中層干部管理能力提升培訓4

1、既來之，則安之請將手機請將手機關閉關閉或設置為或設置為無聲狀態(tài)無聲狀態(tài) q 管理不等于指揮、控制或約束；管理不等于指揮、控制或約束；q 計劃、組織、人事、協(xié)調(diào)、控制是管理計劃、組織、人事、協(xié)調(diào)、控制是管理的過程，不是管理本身；的過程，不是管理本身；q 管理是通過他人做好工作的意志行為；管理是通過他人做好工作的意志行為；q 管理是對自身資源的一種放大術，是四管理是對自身資源的一種放大術，是四兩撥千斤的技術；兩撥千斤的技術；q 管理是交換，但又不僅僅是交換。管理是交換，但又不僅僅是交換。什么是管理？什么是管理？管理管理古代: 管:竹驅(qū)護官老爺展威嚴 理:勢力所及範圍他稱王 人人為我人人為我 現(xiàn)代:

2、 管:竹似眼常監(jiān)督著主管 理:轄區(qū)之內(nèi)處處有小王 我為人人我為人人 企業(yè)的管理層次企業(yè)的管理層次 中層干部的地位中層干部的地位 中層干部的不同立場中層干部的不同立場 中層干部的使命中層干部的使命 中層干部的重要作用中層干部的重要作用 中層干部應有的精神準備中層干部應有的精神準備1.企業(yè)的管理層次在企業(yè)中，從縱向結構上劃分為三個層次：經(jīng)營層管理層執(zhí)行層經(jīng)營層指總經(jīng)理、董事長，責任企業(yè)戰(zhàn)略的制定及重大決策經(jīng)營層指總經(jīng)理、董事長，責任企業(yè)戰(zhàn)略的制定及重大決策管理層指部門主管、經(jīng)理等負責組織和管理工作管理層指部門主管、經(jīng)理等負責組織和管理工作執(zhí)行層就是最基層的管理者，如工段長、系長、領班、中層干部執(zhí)行

3、層就是最基層的管理者，如工段長、系長、領班、中層干部2. 中層干部的特點中層干部的特點中層干部的特點1. 班組結構的特點班組結構的特點 小小2. 班組管理的特點班組管理的特點 細細3. 班組工作的特點班組工作的特點 全全4. 中層干部工作的特點中層干部工作的特點 實實3. 中層干部的地位班組的地位班組的地位 班組是企業(yè)組織經(jīng)營管理活動的基本單位，是企業(yè)最基層的生產(chǎn)管理組織中層干部的地位中層干部的地位 中層干部是組織生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，也是企業(yè)中最基層的負責人，屬于兵頭將尾中層干部的職位雖然不高，但管理內(nèi)容不少可謂“麻雀”雖小，但責任卻不?。?. 中層干部的基本職能中層干部的基本職能中層

4、干部的基本職能中層干部的基本職能1.認知教育2.日常管理3.機能管理4.問題排除5.領導統(tǒng)御6.提案改善及小組活動7.自我成長及前途規(guī)劃一般員工及中層干部的區(qū)別?-一般一般員工員工中層干部中層干部 案例分析案例分析1. 中層干部的五種類型生產(chǎn)技術型生產(chǎn)技術型：是工作上的尖子，但缺乏人際關系的協(xié)調(diào)能力，工作方法比較簡單，有必要進行人際關系方面的培訓盲目執(zhí)行型盲目執(zhí)行型：缺乏創(chuàng)新和管理能力，常常表現(xiàn)為態(tài)度和作風生硬，給人一種官僚主義的感覺無為而治型無為而治型：原本不樂意執(zhí)行此職務，在工作中往往表現(xiàn)為得過且過，對工作沒有責任心勞動模范型勞動模范型：在工作中能踏踏實實，勤勤懇懇，但卻不適合擔任領導工作

5、，須進行管理能力培訓哥們義氣型哥們義氣型：對下屬稱兄道弟，工作中易義氣感情用事，缺乏原則性，不能真正發(fā)揮應有作用2. 中層干部的角色認知中層干部的角色認知對企業(yè)來說對企業(yè)來說 中層干部是最基層的管理員，指標達成的最直接的責任者中層干部是最基層的管理員，指標達成的最直接的責任者 達成六大目標達成六大目標PDQCSM P P 產(chǎn)量產(chǎn)量 D D 交期交期 Q Q 品質(zhì)品質(zhì) C C 成本成本 S S 安全安全 M M 士氣士氣2. 中層干部的角色認知對主管人員來說對主管人員來說 中層干部是主管人員命令的貫徹者、執(zhí)行者、輔助者、宣導者、協(xié)調(diào)者中層干部是主管人員命令的貫徹者、執(zhí)行者、輔助者、宣導者、協(xié)調(diào)者

6、 中層干部是主管人員的左右手，而非左右腦中層干部是主管人員的左右手，而非左右腦u是輔助上司工作，而非主導工作是輔助上司工作，而非主導工作u協(xié)助上司開展工作，及上司形成配合和互補關系協(xié)助上司開展工作，及上司形成配合和互補關系u指出上司不足時要注意方式指出上司不足時要注意方式u原則上只接受直接上司的工作指令，只向直接上司負責和報告工原則上只接受直接上司的工作指令，只向直接上司負責和報告工作作2. 中層干部的角色認知對基層人員來說對基層人員來說 中層干部是直接的領導者，并對其指導和評價中層干部是直接的領導者，并對其指導和評價 中層干部角色的六大變化中層干部角色的六大變化 實現(xiàn)方式：實現(xiàn)方式：野牛野牛

7、 工作方式：工作方式：個性化個性化 工作內(nèi)容：工作內(nèi)容：業(yè)務業(yè)務 控制方式：控制方式：直接直接 心理滿足方式：心理滿足方式：喜歡喜歡 評價方式：評價方式：個人業(yè)績個人業(yè)績3. 中層干部的不同立場中層干部的特殊中層干部的特殊地位地位決定了要對三個階層的人員采決定了要對三個階層的人員采取不同的立場取不同的立場 面對下屬應站在代表經(jīng)營者的立場上，用領導者的聲音說話 面對經(jīng)營者應站在反映下屬呼聲的立場上，用部下的聲音說話 面對直接上司應站在下屬和上級輔助人員的立場上講話變色龍三種立場 面對部下 面對經(jīng)營層 面對直接上級4. 中層干部的使命 提高產(chǎn)品質(zhì)量 提高生產(chǎn)效率 減低成本 防止工傷和重大事故發(fā)生

8、解決和預防問題中層干部的使命： 提高產(chǎn)品質(zhì)量 提高生產(chǎn)效率 降低成本 防止工傷和重大事故發(fā)生 解決和預防問題5. 中層干部的重要作用班組是企業(yè)的班組是企業(yè)的“細胞細胞”，班組管理是企業(yè)管理的基礎。，班組管理是企業(yè)管理的基礎。因此中層干部有三個重要作用：因此中層干部有三個重要作用：中層干部影響著決策的實施，影響著企業(yè)目標的最終實施。中層干部影響著決策的實施，影響著企業(yè)目標的最終實施。因為決策再好，如果執(zhí)行者不得力，決策也很難落實到實處。因為決策再好，如果執(zhí)行者不得力，決策也很難落實到實處。中層干部既是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)系領導的紐帶。中層干部既是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)系領導的紐帶。中層

9、干部是生產(chǎn)的直接組織和參加者，所以中層干部既應該中層干部是生產(chǎn)的直接組織和參加者，所以中層干部既應該是管理骨干，又應該是業(yè)務上的多面手。是管理骨干，又應該是業(yè)務上的多面手。Unit 2：中層干部的角色認知學習重點 中層干部的五種類型中層干部的五種類型 中層干部的角色認知中層干部的角色認知 了解員工的五個期望值了解員工的五個期望值 中層干部必備的五個知識及技能中層干部必備的五個知識及技能 中層干部應具備的三個要求中層干部應具備的三個要求 對企業(yè)的正確認知對企業(yè)的正確認知3.了解員工的五個期望值 員工對中層干部有以下五個方面的期望：員工對中層干部有以下五個方面的期望：辦事要公道關心部下目標明確命令

10、適當及時指導需要榮譽4. 中層干部必備的五個知識和技能中層干部影掌握以下五個方面的知識和技能： 品質(zhì)品質(zhì)的知識 管理管理的知識 管控管控的技能 專業(yè)專業(yè)的技能 溝通溝通的技巧5. 中層干部應具備的三個要求新時期的中層干部，要德、法、術三者兼具，才是一名好的基層管理者 德德 所謂德，是指德行，品德。管理者一定要有好的品德 法法 所謂法，是指制定規(guī)章制度的能力，以及執(zhí)行規(guī)章制度的能力 術術 所謂術，是指領導藝術，要有靈活應變的能力 6. 對企業(yè)的正確認知 企業(yè)不是順風車 企業(yè)不是收容所縱容能力不足的人管理不是比賽誰最受歡迎 企業(yè)不是福利院Unit 3：中層干部的權利和管理原則學習重點學習重點管理的

11、五項工作管理的五項內(nèi)容中層干部的管理原則跳過管理的陷阱管理要保持一致性中層干部的權利中層干部如何提高影響力2. 管理的五項內(nèi)容人人 對人的管理，也就是對員工的管理對人的管理，也就是對員工的管理機機 對現(xiàn)實目標的相關設備管理對現(xiàn)實目標的相關設備管理料料 對物料的管理，也就是對生產(chǎn)的管理。物品主要是指生產(chǎn)資料對物料的管理，也就是對生產(chǎn)的管理。物品主要是指生產(chǎn)資料法法 對制度、標準、規(guī)定、方法的管理對制度、標準、規(guī)定、方法的管理環(huán)環(huán) 對現(xiàn)實目標的環(huán)境管理對現(xiàn)實目標的環(huán)境管理3. 中層干部的管理原則中層干部的管理原則管理無小事 對于高層管理者而言，其工作原則是“行政長官不過問瑣事”，其主要精力應放在管

12、理企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向、重大決策的調(diào)整上。對于一名中層干部而言，根據(jù)其定位，要求關注現(xiàn)場工作中的每一個環(huán)節(jié)，絕不能有絲毫的疏忽，否則就可能造成某種失誤、事故，甚至出現(xiàn)重大的事故，因此中層干部在管理中必須要遵循“管理無小事”的原則。班前布置：班前要對員工們進行工作布置和重視講明注意事項中間控制：中間要對班組生產(chǎn)的進度、質(zhì)量、方向等幾個方面進行恰當?shù)募皶r控制事后檢查：事后要進行檢查和總結經(jīng)驗4. 跳過管理的陷阱陷阱一：你不能說“不知道” 沒有人可以什么都懂，當然也沒有必要什么都懂陷阱二：你必須處處維護你的員工 作為一個管理者，讓下屬滿意只是一個方面陷阱三：你必須以身作則，身必躬親 千萬不要“沒有功勞

13、，只有疲勞”案例討論:李先生的下屬 李先生是一部門主管，他對下屬的工作有以下的看法： 他們的效率低，不及他親力親為的一半； 他們的工作方法不理想； 他們對自己不忠心。 結果，李先生盡量避免安排他認為重要的任務給下屬。 問題：你認為李先生這種做法對不對？為什么？李先生該怎樣做？5. 管理要保持一致性 重復你的答案 重復式一致性的最好表現(xiàn) 諾必行，行必果 言行一致才能保持你的權威 一視同仁 對待下屬應該工作關系多于人際關系6. 中層干部的權力權利類型職位權力職位權力獎勵權獎勵權懲罰權懲罰權法定權法定權個個 人人影響力影響力專長權專長權非權力非權力因因 素素7. 中層干部如何提高影響力 力服 力服是

14、只靠權力使人服從，是被迫服從 才服 才服是以自己的才能引導下屬，讓其理智地服從 德服 德服是靠自己高尚的人格使下屬心服口服服人者，德服為上，服人者，德服為上，才服為中，力服為下。才服為中，力服為下。 一名日本的心理學家在考察一個科室時，發(fā)現(xiàn)科員情不自禁地都在模仿著他們的科長，一舉手，一投足，甚至連梳頭發(fā)的姿勢都在模仿。由此請你判斷，這名科長的影響力是大還是??？作為中層干部的你又將如何提高自己的影響力呢？ 案例討論:對于一名基層干部，最重要的責任有哪些呢？請在下列期限內(nèi)寫上你日常的工作內(nèi)容，并找準位子。 注意力游戲注意力游戲主動向其他1-3位你所欣賞的中層干部或經(jīng)理訪談為你的工作范圍制定書面計劃

15、 描述你所在部門的目標和當務之急。 列舉你為了成功將采取的行動步驟及時限一個月里和你的上司會面1-2次以回顧成效（每次時間在30-60分鐘） 目標的意義成功就等于目標，其他的一切都是這句話的注解 -美國潛能大師：伯恩崔西所占所占比例比例目標狀態(tài)目標狀態(tài)成就狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標社會最底層60%目標模糊社會中下層10%有清晰但比較短期的目標社會中上層3%有清晰且長期的目標頂尖成功人士今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標的結果！標的結果！目標管理的定義和含義 1.定義定義 2.三層含義三層含義 使組織中的上級和下級一起參及組織目標的

16、制定，由此決定上下級的責任和分目標，并使其在目標實施中實行自我控制，以努力完成目標的現(xiàn)代管理方法。（1）共同商定目標。（參及）（2）目標分解。(目標體系)（3）自我控制。(授權管理和自我評價)請問：目標管理及計劃管理的區(qū)別？要素內(nèi)容餐廳經(jīng)理的目標示例目標1、目標是什么？實現(xiàn)目標的中心思想、項目名稱提高銷售額、毛利2、達到什么程度？達到的質(zhì)、量、狀態(tài)銷售額5000萬元毛利2000萬元計劃3、怎么辦？為了完成目標，應采取的措施、手段、方法1、在東部地區(qū)新開一家分店；2、通過增加新菜品開發(fā)，實現(xiàn)新增銷售收入500萬元；3、通過服務品質(zhì)管理將上座率提高10個百分點；4、什么時候完成目標？期限、預定計劃

17、表、日程表1月：2月：5、是否達成了既定目標？完成成果的評價實際銷售收入5500萬元毛利：1100萬元目標管理五要素目標管理五要素1. 下列題目進行下列題目進行“目標目標”“”“標準標準”“”“都不是都不是”的的判斷判斷 車間每天保持清潔、整齊。車間每天保持清潔、整齊。_ 在今天下課之前，提出你對本課程教學方法的在今天下課之前，提出你對本課程教學方法的改進意見。改進意見。_ 在在9月月30日前，把你所在部門的管理費用減少日前，把你所在部門的管理費用減少，辦公用品開支，辦公用品開支3000元。元。_ 在不增加費用的前提下，明年在不增加費用的前提下，明年6月月30日前無繩電日前無繩電話的銷售量增加

18、話的銷售量增加10%。_ 來電應馬上應答，不要讓鈴聲響超過兩聲，回來電應馬上應答，不要讓鈴聲響超過兩聲，回電話時要遵照公司手冊中的電話禮議。電話時要遵照公司手冊中的電話禮議。_目標管理的三大階段三大階段三大階段三、成果評價的階段二、目標達成過 程的階段一、目標設定階段上級上級 下級下級目標管理目標管理共同制定計劃共同制定計劃確定目標、標準，選擇行動方案確定目標、標準，選擇行動方案上下級之間共同反饋上下級之間共同反饋下級完成工作任務、上級予以支持下級完成工作任務、上級予以支持共同控制共同控制檢查任務完成情況、進入下一個周期檢查任務完成情況、進入下一個周期目標管理的過程:三個共同 目標的設定-10

19、個步驟 第一步：建立信息網(wǎng) 第二步：確定關鍵目標領域 第三步：進行能力分析 第四步：提出基本假設 第五步：編寫有效目標 第六步：制訂計劃 第七步：分配資財 第八步：協(xié)調(diào) 第九步：確定權限 第十步：制定目標的反饋職責的認識現(xiàn)狀的深入探討達成基準的明確化目標的設定目標的設定目標種類的熟知有挑戰(zhàn)意義的目標階段目標總目標子目標戰(zhàn)術目標短期目標長期目標戰(zhàn)略目標每個目標分出重要程度目標的數(shù)量主要目標35個左右SW OTOTSW目標的設定目標的設定Specific:具體的Relevant:相關聯(lián)的Measurable:可測量Time bound:時間Achievable:可實現(xiàn)設定目標的設定目標的SMART

20、原理原理練 習 : 請 用SMART原理對您本月的工作目標進行重新審視! 目標體系圖1、建立目標管理制度的關鍵點q告知全體員工這一制度的可行性，且解釋清楚推行這一制度是符合員工的最大利益的q要讓組織的高層管理者對整個組織進行一次深刻的考察，目的是為了了解本組織的目標、人力情況、本組織的優(yōu)點和弱點，以及本組織的可用資源的狀況等。2、目標管理制度的八大成功要則q高層管理者積極參及、強力推動q要有周詳?shù)挠媱潱⑻貏e重視對各級主管的教育和訓練q從容確立目標管理制度的思想基礎q目標要盡量量化q目標管理制度要與現(xiàn)行的信息系統(tǒng)及控制制度相結合q對于良好的績效，應有所獎勵q鼓勵公司上下級管理人員熱心參與討論q

21、定期安排檢查，并建立反饋制度怎樣建立有效的目標管理制度怎樣建立有效的目標管理制度目標分為總目標、單位目標、分項目標。擬定總目標。設定各一級單位目標及工作計劃。設定各二級單位目標及工作計劃。制定目標體系圖、制定目標計劃單匯編。執(zhí)行目標追蹤單。 E 績效：工作成績和工作中的能力及態(tài)度表現(xiàn)績效：工作成績和工作中的能力及態(tài)度表現(xiàn)何謂績效何謂績效績績 效效= =能能 力力態(tài)態(tài) 度度其其 他他E企業(yè)績效，包含著兩層意思：企業(yè)績效，包含著兩層意思：v組織績效組織績效v個人績效個人績效E績效管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么績效管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目（目標和計劃）標和計劃），然后找到衡

22、量工作做得好壞的標準進行，然后找到衡量工作做得好壞的標準進行監(jiān)測（構建指標體系并進行監(jiān)測），發(fā)現(xiàn)做得好的監(jiān)測（構建指標體系并進行監(jiān)測），發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核）（績效考核），進行獎勵，進行獎勵（激勵機制）（激勵機制），使其繼續(xù)，使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標。更為重要保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營檢討）（經(jīng)營檢討），通過分析找到，通過分析找到問題所在，進行改正，使得工作做得更好。這個過程就問題所在，進行改正，使得工作做得更好。這個過程就是績效管理過程。是績效管理過程。E企業(yè)為了完成這個管理過程，所構建起來的管理體系

23、，企業(yè)為了完成這個管理過程，所構建起來的管理體系，就是績效管理體系。就是績效管理體系。何謂績效管理何謂績效管理何謂績效管理何謂績效管理績效管理：是以績效管理：是以績效考核績效考核為主體的對員工為主體的對員工達到何種目標達到何種目標, ,和為什么要達到此種目標和為什么要達到此種目標達達成的共識及承諾成的共識及承諾, ,以促進員工取得優(yōu)異績以促進員工取得優(yōu)異績效的效的管理過程。管理過程。特別特別提示提示！A 是將績效考核的是將績效考核的結果及培訓、獎懲、結果及培訓、獎懲、崗位輪換、職業(yè)發(fā)展等制度掛鉤崗位輪換、職業(yè)發(fā)展等制度掛鉤，是，是一個全面、系統(tǒng)的概念。一個全面、系統(tǒng)的概念?？冃Ч芾碓谄髽I(yè)經(jīng)營中

24、的定位績效管理在企業(yè)經(jīng)營中的定位薪酬與激薪酬與激勵體系勵體系績效管理績效管理 體系體系培訓與發(fā)培訓與發(fā)展體系展體系企企業(yè)業(yè)目目標標實實現(xiàn)現(xiàn)目目標標目標分解目標分解組織結構和崗組織結構和崗位設置位設置招募與任招募與任用體系用體系業(yè)務流程與業(yè)務流程與制度規(guī)范制度規(guī)范目標推進目標推進績效管理的績效管理的“三個代表三個代表”E績效管理代表著：績效管理代表著： 企業(yè)組織的理念文化和戰(zhàn)略導向。企業(yè)組織的理念文化和戰(zhàn)略導向。E績效管理代表著：績效管理代表著： 對于企業(yè)績效相關問題的系統(tǒng)思考。對于企業(yè)績效相關問題的系統(tǒng)思考。E績效管理代表著：績效管理代表著： 企業(yè)組織的經(jīng)營管理企業(yè)組織的經(jīng)營管理績效管理的三大

25、目標績效管理的三大目標“三效（笑）三效（笑）”v效能：效能： 做對的事情做對的事情-資源利用的最小化資源利用的最小化v效率：效率： 把事情做對把事情做對-工作成果的最大化工作成果的最大化v笑容笑容: : 勞資皆滿意勞資皆滿意-組織氣氛的良好化組織氣氛的良好化管理箴言管理箴言沒有績效管理，沒有績效管理， 就不是真正意義上的企業(yè)管理就不是真正意義上的企業(yè)管理績績效效考考核核的的流流程程步步驟驟 設定績效考核標準設定績效考核標準/ /目標目標 （考核者及被考核者）（考核者及被考核者） 管理管理/ /工作過程工作過程 （考核者與被考核者）（考核者與被考核者） 收集收集/ /衡量績效資料衡量績效資料 （

26、考核者）（考核者） 與標準與標準/ /目標相比較目標相比較 （考核者）（考核者） 面談并確認結果面談并確認結果 （考核者）（考核者） 修正標準修正標準/ /目標，績效輔導目標，績效輔導 （考核者與被考核者）（考核者與被考核者） 匯總結果，調(diào)整，上報匯總結果，調(diào)整，上報 （考核者與人力資源部）（考核者與人力資源部）績效管理體系中的職責分擔績效管理體系中的職責分擔 人力資源部人力資源部- - 績效管理模式績效管理模式/ /方法設計方法設計 各級管理者各級管理者- - 績效標準績效標準/ /目標的設定目標的設定 （落實到具體部門及個人）（落實到具體部門及個人） 各級管理者各級管理者- - 績效考核的

27、實施績效考核的實施 （計劃、溝通、觀察、評價、輔導等）（計劃、溝通、觀察、評價、輔導等） 人力資源部人力資源部- - 結果運用（人事作業(yè)）結果運用（人事作業(yè)） 修正與改善修正與改善現(xiàn)行常用的績效考核模式現(xiàn)行常用的績效考核模式v 標尺評定法標尺評定法v 行為錨定法行為錨定法v 目標管理法目標管理法v 360360度考核法度考核法v 關鍵績效指標法關鍵績效指標法v 平衡記分卡平衡記分卡現(xiàn)行常用的績效考核方法現(xiàn)行常用的績效考核方法v人物排序法人物排序法v配對比較法配對比較法v等級評定法等級評定法v強制分布法強制分布法績效考核的內(nèi)容績效考核的內(nèi)容/ /指標體系指標體系v業(yè)績業(yè)績 指員工的工作效率及效果

28、。（硬指標）指員工的工作效率及效果。（硬指標）v能力能力 指員工從事工作的能力。具體包括體能、指員工從事工作的能力。具體包括體能、 知識和智能，技能等內(nèi)容。知識和智能，技能等內(nèi)容。v態(tài)度態(tài)度 指員工對工作的投入感。指員工對工作的投入感。業(yè)績考核表（舉例）業(yè)績考核表（舉例）考核目標考核目標達標達標情況情況努力努力程度程度外界外界影響影響權權重重小小計計未未完完成成完完成成超超額額完完成成不不努努力力一一般般努努力力有有利利一一般般不不利利1.1.壞帳控制壞帳控制0.1%0.1% 1 1 1 1 1 1 3 3 9 92.2.新客戶開發(fā)新客戶開發(fā)2020家家 2 2 1 1 1 1 2 2 8 8

29、合合 計計 v完成、一般均為完成、一般均為1 1分分v未完成、不努力、有利均為未完成、不努力、有利均為v超額完成、努力、不利均為超額完成、努力、不利均為v權重分視重要性、復雜性等因素設置為權重分視重要性、復雜性等因素設置為1-51-5共五個檔次共五個檔次工資工資/ /獎金比例獎金比例員工積極性員工積極性管理可控度管理可控度員工緊迫感員工緊迫感90% / 10%90% / 10%無動于衷無動于衷極高極高極低極低85% / 15%85% / 15%美妙的暗示美妙的暗示高高較低較低80% / 20%80% / 20%漸有動力漸有動力穩(wěn)定穩(wěn)定稍有稍有75% / 25%75% / 25%引起關注引起關注

30、恰當恰當有意識有意識70% / 30%70% / 30%動力驅(qū)使動力驅(qū)使適度適度較好的意識較好的意識65% / 35%65% / 35%近乎冒險近乎冒險可控可控積極積極60% / 40%60% / 40%高風險高風險較弱較弱較高較高50%+50%+孤注一擲孤注一擲極弱極弱情緒膨脹情緒膨脹績效考核獎金及工資比例的構成與影響績效考核獎金及工資比例的構成與影響 職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)經(jīng)理人管理技能管理技能: :時間管時間管理理WEALTHM E T H O D目錄目錄職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)經(jīng)理人管理技能管理技能單元一：時間管理就是自我管理單元一：時間管理就是自我管理單元三：時間管理的原則單元三：時間管理的原則單元二

31、：時間盤點單元二：時間盤點時間的殺手時間的殺手方法一：日計劃方法一：日計劃方法二：會議管理方法二：會議管理80/20原則原則目標目標ABC原則原則第二象限工作法第二象限工作法時間價值分析時間價值分析時間清單分析時間清單分析計劃原則及養(yǎng)成習慣計劃原則及養(yǎng)成習慣單元三：時間管理的三個方法單元三：時間管理的三個方法工作緊急性分析工作緊急性分析工作清單分析工作清單分析工作重要性分析工作重要性分析高效益活動分析高效益活動分析會議及公出分析會議及公出分析授權及會見分析授權及會見分析干擾因素分析干擾因素分析方法三：會見管理方法三：會見管理A.A.時間時間管理就是自我管理管理就是自我管理B.B.時間盤點時間盤

32、點C.C.時間時間管理的原則管理的原則D.D.時間時間管理的三管理的三個個方法方法 單元一單元一 單元一單元一 單元二單元二年薪年薪( (人工成本人工成本) )每天每天價值價值每小每小時時價值價值每分每分鐘鐘價值價值150001500062.062.08.868.860.150.152500025000103.3103.314.7614.760.250.253500035000144.6144.620.720.70.340.344500045000186.0186.026.626.60.440.445500055000227.3227.332.532.50.540.54 這種這種方法是用你的年

33、薪方法是用你的年薪( (或年度人工成本或年度人工成本總額總額) )及及工工作作時間時間之比之比計算計算。1.1.成本價值計算成本價值計算 單元二單元二銷售額銷售額( (萬元萬元) )每天每天價值價值( (萬元萬元) )每每小時小時價值（萬元）價值（萬元）每每分鐘分鐘價值價值100010004.134.130.590.590.00980.00985000500020.6620.662.952.950.0490.049100001000041.341.35.95.90.0980.098200002000082.682.611.811.80.20.25000050000206.6206.629.52

34、9.50.490.49 這種計算方法是收入價值法，即用你的銷售目標及作時間之比計算. 單元二單元二 時間時間活動事項活動事項計劃用時計劃用時實際用時實際用時浪費超時浪費超時原因原因8:30-9:009:00-9:309:30-10:0010:00-10:30.17:30-18:00總計總計 單元二單元二工 作工 作 清 單清 單 分 析分 析工作工作緊急緊急性分析性分析工作重要性分析工作重要性分析高效益高效益活動活動分析分析授權授權分析分析會見會見分析分析會議會議分析分析公出分析公出分析干 擾干 擾 要 素 分 析要 素 分 析 單元二單元二 單元三單元三 單元三單元三 第一象限第一象限 緊急

35、緊急 重要重要第二象限第二象限 不不緊急緊急 重要重要第三象限第三象限 緊急緊急 不重要不重要第四象限第四象限 不不緊急緊急 不重要不重要重重要要不不重重要要 單元三單元三 單元三單元三 單元三單元三 單元四單元四 單元四單元四 單元四單元四 單元四單元四 單元四單元四 單元四單元四米爾克是某推銷中心的技術總監(jiān)米爾克是某推銷中心的技術總監(jiān), ,他的工作時間直接受到公司他的工作時間直接受到公司50005000名雇員名雇員中中30003000人的影響，經(jīng)常忙得不可開交，總有干不完的工作，想找到機會度假人的影響，經(jīng)常忙得不可開交，總有干不完的工作，想找到機會度假更是十分困難。后來他參加更是十分困難。

36、后來他參加 了一次時間管理的研討會，使他改變了利用時了一次時間管理的研討會，使他改變了利用時間的做法。他說他再也不用每周干間的做法。他說他再也不用每周干5050到到5555個小時個小時 了，也不用經(jīng)常將工作帶了，也不用經(jīng)常將工作帶回家里去做了，用更少的時間完成了更多的工作?；丶依锶プ隽?，用更少的時間完成了更多的工作。他說：他說：“我使用的最重要的方法就是制定每天的工作計劃?，F(xiàn)在我根據(jù)我使用的最重要的方法就是制定每天的工作計劃?，F(xiàn)在我根據(jù)各種事情的重要性來安排工作順序，首先完成最重要的，然后各種事情的重要性來安排工作順序，首先完成最重要的，然后 再去做較為再去做較為次要的工作。這種做法的另一個好

37、處是我更明確各項目標。過去我從未迫使次要的工作。這種做法的另一個好處是我更明確各項目標。過去我從未迫使自己寫出要做的事情和將它們排出順序。而現(xiàn)在我將做需要做的工作列舉一自己寫出要做的事情和將它們排出順序。而現(xiàn)在我將做需要做的工作列舉一個清單，把應該由別人辦的事情交代別人辦，自己集中精力處理那些必須由個清單，把應該由別人辦的事情交代別人辦，自己集中精力處理那些必須由自己親自做的事情。自己親自做的事情?！彼f：他說：“過去我卻不是這樣的，我往往將那些重要的、棘手的工作挪到過去我卻不是這樣的，我往往將那些重要的、棘手的工作挪到有空的時間再去做，結果大量次要的工作占用了我?guī)缀跞康墓ぷ鲿r間。現(xiàn)有空的時

38、間再去做，結果大量次要的工作占用了我?guī)缀跞康墓ぷ鲿r間?，F(xiàn)在我將次要的工作移到最后處理，即使沒有處理完我也不用太擔憂。我感到在我將次要的工作移到最后處理，即使沒有處理完我也不用太擔憂。我感到很滿意，我能夠按時下班而不會感到不安。很滿意，我能夠按時下班而不會感到不安?！泵?天 都 在 處 理 次 要 的 事 情 ？每 天 都 在 處 理 次 要 的 事 情 ？案例研討案例案例內(nèi)容內(nèi)容他繼續(xù)說：他繼續(xù)說：“我的另一個經(jīng)驗是現(xiàn)在就辦，努力克服工作上的拖拉我的另一個經(jīng)驗是現(xiàn)在就辦，努力克服工作上的拖拉現(xiàn)象。只要我手頭沒有更重要的工作，那么我努力一次性解決當時碰到現(xiàn)象。只要我手頭沒有更重要的工作，那么我

39、努力一次性解決當時碰到的問題，的問題，從而使亂七八糟的辦公室桌面變得清清爽爽從而使亂七八糟的辦公室桌面變得清清爽爽?！卑?例 討 論 題案 例 討 論 題序號研討問題時，不要停留于標準的或顯然的少數(shù)幾種答案上，找出盡可能多的答案，并提供合適的理由1米爾克原來時間利用率低的原因是什么？2自己在工作中有和米爾克類似的問題嗎？3米爾克主要采取了哪些措施提高時間利用效率？4分析自己一天中時間占用最多的事項，這些事項是不是都是最重要？5思考自己日常太忙碌的原因是什么。 單元四單元四 壓力是成長的開始 你吃過豆芽菜嗎？你自己種過豆芽菜嗎？有沒有發(fā)現(xiàn)，自己種的豆芽菜都細細長長的，好象營養(yǎng)不良似的？可是巿場上

40、賣的豆芽菜，肥肥胖胖，看起來就是又嫩又脆，很好吃的樣子！其實那是有方法的！商家在孵豆芽的時候，先把種子灑下去，接著會在上面蓋上一層玻璃片之類的重物，當種子要冒出芽來的時候，首先就會碰到這個壓力，為了長出芽來，并有力量舉起這層重物，種子們會相約，有默契地一起喊：一、二、三頂、一、二、三頂，于是就長成了肥肥胖胖的豆芽菜！因為它們通過壓力的逆境考驗，所以反而長得又胖又好！ 壓力是成長的開始 另一個故事是，日本人很喜歡吃一種魚，可是這種魚必須從西伯利亞空運到日本。不知道為什么，每次空運過程中，都會有高達40%的魚因為飛機搖晃暈機死亡。為了降低魚的死亡率，于是有人提出在水箱中放入魚類的天敵螃蟹，這樣一來

41、，魚為了躲避螃蟹的攻擊，自然會集中精神、全力戒備以保護自己，不畏外在環(huán)境的威脅。結果，真的奏效了，魚的死亡率從40降到5。態(tài)度決定勝負 壓力是成長的開始 從這兩個故事中，你看到什么了呢？環(huán)境愈嚴苛，為了求生存，愈能激發(fā)人的潛能。我一直深信一個觀點，那就是觀念影響行動，行動造就了結果。而觀念代表著你對所處的環(huán)境抱持的態(tài)度。有句？話說：態(tài)度決定勝負！試問問自己，對你自己，對未來，你現(xiàn)在抱持什么態(tài)度 管理的五項工作計劃計劃 做好計劃，包括年度計劃、月計劃、每天的計劃，做到有條不紊做好計劃，包括年度計劃、月計劃、每天的計劃，做到有條不紊組織組織 組織生產(chǎn)，在組織生產(chǎn)中應注意如何用好班組的全體成員，如何

42、堅持嚴格的班組規(guī)章制度組織生產(chǎn)，在組織生產(chǎn)中應注意如何用好班組的全體成員，如何堅持嚴格的班組規(guī)章制度協(xié)調(diào)協(xié)調(diào) 協(xié)調(diào)好員工之間的關系，以提高員工的團隊精神和工作積極性協(xié)調(diào)好員工之間的關系，以提高員工的團隊精神和工作積極性控制控制 控制生產(chǎn)的進度、目標控制生產(chǎn)的進度、目標監(jiān)督監(jiān)督 監(jiān)督生產(chǎn)的全過程，對生產(chǎn)結果進行評估監(jiān)督生產(chǎn)的全過程，對生產(chǎn)結果進行評估計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督 不容忽視的一環(huán)-第一階段第一階段-學習準備學習準備 使精神放松使精神放松 敘述進行何種操作敘述進行何種操作 確認了解程度確認了解程度 使學員有學會的愿望使學員有學會的愿望 使之處于正確的位置使之處于正確的位置v 第二階段

43、第二階段-說明操作說明操作/ /傳授傳授 把主要的步驟一個個說給學員聽把主要的步驟一個個說給學員聽 做給學員看，寫給學員看做給學員看，寫給學員看 強調(diào)要點強調(diào)要點 清楚地、無誤地、耐心地清楚地、無誤地、耐心地 不超過理解能力以上進行強加不超過理解能力以上進行強加 第三階段第三階段-讓學員做讓學員做 讓學員做讓學員做-糾正錯誤糾正錯誤 一邊讓學員做，一邊進行操作說明一邊讓學員做，一邊進行操作說明 再一次讓學員做，并讓其說出要點再一次讓學員做，并讓其說出要點 確認學員是否明白確認學員是否明白 你應該（你不應該）你應該（你不應該）. . 你絕對（要、不要、不可以你絕對（要、不要、不可以. .）. .

44、 你必須（你一定要）你必須（你一定要）. .否則否則. . 我說不行就是不行！我說不行就是不行！ 不聽老人言，吃虧在眼前！不聽老人言，吃虧在眼前！ 我告訴你，如果你不我告訴你，如果你不. .你一定會你一定會. . 沒辦法！這件事照規(guī)定就是這樣！沒辦法！這件事照規(guī)定就是這樣！ 你實在是遭糕透了你實在是遭糕透了. . 你又犯錯了！你又犯錯了！ 你怎麼老是你怎麼老是. . 第四階段第四階段-評估教導成效評估教導成效 使學員參及工作使學員參及工作 決定不懂時要請教的人決定不懂時要請教的人 經(jīng)常調(diào)查經(jīng)常調(diào)查 勸學員提出疑問勸學員提出疑問 逐漸減少指導逐漸減少指導 上上、中中、下的溝通技巧下的溝通技巧 建

45、設性地面對沖突建設性地面對沖突 密不可分的傾聽與表達密不可分的傾聽與表達美國著名未來學家約翰美國著名未來學家約翰 奈斯比特曾說：奈斯比特曾說：“未來競爭將是管理未來競爭將是管理的競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內(nèi)部成員之間及其及外的競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內(nèi)部成員之間及其及外部組織的部組織的有效溝通之上有效溝通之上。”卡內(nèi)基曾說：卡內(nèi)基曾說：“當后人在書寫二十世紀末段歷史時，將不得不當后人在書寫二十世紀末段歷史時，將不得不驚詫于我們?yōu)楹稳绱藢Ｗ⒂隗@詫于我們?yōu)楹稳绱藢Ｗ⒂跍贤贤?！”溝通游?1，你說我畫（只準聽，不能問） 2，你問我答（可問可答）溝通視窗溝通視窗 測試一下您的交際能力：

46、測試一下您的交際能力：1 1：總是這樣；：總是這樣；2 2：幾乎總是這樣；：幾乎總是這樣；3 3：有時如此；：有時如此；4 4：很少如此；：很少如此；5：從來沒有：從來沒有 如果一位談話者在談論一個乏味的話題，我盡力忍受不出聲。 在講演之前，我先演練一下（做筆記、記要點、在朋友或鏡子前做練習）。 我聽到“我懂你的意思”比聽到“我同意你的觀點”時，更感到滿意。 當被別人打斷時，我會保持安靜，耐心等待。 當我在談話中感到憤怒或緊張時，我就講的很少。 我愿意尋求朋友們的幫助。 幾乎在任何談話中，我都發(fā)現(xiàn)提問題是非常容易的事。 別人說服我比我說服別人的時候更多。 溝通過程及溝通漏斗溝通過程及溝通漏斗

47、建設性地面對沖突建設性地面對沖突 密不可分的傾聽與表達密不可分的傾聽與表達 方式一：方式一：“小陳，你接電話的方式真是太唐突了，你需小陳，你接電話的方式真是太唐突了，你需要從現(xiàn)在開始接受職業(yè)化的訓練。要從現(xiàn)在開始接受職業(yè)化的訓練?！?案例討論:新主管何先生 李小姐在某公司的裝配車間工作了兩年，一向的表現(xiàn)都非常良好，最近李小姐的主管離職，由一位新進的何先生接手。何先生認為李小姐的舊上司太寬松，令李小姐的車間毫無紀律，例如李的同事經(jīng)常擅自離開裝配機處理私人電話等。李小姐的母親今天生病，李小姐認為部門中所有同事都有暫時離開裝配工作、處理私事的習慣，所以她也離開生產(chǎn)車間打電話問候母親的病情。何先生看見

48、這種情況，決定要采取行動。 問題：何先生應該如何面對李小姐的行為？“只有在我工作出錯的時候，上司才找我談談?！保?v正面的贊賞可以激勵員工保持改善後的工作 水平。 v主管人員表示，當員工的工作水平有改善的 時候，他們都會盡量給及贊賞；但另一方面 很多員工卻表示就算他們工作出色，也甚少 得到主管的賞識。思考： 如果你是一名班長，現(xiàn)在你的員工小張在工作上取得了很大的進步，而小李最近一段時間總是遲到早退，工作效率也明顯下降。你打算怎么做？ 容忍差異首先要考慮自己能為公司，能為其他部門作什么貢獻克服傲慢。不要希望其他人、其他部門都成為你所從事的領域的專家，更不要因此而輕視他們。了解對方需要你做什么；告

49、訴對方你的需求時，使用對方能夠理解的“語言”。樹立內(nèi)部服務觀念。你的內(nèi)部顧客對你滿意不滿意會通過各種方式傳達給你的上司或外部顧客。 站在更高的角度看問題，了解你所在部門和整個公司發(fā)生的情況。 已經(jīng)決定的事情，不能因為自己有不同的觀點而不執(zhí)行。 提出問題的解決方法，而不只是提出問題。 每周或每個月和你的上司會面，討論你所取得的進展。 嚴格遵守承諾和時間限制，分清當務之急，著重解決最重要的問題。 承擔責任，不要歸咎于他人；如果有些障礙是你無法控制的，則想辦法使它最小化。 4,如何及上司相處u 及上司相處的七大原則 只接受一個上司的命令 多傾聽上司的看法和意見 了解上司的處境 學會主動匯報匯報也是溝

50、通 要改變上司不如改變自己 作為部屬，職責之一就是輔佐上司 上司有了好主意時要表示敬意5. 如何及上司相處u 如何面對上司的批評 批評是領導在履行職責 進行換位思考 不要過于計較上司的批評方式 不可推卸責任 知錯就改 力戒消沉 懂得“兩個保全”案例討論:蔣先生應該怎么辦?蔣先生對現(xiàn)在的工作感到厭煩透了，他和部門經(jīng)理趙先生的觀點完全背道而馳。今天關于不良品的處理問題，蔣先生提出了最佳的解決方案，趙經(jīng)理卻當著其他員工的面一一駁斥，還生氣地摔壞了電話機，令蔣先生情緒壞透了。關于不良品的處理問題，蔣先生多次向趙經(jīng)理提出意見，趙經(jīng)理每次都不采納，總是提出很多無理的要求。然而，今天，總經(jīng)理到部門視察，責問

51、趙經(jīng)理：“這些不良品為何放著不處理？抓緊處理吧！”趙經(jīng)理又當著大伙的面說：“小蔣，限定你在今天擬訂出處理這些不良品的方案，該不會有什么困難吧?。和耆且桓眲e人玩忽職守的口氣。蔣先生雖然喊想狠狠地頂他幾句，終于還是忍下來了，并將以前對經(jīng)理提出過不知道多少次的方案重新寫過，送到總經(jīng)理辦公室。趙經(jīng)理的性格十分固執(zhí)，凡事艘必須按照他的想法去做，從來不肯采納部屬的意見。如果工作進展不順利，象今天受到上級指責一樣，就會將一切罪過推給部下。其他員工或許已經(jīng)充分掌握趙經(jīng)理的性格，經(jīng)常采取敷衍的消極工作態(tài)度。但蔣先生不想采取那樣的工作態(tài)度。一想到公司的整體利益，就想找個人發(fā)泄?jié)M腹的牢騷。問題：1.蔣先生是否應該

52、多一事不如少一事,采取消極的工作態(tài)度? 2.蔣先生是否應該冒著被趙經(jīng)理報復的后果,到總經(jīng)理那里直接投訴? 3.蔣先生到底該怎么辦? 6,如何處理及員工的沖突自我批評，自我檢討放下架子，主動答腔不及爭論，冷卻處理請人斡旋，從中化解避免尷尬，電話溝通尋找機會，化解矛盾寬宏大量，適度忍讓 溝通過程及溝通漏斗溝通過程及溝通漏斗 上上、中中、下的溝通技巧下的溝通技巧 密不可分的傾聽與表達密不可分的傾聽與表達考慮到人際溝通中的許多障礙，特別是由于個人的考慮到人際溝通中的許多障礙，特別是由于個人的社會背景，經(jīng)歷和動機的差別而引起的障礙，我認社會背景，經(jīng)歷和動機的差別而引起的障礙，我認為兩個朝夕相處的人要想從

53、不發(fā)生沖突是相當困難為兩個朝夕相處的人要想從不發(fā)生沖突是相當困難的。的。 -F.J.-F.J.羅斯里博格羅斯里博格為滿足個人或群體的需要過程中遇到阻力或障礙，而使觀點、需要、欲望、利益或及要求的差距、矛盾、不相容而引起的一種情感上的激烈爭斗。專家們認為，競爭的激烈、失業(yè)的威脅、家庭的不穩(wěn)定和前途渺茫等是造成巨大心理壓力的主要原因。經(jīng)濟的高速發(fā)展，一方面使人們的物質(zhì)生活更富裕，但另一方面也使人們的精神生活更空虛。，即兩樣事情都想做或兩樣范圍都想要，但只能做一件或要一件。，即地同一目標既想爭取，又想回避。，即對兩樣都不想作，但必須做一樣。 了解團隊成員特點，注重日常交流；公平競爭，“一碗水端平”；

54、可行時，迅速解決沖突；運用權威；回避矛盾；另起爐灶，重組群體；讓時間來做個冷卻劑 承認和接受雙方共同沖突的存在。指出沖突的危害，必須盡快結束。從實質(zhì)上提高沖突雙方的認識水平和認識能力，在沖突中沒有上家，也無下家。 讓沖突雙方詳盡、忠實地敘述沖突的原因，展示自己的觀點。領導者不應輕易表態(tài)，盡可能讓他們自己解決。 提出幾個解決沖突的備戰(zhàn)方案，供選擇。 選擇好場所、時間，讓沖突雙方對對方方案進行評估和選擇，尋找雙方都愿接受的方案。 對方案進行評估，選定方案并必要時實施調(diào)控，解決沖突實現(xiàn)組織目標。即對事物主觀的意念,其中包含個人的價值判斷,因此知覺的產(chǎn)生往往因人而異。即有具體、明確的訊息陳述,與實際所

55、發(fā)生的事件相符。 溝通過程及溝通漏斗溝通過程及溝通漏斗 上上、中中、下的溝通技巧下的溝通技巧 建設性地面對沖突建設性地面對沖突聽而不聞假裝傾聽選擇性地傾聽專注地傾聽設身處地地傾聽不做任何努力去傾聽不做任何努力去傾聽做出假象傾聽做出假象傾聽只聽你感興趣的內(nèi)容只聽你感興趣的內(nèi)容認真地傾聽講話，同時及自己的親認真地傾聽講話，同時及自己的親身經(jīng)歷做比較身經(jīng)歷做比較用心和腦來傾聽并做出反應，以理用心和腦來傾聽并做出反應，以理解講話的內(nèi)容、目的和情感。解講話的內(nèi)容、目的和情感。要有良好的精神狀態(tài)要有良好的精神狀態(tài)排除外界干擾排除外界干擾及講話人建立信任關系及講話人建立信任關系使用開放性動作使用開放性動作及

56、時地用動作和表情給予呼應及時地用動作和表情給予呼應Barriers To CommunicationBarriers To Communication溝通中的障礙溝通中的障礙關鍵的溝通技巧關鍵的溝通技巧積極聆聽積極聆聽 請你做一個練習，測試一下你的非語言交際能力如何。 按照下列標準，給每個句子打分： 1.從不；2.有時；3.通常是這樣；4.總是這樣A.我在聽人講話時我保持不動，我不搖晃身體，我不擺動自己的腳，或者表現(xiàn)出不安定 B.我直視講話者，對目光交流感到舒服 C.我關心的是講話者說什么，而不是擔心我如何看或者自己的感受如何 D.欣賞時我很容易笑和顯示出活潑的面部表情 E.當我聽時，我能完全

57、控制自己的身體 F.我以點頭來鼓勵講話者隨便說或以一種支持、友好的方式來聽他的講話 點到即可，少啰嗦。點到即可，少啰嗦。保持訊息的簡單，不要在同一時間交付太多的事情。保持訊息的簡單，不要在同一時間交付太多的事情。 不要說得太快，使得對方聽清楚每一部分。不要說得太快，使得對方聽清楚每一部分。 適當?shù)囊袅?。適當?shù)囊袅俊?該說的說，不該說的不說。該說的說，不該說的不說。 當發(fā)出訊息時，要注意對方的反應，是否困惑。當發(fā)出訊息時，要注意對方的反應，是否困惑。 在指正錯誤時要避免傷害到個人的自尊心。在指正錯誤時要避免傷害到個人的自尊心。 建立良好的人際關系，保持尊重對方的態(tài)度。建立良好的人際關系，保持尊重

58、對方的態(tài)度。 讓贊美具體化-“如果讓我加上一個時間，那就是一萬年” 見到、聽到別人得意的事，一定要停下所有的事情，去贊美 主動同下面的人打招呼-門衛(wèi)，清潔工，下級 信任刺激-誰敢橫刀立馬，唯我彭大將軍 給對方?jīng)]有期待的評價 重要的原則-微笑 在聚會中，關注被冷落者 急事，慢慢的說；大事，清楚的說；小事，幽默的說；沒把握的事，謹慎的說；沒發(fā)生的事，不要胡說；做不到的事，別亂說；傷害人的事，不能說；討厭的事，對事不對人的說；開心的事，看場合說；傷心的事，不要見人就說；別人的事，小心的說；自己的事，聽聽自己的心怎么說；現(xiàn)在的事，做了再說；未來的事，未來再說；如果，對我有不滿意的地方，請一定要對我說！

59、 從此寓言中你得到何啟示呢從此寓言中你得到何啟示呢? ? 在非洲的草原上如果見到羚羊在奔逃，那一定是獅子來了； 如果見到獅子在躲避，那就是象群發(fā)怒了； 如果見到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯大觀景象，那是什么來了 螞蟻軍團！從這個古老的寓言中人們可以得到何啟示呢從這個古老的寓言中人們可以得到何啟示呢? ?啟示一啟示一：螞蟻是何等的渺小微弱，任何人都可以隨意處置它，但它的團隊，就連獸中之王，也要退避三舍；啟示二啟示二：個體弱小，沒有關系，及伙伴精誠協(xié)作，就能變成巨人；啟示三啟示三：螞蟻的精神值得我們永遠銘記學習。螞蟻是最勤勞、最勇敢、最無私、最有團隊精神的動物。勢如卷席，勇不可擋，團結奮進，無

60、堅不摧-這就是由一個人弱小生命構成的團隊力量！啟示四啟示四：螞蟻只是小小的低級動物，其團隊尚且如此威猛無敵，作為萬物之靈的人呢？如2000年前管子說過：“一人拼命，百夫難擋，萬人必死，橫行天下！” 這正是團隊的價值所在我們一起來深思：我們一起來深思：為什么我們經(jīng)常說：一個中國人是一條龍，一群中國人就是一窩蟲？為什么我們經(jīng)常說：一個中國人是一條龍，一群中國人就是一窩蟲？為什么在企業(yè)中反復強調(diào)團隊精神，團隊協(xié)作？為什么在企業(yè)中反復強調(diào)團隊精神，團隊協(xié)作？為什么我們每個人的智商都超過為什么我們每個人的智商都超過120120，但是我們走到一起的智商卻不足，但是我們走到一起的智商卻不足8080？三個臭皮