跨國(guó)公司教學(xué)課件-第7章-跨國(guó)經(jīng)營(yíng)組織講課稿

1、 第第7章章跨國(guó)經(jīng)營(yíng)組織跨國(guó)經(jīng)營(yíng)組織(zzh)管管理理跨國(guó)公司組織設(shè)計(jì)跨國(guó)公司組織設(shè)計(jì);比較組織設(shè)計(jì)比較組織設(shè)計(jì);國(guó)際戰(zhàn)國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟略聯(lián)盟(linmng)管理設(shè)計(jì)管理設(shè)計(jì)第一頁(yè)，共65頁(yè)。一、組織(zzh)設(shè)計(jì)的性質(zhì)o組織(zzh)設(shè)計(jì)代表組織(zzh)為取得其戰(zhàn)略目標(biāo)而如何從結(jié)構(gòu)上設(shè)計(jì)下屬單位和協(xié)調(diào)與控制機(jī)制。o組織(zzh)的選擇多種，每一種組織(zzh)設(shè)計(jì)都有其成本和收益。靈活性，效率o兩個(gè)基本問題：如何在下屬單位之間分解工作；如何協(xié)調(diào)與控制所設(shè)立的這些單位。o組織(zzh)設(shè)計(jì)的選擇在很大程度上取決于戰(zhàn)略、資源。世界上不存在最好的組織(zzh)設(shè)計(jì)?？鐕?guó)公司跨國(guó)公司(ku u n s

2、)的組織設(shè)計(jì)的組織設(shè)計(jì)第二頁(yè)，共65頁(yè)?；窘M織(zzh)結(jié)構(gòu)o組織通?；诼毮堋⒌貐^(qū)、產(chǎn)品或?qū)⑺鼈兊慕M合將工作分解為部門或分部，各有優(yōu)劣勢(shì)。公司是基于對(duì)其實(shí)施所選定戰(zhàn)略(zhnl)所需要的最佳結(jié)構(gòu)的信念，采取其中的一種或幾種形式的組合。o1、基本職能結(jié)構(gòu)o2、基本的產(chǎn)品與地區(qū)結(jié)構(gòu)o幾乎沒有幾家公司采用純粹單一的組織形式。每個(gè)組織都面臨著對(duì)效率、產(chǎn)品和顧客需要的特有的權(quán)衡，它們會(huì)按照它們相信最能實(shí)施其戰(zhàn)略(zhnl)的混合方式來設(shè)計(jì)其組織混合結(jié)構(gòu)。第三頁(yè)，共65頁(yè)。二、服務(wù)(fw)于跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)o1、出口部：當(dāng)出口占公司銷售的很大比重并且(bngqi)公司希望對(duì)其出后經(jīng)營(yíng)實(shí)施更大的控制時(shí)

3、，管理人員經(jīng)常建立獨(dú)立的出口部。o隨著公司的發(fā)展超越出口與許可方式的起步階段，便需要更高級(jí)的組織結(jié)構(gòu)來實(shí)施更復(fù)雜的多國(guó)戰(zhàn)略。總部(zn b)財(cái)務(wù)營(yíng)銷生產(chǎn)海外銷售力量出口部研發(fā)第四頁(yè)，共65頁(yè)。o更復(fù)雜的多國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)支持包括在國(guó)外直接投資，這意味著在國(guó)外設(shè)立母公司的下屬單位子公司。o對(duì)于遵循(zn xn)多國(guó)戰(zhàn)略的公司，海外子公司經(jīng)常是母公司的微縮，即微縮子公司。o與之相對(duì)的是跨國(guó)子公司。o跨國(guó)公司基于某些因素來為其子公司選擇職能組合：戰(zhàn)略，子公司的能力和資源，在他國(guó)的政治經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)第五頁(yè)，共65頁(yè)。2、國(guó)際(guj)分部o隨著公司擴(kuò)大銷售力量的規(guī)模和在其他國(guó)家開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，出口部通常成長(zhǎng)(c

4、hngzhng)成為國(guó)際分部。o規(guī)模大，責(zé)任大，監(jiān)督國(guó)外子公司o隨著公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大，這種形式變得不再有效。總部(zn b)國(guó)際分部所有產(chǎn)品國(guó)內(nèi)分部產(chǎn)品D國(guó)內(nèi)分部產(chǎn)品C國(guó)內(nèi)分部產(chǎn)品B國(guó)內(nèi)分部產(chǎn)品A具有國(guó)家或地區(qū)專長(zhǎng)的人員國(guó)外子公司歐洲國(guó)外子公司日本國(guó)外子公司亞洲銷售部第六頁(yè)，共65頁(yè)。3、世界地區(qū)結(jié)構(gòu)(jigu)和世界產(chǎn)品結(jié)構(gòu)(jigu)o世界地區(qū)結(jié)構(gòu)中，地區(qū)或國(guó)家成為跨國(guó)公司以地區(qū)劃分的分部(fn b)。o適合實(shí)施多國(guó)戰(zhàn)略的公司。強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品或服務(wù)的差異化。o但是，即使對(duì)于采取多國(guó)戰(zhàn)略的公司，國(guó)家級(jí)分部(fn b)也只有當(dāng)市場(chǎng)規(guī)?；蛑匾宰阋灾С知?dú)立組織時(shí)才存在。對(duì)于小國(guó)應(yīng)按相似性進(jìn)行組合。

5、第七頁(yè)，共65頁(yè)。蘋果公司世界(shji)地區(qū)結(jié)構(gòu)全球(qunqi)總部歐洲(u zhu)公司美國(guó)蘋果公司蘋果產(chǎn)品太平洋公司銷售，服務(wù)，營(yíng)銷法國(guó)西歐北歐南歐遠(yuǎn)東拉美日本澳大利亞加拿大第八頁(yè)，共65頁(yè)。世界(shji)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)總經(jīng)理營(yíng)銷部產(chǎn)品(chnpn)分部C產(chǎn)品(chnpn)分部B財(cái)務(wù)部產(chǎn)品分部A人力資源部生產(chǎn)部產(chǎn)品分部E產(chǎn)品分部D亞洲大洋州歐洲南美北美法國(guó)德國(guó)意大利英國(guó)俄羅斯總公司部門經(jīng)營(yíng)部門第九頁(yè)，共65頁(yè)。o世界產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本單位是產(chǎn)品分部，每個(gè)產(chǎn)品分部承擔(dān)在世界范圍內(nèi)生產(chǎn)和銷售其產(chǎn)品或服務(wù)(fw)的責(zé)任。o支持以世界產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售為核心的戰(zhàn)略（國(guó)際戰(zhàn)略），公司試圖通過銷售世界產(chǎn)品而將

6、上游活動(dòng)設(shè)在母國(guó)來獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)。o犧牲地方調(diào)整優(yōu)勢(shì)換取產(chǎn)品開發(fā)與制造的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。第十頁(yè)，共65頁(yè)。4、混合結(jié)構(gòu)o世界產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和世界地區(qū)結(jié)構(gòu)對(duì)于實(shí)施跨國(guó)公司(n s)戰(zhàn)略都具有優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)最適合支持強(qiáng)調(diào)全球產(chǎn)品與合理化的戰(zhàn)略；地區(qū)結(jié)構(gòu)最適合支持強(qiáng)調(diào)當(dāng)?shù)剡m應(yīng)性調(diào)整的戰(zhàn)略。o但是，絕大多數(shù)公司(n s)采取的戰(zhàn)略既包括對(duì)當(dāng)?shù)卣{(diào)整的考慮，又包括對(duì)全球化的經(jīng)濟(jì)與產(chǎn)品發(fā)展利益的考慮，結(jié)果幾乎所有的跨國(guó)公司(n s)都擁有混合結(jié)構(gòu)。第十一頁(yè)，共65頁(yè)。寶潔公司混合結(jié)構(gòu)首席(shux)執(zhí)行官美國(guó)(mi u)寶潔公司寶潔國(guó)際(guj)分部保健拉美、加拿大亞太地區(qū)威克斯歐洲技術(shù)中心工業(yè)化工洗滌劑食品服務(wù)，

7、旅游美容飲料食品紙張第十二頁(yè)，共65頁(yè)。5、世界矩陣(j zhn)結(jié)構(gòu)o為平衡地區(qū)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的利益和協(xié)調(diào)混合的產(chǎn)品與地區(qū)性下屬單位。o為公司同時(shí)實(shí)施地方性戰(zhàn)略和全球戰(zhàn)略提供了理想的組織結(jié)構(gòu)。o地區(qū)分部注重國(guó)別(u bi)反應(yīng)能力，產(chǎn)品分部注重全球效率。o只有當(dāng)對(duì)地區(qū)調(diào)整方面的環(huán)境需要與同規(guī)模經(jīng)濟(jì)相關(guān)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化方面的需要趨于相等時(shí)，矩陣結(jié)構(gòu)才能很好的發(fā)揮作用。第十三頁(yè)，共65頁(yè)。世界(shji)總部歐洲(u zhu)分部國(guó)家級(jí)經(jīng)理(jngl)臺(tái)灣亞洲分部美國(guó)分部國(guó)家級(jí)經(jīng)理法國(guó)國(guó)家級(jí)經(jīng)理意大利國(guó)家級(jí)經(jīng)理波蘭產(chǎn)品分部C產(chǎn)品分部B產(chǎn)品分部A地區(qū)經(jīng)理東北部國(guó)家級(jí)經(jīng)理日本地區(qū)經(jīng)理西部地區(qū)經(jīng)理南部國(guó)家

8、級(jí)經(jīng)理中國(guó)第十四頁(yè)，共65頁(yè)。荷蘭(h ln)德國(guó)美國(guó)(mi u)日本(r bn)法國(guó)英國(guó)西班牙比利時(shí)希臘澳大利亞馬來西亞菲律賓新西蘭奧地利尼日利亞玻利維亞泰國(guó)土耳其伊拉克黎巴嫩巴西智利厄瓜多爾秘魯哥倫比亞墨西哥北歐瑞士烏拉圭印度以色列薩爾瓦多埃及愛爾蘭加拿大盧森堡6、跨國(guó)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（飛利浦公司）第十五頁(yè)，共65頁(yè)。6、飛利浦公司的跨國(guó)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)管理(gunl)委員會(huì)照明(zhomng)工業(yè)(gngy)和電子音響信息系統(tǒng)通訊系統(tǒng)家電和個(gè)人保健消費(fèi)電器醫(yī)療系統(tǒng)“關(guān)鍵國(guó)家”當(dāng)?shù)厣a(chǎn)和銷售世界生產(chǎn)“當(dāng)?shù)厣虡I(yè)國(guó)“銷售“大國(guó)”當(dāng)?shù)劁N售有些當(dāng)?shù)厣a(chǎn)有些世界生產(chǎn)美國(guó)英國(guó)荷蘭法國(guó)日本奧地利，比利時(shí)，巴西，加拿大，

9、墨西哥，西班牙，瑞士產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品尼日利亞，突尼斯，秘魯?shù)谑?yè)，共65頁(yè)。A.班邦卡爾松索姆斯萬霍姆貝林斯基林達(dá)爾巴尼維克(CEO)加瑟副CEO舒爾梅約總公司員工(yungng)總公司員工(yungng)電站(din zhn)交通鐵路車輛環(huán)保輸電燃?xì)廨啓C(jī)電站鐵路養(yǎng)護(hù)大眾交通工具拉美非洲東南亞東北亞地區(qū)地區(qū)業(yè)務(wù)領(lǐng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域域業(yè)務(wù)分業(yè)務(wù)分部部總公司總公司員工員工集團(tuán)執(zhí)行集團(tuán)執(zhí)行管理層管理層工業(yè)配電冶金電纜電容超級(jí)充電器瑞士瑞典芬蘭丹麥冰島西班牙葡萄牙蒸汽電站核電站變壓器繼電器FLAKT集團(tuán)環(huán)境服務(wù)意大利資源回收低壓電器低壓系統(tǒng)安裝挪威英國(guó)愛爾蘭法國(guó)自動(dòng)化美國(guó)加拿大海上油氣ABB公司的松散矩陣組織：第

10、十七頁(yè)，共65頁(yè)。魯斯地區(qū)分部電力(dinl)傳送（瑞士所有電力(dinl)傳送業(yè)務(wù)）林達(dá)爾業(yè)務(wù)分部(fn b)電力傳送（全球所有電力傳送業(yè)務(wù)）斯邁荷姆瑞典，韋斯特落斯（瑞典所有(suyu)ABB公司）薩姆瑞士，巴登（瑞士所有ABB公司）納維格地區(qū)分部電力傳送（瑞典所有電力傳送業(yè)務(wù)）拉森ABB高壓開關(guān)瑞典（全球所有高壓開關(guān)業(yè)務(wù)）喬-達(dá)ABB高壓技術(shù)公司瑞士，蘇黎士5個(gè)業(yè)務(wù)單位經(jīng)理其他高壓開關(guān)公司及單位瑞典其他業(yè)務(wù)分部其他電力傳送公司其他電力傳送公司瑞士其他業(yè)務(wù)分部執(zhí)行管理層地區(qū)管理委員會(huì)公司管理層第十八頁(yè)，共65頁(yè)。小結(jié)：跨國(guó)公司戰(zhàn)略選擇與組織(zzh)結(jié)構(gòu)選擇的演進(jìn)對(duì)當(dāng)?shù)?dngd)戰(zhàn)略的調(diào)

11、整對(duì)全球戰(zhàn)略的強(qiáng)調(diào)(qing dio)世界產(chǎn)品結(jié)構(gòu)世界地區(qū)結(jié)構(gòu)跨國(guó)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)世界矩陣結(jié)構(gòu)出口部或國(guó)際分部歷史發(fā)展的一般道路第十九頁(yè)，共65頁(yè)?？鐕?guó)公司組織設(shè)計(jì)的基本(jbn)原則o平衡全球化與本地化原則(yunz)o合理化與靈活性原則(yunz)o扁平化原則(yunz)o文化適應(yīng)原則(yunz)第二十頁(yè)，共65頁(yè)。三、組織的整合(zhn h)協(xié)調(diào)體系o公司戰(zhàn)略不同，對(duì)于協(xié)調(diào)的需求也不同。多國(guó)公司對(duì)協(xié)調(diào)的需求最低，其次是國(guó)際公司，全球公司。對(duì)協(xié)調(diào)要求最高的是跨國(guó)戰(zhàn)略的公司。o協(xié)調(diào)中的障礙(zhng i)：各子單位的經(jīng)理有不同的行動(dòng)方向，部分是因?yàn)樗麄兊娜蝿?wù)不一樣；目標(biāo)上有差異。第二十一頁(yè)，共65頁(yè)

12、。整合(zhn h)機(jī)制：正式的和非正式的o正式(zhngsh)的整合機(jī)制：直接聯(lián)系，聯(lián)絡(luò)員，團(tuán)隊(duì)，矩陣結(jié)構(gòu)o非正式(zhngsh)的整合機(jī)制：管理網(wǎng)絡(luò)，組織文化第二十二頁(yè)，共65頁(yè)。四、組織(zzh)的整合控制系統(tǒng)o跨國(guó)公司(ku u n s)使用四種控制系統(tǒng)：o 個(gè)人控制o 官僚控制o 產(chǎn)出控制o 文化控制第二十三頁(yè)，共65頁(yè)。戰(zhàn)略(zhnl)、結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng) 戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)與控制組織結(jié)構(gòu)與控制 多國(guó)多國(guó) 國(guó)際國(guó)際 全球全球 跨國(guó)跨國(guó) 集權(quán)分權(quán) 分散核心競(jìng)爭(zhēng)力集中，其他分散某些集中集中與分散相結(jié)合部門劃分世界地區(qū)結(jié)構(gòu)世界產(chǎn)品結(jié)構(gòu)世界產(chǎn)品結(jié)構(gòu)非正式矩陣協(xié)調(diào)需求 低中等高很高整合機(jī)制 無少多

13、很多業(yè)績(jī)模糊性 低中等高很高文化控制的需要 低中等高很高第二十四頁(yè)，共65頁(yè)。聯(lián)合利華的組織變革o90年代以前，聯(lián)合利華對(duì)其洗滌產(chǎn)品放手經(jīng)營(yíng)，每一個(gè)主要國(guó)家市場(chǎng)都設(shè)有子部門，并全面自治。到九十年代，開始改變其洗滌劑的經(jīng)營(yíng)方法，從一家寬松的邦聯(lián)體轉(zhuǎn)變?yōu)榉钚腥驊?zhàn)略的企業(yè)(qy)。成本，變化。o80年代其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手寶潔不斷通過新產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)。聯(lián)合利華要說服17個(gè)歐洲分部生產(chǎn)新產(chǎn)品需要花4-5年時(shí)間。此外，由于在每個(gè)國(guó)家的分支機(jī)構(gòu)中都要重復(fù)添置生產(chǎn)設(shè)備，成本高，價(jià)格無競(jìng)爭(zhēng)力。第二十五頁(yè)，共65頁(yè)。o為改變這種狀況，聯(lián)合利華建立產(chǎn)品部門來協(xié)調(diào)各地區(qū)的經(jīng)營(yíng)。17個(gè)歐洲子公司直接向歐洲利華匯報(bào)；將歐洲市

14、場(chǎng)上洗滌劑生產(chǎn)集中在主要(zhyo)地區(qū)，生產(chǎn)肥皂的歐洲廠家由10家削減為2家，包裝和大小實(shí)行一體化，以降低成本，并為整個(gè)歐洲統(tǒng)一做廣告鋪平道路。估計(jì)節(jié)約4億美圓。o加快新產(chǎn)品開發(fā)速度并在整個(gè)歐洲同時(shí)上市。第二十六頁(yè)，共65頁(yè)。一、不同社會(huì)(shhu)組織異同的理論說明o組織相似(xin s)o 1、趨同假說：o 2、無文化假說比較組織比較組織(zzh)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)世界范圍內(nèi)成功設(shè)計(jì)的知識(shí)經(jīng)理們不顧國(guó)別，仿效成功設(shè)計(jì)所有國(guó)家相似的組織設(shè)計(jì)來自于有限選擇范圍的相似組織設(shè)計(jì)選擇限制了成功業(yè)績(jī)的設(shè)計(jì)選擇范圍環(huán)境隨機(jī)性：規(guī)模技術(shù)戰(zhàn)略第二十七頁(yè)，共65頁(yè)。趨同(q tn)假說：o顧客需要的日益相似o提高工業(yè)

15、化與經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平o全球(qunqi)競(jìng)爭(zhēng)與全球(qunqi)貿(mào)易o(hù)國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟和國(guó)際商務(wù)第二十八頁(yè)，共65頁(yè)。無文化假說(ji shu)與環(huán)境隨機(jī)性o無論國(guó)家文化如何，管理人員在組織設(shè)計(jì)方面的選擇在很大程度上取決于組織環(huán)境。o這種假說確定，組織環(huán)境制約管理的設(shè)計(jì)選擇。也就是說，要具備有效的組織，那么組織設(shè)計(jì)必須(bx)與組織規(guī)模、技術(shù)和戰(zhàn)略相適應(yīng)。第二十九頁(yè)，共65頁(yè)。p不同的組織：國(guó)家(guji)文化和社會(huì)制度的影響o同一社會(huì)中的組織之間具有相似的設(shè)計(jì)，但來自不同社會(huì)的組織之間具有不同的設(shè)計(jì)，導(dǎo)致這種現(xiàn)象的兩個(gè)基本且相關(guān)的原因:文化和制度（統(tǒng)稱國(guó)家環(huán)境）。o國(guó)家文化影響偏好的組織方式o來自制

16、度環(huán)境的壓力不僅影響戰(zhàn)略(zhnl)選擇，而且也影響組織設(shè)計(jì)。第三十頁(yè)，共65頁(yè)。社會(huì)制度造成了同化(tnghu)壓力在國(guó)家范圍內(nèi)戰(zhàn)略(zhnl)內(nèi)容的相似性展示出組織(zzh)設(shè)計(jì)的成功和合法方式民族與企業(yè)文化決定了組織設(shè)計(jì)的文化可接受方式組織設(shè)計(jì)的國(guó)別差異國(guó)家環(huán)境不同的組織：國(guó)家環(huán)境對(duì)不同國(guó)家組織設(shè)計(jì)的影響第三十一頁(yè)，共65頁(yè)。o社會(huì)制度的影響(yngxing)：特別是法律與政治體系鼓勵(lì)每個(gè)社會(huì)的管理人員去設(shè)立與其獨(dú)特的制度要求相匹配的結(jié)構(gòu)。o國(guó)家和企業(yè)文化的影響(yngxing)：集中決策的程度和對(duì)明文規(guī)則與規(guī)定的偏好；潛意識(shí)作用于組織設(shè)計(jì)，有目的地適應(yīng)管理人員與雇員的當(dāng)?shù)匚幕谕５谌?/p>

17、十二頁(yè)，共65頁(yè)。組織相似與差異(chy)：簡(jiǎn)要的考察o全球貿(mào)易與投資在增強(qiáng)所有國(guó)家管理人員之間的接觸，導(dǎo)致組織設(shè)計(jì)上更多的趨同。但國(guó)家環(huán)境之間的差異阻礙了無條件地借用管理管理。o盡管規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響可能導(dǎo)致設(shè)計(jì)上的趨同，但是，一個(gè)組織的規(guī)模本身也受國(guó)家環(huán)境的影響。社會(huì)、歷史、金融和文化有助于確定不同國(guó)家對(duì)不同規(guī)模組織的偏好。o無論在哪個(gè)國(guó)家，相似的技術(shù)都會(huì)導(dǎo)致相似的結(jié)構(gòu)，但是，并不是所有的國(guó)家都使用相同的技術(shù)。o國(guó)家環(huán)境影響戰(zhàn)略，戰(zhàn)略選擇影響組織設(shè)計(jì)的選擇。因此，如果給定所傾向的戰(zhàn)略選擇范圍，組織就可能需要相似的設(shè)計(jì)來支持這些戰(zhàn)略。o總之 ，在組織設(shè)計(jì)上存在著趨同與分化兩種壓力。在組織設(shè)

18、計(jì)相似方面的趨同可能在一些跨國(guó)公司中達(dá)到最高水平，這些公司擁有跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、全球產(chǎn)品和區(qū)位(q wi)并雇傭任何國(guó)家的雇員。第三十三頁(yè)，共65頁(yè)。文化影響組織(zzh)設(shè)計(jì)的更詳盡的考察o霍夫斯泰德模型：霍夫斯泰德主張，對(duì)于理解人們?nèi)绾谓鉀Q組織設(shè)計(jì)的基本問題差異化和一體化問題，權(quán)力化程度和不確定性規(guī)避的文化準(zhǔn)則是最重要(zhngyo)的。o不確定性規(guī)避：一種文化中的成員對(duì)不確定性或不了解的情景感覺到的威脅程度。o權(quán)力化程度(權(quán)力距離)：在社會(huì)或組織中缺乏權(quán)力的成員對(duì)不公平的權(quán)力分配所接受的程度。在強(qiáng)調(diào)公平與平等的社會(huì)中，其社會(huì)與組織成員之間的權(quán)力距離就小，而在強(qiáng)調(diào)等級(jí)的社會(huì)中，其社會(huì)與組織成員

19、之間的權(quán)力距離就大。第三十四頁(yè)，共65頁(yè)。文化內(nèi)涵：低權(quán)力化程度和低不確定性規(guī)避偏好(pin ho)設(shè)計(jì)：低規(guī)范化代表國(guó)家：英國(guó)文化內(nèi)涵：高權(quán)力化程度(chngd)和低不確定性規(guī)避偏好設(shè)計(jì)：家族官僚代表國(guó)家：中國(guó)文化內(nèi)涵：低權(quán)力化程度和高不確定性規(guī)避偏好設(shè)計(jì)：專業(yè)(zhuny)官僚代表國(guó)家：德國(guó)文化內(nèi)涵：高權(quán)力化程度和高不確定性規(guī)避偏好設(shè)計(jì)：完全完全官僚官僚代表國(guó)家：法國(guó)低權(quán)力化程度高權(quán)力化程度低不確定性規(guī)避高不確定性規(guī)避國(guó)家文化與偏好的組織設(shè)計(jì)第三十五頁(yè)，共65頁(yè)。1、低規(guī)范化o適合于人們能夠容忍組織作用含糊并不太需要規(guī)范化的準(zhǔn)則與規(guī)定這樣的文化。o典型的低規(guī)范化包括以下特征：o 1、垂直與

20、水平差異化：層次少和控制跨度大，導(dǎo)致扁平的組織層級(jí)結(jié)構(gòu)o 2、控制機(jī)制：傾向的控制機(jī)制是相互調(diào)整，對(duì)含糊狀態(tài)的容忍造成低水平的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。管理人員依據(jù)環(huán)境要求進(jìn)行組織程序調(diào)整，他們依靠組織文化來保證承諾和可靠性o 3、決策：決策是參與性和咨詢性的，管理人員將下屬納入決策程序之中或至少(zhsho)在決策前征求下屬意見。第三十六頁(yè)，共65頁(yè)。o霍夫斯泰德認(rèn)為，英國(guó)是傾向?qū)⒌鸵?guī)范化作為組織設(shè)計(jì)的國(guó)家文化(wnhu)的典型。其他大多數(shù)盎格魯國(guó)家也都屬于這個(gè)群體。盡管英國(guó)具有高度發(fā)達(dá)的社會(huì)階層體系和規(guī)范的人際關(guān)系，但其組織卻不受其規(guī)則的影響，規(guī)范化水平低。英國(guó)傾向的“無章法的”組織決策和確立常識(shí)性

21、的解決問題的方法。在許多方面，這是與英國(guó)的習(xí)慣法傳統(tǒng)相平行的。第三十七頁(yè)，共65頁(yè)。2、專業(yè)(zhuny)官僚o這種組織的理想狀態(tài)是如同一架運(yùn)轉(zhuǎn)良好的機(jī)器一般，只有發(fā)生例外情況時(shí)，管理層才會(huì)施加影響。o典型的專業(yè)官僚包括：o 1、垂直與水平(shupng)差異化：這類組織具有適中的垂直與水平(shupng)的差異化，在某些情況下，組織層級(jí)結(jié)構(gòu)可能是扁平的，下屬單位的行動(dòng)在相當(dāng)大程度上獨(dú)立于總部。o 2、控制機(jī)制：傾向的控制機(jī)制是技能的標(biāo)準(zhǔn)化，從管理人員準(zhǔn)確掌握人們能夠勝任的工作這種意義上講，標(biāo)準(zhǔn)化的技能意味著人們具有在很大程度上可以預(yù)期的行為。o 3、決策：盡管工人的技能具有可預(yù)期性，但是，專

22、業(yè)官僚通常是分散決策，最高層進(jìn)行決策有助于降低組織內(nèi)所發(fā)生事件的不確定性。第三十八頁(yè)，共65頁(yè)。o霍夫斯泰德認(rèn)為，德國(guó)是最有可能產(chǎn)生專業(yè)官僚的國(guó)家。強(qiáng)調(diào)秩序和隔離。o隔離主導(dǎo)著德國(guó)人生活的很多方面。o基于(jy)技術(shù)能力來建立權(quán)力的層極結(jié)構(gòu)， 高層管理人員通常具有博士學(xué)位。o傾向于采用標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的準(zhǔn)則與程序進(jìn)行控制，而不是通過集中決策的人事控制。只要存在組織問題，德國(guó)人總是假定問題出在錯(cuò)誤的程序上。相反，英國(guó)總是假定組織問題出在人際關(guān)系上。第三十九頁(yè)，共65頁(yè)。3、完全(wnqun)官僚o發(fā)生(fshng)在權(quán)力化程度和不確定性規(guī)避高的國(guó)家，是這里所討論的最規(guī)范的組織類型，準(zhǔn)則、程序和層級(jí)

23、關(guān)系主導(dǎo)該類組織。規(guī)范的組織職能和聯(lián)系有助于支持管理人員的權(quán)威并降低不確定性。o典型的完全官僚的特征：o 1、垂直與水平差異化：龐大的層級(jí)結(jié)構(gòu)和狹窄的控制范圍保證管理人員充分了解下屬的所有重大活動(dòng)。o 2、控制機(jī)制：工作程序的標(biāo)準(zhǔn)化和高度規(guī)范化的準(zhǔn)則與規(guī)定帶來可預(yù)見性并可以完全實(shí)施控制。o 3、決策：決策高度集中第四十頁(yè)，共65頁(yè)。o法國(guó)被視為完全官僚的國(guó)家，組織僵化死板，層級(jí)明顯，遵循與古羅馬軍隊(duì)相類似的模式。上司極少與下屬共享有關(guān)組織運(yùn)營(yíng)問題的信息，決策高度集中，期望管理人員實(shí)施并應(yīng)該實(shí)施廣泛的控制。領(lǐng)導(dǎo)通常是規(guī)范的、非人格的和權(quán)威的。o與德國(guó)的組織類似，準(zhǔn)則、規(guī)定和程序在法國(guó)組織內(nèi)大量存

24、在，但其應(yīng)用方式不同。德國(guó)利用標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的方式處理組織職能的細(xì)節(jié)問題，而法國(guó)人無論在什么情況下都看重處事方式或做事的某種方法的盡善盡美。德國(guó)人將依照時(shí)間表、遵守承諾和總體(zngt)有序地處理問題；而高度個(gè)人主義的法國(guó)則比較關(guān)心遵循適當(dāng)禮儀的最終目標(biāo)。第四十一頁(yè)，共65頁(yè)。4、家族(jiz)官僚o發(fā)生在權(quán)力化程度高和不確定性規(guī)避低的國(guó)家。它與一個(gè)以族長(zhǎng)或父親身份主導(dǎo)的延伸家庭最相近。o特征：1、組織小，職位的專業(yè)化程度低，組織層級(jí)平而寬o 2、傾向的控制機(jī)制是通過(tnggu)人員監(jiān)督的直接控制，也就是領(lǐng)導(dǎo)直接面對(duì)下屬，而不是通過(tnggu)中層管理人員。o 3、決策高度集中，但是，某些

25、社會(huì)的集體準(zhǔn)則可能要求在領(lǐng)導(dǎo)決策之前需要征求關(guān)鍵的高級(jí)家庭成員的意見。第四十二頁(yè)，共65頁(yè)。五倫：五種基本(jbn)的人際關(guān)系與義務(wù)父親(f qn)兄長(zhǎng)(xingzhng)師傅朋友丈夫妻子朋友徒弟兄弟兒子尊重與服從保護(hù)和體諒追隨和榜樣照顧忠誠(chéng)禮遇信賴信賴服從承擔(dān)義務(wù)、職責(zé)第四十三頁(yè)，共65頁(yè)。5、一個(gè)特例：日本(r bn)的統(tǒng)一官僚o日本社會(huì)的權(quán)力化程度與不確定性規(guī)避的準(zhǔn)則(zhnz)表明，日本組織傾向于完全官僚。但是，由于日本組織中的群體導(dǎo)向這一特有的風(fēng)格，使得有些專家相信，日本已經(jīng)建立了一種被稱作統(tǒng)一官僚的特殊類型的組織。第四十四頁(yè)，共65頁(yè)。統(tǒng)一(tngy)官僚的組織設(shè)計(jì)特征：o垂直(c

26、huzh)差異化：很少專業(yè)分工，而是由整個(gè)課承擔(dān)具體的職能。一個(gè)課內(nèi)的人從事由其課長(zhǎng)決定的很一般性的工作。具有龐大的層級(jí)結(jié)構(gòu)，控制范圍很少超過5人。o水平差異化：更偏好職能結(jié)構(gòu)，而不是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)o控制機(jī)制：傾向于文化控制，而非官僚控制機(jī)制。o決策：日本公司的決策既不集中，也不分散。公司廣泛的戰(zhàn)略導(dǎo)向通常遵循著由高層管理或創(chuàng)建者的哲學(xué)所確定的總體框架，到中層決策變得分散。同時(shí)還包括廣泛參與和強(qiáng)大的統(tǒng)一壓力。在一項(xiàng)決定進(jìn)入被稱做稟議體系的正式?jīng)Q策體系之前，要進(jìn)行大量非正式的討論。第四十五頁(yè)，共65頁(yè)。稟議決策(juc)過程戰(zhàn)略運(yùn)作想法（大多數(shù)來自(li z)中層管理人員）1、非正式建議(jiny)2

27、、進(jìn)行討論4、形成正式建議5、傳閱稟議書并且加蓋同意印章3、達(dá)成一致與主管人員討論檢驗(yàn)建議；與有關(guān)人員討論檢驗(yàn)建議；得到更多信息6、最高管理層同意第四十六頁(yè)，共65頁(yè)。社會(huì)制度對(duì)組織設(shè)計(jì)(shj)的影響o日本的財(cái)閥集團(tuán)：二戰(zhàn)前家族公司；戰(zhàn)后新財(cái)閥；o 原因：資源短缺(dunqu)-匯聚資源和資本；o 進(jìn)出口貿(mào)易主導(dǎo)著經(jīng)濟(jì)和政府產(chǎn)o 業(yè)政策，貿(mào)易公司主導(dǎo)財(cái)閥集團(tuán)，o 協(xié)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)；o 國(guó)際貿(mào)易與產(chǎn)業(yè)部（MITI）利用市場(chǎng)份 額作為審批擴(kuò)大生產(chǎn)能力的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，一旦一個(gè)財(cái)閥集團(tuán)進(jìn)入一個(gè)領(lǐng)域，它就會(huì)與其他財(cái)閥集團(tuán)進(jìn)行激烈競(jìng)爭(zhēng)來爭(zhēng)取主導(dǎo)地位，并因進(jìn)入國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)而從政府獲取支持。 第四十七頁(yè)，共65頁(yè)。o韓國(guó)的

28、財(cái)閥集團(tuán)：類似傳統(tǒng)的日本財(cái)閥（緊密聯(lián)系的組織），可以得到政府融資o具有廣泛的家族控制(kngzh)，有更多的家族成員并身居要職。領(lǐng)導(dǎo)有絕對(duì)統(tǒng)治權(quán)；與政府的密切聯(lián)系是其生存的前提。o政府的強(qiáng)制性組織同構(gòu)在更大程度上主導(dǎo)著韓國(guó)財(cái)閥的創(chuàng)立與成長(zhǎng)。政府控制(kngzh)銀行貸款o近年為降低資本風(fēng)險(xiǎn)，政府制定政策增大海外投資成本，限制財(cái)閥國(guó)際化步伐。第四十八頁(yè)，共65頁(yè)。o意大利Modena地區(qū)的現(xiàn)代外包組織：依賴小型家庭所有公司紡、剪、縫、印染和包裝針織服裝，每家企業(yè)典型地只專業(yè)化于生產(chǎn)的一個(gè)階段，其中絕大多數(shù)企業(yè)的雇員都少于9人，并且在家里或鄰近的車間經(jīng)營(yíng)。o盡管許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為外包體系是陳舊(ch

29、nji)的和低效率的，但是它在一種輔助的制度框架中持續(xù)繁榮。其占該地區(qū)針織生產(chǎn)公司總數(shù)的67%。政治法律制度通過使其成為一種特殊類型的法律實(shí)體來支持小型手工業(yè)企業(yè)的發(fā)展。手工業(yè)公司的法定規(guī)模最高限是包括家庭成員在內(nèi)的22名雇員，公司可以獲取不超過10萬美圓的國(guó)家貸款，還可以不受一些嚴(yán)格的勞工法和社會(huì)保障法的制約。o源于17世紀(jì)的草帽編織傳統(tǒng)。適應(yīng)了意大利分割的零售分銷體系。第四十九頁(yè)，共65頁(yè)。管理(gunl)傳統(tǒng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響o公司(n s)的組織是在當(dāng)前的外在任務(wù)要求和過去的內(nèi)在管理偏好的共同作用下形成的。每個(gè)公司(n s)都受其過去的成長(zhǎng)道路（組織歷史、價(jià)值觀以及管理實(shí)踐）的影響。o這

30、種管理傳統(tǒng)既是公司(n s)最大的財(cái)富，公司(n s)主要競(jìng)爭(zhēng)能力的基本來源，同時(shí)也是一種很大的負(fù)債。第五十頁(yè)，共65頁(yè)。1、典型的歐洲(u zhu)公司分散聯(lián)合體o主要國(guó)際擴(kuò)張期在20世紀(jì)20年代到30年代o關(guān)稅提高，歧視性立法當(dāng)?shù)卦O(shè)廠o交通、信息阻礙地方公司獨(dú)立性強(qiáng)o強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系(rn j un x)o多采用多國(guó)戰(zhàn)略第五十一頁(yè)，共65頁(yè)。2、典型(dinxng)的美國(guó)公司協(xié)調(diào)聯(lián)合體o大多美國(guó)公司在20世紀(jì)50-60年代經(jīng)歷了它們最快的國(guó)際擴(kuò)張o主要優(yōu)勢(shì)是先進(jìn)的管理技術(shù)(jsh)和管理過程o分權(quán)，復(fù)雜的管理體系，專家整體控制o母公司保留對(duì)子公司的控制。o更多采用國(guó)際化戰(zhàn)略第五十二頁(yè)，共65頁(yè)

31、。3、典型(dinxng)的日本公司集中管理o國(guó)際擴(kuò)張主要在20世紀(jì)70年代o環(huán)境變化飛快o以高效、規(guī)模密集的工廠為優(yōu)勢(shì)，其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)成本優(yōu)勢(shì)和質(zhì)量保證，并對(duì)產(chǎn)品開發(fā)、采購(gòu)和制造實(shí)行嚴(yán)格的集中控制。o出口戰(zhàn)略（全球戰(zhàn)略）o適合強(qiáng)調(diào)團(tuán)體(tunt)行為和重視人際關(guān)系的民族文化o出口戰(zhàn)略而不是歐洲公司采用的分散國(guó)外投資，因?yàn)槠浣K身雇傭體制下，必須保持組織活力和自我更新的動(dòng)力。第五十三頁(yè)，共65頁(yè)。小結(jié)(xioji)：o導(dǎo)致不同國(guó)家組織相似與差異的力量o組織相似：相同技術(shù)，產(chǎn)品，顧客o組織相異：社會(huì)制度，文化，管理傳統(tǒng)o霍夫斯泰德模型：低規(guī)范化，專業(yè)官僚，完全官僚，家族官僚；統(tǒng)一官僚（日本）o日本

32、財(cái)閥集團(tuán)，韓國(guó)財(cái)閥，意大利針織生產(chǎn)的外包體系o跨國(guó)管理人員將與來自不同國(guó)家的許多組織相合作與競(jìng)爭(zhēng)，因此，理解來自其他(qt)社會(huì)組織的內(nèi)在機(jī)制，將在兩個(gè)方面受益：理解對(duì)手的組織，更好的國(guó)際合作。第五十四頁(yè)，共65頁(yè)。國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟(linmng)的管理與設(shè)計(jì)第五十五頁(yè)，共65頁(yè)。o國(guó)際戰(zhàn)略(zhnl)聯(lián)盟：來自不同國(guó)家的兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司參與商務(wù)活動(dòng)的合作性協(xié)定。o戰(zhàn)略(zhnl)聯(lián)盟的兩種形式：股權(quán)國(guó)際合資企業(yè)和國(guó)際合作聯(lián)盟o競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的聯(lián)盟方興未艾o80、90年代戰(zhàn)略(zhnl)聯(lián)盟的數(shù)量急劇增加第五十六頁(yè)，共65頁(yè)。戰(zhàn)略(zhnl)聯(lián)盟的優(yōu)點(diǎn)o進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)(shchng)o分擔(dān)成本與風(fēng)險(xiǎn)o技能與資產(chǎn)互補(bǔ)o建立有益的行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略(zhnl)聯(lián)