績效管理(期末考重點(diǎn))

1、1績效考核中存在的問題v目前的績效考核沒有體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略。 v只是簡單的績效考核，不能稱為績效管理。 v績效考核不具備前瞻性，考核目的不是績效的改進(jìn)和員工職業(yè)能力的提升，僅僅是獎金的分配。v績效考核經(jīng)常帶來經(jīng)理和員工之間的沖突。 績效的含義v績效：是一個多維建構(gòu)，觀察和測量的角度績效：是一個多維建構(gòu)，觀察和測量的角度不同，其結(jié)果也會不同。不同，其結(jié)果也會不同。Bates & Holtonv管理學(xué)角度：個人績效、組織績效管理學(xué)角度：個人績效、組織績效v經(jīng)濟(jì)學(xué)角度：績效與薪酬是員工和組織之間經(jīng)濟(jì)學(xué)角度：績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關(guān)系的對等承諾關(guān)系v社會學(xué)角度：社會分工的角色職責(zé)社

2、會學(xué)角度：社會分工的角色職責(zé)目前對績效界定的三種基本認(rèn)識v績效是結(jié)果。績效是結(jié)果。v績效是行為。績效是行為。v績效不是對歷史的反應(yīng)，而強(qiáng)調(diào)員工潛能與績效不是對歷史的反應(yīng)，而強(qiáng)調(diào)員工潛能與績效的關(guān)系，關(guān)注員工素質(zhì)，關(guān)注未來發(fā)展績效的關(guān)系，關(guān)注員工素質(zhì)，關(guān)注未來發(fā)展（知識型員工）（知識型員工）4以戰(zhàn)略為導(dǎo)向BSCv平衡記分卡（BSC，balance scored card）：v一種通過指標(biāo)設(shè)定實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理的工具，將戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、戰(zhàn)略的實(shí)施與績效管理融合在一起，除了傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)外，引入了市場/客戶、內(nèi)部管理流程創(chuàng)新、學(xué)習(xí)與成長等因素。二、二、EVAEVA的理論計算公式的理論計算公式EVA計算將傳

3、統(tǒng)會計利潤轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)增加值，充分體現(xiàn)資本的使用成本，更關(guān)注企業(yè)的價值創(chuàng)造能力資本成本是企業(yè)所占用的債務(wù)資本和股權(quán)資本的機(jī)會成本，反映了企業(yè)債權(quán)人和股東對所投入資本的最低回報要求經(jīng)典的EVA計算涉及多項會計事項調(diào)整，最多可達(dá)到134項。如研發(fā)費(fèi)用視為投資而不是期間費(fèi)用；強(qiáng)調(diào)實(shí)際現(xiàn)金變化，淡化會計準(zhǔn)備計提等EVA = EVA = 稅后凈營業(yè)利潤（稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT)NOPAT) 資本成資本成本本 資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債表 占用的資本占用的資本 WACC WACC = = 資本成本資本成本 損益表損益表 收入收入- - 成本成本EVAEVA調(diào)整調(diào)整- - 所得稅所得稅= = NOPATNOPAT

4、注：ROIC為已投資本回報率；WACC為加權(quán)平均資本成本率EVA = EVA = （ROICROIC WACC WACC）占用的資本占用的資本EVAEVA率率ROIC-WACCROIC-WACC公式變公式變形形績效面談 BEST法 B 就是行為（Behaviordescription，描述行為），即描述第一步先干什么事; E 就是后果（Expressconsequence，表達(dá)后果），表述干這件事的后果是什么; S 就是征求意見（Solicitinput征求意見），問員工覺得應(yīng)該怎樣改進(jìn)，引導(dǎo)員工回答，由員工說怎么改進(jìn); T 和“漢堡”原理的最低層面包意思一樣，以肯定和支持結(jié)束（Talkabo

5、utpositiveoutcomes，著眼未來），員工說他怎么改進(jìn)，管理者就以肯定和支持收場并鼓勵他。采用國際通行的EVA計算方法簡化會計調(diào)整，只考慮影響重大的因素，包括考核初期，WACC維持原有5.5%的總體水平。 待條件成熟后，再逐步細(xì)化確定每個企業(yè)的WACC值。為保持EVA值的可比性，WACC一經(jīng)確定，三年不變EVA 目標(biāo)值的確定原則上不低于前三年平均值或上年完成值歸屬母公司凈利潤歸屬母公司凈利潤少數(shù)股東損益少數(shù)股東損益稅后利息支出稅后利息支出研究開發(fā)費(fèi)用研究開發(fā)費(fèi)用稅后非經(jīng)常性收益稅后非經(jīng)常性收益稅后凈營業(yè)利潤稅后凈營業(yè)利潤平均所有者權(quán)益平均所有者權(quán)益平均少數(shù)股東權(quán)益平均少數(shù)股東權(quán)益平

6、均負(fù)債合計平均負(fù)債合計平均在建工程平均在建工程投入資本投入資本5.5%5.5%=EVAEVA國資委國資委EVAEVA計算方法計算方法平均無息流動負(fù)債平均無息流動負(fù)債可以運(yùn)用資本資產(chǎn)定價模型測算：可以運(yùn)用資本資產(chǎn)定價模型測算： 86.2 目標(biāo)管理法特點(diǎn)98.1.1 KPI的含義 狹義理解狹義理解通過對組織及個體關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)立，在層層分解量化的基礎(chǔ)上，建立KPI體系，從而獲得個體對組織所做貢獻(xiàn)的評價依據(jù)，實(shí)現(xiàn)對組織重點(diǎn)活動及其核心效果的直接控制和衡量，是一種指標(biāo)指標(biāo)體系。 廣義理解廣義理解通過提取公司成功的關(guān)鍵因素，并利用目標(biāo)管理的方法，不斷分解和傳導(dǎo)到基層單位，從而確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種

7、績效管理方法，建立起能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部管理過程和活動的體系，以不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展的動力，是一種融合過程與結(jié)果的管理管理體系。1012.1 360度績效考評反饋的內(nèi)容v由上級，下級，同事，本人，客戶，專家及其他與被考評者有工作來往的人共同對被考評者進(jìn)行全面績效考評。v處于不同角度的人對被考評者某一特定方面的績效認(rèn)識最為深刻，因此共同評價容易得到全方位的深度全方位的深度績效考評結(jié)果，并對被考評者績效改進(jìn)有巨大的指導(dǎo)促進(jìn)作用績效反饋的形式（二）績效面談在績效反饋形式中的重要地位 績效面談是績效反饋中的一種正式溝通方法，是績效反饋的主要形式，正確的績效面談是保證績效反饋順利進(jìn)行的

8、基礎(chǔ)，是績效反饋發(fā)揮作用的保障。 通過績效面談，可以讓被評估者了解自身績效，強(qiáng)化優(yōu)勢，改進(jìn)不足；同時也可將企業(yè)的期望、目標(biāo)和價值觀進(jìn)行傳遞，形成價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大。 其作用是多方面的：企業(yè)可以提高績效考核的透明度、突出以人為本的管理理念和傳播企業(yè)文化；同時員工增強(qiáng)自我管理意識、充分發(fā)揮員工的潛在能力等。成功的績效面談在人力資源管理中起到了雙贏的效果。12平衡計分卡的平衡財務(wù)指標(biāo)短期指標(biāo)前置指標(biāo)內(nèi)部利益非財務(wù)指標(biāo)長期指標(biāo)后置指標(biāo)外部利益137.5 平衡計分卡的理論和實(shí)踐意義123l 不同行業(yè)的平衡計分卡考核維度存在差異不同行業(yè)的平衡計分卡考核維度存在差異l 平衡計分卡開發(fā)人員在開發(fā)指標(biāo)的過程中

9、存在爭議平衡計分卡開發(fā)人員在開發(fā)指標(biāo)的過程中存在爭議l將目標(biāo)轉(zhuǎn)變成為可以計量的業(yè)績指標(biāo)對管理者提出了挑戰(zhàn)將目標(biāo)轉(zhuǎn)變成為可以計量的業(yè)績指標(biāo)對管理者提出了挑戰(zhàn)如何對績效形成的過程進(jìn)行有效控制持續(xù)的績效溝通正式溝通：F書面報告F定期管理者和員工的面談F管理者參與的小組會議或團(tuán)隊會議F咨詢F進(jìn)展回顧非正式溝通：F非正式的交談F吃飯時的閑聊F郊游F聚會時的談話F走動式管理F開放式的辦公績績 效效 管管 理理 LHR. 持續(xù)績效溝通的方式如何對績效形成的過程進(jìn)行有效控制持續(xù)的績效溝通v非正式溝通：主要是在工作之外進(jìn)行的溝通，通常的非正式交談、吃飯時的閑聊等都被成為非正式溝通。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)形式多樣，時間地點(diǎn)靈活

10、及時解決問題，辦事效率高提高員工滿意度，起到很好的激勵作用增強(qiáng)員工與管理者之間的親近感，利于溝通缺乏正式溝通的嚴(yán)肅性并非所有情況都可采用非正式溝通績績 效效 管管 理理 LHR二、績效實(shí)施持續(xù)的績效溝通二、績效實(shí)施持續(xù)的績效溝通16SMART原則v明確性(Specific)精確地定義所進(jìn)行的工作v可衡量性（Measurable）-對成績進(jìn)行評價v一致性（Agreed）-各方均予以承諾v可行性（Realistic）-已被認(rèn)識到又在不斷擴(kuò)展的挑戰(zhàn)v時間限制（Time-bounded）-明確時間限制，并不斷對此進(jìn)行調(diào)整績效考核中可能出現(xiàn)的問題（一）主觀因素導(dǎo)致的問題1、考核目的不明確 考核目的不明確

11、，許多企業(yè)不清楚績效考核到底有什么用,只是盲目地隨大流,看其他企業(yè)開展績效考核我們也考核,結(jié)果造成“考核處處在,結(jié)果不實(shí)在”的局面。2、績效考核受到抵觸（1）績效考核自身（2）評估者角度（3）被評估者角度績效考核中可能出現(xiàn)的問題3、因考核者心理、行為而出現(xiàn)的偏差（1）暈輪效應(yīng)。又名暈圈效應(yīng)或光環(huán)效應(yīng)，它是指考核者對被考核者某一方面績效的評價影響了他對其他方面績效的評價。（2）趨中效應(yīng)。又名趨中傾向或趨中性錯誤，它是指考核者可能對全部被考核者做出既不太好又不太壞的評價。（3）近期效應(yīng)。又叫近因性錯誤，它是指考核者對被考核者的近期行為表現(xiàn)，尤其當(dāng)被考核者在近期內(nèi)取得了令人注目的成績或犯下過錯往往會

12、生比較深刻的印象，從而無法全面考察被考核者在較長時期內(nèi)的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績。（4）對比效應(yīng)。又名類比錯誤，它是指在績效評定中，他人的績效影響了對某人的績效評定?？冃Э己酥锌赡艹霈F(xiàn)的問題3、因考核者心理、行為而出現(xiàn)的偏差（續(xù)）（4）對比效應(yīng)。又名類比錯誤，它是指在績效評定中，他人的績效影響了對某人的績效評定。（5）過寬或過嚴(yán)傾向。又名寬厚性和嚴(yán)厲性錯誤。如果組織對績效考核結(jié)果設(shè)定分配比例,出于管理水平與其他考慮,有些考核者會為了避免沖突或者對員工不太了解,對大部分員工都給予高于實(shí)際的評價,從而出現(xiàn)了績效考核中的過寬傾向。（6）定勢反應(yīng)。當(dāng)考核者在進(jìn)行績效考核時,往往用自己的思維方式衡量員工的言行,與自己理想標(biāo)準(zhǔn)及個人特點(diǎn)相似者給高分,否則給低分。（7）自我比較錯誤。每個人在評價事物時都難免會有一種個人傾向，那就是習(xí)慣以自己的個性偏好和工作方式來衡量他人?？冃Э己酥锌赡艹霈F(xiàn)的問題3、因考核者心理、行為而出現(xiàn)的偏差（續(xù)）（8）以往評價記錄的影響 有些員工一直表現(xiàn)優(yōu)秀，并且在績效考評中一直保持較好的成績?？己巳诵闹幸呀?jīng)留下了該員工比較優(yōu)秀的印象。如此以來，在下次的績效考核中，考評人會受到這種慣性的影響，就會拋開績效標(biāo)準(zhǔn)和本周期內(nèi)該員工的績效表現(xiàn)