激勵(lì)菜譜課程培訓(xùn)

1、激勵(lì)菜譜激勵(lì)菜譜n激勵(lì)的方法是多種多樣的，不同的公司可以激勵(lì)的方法是多種多樣的，不同的公司可以根據(jù)自己的情況編制自己根據(jù)自己的情況編制自己“激勵(lì)菜譜激勵(lì)菜譜”，即，即激勵(lì)的方法匯編。激勵(lì)的方法實(shí)際上分為兩激勵(lì)的方法匯編。激勵(lì)的方法實(shí)際上分為兩類：一類是公司層面上的，需要公司高層決類：一類是公司層面上的，需要公司高層決定的，中層經(jīng)理不能直接動(dòng)用，必須經(jīng)過授定的，中層經(jīng)理不能直接動(dòng)用，必須經(jīng)過授權(quán)或公司做出決議后才能動(dòng)用的。另一類是權(quán)或公司做出決議后才能動(dòng)用的。另一類是中層經(jīng)理可以直接動(dòng)用的，自己就可以決定中層經(jīng)理可以直接動(dòng)用的，自己就可以決定的激勵(lì)方法。的激勵(lì)方法。設(shè)計(jì)未來獎(jiǎng)勵(lì)方法設(shè)計(jì)未來獎(jiǎng)勵(lì)方

2、法n在公司的使命和目標(biāo)前提下，由全在公司的使命和目標(biāo)前提下，由全體員工共同設(shè)計(jì)公司的未來，提出體員工共同設(shè)計(jì)公司的未來，提出設(shè)計(jì)方案，全體員工都在獎(jiǎng)勵(lì)的對設(shè)計(jì)方案，全體員工都在獎(jiǎng)勵(lì)的對象之中，整項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃都有由員工象之中，整項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃都有由員工來推動(dòng)。來推動(dòng)。n方法：自由提名、分級篩選，員工投票方法：自由提名、分級篩選，員工投票n類似的獎(jiǎng)勵(lì)：品質(zhì)獎(jiǎng)、卓越獎(jiǎng)?lì)愃频莫?jiǎng)勵(lì)：品質(zhì)獎(jiǎng)、卓越獎(jiǎng)優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)n優(yōu)點(diǎn)：提高員工的參與感提醒員工關(guān)注公司未來通過對共同未來的認(rèn)同，增強(qiáng)歸屬感和凝聚力?；ㄙM(fèi)不多n缺點(diǎn)可能占用較多時(shí)間百分俱樂部百分俱樂部n方法：全勤方法：全勤20分，完全遵守規(guī)則分，完全遵守規(guī)則2

3、0分分n客戶無投訴客戶無投訴20分、節(jié)省成本分、節(jié)省成本20分分n類似的獎(jiǎng)勵(lì)：最高得分獎(jiǎng)?lì)愃频莫?jiǎng)勵(lì)：最高得分獎(jiǎng) 最低得分獎(jiǎng)最低得分獎(jiǎng) 百分百沙龍百分百沙龍優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)n優(yōu)點(diǎn)使員工為榮譽(yù)而努力使員工了解和明白可以改進(jìn)的方向操作簡單方便n缺點(diǎn)處于得分中間的員工可能比較無所謂排行榜排行榜方法：設(shè)立全公司的業(yè) 績排行榜類似的獎(jiǎng)勵(lì)：銷售額比賽 利潤比賽 質(zhì)量比賽 其他游戲活動(dòng)優(yōu)點(diǎn)、注意事項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)、注意事項(xiàng)注意事項(xiàng)：優(yōu)點(diǎn)：要有一定的企業(yè)文化環(huán)境了解員工目前最關(guān)注的是什么規(guī)則不能復(fù)雜獎(jiǎng)勵(lì)要有誘惑性活動(dòng)結(jié)束，盡快獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)點(diǎn)：舉行打榜比賽，活躍工作氣氛的同時(shí)提高工作效率對業(yè)績不好者有壓力簡單、方便是一種競賽

4、活動(dòng)旅游旅游類似的獎(jiǎng)勵(lì)：考察 參觀 聽音樂會(huì) 做專項(xiàng)研究 露天聯(lián)歡會(huì) 看足球比賽優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)n優(yōu)點(diǎn) 較高層次的獎(jiǎng)賞 85%希望帶著自己的配偶去想去的地方，這是很好的獎(jiǎng)賞n缺點(diǎn) 昂貴 離開工作崗位 耗費(fèi)體力，可能影響工作職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展n方法：方法：讓員工依據(jù)各自的業(yè)務(wù)、送他們?nèi)ネ饷鎱⒓訒?huì)議，講習(xí)班或研修班。讓員工在職攻讀更高的學(xué)位或?qū)W歷，如MBA。舉辦內(nèi)部培訓(xùn)，讓員工參加。為員工制訂專項(xiàng)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃公布明確的職業(yè)發(fā)展路徑。優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)n優(yōu)點(diǎn) 87%的員工相信，給予員工特殊的在職培訓(xùn)，是一種積極的激勵(lì) MBA熱，使75%的中國雇員認(rèn)為如果公司出錢讓他們讀MBA的話，對他們是一個(gè)很

5、好的激勵(lì)n缺點(diǎn) 比較最貴 可能影響工作，如脫產(chǎn)晉升晉升/增強(qiáng)責(zé)任與地位增強(qiáng)責(zé)任與地位方法：方法：升職或或級讓他主持一個(gè)項(xiàng)目讓他做顧問給予充滿榮譽(yù)的職務(wù)給予特別任務(wù)優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)n優(yōu)點(diǎn) 一般來說激勵(lì)效果明顯n缺點(diǎn) 職位有限 增強(qiáng)某個(gè)人的地位可能會(huì)有些負(fù)作用 難以多次重復(fù)使用公司股份公司股份方法：方法：將公司的若干股份作為獎(jiǎng)勵(lì)，給員工以期權(quán)等形式，或者直接獎(jiǎng)給員工員工持股計(jì)劃每名員工都有分紅的權(quán)利內(nèi)部股優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)n優(yōu)點(diǎn) 使公司成為員工自己的公司 為了自己的事業(yè)而工作n缺點(diǎn) 股權(quán)變更敏感 有時(shí)代價(jià)很高 難以操作加薪加薪n方法：方法：增加其基本工資標(biāo)準(zhǔn)增加津貼額增加其他取得更多收入的機(jī)

6、會(huì)優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)n優(yōu)點(diǎn) 加薪是一件令人高興的事 對于迫切希望掙很多錢的員工來說，具有激勵(lì)作用n缺點(diǎn) 有不少員工認(rèn)為是應(yīng)該的 成本較高 由于加薪一般是不定期進(jìn)行（年度）有不少員工認(rèn)為是應(yīng)當(dāng)?shù)摹⒗械奶厥獬删酮?jiǎng)特殊成就獎(jiǎng)n方法：方法：表揚(yáng)員工在職責(zé)之外的特殊表現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)員工的重大成就改善服務(wù)獎(jiǎng)明星計(jì)劃革新獎(jiǎng)內(nèi)部發(fā)明獎(jiǎng)注意事項(xiàng)注意事項(xiàng) 只獎(jiǎng)勵(lì)第一次的表現(xiàn) 有彈性、易操作 優(yōu)秀員工獲得滿足感和成就感 需要明確什么是特殊成就，不可濫用福利福利n方法方法美味的工作餐（免費(fèi)）嚴(yán)格的社會(huì)保障額外的商業(yè)保險(xiǎn)為員工提供飲料或食品報(bào)銷子女的部分入托費(fèi)和學(xué)費(fèi)交通補(bǔ)貼住房補(bǔ)貼福利福利n方法方法班車住宅電話健康保險(xiǎn)儲(chǔ)蓄

7、購買健身卡送健身器械節(jié)日禮金付錢為員工訂雜志美容優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)n優(yōu)點(diǎn)： 培養(yǎng)出員工的歸屬感 感受到公司對員工的關(guān)懷 與其他公司相比，有優(yōu)越感 穩(wěn)定大多數(shù)員工n缺點(diǎn) 費(fèi)用比較高 如果公司沒有很好的競爭機(jī)制、福利項(xiàng)目很容易養(yǎng)出惰性 與員工工作成就無關(guān)激勵(lì)菜譜（中層經(jīng)理可以直接動(dòng)用）激勵(lì)菜譜（中層經(jīng)理可以直接動(dòng)用）激勵(lì)方法激勵(lì)方法 道賀：中層經(jīng)理親自向下屬道賀公開表揚(yáng)（不要經(jīng)常做）讓員工到辦公室，當(dāng)面感謝幫助員工做一件他最不愿意做的事（選擇關(guān)系到公司的重大工作完成后進(jìn)行）請公司的老總或讓你的上司會(huì)見你的下屬，表示感謝激勵(lì)菜譜（中層經(jīng)理可以直接動(dòng)用）激勵(lì)菜譜（中層經(jīng)理可以直接動(dòng)用）n一塊去吃飯，

8、你請客（只要你能承受）一塊去吃飯，你請客（只要你能承受）n看到員工做得好，你請客看到員工做得好，你請客n員工有哪些地方做得好時(shí)，立即告訴他（隨員工有哪些地方做得好時(shí)，立即告訴他（隨時(shí)）時(shí)）n告訴其他員工，你對某個(gè)員工的工作相當(dāng)滿告訴其他員工，你對某個(gè)員工的工作相當(dāng)滿意意n討論員工的想法或建議時(shí)，首先對這個(gè)建議討論員工的想法或建議時(shí)，首先對這個(gè)建議予以適當(dāng)?shù)目隙?，或者將這個(gè)建議稱贊幾句予以適當(dāng)?shù)目隙?，或者將這個(gè)建議稱贊幾句（隨時(shí)）（隨時(shí)）激勵(lì)菜譜（中層經(jīng)理可以直接動(dòng)用）激勵(lì)菜譜（中層經(jīng)理可以直接動(dòng)用）n寫工作報(bào)告時(shí)，寫工作總結(jié)時(shí)，要寫工作報(bào)告時(shí)，寫工作總結(jié)時(shí)，要提到執(zhí)行工作的員工姓名，以求不提到

9、執(zhí)行工作的員工姓名，以求不埋沒員工的功勞埋沒員工的功勞n替員工承擔(dān)過失（偶爾）替員工承擔(dān)過失（偶爾）n使用優(yōu)秀員工的姓名，來為某一計(jì)使用優(yōu)秀員工的姓名，來為某一計(jì)劃命名劃命名n部門內(nèi)部部門內(nèi)部“排行榜排行榜”激勵(lì)菜譜（中層經(jīng)理可以直接動(dòng)用）激勵(lì)菜譜（中層經(jīng)理可以直接動(dòng)用）n送鮮花給有成績的女職員（注意分寸）送鮮花給有成績的女職員（注意分寸）n把高層人士向杰出員工祝賀的相片拍把高層人士向杰出員工祝賀的相片拍下來，送給他下來，送給他n一個(gè)項(xiàng)目完成后，外出放松半天，干一個(gè)項(xiàng)目完成后，外出放松半天，干什么都行什么都行n讓優(yōu)秀員工做某個(gè)項(xiàng)目的臨時(shí)負(fù)責(zé)人讓優(yōu)秀員工做某個(gè)項(xiàng)目的臨時(shí)負(fù)責(zé)人（請示后進(jìn)行）（請示

10、后進(jìn)行）激勵(lì)菜譜（中層經(jīng)理可以直接動(dòng)用）激勵(lì)菜譜（中層經(jīng)理可以直接動(dòng)用）n請公司總經(jīng)理向杰出員工寫賀信（只要項(xiàng)請公司總經(jīng)理向杰出員工寫賀信（只要項(xiàng)目決定權(quán)在你）目決定權(quán)在你）n員工工作受挫折折時(shí)，表示理解（注意分員工工作受挫折折時(shí)，表示理解（注意分寸）寸）n送下屬虛擬的業(yè)績，使他的業(yè)績達(dá)到某一送下屬虛擬的業(yè)績，使他的業(yè)績達(dá)到某一數(shù)量（分清場合、注意分寸）數(shù)量（分清場合、注意分寸）n將你手中的客戶交給他做，增強(qiáng)他的信心將你手中的客戶交給他做，增強(qiáng)他的信心（新入職者）（新入職者）n把其他一些好差事交給他做把其他一些好差事交給他做激勵(lì)菜譜（中層經(jīng)理可以直接動(dòng)用）激勵(lì)菜譜（中層經(jīng)理可以直接動(dòng)用）n你替

11、他應(yīng)付一些難對付的客戶（特別有你替他應(yīng)付一些難對付的客戶（特別有必要時(shí)）必要時(shí)）n讓他代表部門參加公司會(huì)議讓他代表部門參加公司會(huì)議n給予他更多的輔導(dǎo)給予他更多的輔導(dǎo)n和他在一起討論問題（讓其他下屬知道）和他在一起討論問題（讓其他下屬知道）n在業(yè)務(wù)會(huì)上，專門提到他的業(yè)績在業(yè)務(wù)會(huì)上，專門提到他的業(yè)績n把公司給部門的旅游、出國等名額給他把公司給部門的旅游、出國等名額給他n幫員工處理家庭難事幫員工處理家庭難事激勵(lì)菜譜（中層經(jīng)理可以直接動(dòng)用）激勵(lì)菜譜（中層經(jīng)理可以直接動(dòng)用）n集體旅游（請示后，部門集體自費(fèi)）集體旅游（請示后，部門集體自費(fèi)）n會(huì)餐（集體自費(fèi)）會(huì)餐（集體自費(fèi)）n讓員工參加同業(yè)大會(huì)或?qū)I(yè)性會(huì)議

12、讓員工參加同業(yè)大會(huì)或?qū)I(yè)性會(huì)議n讓他去拜訪大客戶（只要有機(jī)會(huì)）讓他去拜訪大客戶（只要有機(jī)會(huì)）n讓他去風(fēng)景好的業(yè)務(wù)點(diǎn)出差讓他去風(fēng)景好的業(yè)務(wù)點(diǎn)出差n陪他一起健身陪他一起健身激勵(lì)菜譜（中層經(jīng)理可以直接動(dòng)用）激勵(lì)菜譜（中層經(jīng)理可以直接動(dòng)用）n讓他坐部門里位置最好的座位（座讓他坐部門里位置最好的座位（座位的位置可以顯示重要性）位的位置可以顯示重要性）n出差買玩具給他的孩子（偶爾）出差買玩具給他的孩子（偶爾）n給他接觸公司高層的機(jī)會(huì)給他接觸公司高層的機(jī)會(huì)n請下屬到家里作客（只要你的配偶請下屬到家里作客（只要你的配偶同意）同意）n當(dāng)著你朋友或配偶的面，表揚(yáng)下屬當(dāng)著你朋友或配偶的面，表揚(yáng)下屬激勵(lì)菜譜（中層經(jīng)理

13、可以直接動(dòng)用）激勵(lì)菜譜（中層經(jīng)理可以直接動(dòng)用）n介紹名人或?qū)＜医o你的下屬介紹名人或?qū)＜医o你的下屬n圍繞杰出下屬成立項(xiàng)目組圍繞杰出下屬成立項(xiàng)目組n表揚(yáng)那些能夠替別人著想的員工（公開表揚(yáng)）表揚(yáng)那些能夠替別人著想的員工（公開表揚(yáng)）n當(dāng)你聽到別人對你的下屬正面評價(jià)時(shí)，盡快當(dāng)你聽到別人對你的下屬正面評價(jià)時(shí)，盡快讓下屬知道，必要時(shí)當(dāng)面告訴他（立即）讓下屬知道，必要時(shí)當(dāng)面告訴他（立即）n向公司上層反映下屬的建議，并提到下屬的向公司上層反映下屬的建議，并提到下屬的名字，并把上層的肯定意見及時(shí)反饋給下屬名字，并把上層的肯定意見及時(shí)反饋給下屬（立即）（立即）激勵(lì)菜譜（中層經(jīng)理可以直接動(dòng)用）激勵(lì)菜譜（中層經(jīng)理可以直

14、接動(dòng)用）n用圖表或三角板展示部門員工業(yè)績用圖表或三角板展示部門員工業(yè)績n生日祝賀（部門內(nèi)）生日祝賀（部門內(nèi)）n讓下屬主持部門會(huì)議（可以輪流）讓下屬主持部門會(huì)議（可以輪流）n定期向員工通報(bào)公司的狀況，把其他員定期向員工通報(bào)公司的狀況，把其他員工的特殊表現(xiàn)，或其他部門的特殊貢獻(xiàn)工的特殊表現(xiàn)，或其他部門的特殊貢獻(xiàn)提出來（取得上司同意）提出來（取得上司同意）n與下屬商品部門內(nèi)的重大決定（單獨(dú)進(jìn)與下屬商品部門內(nèi)的重大決定（單獨(dú)進(jìn)行行激勵(lì)菜譜（中層經(jīng)理可以直接動(dòng)用）激勵(lì)菜譜（中層經(jīng)理可以直接動(dòng)用）n設(shè)立一個(gè)部門特別獎(jiǎng)設(shè)立一個(gè)部門特別獎(jiǎng)n搞小活動(dòng)，給員工一個(gè)意外驚喜搞小活動(dòng)，給員工一個(gè)意外驚喜n部門內(nèi)小型聚

15、會(huì)（取得上司同意）部門內(nèi)小型聚會(huì)（取得上司同意）n為祝賀某位下屬取得的成就，在部門里為祝賀某位下屬取得的成就，在部門里舉行一次未事先通知的慶祝會(huì)舉行一次未事先通知的慶祝會(huì)n選擇選擇“最酷的男士最酷的男士”、“最柔的女士最柔的女士”n授權(quán)給優(yōu)秀的下屬（就某件事的授權(quán)）授權(quán)給優(yōu)秀的下屬（就某件事的授權(quán)）激勵(lì)菜譜（中層經(jīng)理可以直接動(dòng)用）激勵(lì)菜譜（中層經(jīng)理可以直接動(dòng)用）n讓下屬訴苦讓下屬訴苦n讓下屬自己制訂工作計(jì)劃讓下屬自己制訂工作計(jì)劃n讓下屬挑選某項(xiàng)工作（非計(jì)劃內(nèi)工讓下屬挑選某項(xiàng)工作（非計(jì)劃內(nèi)工作）作）激勵(lì)原則激勵(lì)原則n原則之一：公平原則原則之一：公平原則 公平原則就是相同的業(yè)績給予相同的公平原則就

16、是相同的業(yè)績給予相同的獎(jiǎng)賞或者不同的業(yè)績給予不同的獎(jiǎng)獎(jiǎng)賞或者不同的業(yè)績給予不同的獎(jiǎng)賞。賞。不公平主要體現(xiàn)在：不公平主要體現(xiàn)在： 不同的業(yè)績給予了相同獎(jiǎng)勵(lì)不同的業(yè)績給予了相同獎(jiǎng)勵(lì) 相同的業(yè)績給予了不同的獎(jiǎng)勵(lì)相同的業(yè)績給予了不同的獎(jiǎng)勵(lì) 下屬之間的攀比下屬之間的攀比 部門之間的攀比部門之間的攀比 公司之間的攀比公司之間的攀比 今昔對比今昔對比現(xiàn)象一：不同的業(yè)績給與了相同獎(jiǎng)賞現(xiàn)象一：不同的業(yè)績給與了相同獎(jiǎng)賞現(xiàn)象二：相同的業(yè)績給予了不同現(xiàn)象二：相同的業(yè)績給予了不同 的獎(jiǎng)賞的獎(jiǎng)賞現(xiàn)象三：下屬之間的攀比現(xiàn)象三：下屬之間的攀比 銷售部銷售代表小李、小趙、小王銷售部銷售代表小李、小趙、小王3人，人，分配工作時(shí)小

17、王常常被分到工作環(huán)境好、分配工作時(shí)小王常常被分到工作環(huán)境好、顧客收入高、有固定關(guān)系戶的區(qū)域銷售，顧客收入高、有固定關(guān)系戶的區(qū)域銷售，小趙、小李則常常需要自己開辟新客戶，小趙、小李則常常需要自己開辟新客戶，環(huán)境較差、消費(fèi)群體收入較低。到年底環(huán)境較差、消費(fèi)群體收入較低。到年底發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)，他們認(rèn)為雖然銷售獎(jiǎng)勵(lì)辦法發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)，他們認(rèn)為雖然銷售獎(jiǎng)勵(lì)辦法看起來公平，但由于部門工作安排不合看起來公平，但由于部門工作安排不合理實(shí)際上這種獎(jiǎng)勵(lì)也是不公平的。理實(shí)際上這種獎(jiǎng)勵(lì)也是不公平的?，F(xiàn)象四：部門之間的攀比現(xiàn)象四：部門之間的攀比 某公司銷售部門制定的節(jié)約成本的獎(jiǎng)勵(lì)某公司銷售部門制定的節(jié)約成本的獎(jiǎng)勵(lì)提成辦法是：每位銷

18、售代表每月銷售費(fèi)提成辦法是：每位銷售代表每月銷售費(fèi)用降低用降低5個(gè)百分點(diǎn)，可得到其中個(gè)百分點(diǎn)，可得到其中1個(gè)百分個(gè)百分點(diǎn)的提成，不足點(diǎn)的提成，不足5個(gè)百分點(diǎn)的沒有獎(jiǎng)勵(lì)，個(gè)百分點(diǎn)的沒有獎(jiǎng)勵(lì)，銷售費(fèi)用沒有降低的還要扣減其工資。銷售費(fèi)用沒有降低的還要扣減其工資。其他部門都在漲工資，而我們的銷售成其他部門都在漲工資，而我們的銷售成本本來就不高，根本沒有再下降的余地本本來就不高，根本沒有再下降的余地了，這不是明顯的不公平嗎？了，這不是明顯的不公平嗎？現(xiàn)象五：公司之間的攀比現(xiàn)象五：公司之間的攀比 某某IT公司某系統(tǒng)工程師的月薪是公司某系統(tǒng)工程師的月薪是3500元，聽說他在另一元，聽說他在另一IT公司的同公

19、司的同學(xué)，同樣的職位，但月薪是學(xué)，同樣的職位，但月薪是4500元。元?，F(xiàn)象六：今昔對比現(xiàn)象六：今昔對比 員工小王今年的工作很努力，成績也員工小王今年的工作很努力，成績也較突出，銷售額比去年增加了較突出，銷售額比去年增加了30%，由于今年的銷售目標(biāo)增加了由于今年的銷售目標(biāo)增加了50%，所以在獎(jiǎng)金提成時(shí)與去年比較反而所以在獎(jiǎng)金提成時(shí)與去年比較反而少了。少了。公平原則的要點(diǎn)公平原則的要點(diǎn)特定目標(biāo)（職責(zé)）與特定激勵(lì)相適應(yīng)特定目標(biāo)（職責(zé)）與特定激勵(lì)相適應(yīng)n 最好的評價(jià)應(yīng)該是按特定的工作目標(biāo)最好的評價(jià)應(yīng)該是按特定的工作目標(biāo)（復(fù)雜、難易程度劃分不同的職責(zé)）（復(fù)雜、難易程度劃分不同的職責(zé)）努力程度和付出的勞動(dòng)

20、量不同，結(jié)合努力程度和付出的勞動(dòng)量不同，結(jié)合工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，用明確、客觀、工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，用明確、客觀、易于核實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)來衡量，再與特定的激易于核實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)來衡量，再與特定的激勵(lì)相配合，這才能體現(xiàn)公平。勵(lì)相配合，這才能體現(xiàn)公平。規(guī)則公布于前規(guī)則公布于前n其中包括評估的標(biāo)準(zhǔn)、評估的方法、評其中包括評估的標(biāo)準(zhǔn)、評估的方法、評估人、評估條件等，相應(yīng)的激勵(lì)方法、估人、評估條件等，相應(yīng)的激勵(lì)方法、激勵(lì)措施、激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)、激勵(lì)范圍等，若激勵(lì)措施、激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)、激勵(lì)范圍等，若有可能組織員工進(jìn)行討論提出建議和措有可能組織員工進(jìn)行討論提出建議和措施則更佳施則更佳。及時(shí)解釋和說明及時(shí)解釋和說明n規(guī)則公布之后員工有

21、什么問題盡可規(guī)則公布之后員工有什么問題盡可能的解釋清楚。能的解釋清楚。為下屬確立比較的參照物為下屬確立比較的參照物n屬屬“比比”的參照物很多：同事、其的參照物很多：同事、其他部門、其他公司、自己的過去等他部門、其他公司、自己的過去等等。中層經(jīng)理應(yīng)引導(dǎo)下屬關(guān)注于自等。中層經(jīng)理應(yīng)引導(dǎo)下屬關(guān)注于自身的工作目標(biāo)，關(guān)注于公司的政策。身的工作目標(biāo)，關(guān)注于公司的政策。原則之二：剛性原則原則之二：剛性原則 激勵(lì)只能上，不能下，即物質(zhì)上的激勵(lì)只能上，不能下，即物質(zhì)上的激勵(lì)只能是物質(zhì)利益的不斷提高和激勵(lì)只能是物質(zhì)利益的不斷提高和增加，精神激勵(lì)的方式也只能是檔增加，精神激勵(lì)的方式也只能是檔次的上升、水準(zhǔn)的提高，而且

22、一旦次的上升、水準(zhǔn)的提高，而且一旦下降或減少則以往的激勵(lì)效果也將下降或減少則以往的激勵(lì)效果也將失去作用。失去作用。 激勵(lì)具有激勵(lì)具有“抗藥性抗藥性”，一種方法用幾次就不，一種方法用幾次就不管用了；一旦滿足了較低層次的需求，就會(huì)管用了；一旦滿足了較低層次的需求，就會(huì)立即追求較高層次的需求；有些需求，如自立即追求較高層次的需求；有些需求，如自尊、權(quán)力、自我發(fā)展，是永不滿足的。尊、權(quán)力、自我發(fā)展，是永不滿足的。 公司的激勵(lì)資源，無論是物質(zhì)上還是精神方公司的激勵(lì)資源，無論是物質(zhì)上還是精神方面都是極其有限的，不是取之不盡和用之不面都是極其有限的，不是取之不盡和用之不竭的，由于激勵(lì)資源的有限性，要求中層經(jīng)

23、竭的，由于激勵(lì)資源的有限性，要求中層經(jīng)理一方面要合理有效的使用可用的資源、同理一方面要合理有效的使用可用的資源、同時(shí)也要不斷開發(fā)和創(chuàng)新新的激勵(lì)資源。時(shí)也要不斷開發(fā)和創(chuàng)新新的激勵(lì)資源。 激勵(lì)的效果是有限的。每一次激勵(lì)不需激勵(lì)的效果是有限的。每一次激勵(lì)不需要耗盡所有的資源，也許有時(shí)一個(gè)小小要耗盡所有的資源，也許有時(shí)一個(gè)小小的激勵(lì)就夠了，不需要大動(dòng)干戈。的激勵(lì)就夠了，不需要大動(dòng)干戈。 所以，激勵(lì)的力度只能是先弱后強(qiáng)，先所以，激勵(lì)的力度只能是先弱后強(qiáng)，先小后大。不能將激勵(lì)的資源一次用完，小后大。不能將激勵(lì)的資源一次用完，也不能將激勵(lì)的資源用在一人身邊。也不能將激勵(lì)的資源用在一人身邊。例子：例子：例：某

24、位中層經(jīng)理時(shí)常激勵(lì)自己的某位員例：某位中層經(jīng)理時(shí)常激勵(lì)自己的某位員工：工：“小李呀，你很能干，公司缺不了小李呀，你很能干，公司缺不了你，好好干你，好好干”。小李當(dāng)時(shí)聽了這話小李當(dāng)時(shí)聽了這話心理美滋滋的，感覺自己的工作首先得心理美滋滋的，感覺自己的工作首先得到了上司的認(rèn)可。好多次都是這樣，經(jīng)到了上司的認(rèn)可。好多次都是這樣，經(jīng)理沒有絲毫別的表示，在下一次分配任理沒有絲毫別的表示，在下一次分配任務(wù)時(shí)又對小李說了同樣的話。小李心里務(wù)時(shí)又對小李說了同樣的話。小李心里就有一點(diǎn)不滿意了，你只是拿好話哄我，就有一點(diǎn)不滿意了，你只是拿好話哄我，一點(diǎn)效果都不見，現(xiàn)在天氣這么熱，哪一點(diǎn)效果都不見，現(xiàn)在天氣這么熱，哪

25、怕你給買個(gè)冰糕、吃塊西瓜也行，我這怕你給買個(gè)冰糕、吃塊西瓜也行，我這么賣么賣 力的工作，累得要死；再過了一段時(shí)間力的工作，累得要死；再過了一段時(shí)間以后，經(jīng)理還是不斷的表揚(yáng)而仍然沒有以后，經(jīng)理還是不斷的表揚(yáng)而仍然沒有其他的表示，小李也還是比較努力的工其他的表示，小李也還是比較努力的工作，但他在琢磨：我在這里，中層經(jīng)理作，但他在琢磨：我在這里，中層經(jīng)理只是知道拼命的用我，并沒有其他的實(shí)只是知道拼命的用我，并沒有其他的實(shí)惠，同時(shí)在這里我也沒有培訓(xùn)等個(gè)人職惠，同時(shí)在這里我也沒有培訓(xùn)等個(gè)人職業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)，既沒業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)，既沒“錢錢”途又沒前途，途又沒前途，我還在這里干什么勁呀！我還在這里干什么勁呀！點(diǎn)

26、評：點(diǎn)評： 認(rèn)可和表揚(yáng)是一種不花費(fèi)成本的較好激認(rèn)可和表揚(yáng)是一種不花費(fèi)成本的較好激勵(lì)方法，上司在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)和場合對員勵(lì)方法，上司在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)和場合對員工的工作表示認(rèn)可和贊賞是有效的，上工的工作表示認(rèn)可和贊賞是有效的，上述案例剛開始時(shí)給與的表揚(yáng)和認(rèn)可起到述案例剛開始時(shí)給與的表揚(yáng)和認(rèn)可起到了激勵(lì)的作用；了激勵(lì)的作用； 但是后來上司對這位下屬反復(fù)使用會(huì)卻但是后來上司對這位下屬反復(fù)使用會(huì)卻不靈了，關(guān)鍵是下屬對這樣的表揚(yáng)和認(rèn)不靈了，關(guān)鍵是下屬對這樣的表揚(yáng)和認(rèn)可已經(jīng)產(chǎn)生了抗藥性，反復(fù)的使用就不可已經(jīng)產(chǎn)生了抗藥性，反復(fù)的使用就不能產(chǎn)生預(yù)期的激勵(lì)效果；能產(chǎn)生預(yù)期的激勵(lì)效果； 對員工不斷的激勵(lì)要有激勵(lì)資源的投對員

27、工不斷的激勵(lì)要有激勵(lì)資源的投入，這樣才會(huì)有員工的回報(bào)和相應(yīng)入，這樣才會(huì)有員工的回報(bào)和相應(yīng)的產(chǎn)出，才有相應(yīng)的激勵(lì)效果產(chǎn)生，的產(chǎn)出，才有相應(yīng)的激勵(lì)效果產(chǎn)生，激勵(lì)效果的產(chǎn)生是基于資源的投入激勵(lì)效果的產(chǎn)生是基于資源的投入的；的；例子：例子：例：一名下屬希望晉升和加薪，由于他表現(xiàn)較例：一名下屬希望晉升和加薪，由于他表現(xiàn)較 突出，你剛開始答應(yīng)了他的要求，提升他作突出，你剛開始答應(yīng)了他的要求，提升他作為經(jīng)理助理，又相應(yīng)地漲了工資，隨后他還為經(jīng)理助理，又相應(yīng)地漲了工資，隨后他還是不滿足過而提出更高的要求（或以辭職等是不滿足過而提出更高的要求（或以辭職等要挾），你的權(quán)限到此為止，你無權(quán)再給他要挾），你的權(quán)限到此

28、為止，你無權(quán)再給他晉升晉升晉升的空間有限，你不能滿足他的薪晉升的空間有限，你不能滿足他的薪酬條件，因?yàn)樗囊箅x譜了，你的激勵(lì)資酬條件，因?yàn)樗囊箅x譜了，你的激勵(lì)資源似乎用盡，下屬也由于沒有得到他所期望源似乎用盡，下屬也由于沒有得到他所期望的需求而士氣不振的需求而士氣不振點(diǎn)評：點(diǎn)評： 此例說明由于晉升的空間有限，即公此例說明由于晉升的空間有限，即公司或企業(yè)激勵(lì)資源的有限性，而且司或企業(yè)激勵(lì)資源的有限性，而且由于你沒有很好地利用激勵(lì)的其他由于你沒有很好地利用激勵(lì)的其他資源，使你的激勵(lì)資源接近枯竭，資源，使你的激勵(lì)資源接近枯竭，處于被動(dòng)局面，這樣做的結(jié)果就是處于被動(dòng)局面，這樣做的結(jié)果就是不符合剛

29、性的原則。不符合剛性的原則。原則之三：時(shí)機(jī)原則原則之三：時(shí)機(jī)原則 時(shí)機(jī)原則就是在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)實(shí)施激勵(lì)，時(shí)機(jī)原則就是在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)實(shí)施激勵(lì)，或者在不當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)不實(shí)施激勵(lì)。或者在不當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)不實(shí)施激勵(lì)。 經(jīng)常是在時(shí)機(jī)未到時(shí)去激勵(lì)、時(shí)機(jī)已經(jīng)常是在時(shí)機(jī)未到時(shí)去激勵(lì)、時(shí)機(jī)已過才想起要激勵(lì)，為什么時(shí)機(jī)難把過才想起要激勵(lì)，為什么時(shí)機(jī)難把握呢？握呢？原因之一：時(shí)機(jī)的難以判定原因之一：時(shí)機(jī)的難以判定原因之二：年終情結(jié)原因之二：年終情結(jié) 有些中層經(jīng)理認(rèn)為年終才是激勵(lì)、獎(jiǎng)有些中層經(jīng)理認(rèn)為年終才是激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)機(jī)勵(lì)的時(shí)機(jī)恰當(dāng)時(shí)機(jī)、不當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)恰當(dāng)時(shí)機(jī)、不當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī) 在上次表揚(yáng)的一段時(shí)間后再表揚(yáng)在上次表揚(yáng)的一段

30、時(shí)間后再表揚(yáng) 在下屬最渴望某種需求時(shí)能適時(shí)地滿足他在下屬最渴望某種需求時(shí)能適時(shí)地滿足他 在氣氛最佳時(shí)表揚(yáng)他在氣氛最佳時(shí)表揚(yáng)他 不要在人們把一件事快要忘記時(shí)才去激勵(lì)不要在人們把一件事快要忘記時(shí)才去激勵(lì) 灰心喪氣時(shí)給予激勵(lì)灰心喪氣時(shí)給予激勵(lì) 加薪之后不適宜馬上又加薪加薪之后不適宜馬上又加薪 沒有晉升時(shí)公布晉升的規(guī)則沒有晉升時(shí)公布晉升的規(guī)則 在正式場合公布重要決定在正式場合公布重要決定不當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)不當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)剛表揚(yáng)完又馬上接著表揚(yáng)剛表揚(yáng)完又馬上接著表揚(yáng) 下屬提出要求馬上許諾和應(yīng)承下屬提出要求馬上許諾和應(yīng)承 剛批評完又表揚(yáng)剛批評完又表揚(yáng) 已忘記好長時(shí)間才實(shí)施激勵(lì)已忘記好長時(shí)間才實(shí)施激勵(lì) 正在得意時(shí)表揚(yáng)他正

31、在得意時(shí)表揚(yáng)他 在你剛給下屬加薪后又加薪在你剛給下屬加薪后又加薪 其他人晉升后說他能力很高其他人晉升后說他能力很高 在非正式場合公布晉升等重要規(guī)定在非正式場合公布晉升等重要規(guī)定 業(yè)績不好時(shí)表揚(yáng)其態(tài)度等業(yè)績不好時(shí)表揚(yáng)其態(tài)度等 為搞平衡附帶也表揚(yáng)一下其他人為搞平衡附帶也表揚(yáng)一下其他人原則之四：清晰原則原則之四：清晰原則 激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)、激勵(lì)誰、針對什么來激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)、激勵(lì)誰、針對什么來激勵(lì)、激勵(lì)、 激勵(lì)的理由應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確、明了。激勵(lì)的理由應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確、明了。例子：例子：例：你在會(huì)上表揚(yáng)有些員工時(shí)這樣說：例：你在會(huì)上表揚(yáng)有些員工時(shí)這樣說： “有的員工最近表現(xiàn)不錯(cuò)，工作有的員工最近表現(xiàn)不錯(cuò)，工作主主 動(dòng)、進(jìn)步很快，

32、值得表揚(yáng)，我們動(dòng)、進(jìn)步很快，值得表揚(yáng)，我們 將給予獎(jiǎng)勵(lì)。將給予獎(jiǎng)勵(lì)?！狈治龇治?請問你在表揚(yáng)誰、具體的什么事情值請問你在表揚(yáng)誰、具體的什么事情值得表揚(yáng)、是否還有其他的規(guī)則等。得表揚(yáng)、是否還有其他的規(guī)則等。一句話，這樣的激勵(lì)不清晰。一句話，這樣的激勵(lì)不清晰。清晰原則的要點(diǎn)清晰原則的要點(diǎn)激勵(lì)的對象是誰激勵(lì)的對象是誰激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)是什么激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)是什么激勵(lì)的具體內(nèi)容激勵(lì)的具體內(nèi)容激勵(lì)的透明度及共識(shí)性激勵(lì)的透明度及共識(shí)性激勵(lì)的一些實(shí)施細(xì)則激勵(lì)的一些實(shí)施細(xì)則激勵(lì)不清晰的后果激勵(lì)不清晰的后果后果一：激勵(lì)的效果大大降低后果一：激勵(lì)的效果大大降低后果二：負(fù)作用后果二：負(fù)作用后果三：誤解增多后果三：誤解增多 不清晰

33、的激勵(lì)會(huì)在下屬與上司之間以不清晰的激勵(lì)會(huì)在下屬與上司之間以及下屬中間造成許多誤解。及下屬中間造成許多誤解。激勵(lì)不清晰的表現(xiàn)激勵(lì)不清晰的表現(xiàn)表現(xiàn)一：搞平衡，在表揚(yáng)表現(xiàn)一：搞平衡，在表揚(yáng)A時(shí)又順時(shí)又順 帶表揚(yáng)他人帶表揚(yáng)他人“這次工作中小王表現(xiàn)很突出這次工作中小王表現(xiàn)很突出小李、小孫表現(xiàn)也很優(yōu)秀。小李、小孫表現(xiàn)也很優(yōu)秀?！北憩F(xiàn)二：事先無標(biāo)準(zhǔn)表現(xiàn)二：事先無標(biāo)準(zhǔn) “這次工作中，小王主動(dòng)將去年一個(gè)這次工作中，小王主動(dòng)將去年一個(gè)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)憑證又重新做了分類歸項(xiàng)目的財(cái)務(wù)憑證又重新做了分類歸檔，這種精神檔，這種精神”表現(xiàn)三：評先進(jìn)表現(xiàn)三：評先進(jìn)“評先進(jìn)評先進(jìn)”是激勵(lì)不清晰的典型表現(xiàn)。是激勵(lì)不清晰的典型表現(xiàn)。因?yàn)?/p>

34、：因?yàn)椋?“評先進(jìn)評先進(jìn)”混淆了組織標(biāo)準(zhǔn)和群混淆了組織標(biāo)準(zhǔn)和群眾眾 標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn) “評先進(jìn)評先進(jìn)”用的是事后標(biāo)準(zhǔn)用的是事后標(biāo)準(zhǔn) “評先進(jìn)評先進(jìn)”造成造成“先進(jìn)先進(jìn)”的認(rèn)定的認(rèn)定人和人和 “ “先進(jìn)先進(jìn)”的獎(jiǎng)勵(lì)人錯(cuò)位的獎(jiǎng)勵(lì)人錯(cuò)位表現(xiàn)四：事實(shí)不準(zhǔn)確表現(xiàn)四：事實(shí)不準(zhǔn)確 “小王，你這次做的這個(gè)預(yù)算報(bào)告非小王，你這次做的這個(gè)預(yù)算報(bào)告非常好，特別是你發(fā)現(xiàn)的表棕格式有常好，特別是你發(fā)現(xiàn)的表棕格式有突破，后面在全集團(tuán)推廣你的格突破，后面在全集團(tuán)推廣你的格式式”。（實(shí)質(zhì)上，這個(gè)格式是公司的財(cái)務(wù)顧（實(shí)質(zhì)上，這個(gè)格式是公司的財(cái)務(wù)顧問剛剛建議的，不是小王的發(fā)明。）問剛剛建議的，不是小王的發(fā)明。）表現(xiàn)五：標(biāo)準(zhǔn)不清晰表現(xiàn)五：

35、標(biāo)準(zhǔn)不清晰表現(xiàn)六：對象不清晰表現(xiàn)六：對象不清晰 將時(shí)間和精力花在不是最需要激勵(lì)將時(shí)間和精力花在不是最需要激勵(lì)的人身上。的人身上。表現(xiàn)七：方式不清晰表現(xiàn)七：方式不清晰激勵(lì)的策略激勵(lì)的策略策略一：創(chuàng)造良好的工作氣氛策略一：創(chuàng)造良好的工作氣氛寬松，和諧較自由的氣氛，管理有條不紊寬松，和諧較自由的氣氛，管理有條不紊辦公場所整潔溫馨辦公場所整潔溫馨團(tuán)隊(duì)成員的相互幫助，精誠合作團(tuán)隊(duì)成員的相互幫助，精誠合作人際關(guān)系簡單明了人際關(guān)系簡單明了敢于嘗試，不會(huì)受到指責(zé)敢于嘗試，不會(huì)受到指責(zé)你的微小進(jìn)步和成績都獲得了上司和同事你的微小進(jìn)步和成績都獲得了上司和同事 的認(rèn)可和賞識(shí)的認(rèn)可和賞識(shí)都在靜靜地工作都在靜靜地工作干

36、活就出錯(cuò)，一出錯(cuò)就有人指責(zé)你干活就出錯(cuò)，一出錯(cuò)就有人指責(zé)你大事小事要請示大事小事要請示辦公環(huán)境亂糟糟的，干什么的都有辦公環(huán)境亂糟糟的，干什么的都有周圍凈是聊天的、打私人電話的、吵架周圍凈是聊天的、打私人電話的、吵架的、不干活的的、不干活的團(tuán)隊(duì)成員相互拆臺(tái)、不負(fù)責(zé)任團(tuán)隊(duì)成員相互拆臺(tái)、不負(fù)責(zé)任人際關(guān)系復(fù)雜人際關(guān)系復(fù)雜上司總是板著臉上司總是板著臉特別提示特別提示 中層經(jīng)理實(shí)際上不可能激勵(lì)下屬，只中層經(jīng)理實(shí)際上不可能激勵(lì)下屬，只能創(chuàng)造一種良好的工作氣氛誘導(dǎo)下能創(chuàng)造一種良好的工作氣氛誘導(dǎo)下屬自我激勵(lì)。屬自我激勵(lì)。批評的技巧批評的技巧不恰當(dāng)?shù)呐u方式與恰當(dāng)?shù)呐u方式不恰當(dāng)?shù)呐u方式與恰當(dāng)?shù)呐u方式不恰當(dāng)?shù)?/p>

37、批評方式簡單粗暴的批評不容下屬解釋和說明理由你必須服從于我，聽我的命令以主觀印象決定自己的判斷全盤否定、一無是處羞辱、埋怨、貶低受自己的情緒控制態(tài)度強(qiáng)橫恰的批評方式一種建議性的有效批評與部下進(jìn)行溝通，以商量的口吻進(jìn)行允許下屬創(chuàng)新、和改進(jìn)，給以鼓勵(lì)以事實(shí)為依據(jù)注重客觀具體、有針對性和肯定某一方面維護(hù)自尊、信任，使下屬感到重視理智、不受感情支配態(tài)度溫和有理有據(jù)你的批評方式與如果換成另一種方式你的批評方式與如果換成另一種方式你的批評方式“你看你，怎么搞的！”“好好的一件事辦成了這樣”?！笆裁匆矂e說，我才不聽你的所謂的理由和解釋”?！拔艺f你不行，結(jié)果就是不行，你也真夠蠢的了，死狗扶不上墻”。如果換成另

38、一種方式“工作是不是有什么困難，需要幫忙嗎？”“你應(yīng)該及時(shí)找我一下”“說說你的想法，你認(rèn)為怎么解決好，我的建議是”“我也曾經(jīng)歷過類似的情景，我相信你的能力和水平”。策略二：認(rèn)可與贊美策略二：認(rèn)可與贊美為什么很少運(yùn)用認(rèn)可和贊美？為什么很少運(yùn)用認(rèn)可和贊美？原因之一：歸因錯(cuò)誤原因之一：歸因錯(cuò)誤 我們的工作方式傾向于找下屬的毛病：我們的工作方式傾向于找下屬的毛病：盡管我們在評價(jià)他人的行為時(shí)有充盡管我們在評價(jià)他人的行為時(shí)有充分的證據(jù)支持，我們總是傾向于低分的證據(jù)支持，我們總是傾向于低估外部因素的影響而高估內(nèi)部或個(gè)估外部因素的影響而高估內(nèi)部或個(gè)人因素的影響，這稱為基本歸因錯(cuò)人因素的影響，這稱為基本歸因錯(cuò)誤

39、。誤。原因之二：怕下屬原因之二：怕下屬“翹尾巴翹尾巴”原因之三：不注意平時(shí)原因之三：不注意平時(shí) 只注意每年一度的制度化、正式化的只注意每年一度的制度化、正式化的員工業(yè)績的評估和獎(jiǎng)勵(lì)，不注意對員工業(yè)績的評估和獎(jiǎng)勵(lì)，不注意對下屬工作進(jìn)步的隨時(shí)肯定和鼓勵(lì)。下屬工作進(jìn)步的隨時(shí)肯定和鼓勵(lì)。障礙與若能這樣障礙與若能這樣障礙這么一點(diǎn)小事不值得贊美呀？我對他的大部分工作不滿意如何認(rèn)可？總贊美下屬他們不就翹尾巴了嗎？認(rèn)可他們的想法不就否認(rèn)了自己嗎？我的威望是干出來的？我這人就是這樣，不會(huì)恭維別人。我哪里有時(shí)間去琢磨贊美他。下屬已經(jīng)夠難管的了，還要贊美？或能這樣真心認(rèn)可與贊美下屬的每一個(gè)小的進(jìn)步，每一個(gè)進(jìn)步的細(xì)節(jié)

40、。那就只認(rèn)可滿意的部分。誠實(shí)的贊美使人進(jìn)步。贊美下屬的同時(shí)也提高了自己。威望是能力等的結(jié)合體。適當(dāng)改變自己，你也喜歡贊美不是嗎？能花多少時(shí)間呢？就因?yàn)槟憷鲜强床粦T，他們才抵制你！策略三：金錢激勵(lì)策略三：金錢激勵(lì)金錢獎(jiǎng)勵(lì)的優(yōu)、缺點(diǎn)金錢獎(jiǎng)勵(lì)的優(yōu)、缺點(diǎn)金錢獎(jiǎng)勵(lì)的優(yōu)點(diǎn)人人都喜歡容易支配、容易處理誰都能接受可以在長期的工作計(jì)劃里，隨時(shí)注入一劑強(qiáng)心針金錢獎(jiǎng)勵(lì)的缺點(diǎn)沒有保存價(jià)值和紀(jì)念意義沒有特殊感覺大家都猜得到是什么，沒有意義驚喜感到比較俗氣成本高十大獎(jiǎng)勵(lì)方式排行榜十大獎(jiǎng)勵(lì)方式排行榜1.金錢金錢 6.升遷升遷2.表揚(yáng)表揚(yáng) 7.自由自由3.休假休假 8.自我成長自我成長4.工作參與工作參與 10.趣味性趣味性

41、5.喜歡的工作喜歡的工作 11.獎(jiǎng)品獎(jiǎng)品下屬要求加薪時(shí)，你怎么辦？下屬要求加薪時(shí)，你怎么辦？回避回避 推諉推諉 共鳴共鳴 陳述政策陳述政策運(yùn)用手中的資源運(yùn)用手中的資源例子：例子： “小李，關(guān)于加薪的問題，咱們公司是有小李，關(guān)于加薪的問題，咱們公司是有明確的政策的。公司每年調(diào)薪一次，調(diào)明確的政策的。公司每年調(diào)薪一次，調(diào)薪的依據(jù)是年末的績效考核結(jié)果。特殊薪的依據(jù)是年末的績效考核結(jié)果。特殊情況下的加薪需要老總特批。你說到其情況下的加薪需要老總特批。你說到其他公司里象你這個(gè)職位的工資比你現(xiàn)在他公司里象你這個(gè)職位的工資比你現(xiàn)在拿的要多不少，關(guān)于這一點(diǎn)我可以向人拿的要多不少，關(guān)于這一點(diǎn)我可以向人力資源部反

42、映，并請他們對公司的薪酬力資源部反映，并請他們對公司的薪酬水平問題作一個(gè)答復(fù)，你看怎么樣？水平問題作一個(gè)答復(fù)，你看怎么樣？” 打官腔。打官腔。 信以為真。信以為真。選擇五：運(yùn)用手中的資源選擇五：運(yùn)用手中的資源考核等的決定權(quán)，從而影響下屬考核等的決定權(quán)，從而影響下屬 年度調(diào)薪；年度調(diào)薪；晉升職等、職級，甚至是職位的晉升職等、職級，甚至是職位的 建議權(quán)，職位的晉升會(huì)大大增加建議權(quán)，職位的晉升會(huì)大大增加 下屬薪酬水平；下屬薪酬水平；特殊調(diào)薪的建議權(quán)。特殊調(diào)薪的建議權(quán)。策略四：中層經(jīng)理如何運(yùn)用晉升激勵(lì)策略四：中層經(jīng)理如何運(yùn)用晉升激勵(lì) 晉升激勵(lì)的障礙晉升激勵(lì)的障礙障礙一：職位太少障礙一：職位太少 障礙二

43、：逃避障礙二：逃避障礙三：怕下屬取代、超過自己障礙三：怕下屬取代、超過自己 障礙四：用自己人障礙四：用自己人障礙五：裝聾作啞障礙五：裝聾作啞障礙一：職位太少障礙一：職位太少 障礙二：逃避障礙二：逃避 “我可沒有那么大的權(quán)力我可沒有那么大的權(quán)力”，“我的工作我的工作是讓你們多干活是讓你們多干活”；或推給人力資源部；或推給人力資源部門，門，“找他們?nèi)ィ銈兊目己私Y(jié)果、工找他們?nèi)?，你們的考核結(jié)果、工作評價(jià)都是人力資源部門管，他們有作評價(jià)都是人力資源部門管，他們有權(quán)權(quán)”。 中層經(jīng)理人不可能回避和推諉，必須正中層經(jīng)理人不可能回避和推諉，必須正視問題，你對員工負(fù)有解釋企業(yè)晉升政視問題，你對員工負(fù)有解釋企業(yè)

44、晉升政策、強(qiáng)化公司的組織原則、推薦晉升職策、強(qiáng)化公司的組織原則、推薦晉升職位的職責(zé)。位的職責(zé)。 障礙三：怕下屬取代、超過自己障礙三：怕下屬取代、超過自己 不管你愿意不愿意，不管你愿意不愿意，“長江后浪推前長江后浪推前浪浪”，“一代新人換舊人一代新人換舊人”，下屬，下屬總是要趕上并且超過你的。聰明的總是要趕上并且超過你的。聰明的管理者明白，只有比下屬跑得快一管理者明白，只有比下屬跑得快一些才能得到晉升或起碼保住職位。些才能得到晉升或起碼保住職位。障礙四：用自己人障礙四：用自己人 “我當(dāng)經(jīng)理，手底下得有自己的人，我當(dāng)經(jīng)理，手底下得有自己的人，提升誰，第一條是聽話，自己提升誰，第一條是聽話，自己人人

45、”障礙五：裝聾作啞障礙五：裝聾作啞 這個(gè)想法藏在心里，無法告訴別人。沒這個(gè)想法藏在心里，無法告訴別人。沒法給上司說，是怕上司說法給上司說，是怕上司說“這人是個(gè)官這人是個(gè)官迷，沒來幾天就好高騖遠(yuǎn)，想接替我迷，沒來幾天就好高騖遠(yuǎn)，想接替我了了”；沒法給同事說，是因?yàn)橥聜兌迹粵]法給同事說，是因?yàn)橥聜兌际歉偁帉κ?；沒法給老總或人力資源部是競爭對手；沒法給老總或人力資源部說，人家會(huì)反感，說說，人家會(huì)反感，說“這家伙要官來這家伙要官來了了”；甚至，回到家里沒法給妻子說，；甚至，回到家里沒法給妻子說，妻子會(huì)說：妻子會(huì)說：“你真窩囊你真窩囊”。解決的要點(diǎn)解決的要點(diǎn) 要點(diǎn)一：不要逃避，也逃避不了要點(diǎn)一：不要

46、逃避，也逃避不了 要點(diǎn)二：不要封官許愿要點(diǎn)二：不要封官許愿 要點(diǎn)三：轉(zhuǎn)換問題要點(diǎn)三：轉(zhuǎn)換問題 晉升激勵(lì)有兩個(gè)階段。第一個(gè)階段是追晉升激勵(lì)有兩個(gè)階段。第一個(gè)階段是追逐職位階段。在沒有獲得某個(gè)職位前，逐職位階段。在沒有獲得某個(gè)職位前，由于追求晉升而激勵(lì)；第二階段是在獲由于追求晉升而激勵(lì)；第二階段是在獲得晉升后，任職時(shí)所表現(xiàn)出來的工作熱得晉升后，任職時(shí)所表現(xiàn)出來的工作熱情。中層經(jīng)理所能做的是：將晉升問題情。中層經(jīng)理所能做的是：將晉升問題從從“我何時(shí)能升職我何時(shí)能升職”轉(zhuǎn)換成轉(zhuǎn)換成“那個(gè)職位那個(gè)職位需要什么任職資格？需要什么任職資格？” 讓下屬充分了解：那個(gè)職位需要什么讓下屬充分了解：那個(gè)職位需要什么

47、 任職資格？任職資格？下屬的晉升計(jì)劃實(shí)際上就轉(zhuǎn)換成職業(yè)下屬的晉升計(jì)劃實(shí)際上就轉(zhuǎn)換成職業(yè) 發(fā)展計(jì)劃，中層經(jīng)理應(yīng)當(dāng)協(xié)助下屬制發(fā)展計(jì)劃，中層經(jīng)理應(yīng)當(dāng)協(xié)助下屬制 訂職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。訂職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。作為教練，幫助下屬執(zhí)行和推進(jìn)職業(yè)作為教練，幫助下屬執(zhí)行和推進(jìn)職業(yè) 發(fā)展計(jì)劃。發(fā)展計(jì)劃。 策略五：根據(jù)人格類型進(jìn)行激勵(lì)策略五：根據(jù)人格類型進(jìn)行激勵(lì)指揮型、關(guān)系型、智力型、工兵型。指揮型、關(guān)系型、智力型、工兵型。指揮型指揮型 喜歡自我中心，能夠承擔(dān)自己的責(zé)任，喜歡自我中心，能夠承擔(dān)自己的責(zé)任，對管理他人感興趣，但不是個(gè)人主對管理他人感興趣，但不是個(gè)人主義者；理事不重人，公事公辦，務(wù)義者；理事不重人，公事公辦，務(wù)實(shí)而講效率，喜歡獎(jiǎng)賞；重視結(jié)果，實(shí)而講效率，喜歡獎(jiǎng)賞；重視結(jié)果，懂得競爭，以成敗論英雄，輕視人懂得競爭，以成敗論英雄，輕視人際關(guān)系。際關(guān)系。 指揮型的激勵(lì)技巧：指揮型的激勵(lì)技巧： 讓他們在工作中自己彌補(bǔ)自己的不足，而不讓他們在工作中自己彌補(bǔ)自己的不足，而不要指責(zé)他們；要指責(zé)他們； 別讓效率低的人和優(yōu)柔寡斷的人去拖他們的別讓效率低的人和優(yōu)柔寡斷的人去拖他們的后腿；后腿； 容忍他們不請自來地幫忙；容忍他