阿米巴經(jīng)營模式教學(xué)文案

1、阿米巴經(jīng)營(jngyng)法第一頁，共41頁。稻盛和夫 日本(r bn)實(shí)業(yè)家。京瓷、KDDI的創(chuàng)辦人，一個(gè)人創(chuàng)造了兩個(gè)世界五百強(qiáng)，這在世界上是絕無僅有的奇跡。經(jīng)營(jngyng)核心：“敬天愛人”人生*工作的結(jié)果=思考方式(fngsh)*熱情*能力第二頁，共41頁。目 錄01. 每一位員工(yungng)都是主角03. 經(jīng)營需要(xyo)哲學(xué)02. 阿米巴的組織(zzh)構(gòu)建04. 單位時(shí)間核算表第三頁，共41頁。PART ONE每一位員工(yungng)都是主角第四頁，共41頁。主要(zhyo)內(nèi)容01020304阿米巴經(jīng)營(jngyng)的誕生目的之一：確立與市場直接掛鉤的分部門核算(h

2、 sun)制度目的之二：培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識(shí)的人才目的之三：實(shí)驗(yàn)全員參與的經(jīng)營第五頁，共41頁。京瓷的靈感(ln n)由來 在京瓷實(shí)施阿米巴經(jīng)營之前，京瓷公司一切產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、管理、市場銷售都由稻盛一人完成。 隨著公司規(guī)模日益壯大，他開始感到力不從心。于是便開始日日苦想尋求解決辦法。 突然某天他靈機(jī)一動(dòng)，從孫悟空拔毛吹出分身的法術(shù)上尋找到了靈感，他便想到把公司劃分成許多小組織。第六頁，共41頁。？ 這些失敗的企業(yè)大多都是想走捷徑，希望(xwng)能夠立竿見影，因此在使用阿米巴經(jīng)營模式前，并未好好給員工灌輸阿米巴的精神，沒有阿米巴精神作為支柱的阿米巴體制，終究只能以失敗告終！第七頁，共41頁。阿

3、米巴的誕生(dnshng) 稻盛確立自己企業(yè)的經(jīng)營理念(l nin)是由于十幾個(gè)員工突然某天要集體辭職。 稻盛創(chuàng)辦第二年招入了十多名員工(yungng)，進(jìn)過一年歷練后已經(jīng)能夠勝任工作。 有天突然集體呈血書，要求稻盛能夠做出保證，否則就集體辭職。稻盛勸了三天才把他們勉強(qiáng)說服第八頁，共41頁。阿米巴的誕生(dnshng)公司存在的意義究竟(jijng)是什么？第九頁，共41頁。阿米巴的誕生(dnshng)京瓷的經(jīng)營理念： 在追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類(rnli)社會(huì)的進(jìn)步發(fā)展作出貢獻(xiàn)。第十頁，共41頁。阿米巴的運(yùn)作京瓷成立不到五年，規(guī)模擴(kuò)大到原先(yunxin)的好幾倍，管理

4、開始逐漸跟不上規(guī)模于是稻盛開始把公司(n s)劃分成小組織，由各個(gè)小組織進(jìn)行單獨(dú)核算為了方便(fngbin)沒有會(huì)計(jì)基礎(chǔ)的人結(jié)算業(yè)務(wù)，稻盛自創(chuàng)了“單位時(shí)間核算表”。并向員工透明公司經(jīng)營狀況，激發(fā)員工的積極參與性第十一頁，共41頁。阿米巴的運(yùn)作用收入與費(fèi)用的差額 /總勞動(dòng)(lodng)時(shí)間 （正常上班時(shí)間加班 時(shí)間） =每小時(shí)附加值單位(dnwi)時(shí)間核算表：第十二頁，共41頁。阿米巴的運(yùn)作阿米巴經(jīng)營(jngyng)的三個(gè)目的： 確立與市場直接掛鉤的分部門核算制度 培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識(shí)的人才 實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營第十三頁，共41頁。阿米巴的運(yùn)作目的一（確立與市場直接掛鉤(gugu)的分部門核算制度）

5、：由于(yuy)公司日益壯大。經(jīng)營(jngyng)原則無法很好地達(dá)到公司的末梢用阿米巴法就可以有效的改善這一問題第十四頁，共41頁。阿米巴的運(yùn)作目的(md)二（培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識(shí)的人才）：由于(yuy)公司日益壯大。光靠稻盛根本(gnbn)管理不過來，需要有人能顧共同分擔(dān)用阿米巴法就可以有效的改善這一問題第十五頁，共41頁。阿米巴的運(yùn)作目的三（實(shí)現(xiàn)全員參與(cny)的經(jīng)營）：二戰(zhàn)后，日本共產(chǎn)黨崛起(juq)，勞動(dòng)者強(qiáng)勢日本的就企業(yè)體制仍舊存在，勞動(dòng)者被當(dāng)成賺錢(zun qin)工具勞資關(guān)系緊張用阿米巴經(jīng)營能夠有效改善這一問題第十六頁，共41頁。PART TWO經(jīng)營需要(xyo)哲學(xué)第十七頁，共

6、41頁。主要(zhyo)內(nèi)容010203阿米巴的劃分(hu fn)與調(diào)整阿米巴之間的定價(jià)(dng ji)領(lǐng)導(dǎo)人需要經(jīng)營哲學(xué)第十八頁，共41頁。阿米巴的調(diào)整(tiozhng)與劃分組織(zzh)并非分的越細(xì)越好：要按照公司的實(shí)際情況來劃分。劃分標(biāo)準(zhǔn)：能夠清楚計(jì)算出自己的收入與支出的。能夠獨(dú)立完成一個(gè)業(yè)務(wù)劃分的阿米巴要有利于整個(gè)(zhngg)組織的運(yùn)行。第十九頁，共41頁。阿米巴的調(diào)整(tiozhng)與劃分經(jīng)常(jngchng)調(diào)整組織 并不是劃分好阿米巴就萬事大吉了的，阿米巴的特長是能夠迅速感應(yīng)市場變化，因此就需要(xyo)經(jīng)常對(duì)阿米巴組織進(jìn)行調(diào)整，始終讓阿米巴組織處于最佳狀態(tài)，能夠從容的應(yīng)對(duì)

7、市場的變化。第二十頁，共41頁。阿米巴之間的定價(jià)(dng ji)負(fù)責(zé)制定阿米巴之間價(jià)格的人必須：要對(duì)各個(gè)阿米巴的經(jīng)營情況了如指掌，并且需要(xyo)具有相應(yīng)的勞動(dòng)價(jià)值的社會(huì)常識(shí)。決定阿米巴之間賣價(jià)的原則是：制造該商品的各道工序都能獲得大體相同的“單位時(shí)間附加值”。如果由各個(gè)阿米巴長自己(zj)制定的話會(huì)怎樣？第二十一頁，共41頁。領(lǐng)導(dǎo)人需要(xyo)經(jīng)營哲學(xué)有顧全大局的思想，不會(huì)一味滿足私欲，而破壞整個(gè)組織的利益。（銷售部門與制造部門的例子）應(yīng)該去成為公正的裁判。身為領(lǐng)導(dǎo)不能做弄虛賣假的事，而違背企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)(zhxu)。立賢不立長。用實(shí)力主義來代替績效主義。能夠做成他人無法模仿的事業(yè)。身為

8、領(lǐng)導(dǎo)，要有帶頭作用，以身示范，這樣員工才會(huì)被感動(dòng)，相繼(xingj)模仿。第二十二頁，共41頁。PART THREE阿米巴的組織(zzh)構(gòu)建第二十三頁，共41頁。主要(zhyo)內(nèi)容010203劃分小集體，明確(mngqu)其職能迅速(xn s)應(yīng)對(duì)市場變化的柔性組織支撐阿米巴經(jīng)營的經(jīng)營管理部門第二十四頁，共41頁。劃分小集體，明確(mngqu)其職能 一般企業(yè)：經(jīng)營常識(shí)（財(cái)務(wù)，資料，人事(rnsh)，總務(wù)，銷售）京瓷：根據(jù)職能劃分隨著組織成員的增加，組織會(huì)越來越臃腫(yngzhng)。根據(jù)必須最低限度的職能，構(gòu)建非常精簡的組織。根據(jù)企業(yè)職能劃分部門打造每個(gè)人都具備使命感的組織僅僅按照職能劃

9、分完企業(yè)是不夠的，還需要培養(yǎng)員工的團(tuán)結(jié)性。如何培養(yǎng)？讓所有員工認(rèn)清自己的職責(zé)和作用，培養(yǎng)無論如何都要完成任務(wù)的使命感，讓員工意識(shí)到工作是為了公司更是為了自己，這樣員工才會(huì)心甘情愿的全身心投入工作中。第二十五頁，共41頁。進(jìn)一步將組織(zzh)細(xì)分為阿米巴能夠清楚計(jì)算(j sun)出自己的收入與支出的。能夠獨(dú)立(dl)完成一個(gè)業(yè)務(wù)劃分的阿米巴要有利于整個(gè)組織的運(yùn)行。第二十六頁，共41頁。經(jīng)營者需看清(kn qn)經(jīng)營實(shí)態(tài)劃分清楚阿米巴的目的就是為了能夠看清經(jīng)營時(shí)態(tài)，從而進(jìn)一步找出更好的經(jīng)營方案菜市場的趣事從“蓋澆飯”式經(jīng)營 分工明確的經(jīng)營第二十七頁，共41頁。迅速(xn s)應(yīng)對(duì)市場變化的柔性組

10、織時(shí)刻保持戰(zhàn)斗狀態(tài)（劃分阿米巴組織(zzh)的另一個(gè)好處）由阿米巴組成的組織十分靈活，能夠柔軟的改變，不容易被市場淘汰。想到(xin do)點(diǎn)子就會(huì)馬上去執(zhí)行，朝令夕改乃屬正常。值得注意的是：由于阿米巴的靈活度很高，因此經(jīng)營理念也就十分重要。對(duì)員工是如此，對(duì)阿米巴長更是如此。如果員工的道德水平不過關(guān)的話，整個(gè)組織就會(huì)崩盤。阿米巴長在面臨自己掌管的阿米巴的利益與整個(gè)組織的利益相矛盾的時(shí)候該怎么做？在保證集體利益的同時(shí)，非要在固定價(jià)格中擠出利潤不可。第二十八頁，共41頁。支撐阿米巴經(jīng)營(jngyng)的管理部門要保證阿米巴之間正常(zhngchng)運(yùn)行，則需要設(shè)置一個(gè)管理部門，來專門支撐這個(gè)阿米

11、巴體系。該體系對(duì)阿米巴經(jīng)營的作用有：1、制定阿米巴經(jīng)營正常運(yùn)行的基礎(chǔ)(jch)制度2、正確、迅速的反饋經(jīng)營信息3、正確管理公司資產(chǎn)第二十九頁，共41頁。支撐(zh chng)阿米巴經(jīng)營的管理部門制定阿米巴經(jīng)營正常運(yùn)行(ynxng)的基礎(chǔ)制度制定和修改制度需參考以下五條準(zhǔn)則：要符合公司的基本思想和價(jià)值觀要從經(jīng)營的角度出發(fā)（也就是適合現(xiàn)階段市場的角度）要如實(shí)反映經(jīng)營的實(shí)際情況（制定的公司規(guī)則要如實(shí)反映經(jīng)營數(shù)字）具備(jbi)一貫性（不能只考慮某些特殊事件，各方面都要考慮周全）對(duì)整個(gè)公司要公平第三十頁，共41頁。支撐阿米巴經(jīng)營(jngyng)的管理部門正確、迅速(xn s)的反饋經(jīng)營信息要對(duì)當(dāng)前(d

12、ngqin)，也就是此時(shí)此刻的經(jīng)營狀況能夠準(zhǔn)確把握，就像飛機(jī)的羅表盤一樣及時(shí)，這樣企業(yè)的經(jīng)營者才能夠快速的作出經(jīng)營決策。正確管理公司資產(chǎn)京瓷用“一一對(duì)應(yīng)原則”管理所有金錢和財(cái)務(wù)。“一一對(duì)應(yīng)原則”就是每一件物品的流通都要進(jìn)行時(shí)時(shí)票據(jù)的填寫，不能出現(xiàn)先交貨后補(bǔ)單的情況，防止由于之后的遺忘疏忽帶來的損失。第三十一頁，共41頁。PART FOUR單位時(shí)間(shjin)核算表第三十二頁，共41頁。提高全體員工的核算(h sun)意識(shí)貫徹(gunch)“銷售最大化，費(fèi)用最小化”的原則 為了做到這一原則(yunz)，全體員工就必須在單位時(shí)間核算表中尋找各種能夠降低支出、減少損失浪費(fèi)的項(xiàng)目。鉆研創(chuàng)新，想盡一切

13、辦法，在增加銷售的同時(shí)，不斷地去削減費(fèi)用?，F(xiàn)場可以活用的管理會(huì)計(jì)手法一般公司 所有賬目交由外界會(huì)計(jì)事務(wù)所核算京瓷 所有阿米巴單獨(dú)核算京瓷這樣做的目的就是為了，能夠鼓勵(lì)全體員工一起參與到公司的經(jīng)營中去。第三十三頁，共41頁。提高全體員工的核算(h sun)意識(shí) 一般(ybn)企業(yè)京瓷定價(jià)交由一小部分銷售人員，浪費(fèi)了許多其他部門優(yōu)秀員工的能力。在已經(jīng)確定(qudng)的市場價(jià)格下，各阿米巴不斷擠出利潤，充分利用了所有員工的能力。標(biāo)準(zhǔn)成本方式與阿米巴經(jīng)營的區(qū)別從核算表看出阿米巴的實(shí)相稻盛自創(chuàng)了單位時(shí)間核算表，就像一面鏡子，時(shí)時(shí)刻刻的反映著各個(gè)阿米巴的經(jīng)營情況。第三十四頁，共41頁。提高(t go)全

14、體員工的核算意識(shí) 一般(ybn)企業(yè)京瓷對(duì)業(yè)績出色的部門(bmn)用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)業(yè)績出色的阿米巴，給予精神上的鼓勵(lì)凝聚所有阿米巴、所有員工的力量這樣做的好處是？保證阿米巴之間不會(huì)產(chǎn)生競爭，能夠凝聚全體員工的力量，從而促進(jìn)整個(gè)公司的成長。第三十五頁，共41頁?！皢挝粫r(shí)間(shjin)核算表”催生意義單位時(shí)間(shjin)核算表拿生產(chǎn)部門來舉例： 公司對(duì)外出貨的金額+對(duì)公司內(nèi)部其他阿米巴出貨的金額=總出貨總出貨公司內(nèi)部采購金額=生產(chǎn)總值生產(chǎn)總值所有經(jīng)費(fèi)(jngfi)的合計(jì)數(shù)（除了勞務(wù)費(fèi)）=結(jié)算銷售額結(jié)算銷售額總時(shí)間（正常時(shí)間+加班時(shí)間）=當(dāng)月單位時(shí)間為什么不扣除勞務(wù)費(fèi)？因?yàn)閯趧?wù)費(fèi)是阿米巴長無法控制的

15、固定金額，阿米巴長無法通過減少勞務(wù)費(fèi)來增加單位時(shí)間產(chǎn)值。第三十六頁，共41頁?！皢挝?dnwi)時(shí)間核算表”催生意義銷售部門、制造部門都是利潤(lrn)中心（好處1）有了單位時(shí)間(shjin)核算表，能夠計(jì)算出每小時(shí)的附加值，也就是“單位時(shí)間(shjin)”。每個(gè)部門的收入和費(fèi)用項(xiàng)目都有所不同，用的也是不同的核算表。部門之間是否達(dá)標(biāo)不是看的銷售額，而是換算成“單位時(shí)間(shjin)”的數(shù)值。那么，每個(gè)阿米巴努力獲得多少“單位時(shí)間”才算合格呢？只要給每個(gè)阿米巴設(shè)定一定的基準(zhǔn)就可以了，那么各個(gè)阿米巴就會(huì)朝著自己的“單位時(shí)間”基準(zhǔn)作出努力。第三十七頁，共41頁?！皢挝?dnwi)時(shí)間核算表”催生意義用金額(jn )表示目標(biāo)和成果（2）單位時(shí)間核算(h sun)表中的所有交易都是用金額表示的，就連貨物的交易都是用金額來計(jì)量的。這樣做的好處是什么？可以讓全體員工都真切的體會(huì)到金錢的流動(dòng)。第三十八頁，共41頁?！皢挝粫r(shí)間核算表”催生(cu shng)意義及時(shí)掌握各部門的收支(shu zh)情況（3）為了(wi le)及時(shí)跟上市場的變化，各個(gè)阿米巴每天都在進(jìn)行核算，