每天做的是結(jié)果？還是任務(wù)結(jié)果三要素 有時(shí)間 有價(jià)值 可考核任務(wù)有三事 完成差事：

52、領(lǐng)導(dǎo)要辦的都辦了 例行公事：該走的程序都走了 應(yīng)付了事：差不多就行了案例一：買票的故事 每逢節(jié)日，鐵路客運(yùn)就非常緊張，旅游旺地更是如此。 北京某醫(yī)療設(shè)備公司要派10個(gè)人去青島參加一個(gè)展會(huì)，根據(jù)展會(huì)要求必須在五一這天趕到會(huì)場(chǎng)。 4月27號(hào)（預(yù)售的第一天）一大早，公司老板就派小劉去火車站買車票。早上六點(diǎn)，小劉就去了火車站，沒(méi)想到，雖然來(lái)得很早，售票處已經(jīng)排起了長(zhǎng)龍。 快到中午，小劉滿頭大汗的回來(lái)了，說(shuō)：“售票處人太多了，我擠了半天，排了幾個(gè)小時(shí)才輪到我，但是窗口的所有火車票，包括軟臥、硬臥、硬座都賣完了。沒(méi)辦法，我只好回來(lái)了，”再細(xì)問(wèn)，小劉什么都不知道了，老板非常生氣，將小劉訓(xùn)了一頓，說(shuō)他真不會(huì)辦

53、事。小劉感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的確是沒(méi)票了，為什么還要怨我？ 老板又派小李再去火車站看看，小李過(guò)了好長(zhǎng)一會(huì)兒才回來(lái)。小劉氣不過(guò)，跑到老板辦公室門外偷聽(tīng)，聽(tīng)到小李開(kāi)口的第一句就是，火車票確實(shí)賣完了。心里想，你也不過(guò)如此，就走了。 過(guò)了一會(huì)，老板出來(lái)了，對(duì)小劉說(shuō)，你向人家小李學(xué)學(xué)，人家這才是作結(jié)果。小劉很不服氣，說(shuō)小李不也沒(méi)有買到火車票嗎？ 老板說(shuō)，看看你們兩個(gè)是怎么向我匯報(bào)的小李是怎么做的？ 小劉的回答：火車票都賣完了 小李的回答：火車票確實(shí)賣完了。我設(shè)計(jì)了其它一些辦法如下，請(qǐng)老板決定： 買高價(jià)票，每張要多花100元，現(xiàn)有15張 如果找關(guān)系，我有一個(gè)朋友在火車站派出所，可將10人送

54、上車，但晚上沒(méi)地方休息 如果中途轉(zhuǎn)車，北京到濟(jì)南有X趟，出發(fā)時(shí)間：XX；到達(dá)時(shí)間；XX；濟(jì)南去青島有X趟，出發(fā)時(shí)間；XX；到達(dá)時(shí)間；XX 買站臺(tái)票上車補(bǔ)票，要保證10個(gè)人都上車比較難 如果可以坐飛機(jī)，XX是有X班飛機(jī)，時(shí)間分別是- 如果可以坐汽車，包車費(fèi)用是XX元 如果可以坐汽車，豪華大巴每天有X次，時(shí)間分別是-， 票價(jià)X元誰(shuí)是有執(zhí)行力的員工？。買車票是“任務(wù)”提供到青島的可行方案是“結(jié)果”這些都不是結(jié)果！ 苦勞結(jié)果 態(tài)度結(jié)果 理由結(jié)果 加班結(jié)果 拼命結(jié)果完成任務(wù)獲得結(jié)果 完成任務(wù)不是執(zhí)行，不僅不是執(zhí)行，而且是執(zhí)行的大敵 完成任務(wù)是對(duì)程序、過(guò)程負(fù)責(zé) 獲得結(jié)果是對(duì)價(jià)值、目的負(fù)責(zé)任務(wù) 結(jié)果 發(fā)傳真

55、 開(kāi)會(huì) 培訓(xùn) 招聘 出差 拜訪客戶 作財(cái)務(wù)報(bào)表如何做結(jié)果 外包思維 底線思維用外包思維分格結(jié)果 老總讓小王把一份重要的文件送到溫州- 因?yàn)榉N種原因沒(méi)送到！ 堵車-失竊如果是EMS，如果是FEDEX？ 為客戶提供結(jié)果而獲得快遞費(fèi)理解結(jié)果最重要的思維轉(zhuǎn)換-外包 外包只看結(jié)果，不看過(guò)程 只有提供令發(fā)包人滿意的結(jié)果，對(duì)方才會(huì)付費(fèi) 做事過(guò)程中無(wú)論多辛苦、多艱難，沒(méi)有結(jié)果就是零； 做結(jié)果是把自己設(shè)想成一家外包的“專業(yè)公司”，要提供怎樣的產(chǎn)品和服務(wù)才能讓客戶付費(fèi)？假如你做不出來(lái)，我可以外包給別人做 如果你做不好賬，我可以請(qǐng)個(gè)會(huì)計(jì)來(lái)做 如果你設(shè)計(jì)不出來(lái)，我可以請(qǐng)人來(lái)設(shè)計(jì) 如果你做審計(jì)不出來(lái)，我可以請(qǐng)人來(lái)審計(jì)

56、如果你加工不出來(lái)，我可以請(qǐng)人來(lái)加工 如果我招聘不到人，我可以請(qǐng)人來(lái)幫我們招聘 但是，如果別人做到了，這個(gè)錢你來(lái)付！底線思維 最基本的做不到，其它一切都沒(méi)有意義，先保證底線結(jié)果，再考慮完美。 范例： 出差，別忘了帶車票 面試，別忘記先看證件 吃飯，別忘帶錢包 財(cái)務(wù)報(bào)表，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確結(jié)果的本質(zhì)是商業(yè)交換。結(jié)果利潤(rùn)/薪酬公司用結(jié)果在商業(yè)社會(huì)上獲得利潤(rùn)員工用結(jié)果體現(xiàn)自已在公司的價(jià)值公司不做結(jié)果會(huì)被市場(chǎng)淘汰 員工不做結(jié)果會(huì)被社會(huì)淘汰第七部份 執(zhí)行戰(zhàn)略人性化與制度化的平衡遵循底線的原則 人性化管理的底線是對(duì)公司制度的執(zhí)行 制度化管理的底線是不忘對(duì)員工的尊重和肯定人性化的與制度化的平衡 遵循底線的原則 人性化管理的底線是對(duì)公司制度的執(zhí)行 制度化管理的底線是不忘對(duì)員工的尊重和肯定人性化的優(yōu)勢(shì) 對(duì)人的尊重 對(duì)人的理解人性化的劣勢(shì) 被別人當(dāng)弱點(diǎn)利用 不思進(jìn)取，喪失斗志IBM如何從狼變成羊的？ 你好、我好、大家好的羊性文化我們回憶一下上個(gè)世紀(jì)80年代的IBM 1980-1989年美國(guó)處于經(jīng)濟(jì)衰退期中，IBM的收入?yún)s幾乎翻了一倍，稅后收入比世界上其他任何公司都更多（510億美元） 在整個(gè)80年代，IBM是最有價(jià)值的美國(guó)公司，IBM市值在1990年高達(dá)624億美元，比通用