績效管理流程培訓(xùn)教材

1、第三章第三章 績效管理流程績效管理流程 本本 章章 主主 要要 內(nèi)內(nèi) 容容績效管理基礎(chǔ)績效管理流程 績效管理導(dǎo)入 3.1 3.1 績效管理基礎(chǔ)績效管理基礎(chǔ)3.1.1 3.1.1 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ) 3.1.2 3.1.2 工作分析與職位評(píng)價(jià)工作分析與職位評(píng)價(jià) 3.1.1 3.1.1 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ)1）組織基礎(chǔ)一：組織文化（企業(yè)文化）組織基礎(chǔ)一：組織文化（企業(yè)文化） （Corporate Culture或或Organizational Culture），是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信），是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象。有的文

2、化形象。一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)-輸出文化輸出文化二流企業(yè)做品牌二流企業(yè)做品牌-輸出人才輸出人才三流企業(yè)做貼牌三流企業(yè)做貼牌-輸出產(chǎn)品輸出產(chǎn)品 迪爾和肯尼迪把企業(yè)文化分為四種迪爾和肯尼迪把企業(yè)文化分為四種類型：類型：即強(qiáng)人文化；拼命干、盡情玩文化；攻堅(jiān)文化；過程文化。 1、硬漢型文化。、硬漢型文化。 這種文化鼓勵(lì)內(nèi)部競爭和創(chuàng)新，鼓勵(lì)冒險(xiǎn)。競爭性較強(qiáng)、產(chǎn)品更新快企業(yè)文化特點(diǎn) 2、努力工作盡情享受型文化。、努力工作盡情享受型文化。 這種文化把工作與娛樂并重，鼓勵(lì)職工完成風(fēng)險(xiǎn)較小的工作。競爭性不強(qiáng)、產(chǎn)品比較穩(wěn)定的企業(yè)文化特點(diǎn)。 3、賭注型文化、賭注型文化。 它具有在周密分析基礎(chǔ)上孤注一擲的特點(diǎn)。

3、一般投資大、見效慢的企業(yè)文化特點(diǎn)。 4、過程型文化。、過程型文化。 這種文化著眼于如何做，基本沒有工作的反饋，職工難以衡量他們所做的工作。機(jī)關(guān)性較強(qiáng)、按部就班就可以完成任務(wù)的企業(yè)文化特點(diǎn) 文化是一種共有的價(jià)值觀，最終要文化是一種共有的價(jià)值觀，最終要融入思想與行為融入思想與行為 說明：說明： 文化應(yīng)與產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品特性有關(guān)文化應(yīng)與產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品特性有關(guān) 文化形成的文化形成的“積累過程積累過程” 融入思想與行為的融入思想與行為的“原理原理” 企業(yè)文化的特點(diǎn)企業(yè)文化的特點(diǎn) 成功的企業(yè)文化對(duì)外具有一定的引力作用，對(duì)內(nèi)要具成功的企業(yè)文化對(duì)外具有一定的引力作用，對(duì)內(nèi)要具有一定凝聚力，總體而言，優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)具備

4、以有一定凝聚力，總體而言，優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)具備以下六大特點(diǎn)：下六大特點(diǎn)： (一一)、能得到員工的廣泛認(rèn)同的價(jià)值觀。、能得到員工的廣泛認(rèn)同的價(jià)值觀。 員工認(rèn)同企業(yè)文化才是真正的文化。在實(shí)際企業(yè)員工認(rèn)同企業(yè)文化才是真正的文化。在實(shí)際企業(yè)管理工作中，很多企業(yè)老板或負(fù)責(zé)人在自己都不認(rèn)同管理工作中，很多企業(yè)老板或負(fù)責(zé)人在自己都不認(rèn)同的東西，還要員工去執(zhí)行，例如筆者曾服務(wù)河北的一的東西，還要員工去執(zhí)行，例如筆者曾服務(wù)河北的一家食品企業(yè)，這家老板口口聲聲講民主決策，事實(shí)求家食品企業(yè)，這家老板口口聲聲講民主決策，事實(shí)求實(shí)，要員工講實(shí)話，可事實(shí)上老板在民主決策之前自實(shí)，要員工講實(shí)話，可事實(shí)上老板在民主決策之前自

5、己早已專斷，民主只是走走形式，所以后來導(dǎo)致老板己早已專斷，民主只是走走形式，所以后來導(dǎo)致老板不發(fā)話就是民主決策了事情，哪怕屁大的事要他作決不發(fā)話就是民主決策了事情，哪怕屁大的事要他作決定，否則大小事都干不成。你說老板的這種主張能得定，否則大小事都干不成。你說老板的這種主張能得到認(rèn)同嗎？答案是肯定的，最后得到認(rèn)同是在老板面到認(rèn)同嗎？答案是肯定的，最后得到認(rèn)同是在老板面前員都學(xué)會(huì)了說一套作一套的工作行為。前員都學(xué)會(huì)了說一套作一套的工作行為。 (二二)、能在價(jià)值觀指導(dǎo)下成功的實(shí)、能在價(jià)值觀指導(dǎo)下成功的實(shí)踐與驗(yàn)證。踐與驗(yàn)證。 有一家企業(yè)價(jià)值觀是這樣的：有一家企業(yè)價(jià)值觀是這樣的：實(shí)實(shí)在在做人，認(rèn)認(rèn)真真做

6、事。但實(shí)實(shí)在在做人，認(rèn)認(rèn)真真做事。但在這個(gè)企業(yè)和員工做的時(shí)候就完全在這個(gè)企業(yè)和員工做的時(shí)候就完全變啦。企業(yè)經(jīng)常是不按時(shí)發(fā)工資，變啦。企業(yè)經(jīng)常是不按時(shí)發(fā)工資，對(duì)員工的承諾不兌現(xiàn)，于是老板忽對(duì)員工的承諾不兌現(xiàn)，于是老板忽悠員工，員工騙老板，騙客戶，他悠員工，員工騙老板，騙客戶，他們做法與他們的們做法與他們的“實(shí)實(shí)在在做人，實(shí)實(shí)在在做人，認(rèn)認(rèn)真真做事認(rèn)認(rèn)真真做事”卻大相徑庭。卻大相徑庭。 (三三)、使企業(yè)員工產(chǎn)生使命感，使企業(yè)產(chǎn)生、使企業(yè)員工產(chǎn)生使命感，使企業(yè)產(chǎn)生積極的因素。積極的因素。 優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅能使員工產(chǎn)生使命優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅能使員工產(chǎn)生使命感和責(zé)任感，而且能激勵(lì)員工積極的工作，感和責(zé)

7、任感，而且能激勵(lì)員工積極的工作，使員工對(duì)未來充滿憧憬，反之，會(huì)使員工產(chǎn)使員工對(duì)未來充滿憧憬，反之，會(huì)使員工產(chǎn)生消極，悲觀厭世，甚至自殺。象最近富士生消極，悲觀厭世，甚至自殺。象最近富士康公司的接二連三的康公司的接二連三的13跳跳樓事件，就證跳跳樓事件，就證明了這一點(diǎn)。造成富士康的員工跳的主要原明了這一點(diǎn)。造成富士康的員工跳的主要原因有三個(gè)：一是個(gè)人職場情商低；二是社會(huì)因有三個(gè)：一是個(gè)人職場情商低；二是社會(huì)競爭壓力大；三是企業(yè)管理有問題，這個(gè)是競爭壓力大；三是企業(yè)管理有問題，這個(gè)是最直接最主要的原因，也就是說富士康的企最直接最主要的原因，也就是說富士康的企業(yè)文化建設(shè)不到位。才導(dǎo)致一些員工產(chǎn)生消業(yè)

8、文化建設(shè)不到位。才導(dǎo)致一些員工產(chǎn)生消極厭世心理和行為。極厭世心理和行為。(四四)、簡約明了，令人心悅誠服。、簡約明了，令人心悅誠服。 企業(yè)文化的核心主張一定要簡潔明了，企業(yè)文化的核心主張一定要簡潔明了，我們可以看看國內(nèi)外著名的企業(yè)文化，都我們可以看看國內(nèi)外著名的企業(yè)文化，都可以精簡一句話或一個(gè)詞，如海兒的誠信可以精簡一句話或一個(gè)詞，如海兒的誠信文化文化真誠到永遠(yuǎn)，菲利普的進(jìn)取文真誠到永遠(yuǎn)，菲利普的進(jìn)取文化化我們一直在努力。這些溝通語都很我們一直在努力。這些溝通語都很簡潔易懂，而令人心悅誠服。說道這里筆簡潔易懂，而令人心悅誠服。說道這里筆者又想起一個(gè)策者又想起一個(gè)策(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容續(xù)致信網(wǎng)上

9、一頁內(nèi)容)劃劃咨詢公司在給一家企業(yè)提交企業(yè)文化方案，咨詢公司在給一家企業(yè)提交企業(yè)文化方案，其中有這一理念其中有這一理念 “精進(jìn)更進(jìn)階精進(jìn)更進(jìn)階”看起來也看起來也很簡潔，但進(jìn)行測試時(shí)，很多員不明白什很簡潔，但進(jìn)行測試時(shí)，很多員不明白什么意思，所以說企業(yè)文化的核心主張不但么意思，所以說企業(yè)文化的核心主張不但做到簡潔易懂，還要令員工心悅誠服。做到簡潔易懂，還要令員工心悅誠服。 (五五)、能使企業(yè)產(chǎn)生不可復(fù)制的競爭力。、能使企業(yè)產(chǎn)生不可復(fù)制的競爭力。 記得美國管理學(xué)家說過記得美國管理學(xué)家說過:在企業(yè)發(fā)展的不同在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)文化再造是推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的原動(dòng)力，階段，企業(yè)文化再造是推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的原

10、動(dòng)力，企業(yè)文化就是核心競爭力。如果說企業(yè)文化是企企業(yè)文化就是核心競爭力。如果說企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力，那么企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)核心業(yè)的核心競爭力，那么企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素。事實(shí)上企業(yè)文化已經(jīng)超越了競爭力的關(guān)鍵因素。事實(shí)上企業(yè)文化已經(jīng)超越了管理范疇，其實(shí)質(zhì)上是一種具有不可復(fù)制的競爭管理范疇，其實(shí)質(zhì)上是一種具有不可復(fù)制的競爭文化。而現(xiàn)代企業(yè)的競爭，歸根到底是企業(yè)文化文化。而現(xiàn)代企業(yè)的競爭，歸根到底是企業(yè)文化的競爭，或者說是品牌文化的競爭。優(yōu)秀的企業(yè)的競爭，或者說是品牌文化的競爭。優(yōu)秀的企業(yè)文化就是企業(yè)的最有力競爭武器，而且是不可復(fù)文化就是企業(yè)的最有力競爭武器，而且是不可復(fù)制的。

11、制的。 (六六)、能使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生深厚的感情。、能使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生深厚的感情。 企業(yè)文化不僅能提高員工主人翁意識(shí)和員工企業(yè)文化不僅能提高員工主人翁意識(shí)和員工高尚情操，而且能使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生深厚感情。高尚情操，而且能使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生深厚感情。無論走到哪里員工對(duì)企業(yè)的一草一木總是充滿懷無論走到哪里員工對(duì)企業(yè)的一草一木總是充滿懷念，聽到或看到企業(yè)代表人物、標(biāo)志、廣告、產(chǎn)念，聽到或看到企業(yè)代表人物、標(biāo)志、廣告、產(chǎn)品等總是有一種親切感。品等總是有一種親切感。 績效管理倡導(dǎo)管理人員與員工的持續(xù)開放性溝績效管理倡導(dǎo)管理人員與員工的持續(xù)開放性溝通、領(lǐng)導(dǎo)者與下屬平等充分的交流，能夠?qū)嵧ā㈩I(lǐng)導(dǎo)者與下屬平等充分的

12、交流，能夠?qū)崿F(xiàn)這種狀態(tài)的一個(gè)前提就是組織需要建立一現(xiàn)這種狀態(tài)的一個(gè)前提就是組織需要建立一種開放溝通的組織文化。組織文化通常是指種開放溝通的組織文化。組織文化通常是指組織成員在長期的生活過程中形成的共同價(jià)組織成員在長期的生活過程中形成的共同價(jià)值觀和行為方式。簡單地說，組織文化通常值觀和行為方式。簡單地說，組織文化通常表現(xiàn)為人們已經(jīng)習(xí)慣了的行為方式。而一套表現(xiàn)為人們已經(jīng)習(xí)慣了的行為方式。而一套全新的績效管理系統(tǒng)的引進(jìn)往往意味著人們?nèi)碌目冃Ч芾硐到y(tǒng)的引進(jìn)往往意味著人們要采用以往不習(xí)慣的行為方式。因此，績效要采用以往不習(xí)慣的行為方式。因此，績效管理系統(tǒng)常常受到組織中傳統(tǒng)文化的抵制，管理系統(tǒng)常常受到組

13、織中傳統(tǒng)文化的抵制，而這種沖突也很有可能成為績效管理實(shí)施效而這種沖突也很有可能成為績效管理實(shí)施效果不佳甚至失敗的原因之一。果不佳甚至失敗的原因之一。2）組織基礎(chǔ)二：組織生命周期）組織基礎(chǔ)二：組織生命周期 績效管理服務(wù)于組織戰(zhàn)略推進(jìn)，而組織戰(zhàn)略又績效管理服務(wù)于組織戰(zhàn)略推進(jìn)，而組織戰(zhàn)略又與組織生命周期有關(guān)。組織在不同的生命周期會(huì)制與組織生命周期有關(guān)。組織在不同的生命周期會(huì)制定不同的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)施路徑，不同的戰(zhàn)略往往影定不同的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)施路徑，不同的戰(zhàn)略往往影響績效管理體系。處于創(chuàng)新與成長期的企業(yè)組織往響績效管理體系。處于創(chuàng)新與成長期的企業(yè)組織往往選擇規(guī)模導(dǎo)向的戰(zhàn)略，以追求規(guī)模擴(kuò)張為主，績往選擇規(guī)

14、模導(dǎo)向的戰(zhàn)略，以追求規(guī)模擴(kuò)張為主，績效目標(biāo)中市場占有率、銷售增長等指標(biāo)會(huì)占據(jù)重要效目標(biāo)中市場占有率、銷售增長等指標(biāo)會(huì)占據(jù)重要地位；成熟期的企業(yè)會(huì)采用收益導(dǎo)向型的戰(zhàn)略，其地位；成熟期的企業(yè)會(huì)采用收益導(dǎo)向型的戰(zhàn)略，其績效管理制度也趨于穩(wěn)定，關(guān)注收益的財(cái)務(wù)指標(biāo)成績效管理制度也趨于穩(wěn)定，關(guān)注收益的財(cái)務(wù)指標(biāo)成果為這一階段的主要任務(wù)；當(dāng)企業(yè)面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)，果為這一階段的主要任務(wù)；當(dāng)企業(yè)面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)，績效管理系統(tǒng)也必然隨之調(diào)整，績效目標(biāo)、實(shí)施制績效管理系統(tǒng)也必然隨之調(diào)整，績效目標(biāo)、實(shí)施制度等都應(yīng)根據(jù)新的戰(zhàn)略需要重新設(shè)置，同時(shí)為新戰(zhàn)度等都應(yīng)根據(jù)新的戰(zhàn)略需要重新設(shè)置，同時(shí)為新戰(zhàn)略的實(shí)施提供支持和保證。略的實(shí)施

15、提供支持和保證。組織生命周期每一階段相關(guān)的組織生命周期每一階段相關(guān)的組織特點(diǎn)組織特點(diǎn) 隨著組織沿著生命周期的四隨著組織沿著生命周期的四個(gè)階段的演化，組織的結(jié)構(gòu)、個(gè)階段的演化，組織的結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)、創(chuàng)新和目標(biāo)等都可控制系統(tǒng)、創(chuàng)新和目標(biāo)等都可能發(fā)生變化。能發(fā)生變化。 （1） 創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)起初，組織是小規(guī)模的、非官僚制的起初，組織是小規(guī)模的、非官僚制的和個(gè)人表現(xiàn)和個(gè)人表現(xiàn)(one-person show)的。高層的。高層管理者提供結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)，組織的精力管理者提供結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)，組織的精力側(cè)重于生存和單一產(chǎn)品的生產(chǎn)或服務(wù)。側(cè)重于生存和單一產(chǎn)品的生產(chǎn)或服務(wù)。 (2) 集體化集體化這是組織的青年期。組織的

16、成長迅速，雇這是組織的青年期。組織的成長迅速，雇員受到激勵(lì)并服從組織的使命，但結(jié)構(gòu)仍員受到激勵(lì)并服從組織的使命，但結(jié)構(gòu)仍然是非規(guī)范的，盡管某些程序正在出現(xiàn)。然是非規(guī)范的，盡管某些程序正在出現(xiàn)。得力的英雄式的領(lǐng)導(dǎo)如得力的英雄式的領(lǐng)導(dǎo)如Microsofe的的Bill Gates為組織提供了目標(biāo)和方向。繼續(xù)成為組織提供了目標(biāo)和方向。繼續(xù)成長是組織的主要目標(biāo)。長是組織的主要目標(biāo)。 (3) 規(guī)范化規(guī)范化組織進(jìn)入中年期并出現(xiàn)官僚制特征。組織增組織進(jìn)入中年期并出現(xiàn)官僚制特征。組織增加了集團(tuán)人員、規(guī)范化程序和建立清晰的層級(jí)制加了集團(tuán)人員、規(guī)范化程序和建立清晰的層級(jí)制和勞動(dòng)分工。創(chuàng)新可能通過建立獨(dú)立的研究和開和

17、勞動(dòng)分工。創(chuàng)新可能通過建立獨(dú)立的研究和開發(fā)部門來實(shí)現(xiàn)。主要目標(biāo)是內(nèi)部穩(wěn)定性和擴(kuò)大市發(fā)部門來實(shí)現(xiàn)。主要目標(biāo)是內(nèi)部穩(wěn)定性和擴(kuò)大市場。高層管理者必須實(shí)行委派，但也實(shí)施規(guī)范的場。高層管理者必須實(shí)行委派，但也實(shí)施規(guī)范的控制程序。例如在控制程序。例如在Dell計(jì)算機(jī)公司，天才企業(yè)家計(jì)算機(jī)公司，天才企業(yè)家Michael Dell雇傭了有經(jīng)驗(yàn)的管理者，包括一些雇傭了有經(jīng)驗(yàn)的管理者，包括一些從從Apple退役的人員來幫助他開發(fā)和實(shí)施規(guī)范計(jì)退役的人員來幫助他開發(fā)和實(shí)施規(guī)范計(jì)劃、管理和預(yù)算系統(tǒng)。劃、管理和預(yù)算系統(tǒng)。3 1歲的歲的Dell比他最年輕的比他最年輕的高級(jí)管理者還年輕高級(jí)管理者還年輕14歲。他說：歲。他說：

18、“我很愿意去雇我很愿意去雇傭和委任傭和委任”。在規(guī)范化階段，組織也可以開發(fā)輔。在規(guī)范化階段，組織也可以開發(fā)輔助性產(chǎn)品以提供一個(gè)完全的產(chǎn)品生產(chǎn)線助性產(chǎn)品以提供一個(gè)完全的產(chǎn)品生產(chǎn)線。(4) 精細(xì)精細(xì) 成熟的組織是巨大的和官僚化的，并擁有廣成熟的組織是巨大的和官僚化的，并擁有廣泛的控制系統(tǒng)、規(guī)章和程序。泛的控制系統(tǒng)、規(guī)章和程序。 組織管理者試圖在官僚制中發(fā)展團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向制組織管理者試圖在官僚制中發(fā)展團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向制以阻止進(jìn)一步官僚化。高層管理者也忙于建立一以阻止進(jìn)一步官僚化。高層管理者也忙于建立一個(gè)完全的組織。個(gè)完全的組織。 組織的形象和名譽(yù)是重要的。創(chuàng)新通過使研組織的形象和名譽(yù)是重要的。創(chuàng)新通過使研究與開發(fā)

19、部門機(jī)構(gòu)化來實(shí)現(xiàn)。管理層可能批評(píng)官究與開發(fā)部門機(jī)構(gòu)化來實(shí)現(xiàn)。管理層可能批評(píng)官僚制和提高其效率。僚制和提高其效率。 組織的成長要經(jīng)過生命周期的各階段，并且組織的成長要經(jīng)過生命周期的各階段，并且每個(gè)階段都與組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)、目標(biāo)和創(chuàng)新每個(gè)階段都與組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)、目標(biāo)和創(chuàng)新的具體特點(diǎn)相聯(lián)系。生命周期現(xiàn)象是理解組織所的具體特點(diǎn)相聯(lián)系。生命周期現(xiàn)象是理解組織所面臨問題的非常有用的概念，以及管理者如何以面臨問題的非常有用的概念，以及管理者如何以積極的方式對(duì)組織向下一階段過渡作出反應(yīng)。積極的方式對(duì)組織向下一階段過渡作出反應(yīng)。 3）組織基礎(chǔ)三：組織戰(zhàn)略）組織基礎(chǔ)三：組織戰(zhàn)略 為了成功的進(jìn)行績效管理，組織

20、不僅要為了成功的進(jìn)行績效管理，組織不僅要有戰(zhàn)略，而且還必須強(qiáng)調(diào)在戰(zhàn)略制定和實(shí)施有戰(zhàn)略，而且還必須強(qiáng)調(diào)在戰(zhàn)略制定和實(shí)施過程中的溝通和參與。事實(shí)上，很多組織的過程中的溝通和參與。事實(shí)上，很多組織的戰(zhàn)略似乎只是與高層管理者有關(guān)的事情，人戰(zhàn)略似乎只是與高層管理者有關(guān)的事情，人力資源管理者、基層員工常常因?yàn)椴涣私鈶?zhàn)力資源管理者、基層員工常常因?yàn)椴涣私鈶?zhàn)略而感到困惑。這樣的戰(zhàn)略無法通過有效地略而感到困惑。這樣的戰(zhàn)略無法通過有效地績效管理分解到每個(gè)員工身上，而只是停留績效管理分解到每個(gè)員工身上，而只是停留在口頭和紙面。績效管理驅(qū)動(dòng)員工正確的做在口頭和紙面。績效管理驅(qū)動(dòng)員工正確的做事，戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動(dòng)員工做正確的

21、事，沒有清事，戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動(dòng)員工做正確的事，沒有清晰、正確的戰(zhàn)略會(huì)使績效管理盲目，進(jìn)而偏晰、正確的戰(zhàn)略會(huì)使績效管理盲目，進(jìn)而偏離正確的軌道。離正確的軌道。組織戰(zhàn)略的特性組織戰(zhàn)略的特性 （1）全局性）全局性 組織戰(zhàn)略是組織戰(zhàn)略是組織發(fā)展組織發(fā)展的藍(lán)圖的藍(lán)圖,它指以組織全它指以組織全局為研究對(duì)象局為研究對(duì)象,來確定組織的來確定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo),制約組織制約組織的的經(jīng)營管理經(jīng)營管理的一切活動(dòng)的一切活動(dòng). （2）長遠(yuǎn)性）長遠(yuǎn)性 組織戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)是組織的未來組織戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)是組織的未來,是從組織是從組織的長遠(yuǎn)利益出發(fā)的長遠(yuǎn)利益出發(fā),通過判斷和選擇通過判斷和選擇,對(duì)未來發(fā)展做對(duì)未來發(fā)展做出正確的決策出

22、正確的決策. （3）指導(dǎo)性）指導(dǎo)性 組織戰(zhàn)略規(guī)定了組織在一定時(shí)期內(nèi)基本的發(fā)組織戰(zhàn)略規(guī)定了組織在一定時(shí)期內(nèi)基本的發(fā)展目標(biāo)展目標(biāo),并為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)定了路線和途徑并為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)定了路線和途徑,引引導(dǎo)并導(dǎo)并激勵(lì)激勵(lì)員工為此而努力工作員工為此而努力工作. （4）競爭性）競爭性 組織戰(zhàn)略制定的目的就是為了克敵制勝組織戰(zhàn)略制定的目的就是為了克敵制勝,通通過適合組織的過適合組織的,正確的正確的戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略決策和實(shí)施和實(shí)施,贏得贏得市場市場,提高經(jīng)營業(yè)績提高經(jīng)營業(yè)績. （5）風(fēng)險(xiǎn)性）風(fēng)險(xiǎn)性 組織的戰(zhàn)略是通過當(dāng)前組織的戰(zhàn)略是通過當(dāng)前信息信息的分析的分析,對(duì)未來對(duì)未來所作的預(yù)測性決策所作的預(yù)測性決策.由于環(huán)境

23、的多變性和復(fù)雜性由于環(huán)境的多變性和復(fù)雜性以及組織自身?xiàng)l件的變化以及組織自身?xiàng)l件的變化,使得組織戰(zhàn)略具有使得組織戰(zhàn)略具有不不確定性確定性因素和風(fēng)險(xiǎn)性因素和風(fēng)險(xiǎn)性. 總之總之,組織戰(zhàn)略作為一種組織戰(zhàn)略作為一種思維方式思維方式,立足當(dāng)前立足當(dāng)前,著眼未來著眼未來,通過通過戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定過程拓寬組織的視野過程拓寬組織的視野,提提高組織總攬全局高組織總攬全局,把握未來的能力把握未來的能力,為組織為組織經(jīng)營績經(jīng)營績效效持續(xù)增長持續(xù)增長,實(shí)現(xiàn)其使命提供了有力的保證實(shí)現(xiàn)其使命提供了有力的保證.組織總體戰(zhàn)略的類型組織總體戰(zhàn)略的類型1.發(fā)展型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略:是一種使是一種使企業(yè)企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上向更高在

24、現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上向更高一級(jí)的目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略一級(jí)的目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略.由于由于戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位不同不同,發(fā)展型戰(zhàn)略有多發(fā)展型戰(zhàn)略有多種可供選擇的增長方案種可供選擇的增長方案,企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行選擇企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行選擇. 2.穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略:是指限于是指限于經(jīng)營經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件環(huán)境和內(nèi)部條件,企業(yè)在戰(zhàn)企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營績效基本保持在略期所期望達(dá)到的經(jīng)營績效基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水的范圍和水平上的戰(zhàn)略平上的戰(zhàn)略.選擇這一戰(zhàn)略的企業(yè)對(duì)其過去的經(jīng)營績效和方法選擇這一戰(zhàn)略的企業(yè)對(duì)其過去的經(jīng)營績效和方法比較滿意比較滿意,所以會(huì)繼續(xù)為所以會(huì)繼續(xù)為顧客顧客提供基本相同

25、的提供基本相同的產(chǎn)品產(chǎn)品和服務(wù)和服務(wù).這這是一種是一種風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低的戰(zhàn)略相對(duì)較低的戰(zhàn)略. 3.緊縮型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略:是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退平收縮和撤退,且偏離且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略.與與發(fā)展發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略和穩(wěn)定型戰(zhàn)略相比和穩(wěn)定型戰(zhàn)略相比,緊縮性戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略緊縮性戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略,一般是短期性的過渡戰(zhàn)略一般是短期性的過渡戰(zhàn)略. 組織的組織的總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略還包括還包括:復(fù)合型戰(zhàn)略復(fù)合型戰(zhàn)略,聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略,成本領(lǐng)先成本領(lǐng)先戰(zhàn)略戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略,集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略等

26、等等等. 4）組織基礎(chǔ)四：組織設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)流程）組織基礎(chǔ)四：組織設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)流程 實(shí)施績效管理還需要在組織中建立較為實(shí)施績效管理還需要在組織中建立較為清晰的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程。組織結(jié)構(gòu)和業(yè)清晰的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程。組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程是戰(zhàn)略得以有效實(shí)施的基礎(chǔ)，組織中務(wù)流程是戰(zhàn)略得以有效實(shí)施的基礎(chǔ)，組織中的每個(gè)業(yè)務(wù)單元都應(yīng)該非常清楚自己在組織的每個(gè)業(yè)務(wù)單元都應(yīng)該非常清楚自己在組織中的角色、在組織體系中所處的位置以及能中的角色、在組織體系中所處的位置以及能夠?yàn)榻M織目標(biāo)做出怎樣的貢獻(xiàn)。同時(shí)還要站夠?yàn)榻M織目標(biāo)做出怎樣的貢獻(xiàn)。同時(shí)還要站在流程的角度考慮對(duì)自己工作產(chǎn)出的質(zhì)量、在流程的角度考慮對(duì)自己工作產(chǎn)出的質(zhì)量

27、、數(shù)量要求，如何與前、后環(huán)節(jié)有效銜接。因數(shù)量要求，如何與前、后環(huán)節(jié)有效銜接。因此，組織設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)流程是績效目標(biāo)分解、此，組織設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)流程是績效目標(biāo)分解、指標(biāo)選擇、標(biāo)準(zhǔn)確定以及制度設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)條指標(biāo)選擇、標(biāo)準(zhǔn)確定以及制度設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)條件，其不同形態(tài)也決定了績效管理的一些具件，其不同形態(tài)也決定了績效管理的一些具體操作問題。體操作問題。 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：組織設(shè)計(jì)的任務(wù)： 是設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)是設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和和職權(quán)職權(quán)，確定組織中，確定組織中職能職權(quán)職能職權(quán)、參謀職權(quán)參謀職權(quán)、直線職權(quán)直線職權(quán)的活動(dòng)范的活動(dòng)范圍并編制圍并編制職務(wù)說明書職務(wù)

28、說明書。 組織設(shè)計(jì)任務(wù)，具體說：組織設(shè)計(jì)任務(wù)，具體說：1.組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 所謂組織結(jié)構(gòu)是指組織的框架體系，是對(duì)完成組織目標(biāo)所謂組織結(jié)構(gòu)是指組織的框架體系，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。就像人類由的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。就像人類由骨骼確定體型一樣，組織也是由結(jié)構(gòu)來決定其形狀。組織結(jié)骨骼確定體型一樣，組織也是由結(jié)構(gòu)來決定其形狀。組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性三種特性來描述。構(gòu)可以用復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性三種特性來描述。 2.組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容 盡管組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜、類型演化越來越多，但任何一盡管組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜、類型演化越來越多，但任

29、何一個(gè)組織結(jié)構(gòu)都存在三個(gè)相互聯(lián)系的問題：即職權(quán)如何劃分；個(gè)組織結(jié)構(gòu)都存在三個(gè)相互聯(lián)系的問題：即職權(quán)如何劃分；部門如何確立；部門如何確立；管理層次管理層次如何劃分。由于組織內(nèi)外環(huán)境的變?nèi)绾蝿澐?。由于組織內(nèi)外環(huán)境的變化影響著這三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的問題，使得組織結(jié)構(gòu)的形式始終化影響著這三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的問題，使得組織結(jié)構(gòu)的形式始終圍繞這三個(gè)問題發(fā)展變化。因此，要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，圍繞這三個(gè)問題發(fā)展變化。因此，要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，首先要正確處理這三個(gè)問題。首先要正確處理這三個(gè)問題。 3.組織設(shè)計(jì)的成果組織設(shè)計(jì)的成果 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的成果表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的成果表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖、職位說明書職位說明書和

30、和組織手冊(cè)。組織手冊(cè)。 組織設(shè)計(jì)步驟組織設(shè)計(jì)步驟 （1）確立組織目標(biāo)：通過收集及分析資料，進(jìn)行）確立組織目標(biāo)：通過收集及分析資料，進(jìn)行設(shè)計(jì)前的評(píng)估，以確定組織目標(biāo)。設(shè)計(jì)前的評(píng)估，以確定組織目標(biāo)。 （2）劃分業(yè)務(wù)工作：一個(gè)組織是由若干部門組）劃分業(yè)務(wù)工作：一個(gè)組織是由若干部門組成的，根據(jù)組織的工作內(nèi)容和性質(zhì)，以及工作之間的成的，根據(jù)組織的工作內(nèi)容和性質(zhì)，以及工作之間的聯(lián)系，將組織活動(dòng)組合成具體的管理單位，并確定其聯(lián)系，將組織活動(dòng)組合成具體的管理單位，并確定其業(yè)務(wù)范圍和工作量，進(jìn)行部分的工作劃分。業(yè)務(wù)范圍和工作量，進(jìn)行部分的工作劃分。 （3）提出組織結(jié)構(gòu)的基本框架：按組織設(shè)計(jì)要）提出組織結(jié)構(gòu)的基本

31、框架：按組織設(shè)計(jì)要求，決定組織的層次及部門結(jié)構(gòu)，形成層次化的組織求，決定組織的層次及部門結(jié)構(gòu)，形成層次化的組織管理系統(tǒng)。管理系統(tǒng)。 （4）確定職責(zé)和權(quán)限：明確規(guī)定各層次、各部）確定職責(zé)和權(quán)限：明確規(guī)定各層次、各部門以及每一職位的權(quán)限、責(zé)任。一般用職位說明書或門以及每一職位的權(quán)限、責(zé)任。一般用職位說明書或崗位職責(zé)等文件形式表達(dá)。崗位職責(zé)等文件形式表達(dá)。 （5）設(shè)計(jì)組織的運(yùn)作方式：）設(shè)計(jì)組織的運(yùn)作方式：包括：聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)，即設(shè)計(jì)各部門之間的協(xié)調(diào)方式和控制手段；管理規(guī)范的設(shè)計(jì)，確定各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)的工作程序、工作標(biāo)準(zhǔn)和管理人員應(yīng)采用的管理方法等；各類運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)。 （6）決定）決定人員配備人員配備：

32、按職務(wù)、崗位及技能要求，選擇配備恰當(dāng)?shù)墓芾砣藛T和員工。 （7）形成組織結(jié)構(gòu)：）形成組織結(jié)構(gòu)：對(duì)組織設(shè)計(jì)進(jìn)行審查、評(píng)價(jià)及修改，并確定正式組織結(jié)構(gòu)及組織運(yùn)作程序，頒布實(shí)施。 （8）調(diào)整組織結(jié)構(gòu)：）調(diào)整組織結(jié)構(gòu)：根據(jù)組織運(yùn)行情況及內(nèi)外環(huán)境的變化，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，使之不斷完善。 組織設(shè)計(jì)結(jié)果組織設(shè)計(jì)結(jié)果組織設(shè)計(jì)的結(jié)果是形成組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的模組織設(shè)計(jì)的結(jié)果是形成組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的模式可用以下方式來表示：式可用以下方式來表示： （1）組織圖：也稱組織樹，用圖形表示組）組織圖：也稱組織樹，用圖形表示組織的整體結(jié)構(gòu)、職權(quán)關(guān)系及主要職能。組織圖一織的整體結(jié)構(gòu)、職權(quán)關(guān)系及主要職能。組織圖一般描述下列幾種

33、組織結(jié)構(gòu)及管理關(guān)系方面的信息：般描述下列幾種組織結(jié)構(gòu)及管理關(guān)系方面的信息：權(quán)力結(jié)構(gòu)、溝通關(guān)系、管理范圍及分工情況、角權(quán)力結(jié)構(gòu)、溝通關(guān)系、管理范圍及分工情況、角色結(jié)構(gòu)和組織資源流向等。色結(jié)構(gòu)和組織資源流向等。 （2）職位說明書：是說明組織內(nèi)部的某一）職位說明書：是說明組織內(nèi)部的某一特定職位的責(zé)任、義務(wù)、權(quán)力及其工作關(guān)系的書特定職位的責(zé)任、義務(wù)、權(quán)力及其工作關(guān)系的書面文件。包括：職位名稱及素質(zhì)能力要求、工作面文件。包括：職位名稱及素質(zhì)能力要求、工作內(nèi)容和工作關(guān)系等。內(nèi)容和工作關(guān)系等。 （3）組織手冊(cè)：是職位說明書與組織圖的）組織手冊(cè)：是職位說明書與組織圖的綜合，用以說明組織內(nèi)部各部門的職權(quán)、職責(zé)及

34、綜合，用以說明組織內(nèi)部各部門的職權(quán)、職責(zé)及每一個(gè)職位的主要職能、職責(zé)、職權(quán)及相互關(guān)系每一個(gè)職位的主要職能、職責(zé)、職權(quán)及相互關(guān)系。 3.1.2 3.1.2 工作分析與職位評(píng)價(jià)工作分析與職位評(píng)價(jià)績效指標(biāo)績效目標(biāo)、績效實(shí)施與考核、績效應(yīng)用與改進(jìn)工作相關(guān)信息工作目的、職責(zé)、任務(wù)、行為事件等任職資格知識(shí)、技能、能力、個(gè)性特征等選拔指標(biāo)及方法心理測驗(yàn)、面試、筆試、背景分析等工作分析收集工作相關(guān)信息的系統(tǒng)性過程產(chǎn)生轉(zhuǎn)化為轉(zhuǎn)化為轉(zhuǎn)化為互相驗(yàn)證1）工作分析工作分析概念工作分析概念概念：工作分析概念：工作分析(JobAnalysis)又稱職位分析、又稱職位分析、崗位分析或職務(wù)分析，工作分析是通過系統(tǒng)全面崗位分析或

35、職務(wù)分析，工作分析是通過系統(tǒng)全面的情報(bào)收集手段，提供相的情報(bào)收集手段，提供相 關(guān)工作的全面信息，關(guān)工作的全面信息，以便組織進(jìn)行改善管理效率。以便組織進(jìn)行改善管理效率。工作分析是人力資源管理工作的基礎(chǔ)，其分析質(zhì)工作分析是人力資源管理工作的基礎(chǔ)，其分析質(zhì)量對(duì)其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。量對(duì)其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。工作分析在人力資源管理中的位置，通過對(duì)工作工作分析在人力資源管理中的位置，通過對(duì)工作輸入、工作轉(zhuǎn)換過程、工作輸出、工作的關(guān)聯(lián)特輸入、工作轉(zhuǎn)換過程、工作輸出、工作的關(guān)聯(lián)特征、工作資源、工作環(huán)境背景等的分析，形成工征、工作資源、工作環(huán)境背景等的分析，形成工作分析的結(jié)

36、果作分析的結(jié)果職務(wù)規(guī)范（也稱作工作說明職務(wù)規(guī)范（也稱作工作說明書）。書）。 職務(wù)規(guī)范包括工作識(shí)別信息、工作概要、職務(wù)規(guī)范包括工作識(shí)別信息、工作概要、工作職責(zé)和責(zé)任，以及任職資格的標(biāo)準(zhǔn)信息，為工作職責(zé)和責(zé)任，以及任職資格的標(biāo)準(zhǔn)信息，為其他人力資源管理職能的使用提供方便。其他人力資源管理職能的使用提供方便。 工作分析意義工作分析意義1、工作分析是整個(gè)人事管理科學(xué)化的基礎(chǔ)。、工作分析是整個(gè)人事管理科學(xué)化的基礎(chǔ)。 2、工作分析是提高現(xiàn)實(shí)社會(huì)生產(chǎn)力的需要。、工作分析是提高現(xiàn)實(shí)社會(huì)生產(chǎn)力的需要。 3、工作分析是企業(yè)現(xiàn)代化管理的客觀需要。、工作分析是企業(yè)現(xiàn)代化管理的客觀需要。 4、工作分析有助于實(shí)現(xiàn)量化管理

37、。、工作分析有助于實(shí)現(xiàn)量化管理。 5、工作分析有助于工作評(píng)價(jià)、人員測評(píng)與定員、工作分析有助于工作評(píng)價(jià)、人員測評(píng)與定員管理及人力規(guī)劃與職業(yè)發(fā)展的科學(xué)化、規(guī)范化與管理及人力規(guī)劃與職業(yè)發(fā)展的科學(xué)化、規(guī)范化與標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化。 6、對(duì)于勞動(dòng)人事管理科研工作者而言，工作分、對(duì)于勞動(dòng)人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少的。析也是不可缺少的。 工作分析的類型工作分析的類型 1、崗位導(dǎo)向型崗位導(dǎo)向型 是指從崗位工作任務(wù)調(diào)查入手進(jìn)行的工作分析活動(dòng)。（以崗位為核心，韋伯官僚層次理論） 2、人員導(dǎo)向型人員導(dǎo)向型 是指從人員工作行為調(diào)查入手進(jìn)行的工作分析活動(dòng)。（以員工為核心，前提條件人崗匹配，員工績效良好） 3

38、、過程導(dǎo)向型過程導(dǎo)向型 從產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)調(diào)查入手進(jìn)行的工作分析活動(dòng)。（以生產(chǎn)過程為核心，流程的科學(xué)性） 工作分析內(nèi)容工作分析內(nèi)容工作分析由兩大部分組成：工作分析由兩大部分組成：工作描述和工作說明書工作描述和工作說明書。 工作描述具體說明了某一工作職位的物質(zhì)特點(diǎn)和工作描述具體說明了某一工作職位的物質(zhì)特點(diǎn)和環(huán)境特點(diǎn)，主要包括以下幾個(gè)方面：環(huán)境特點(diǎn)，主要包括以下幾個(gè)方面： 1、職位名稱。指組織對(duì)從事一定工作活動(dòng)所規(guī)、職位名稱。指組織對(duì)從事一定工作活動(dòng)所規(guī)定的職位名稱或職位代號(hào)，以便對(duì)各種工作進(jìn)行識(shí)別、定的職位名稱或職位代號(hào)，以便對(duì)各種工作進(jìn)行識(shí)別、登記、分類以及確定組織內(nèi)外的各種工作關(guān)系。登記

39、、分類以及確定組織內(nèi)外的各種工作關(guān)系。 2、工作活動(dòng)和工作程序。包括所要完成的工作、工作活動(dòng)和工作程序。包括所要完成的工作任務(wù)、工作責(zé)任、使用的原材料和機(jī)器設(shè)備、工作流任務(wù)、工作責(zé)任、使用的原材料和機(jī)器設(shè)備、工作流程、與其他人的正式工作關(guān)系、接受監(jiān)督以及進(jìn)行監(jiān)程、與其他人的正式工作關(guān)系、接受監(jiān)督以及進(jìn)行監(jiān)督的性質(zhì)和內(nèi)容。督的性質(zhì)和內(nèi)容。 3、工作條件和物理環(huán)境。包括工作地點(diǎn)的溫度、工作條件和物理環(huán)境。包括工作地點(diǎn)的溫度、光線、濕度、噪音、安全條件、地理位置、室內(nèi)或室光線、濕度、噪音、安全條件、地理位置、室內(nèi)或室外等等。外等等。 4.社會(huì)環(huán)境。包括工作群體中的人數(shù)、完成工作社會(huì)環(huán)境。包括工作群體

40、中的人數(shù)、完成工作所要求的人際交往的數(shù)量和程度、各部門之間的關(guān)系、所要求的人際交往的數(shù)量和程度、各部門之間的關(guān)系、工作地點(diǎn)內(nèi)外的文化設(shè)施、社會(huì)習(xí)俗等等。工作地點(diǎn)內(nèi)外的文化設(shè)施、社會(huì)習(xí)俗等等。 5、聘用條件。包括工時(shí)數(shù)、工資結(jié)構(gòu)、支付工、聘用條件。包括工時(shí)數(shù)、工資結(jié)構(gòu)、支付工資的方法、福利待遇、該工作在組織中的正式位置、資的方法、福利待遇、該工作在組織中的正式位置、晉升的機(jī)會(huì)、工作的季節(jié)性、進(jìn)修的機(jī)會(huì)等等。晉升的機(jī)會(huì)、工作的季節(jié)性、進(jìn)修的機(jī)會(huì)等等。 工作說明書又稱職位要求，要求說明從事某項(xiàng)工作說明書又稱職位要求，要求說明從事某項(xiàng)工作職位的入職人員必須具備的生理要求和心理工作職位的入職人員必須具備

41、的生理要求和心理要求。主要包括以下幾個(gè)方面：要求。主要包括以下幾個(gè)方面： 1、一般要求。主要包括年齡、性別、學(xué)歷、一般要求。主要包括年齡、性別、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)等等。工作經(jīng)驗(yàn)等等。 2、生理要求。主要包括健康狀況、力量和、生理要求。主要包括健康狀況、力量和體力、運(yùn)動(dòng)的靈活性、感覺器官的靈敏度等等。體力、運(yùn)動(dòng)的靈活性、感覺器官的靈敏度等等。 3、心理要求。主要包括觀察能力、集中能、心理要求。主要包括觀察能力、集中能力、記憶能力、理解能力、學(xué)習(xí)能力、解決問題力、記憶能力、理解能力、學(xué)習(xí)能力、解決問題的能力、創(chuàng)造性、數(shù)學(xué)計(jì)算能力、語言表達(dá)能力、的能力、創(chuàng)造性、數(shù)學(xué)計(jì)算能力、語言表達(dá)能力、決策能力、特殊

42、能力、性格、氣質(zhì)、興趣愛好、決策能力、特殊能力、性格、氣質(zhì)、興趣愛好、態(tài)度、事業(yè)心、合作性、領(lǐng)導(dǎo)能力等等。態(tài)度、事業(yè)心、合作性、領(lǐng)導(dǎo)能力等等。 工作分析的結(jié)果 工作分析的結(jié)果是績效管理的基礎(chǔ)工作分析的結(jié)果是績效管理的基礎(chǔ)材料，尤其是關(guān)于職位說明的信息特別材料，尤其是關(guān)于職位說明的信息特別重要，具體包括：重要，具體包括：（1）工作職責(zé)與任務(wù)）工作職責(zé)與任務(wù)（2）各項(xiàng)職責(zé)和任務(wù)所占比重）各項(xiàng)職責(zé)和任務(wù)所占比重（3）與組織內(nèi)外其他部門和人員的關(guān)聯(lián)）與組織內(nèi)外其他部門和人員的關(guān)聯(lián)關(guān)系關(guān)系2）職位評(píng)價(jià) 職位評(píng)價(jià)就是在工作分析的基礎(chǔ)上，對(duì)組織中不同工作的重要性（相對(duì)價(jià)值）進(jìn)行評(píng)價(jià)與排序，并劃分出職位等級(jí)的

43、過程。1選擇典型職位2收集職位信息3評(píng)價(jià)因素打分4劃分職位職等5反饋與修訂6確認(rèn)評(píng)價(jià)結(jié)果職位等級(jí)結(jié)構(gòu)初級(jí)職位中級(jí)職位高級(jí)職位績效管理等級(jí)差異職位評(píng)價(jià)職位評(píng)價(jià)(post evaluation)也稱工作評(píng)價(jià)也稱工作評(píng)價(jià)(job evaluation)，就是根據(jù)各職位對(duì)組織目標(biāo)的貢，就是根據(jù)各職位對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)，通過專門的技術(shù)和程序?qū)M織中的各個(gè)職位獻(xiàn)，通過專門的技術(shù)和程序?qū)M織中的各個(gè)職位的價(jià)值進(jìn)行綜合比較，確定組織中各個(gè)職位的相的價(jià)值進(jìn)行綜合比較，確定組織中各個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值差異。它是薪酬級(jí)別設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。對(duì)價(jià)值差異。它是薪酬級(jí)別設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。 職位評(píng)價(jià)職位評(píng)價(jià)(iob evaluation)就是

44、根據(jù)各職位對(duì)企就是根據(jù)各職位對(duì)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的貢獻(xiàn)，對(duì)企業(yè)中的各個(gè)職位的價(jià)值業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的貢獻(xiàn)，對(duì)企業(yè)中的各個(gè)職位的價(jià)值進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，決定企業(yè)中各個(gè)職位相對(duì)價(jià)值的進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，決定企業(yè)中各個(gè)職位相對(duì)價(jià)值的大小，從而確立一個(gè)合理、系統(tǒng)、穩(wěn)定的工作結(jié)大小，從而確立一個(gè)合理、系統(tǒng)、穩(wěn)定的工作結(jié)構(gòu)，開發(fā)一個(gè)工作價(jià)值的等級(jí)制度，在此基礎(chǔ)上構(gòu)，開發(fā)一個(gè)工作價(jià)值的等級(jí)制度，在此基礎(chǔ)上確定各職位的薪酬級(jí)別和職位待遇。確定各職位的薪酬級(jí)別和職位待遇。職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)職位評(píng)價(jià)系統(tǒng) 職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)的建立一般有三個(gè)過程：職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)的建立一般有三個(gè)過程： 1.工作分析工作分析 工作分析是確立完成各項(xiàng)工作所需技能、責(zé)任和知識(shí)的工

45、作分析是確立完成各項(xiàng)工作所需技能、責(zé)任和知識(shí)的系統(tǒng)工程，它是最基本的人力資源管理職能，也是一項(xiàng)基礎(chǔ)系統(tǒng)工程，它是最基本的人力資源管理職能，也是一項(xiàng)基礎(chǔ)技術(shù)，它的目的在于解決以下幾個(gè)問題：技術(shù)，它的目的在于解決以下幾個(gè)問題： （1）員工將完成什么樣的活動(dòng)？（）員工將完成什么樣的活動(dòng)？（What） （2）工作將在什么時(shí)候完成？（）工作將在什么時(shí)候完成？（When） （3）工作將在哪里完成？（）工作將在哪里完成？（Where） （4）員工如何完成此項(xiàng)工作？（）員工如何完成此項(xiàng)工作？（How） （5）為什么要完成此項(xiàng)工作？（）為什么要完成此項(xiàng)工作？（Why） （6）完成工作需要哪些條件？（）完成工作需

46、要哪些條件？（Which）（7）需要多少成本？（）需要多少成本？（HOW） 2.建立工作說明和工作規(guī)范建立工作說明和工作規(guī)范 根據(jù)工作分析中的有關(guān)信息，形成工根據(jù)工作分析中的有關(guān)信息，形成工作說明和工作規(guī)范。它應(yīng)簡要地說明期望作說明和工作規(guī)范。它應(yīng)簡要地說明期望員工做些什么，還應(yīng)確切地指出員工應(yīng)該員工做些什么，還應(yīng)確切地指出員工應(yīng)該做什么，立怎么做和在什么樣的情況下履做什么，立怎么做和在什么樣的情況下履行職責(zé)，具體說，工作說明是提供有關(guān)工行職責(zé)，具體說，工作說明是提供有關(guān)工作的任務(wù)、責(zé)任和職責(zé)的文件，而工作規(guī)作的任務(wù)、責(zé)任和職責(zé)的文件，而工作規(guī)范是一個(gè)人完成工作所必備的知識(shí)、技能范是一個(gè)人完成

47、工作所必備的知識(shí)、技能和能力等基本素質(zhì)的文件。和能力等基本素質(zhì)的文件。 3.工作評(píng)價(jià)工作評(píng)價(jià) 工作評(píng)價(jià)是在工作說明及工作工作評(píng)價(jià)是在工作說明及工作規(guī)范的基礎(chǔ)上，決定一項(xiàng)工作與其規(guī)范的基礎(chǔ)上，決定一項(xiàng)工作與其他工作的相對(duì)價(jià)值的系統(tǒng)過程，它他工作的相對(duì)價(jià)值的系統(tǒng)過程，它同時(shí)是經(jīng)濟(jì)報(bào)償系統(tǒng)的一部分。同時(shí)是經(jīng)濟(jì)報(bào)償系統(tǒng)的一部分。 職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)信息資料職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)信息資料 職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)性工作是職位調(diào)查和職位分析。職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)性工作是職位調(diào)查和職位分析。在職位評(píng)價(jià)之前，一定要通過職位調(diào)查和職位分在職位評(píng)價(jià)之前，一定要通過職位調(diào)查和職位分析獲取職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)信息資料。這些資料包括：析獲取職位評(píng)價(jià)的基

48、礎(chǔ)信息資料。這些資料包括： （1） 職位名稱和編碼職位名稱和編碼 （2） 職位所屬單位、上級(jí)單位、下級(jí)單位職位所屬單位、上級(jí)單位、下級(jí)單位 （3） 職位上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系職位上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 （4） 職位工作內(nèi)容、職責(zé)、權(quán)利職位工作內(nèi)容、職責(zé)、權(quán)利 （5） 職位任職條件職位任職條件 （6） 職位勞動(dòng)條件與環(huán)境職位勞動(dòng)條件與環(huán)境 （7） 職位對(duì)員工素質(zhì)的綜合要求（如體能、職位對(duì)員工素質(zhì)的綜合要求（如體能、技能等）技能等） 職位評(píng)價(jià)的步驟職位評(píng)價(jià)的步驟 1、按工作性質(zhì)將企業(yè)的全部職位分類；、按工作性質(zhì)將企業(yè)的全部職位分類； 2、收集有關(guān)職位的各種信息；、收集有關(guān)職位的各種信息； 3、制定具體工作計(jì)劃，確

49、定詳細(xì)實(shí)施方案；、制定具體工作計(jì)劃，確定詳細(xì)實(shí)施方案； 4、以資料為基礎(chǔ)，找出與職位有直接聯(lián)系、密切相關(guān)、以資料為基礎(chǔ)，找出與職位有直接聯(lián)系、密切相關(guān)的各種主要因素；的各種主要因素； 5、規(guī)定統(tǒng)一衡量標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)各種問卷和表格；、規(guī)定統(tǒng)一衡量標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)各種問卷和表格； 6、先以幾個(gè)重點(diǎn)單位作為試點(diǎn)，以發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)經(jīng)、先以幾個(gè)重點(diǎn)單位作為試點(diǎn)，以發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、及時(shí)糾正；驗(yàn)、及時(shí)糾正； 7、全面實(shí)施。包括：職位測定、資料整理匯總、數(shù)據(jù)、全面實(shí)施。包括：職位測定、資料整理匯總、數(shù)據(jù)處理分析等；處理分析等； 8、撰寫各個(gè)職位的評(píng)價(jià)報(bào)告書，提供給各有關(guān)部門；、撰寫各個(gè)職位的評(píng)價(jià)報(bào)告書，提供給各有關(guān)

50、部門； 9、全面總結(jié)。、全面總結(jié)。 3.2 3.2 績效管理流程績效管理流程 3.2.1 3.2.1 績效管理基本流程步驟績效管理基本流程步驟 3.2.2 3.2.2 績效管理基本流程步驟的整合績效管理基本流程步驟的整合 3.2.1 3.2.1 績效管理基本流程步驟績效管理基本流程步驟：6J 組組織織目目標(biāo)標(biāo)職職務(wù)務(wù)說說明明績效計(jì)劃績效計(jì)劃任務(wù)確認(rèn)任務(wù)確認(rèn)權(quán)重確認(rèn)權(quán)重確認(rèn)績效實(shí)施績效實(shí)施任務(wù)執(zhí)行任務(wù)執(zhí)行任務(wù)指標(biāo)任務(wù)指標(biāo)績效評(píng)價(jià)績效評(píng)價(jià)績效評(píng)估績效評(píng)估績效審定績效審定績效反饋績效反饋反饋評(píng)價(jià)結(jié)果反饋評(píng)價(jià)結(jié)果溝通達(dá)成共識(shí)溝通達(dá)成共識(shí)績效改進(jìn)績效改進(jìn)改進(jìn)方案設(shè)計(jì)改進(jìn)方案設(shè)計(jì)改進(jìn)方案實(shí)施改進(jìn)方案實(shí)施考

51、核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)用通過溝通改進(jìn)工作、薪酬通過溝通改進(jìn)工作、薪酬獎(jiǎng)金、職務(wù)調(diào)整、培訓(xùn)與獎(jiǎng)金、職務(wù)調(diào)整、培訓(xùn)與教育、留用續(xù)約等教育、留用續(xù)約等1）績效計(jì)劃）績效計(jì)劃 績效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)是績效計(jì)劃，它是績效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)是績效計(jì)劃，它是績效管理過程的起點(diǎn)。企業(yè)戰(zhàn)略要付諸實(shí)施，績效管理過程的起點(diǎn)。企業(yè)戰(zhàn)略要付諸實(shí)施，必須先將戰(zhàn)略分解為具體的任務(wù)或目標(biāo)，落實(shí)必須先將戰(zhàn)略分解為具體的任務(wù)或目標(biāo)，落實(shí)到各個(gè)崗位上。然后再對(duì)各個(gè)崗位進(jìn)行相應(yīng)的到各個(gè)崗位上。然后再對(duì)各個(gè)崗位進(jìn)行相應(yīng)的工作分析、人員資格條件分析以及職位說明。工作分析、人員資格條件分析以及職位說明。這些步驟完成之后，管理者就該與員工一起根這

52、些步驟完成之后，管理者就該與員工一起根據(jù)本崗位的工作目標(biāo)和工作職責(zé)來討論，搞清據(jù)本崗位的工作目標(biāo)和工作職責(zé)來討論，搞清楚在績效計(jì)劃周期內(nèi)員工應(yīng)該做什么工作、做楚在績效計(jì)劃周期內(nèi)員工應(yīng)該做什么工作、做到什么程度，何時(shí)應(yīng)做完以及員工權(quán)力大小和到什么程度，何時(shí)應(yīng)做完以及員工權(quán)力大小和決策權(quán)限等。決策權(quán)限等。 前期工作：績效診斷評(píng)估（管理診前期工作：績效診斷評(píng)估（管理診斷，績效調(diào)研）斷，績效調(diào)研） 1. 企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及工作流程企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及工作流程 2. 部門設(shè)置及崗位責(zé)權(quán)分工部門設(shè)置及崗位責(zé)權(quán)分工 3. 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及企業(yè)目標(biāo)管理企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及企業(yè)目標(biāo)管理 4. 工作計(jì)劃體系及企業(yè)數(shù)據(jù)化工作

53、計(jì)劃體系及企業(yè)數(shù)據(jù)化 5. 相關(guān)部門或崗位過去相關(guān)部門或崗位過去1-3年的業(yè)績表現(xiàn)年的業(yè)績表現(xiàn) 6. 企業(yè)制度及薪酬系統(tǒng)企業(yè)制度及薪酬系統(tǒng) 7. 工作目標(biāo)和計(jì)劃實(shí)現(xiàn)周期工作目標(biāo)和計(jì)劃實(shí)現(xiàn)周期 8. 員工業(yè)務(wù)技能評(píng)估員工業(yè)務(wù)技能評(píng)估 9. 作業(yè)指導(dǎo)書作業(yè)指導(dǎo)書 10. 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃 2）績效實(shí)施）績效實(shí)施 制定了績效計(jì)劃之后，員工就開始制定了績效計(jì)劃之后，員工就開始按照計(jì)劃開始工作。在工作的過程中，按照計(jì)劃開始工作。在工作的過程中，管理者要對(duì)員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，管理者要對(duì)員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)予以解決，并隨時(shí)根對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)予以解決，并

54、隨時(shí)根據(jù)實(shí)際情況對(duì)績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。績效據(jù)實(shí)際情況對(duì)績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。績效計(jì)劃不是在制定之后就一成不變的，隨計(jì)劃不是在制定之后就一成不變的，隨著工作的開展會(huì)不斷調(diào)整。在整個(gè)績效著工作的開展會(huì)不斷調(diào)整。在整個(gè)績效期間內(nèi)，所需要管理者不斷地對(duì)員工進(jìn)期間內(nèi)，所需要管理者不斷地對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)和反饋，即進(jìn)行持續(xù)的績效溝通。行指導(dǎo)和反饋，即進(jìn)行持續(xù)的績效溝通。 3）績效評(píng)價(jià)）績效評(píng)價(jià) 績效評(píng)價(jià)是一個(gè)按事先確定的工作目標(biāo)績效評(píng)價(jià)是一個(gè)按事先確定的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，考察員工實(shí)際完成的績效的過及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，考察員工實(shí)際完成的績效的過程?？冃гu(píng)價(jià)可以根據(jù)具體情況和實(shí)際需要進(jìn)程?？冃гu(píng)價(jià)可以根據(jù)具體情況和實(shí)際需

55、要進(jìn)行月度、季度、半年度和年度考核評(píng)價(jià)?？己诵性露?、季度、半年度和年度考核評(píng)價(jià)。考核期開始時(shí)簽訂的績效合同或協(xié)議一般都規(guī)定了期開始時(shí)簽訂的績效合同或協(xié)議一般都規(guī)定了績效目標(biāo)和績效衡量標(biāo)準(zhǔn)。績效合同是進(jìn)行評(píng)績效目標(biāo)和績效衡量標(biāo)準(zhǔn)。績效合同是進(jìn)行評(píng)價(jià)的依據(jù)，一般包括：工作目的的描述、員工價(jià)的依據(jù)，一般包括：工作目的的描述、員工認(rèn)可的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)等。在績效實(shí)施認(rèn)可的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)等。在績效實(shí)施過程中收集到的能夠說明員工績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)過程中收集到的能夠說明員工績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實(shí)，可以作為判斷員工是否達(dá)到績效指標(biāo)和事實(shí)，可以作為判斷員工是否達(dá)到績效指標(biāo)要求的證據(jù)。要求的證據(jù)。1. 測試工

56、作業(yè)績與績效考核結(jié)果，評(píng)估誤測試工作業(yè)績與績效考核結(jié)果，評(píng)估誤差性差性 2. 績效管理培訓(xùn)（介紹績效管理的意義、績效管理培訓(xùn)（介紹績效管理的意義、原理、一般方法和案例）原理、一般方法和案例） 3. 企業(yè)目標(biāo)管理（介紹企業(yè)目標(biāo)管理作用、企業(yè)目標(biāo)管理（介紹企業(yè)目標(biāo)管理作用、基本思想、目標(biāo)設(shè)定以及目標(biāo)管理表格的基本思想、目標(biāo)設(shè)定以及目標(biāo)管理表格的應(yīng)用）應(yīng)用） 4. 績效管理與平衡記分卡培訓(xùn)（介紹平衡績效管理與平衡記分卡培訓(xùn)（介紹平衡基本卡的理論來源、關(guān)鍵績效指標(biāo)的分類、基本卡的理論來源、關(guān)鍵績效指標(biāo)的分類、指標(biāo)來源以及對(duì)績效管理的重要意義）指標(biāo)來源以及對(duì)績效管理的重要意義） 5. 全面績效改善方案培

57、訓(xùn)全面績效改善方案培訓(xùn) 4）績效反饋）績效反饋 績效管理的過程不是為員工打出一個(gè)績效考核分績效管理的過程不是為員工打出一個(gè)績效考核分?jǐn)?shù)就結(jié)束了，管理人員還需要與員工進(jìn)行一次甚至多數(shù)就結(jié)束了，管理人員還需要與員工進(jìn)行一次甚至多次面對(duì)面的交談，以達(dá)到反饋與溝通的目的。通過績次面對(duì)面的交談，以達(dá)到反饋與溝通的目的。通過績效反饋與面談，使員工了解自己的績效、了解上級(jí)對(duì)效反饋與面談，使員工了解自己的績效、了解上級(jí)對(duì)自己的期望，認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面；與此同時(shí)，自己的期望，認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面；與此同時(shí)，員工也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，員工也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請(qǐng)求上級(jí)

58、的指導(dǎo)和理解。請(qǐng)求上級(jí)的指導(dǎo)和理解。5）績效改進(jìn)）績效改進(jìn) 績效改進(jìn)是績效管理過程的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)績效改進(jìn)是績效管理過程的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)績效考核的目的是通過對(duì)員工的工作業(yè)績進(jìn)行評(píng)估，績效考核的目的是通過對(duì)員工的工作業(yè)績進(jìn)行評(píng)估，將評(píng)估結(jié)果作為確定員工薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升或降級(jí)的將評(píng)估結(jié)果作為確定員工薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升或降級(jí)的依據(jù)。而現(xiàn)代績效管理的目的不限于此，員工能力的依據(jù)。而現(xiàn)代績效管理的目的不限于此，員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進(jìn)和發(fā)展才是其根本目的。不斷提高以及績效的持續(xù)改進(jìn)和發(fā)展才是其根本目的。所以，績效改進(jìn)工作的成功與否，是績效管理過程是所以，績效改進(jìn)工作的成功與否，是績效管

59、理過程是否發(fā)揮效果的關(guān)鍵。否發(fā)揮效果的關(guān)鍵。 低績效問題改善低績效問題改善 1. 營銷管理培訓(xùn)輔導(dǎo)營銷管理培訓(xùn)輔導(dǎo) 2. 生產(chǎn)管理培訓(xùn)輔導(dǎo)生產(chǎn)管理培訓(xùn)輔導(dǎo) 3. 采購管理培訓(xùn)輔導(dǎo)采購管理培訓(xùn)輔導(dǎo) 4. 品質(zhì)管理培訓(xùn)輔導(dǎo)品質(zhì)管理培訓(xùn)輔導(dǎo) 5. 倉庫管理培訓(xùn)輔導(dǎo)倉庫管理培訓(xùn)輔導(dǎo) 6. 行政后勤管理培訓(xùn)輔導(dǎo)行政后勤管理培訓(xùn)輔導(dǎo) 7. 人力資源管理培訓(xùn)輔導(dǎo)人力資源管理培訓(xùn)輔導(dǎo) 6）績效結(jié)果應(yīng)用）績效結(jié)果應(yīng)用 當(dāng)績效考核完成后，評(píng)估結(jié)果并當(dāng)績效考核完成后，評(píng)估結(jié)果并不應(yīng)該束之高閣，而是要與相應(yīng)的其他不應(yīng)該束之高閣，而是要與相應(yīng)的其他人力資源管理環(huán)節(jié)相銜接。其結(jié)果主要人力資源管理環(huán)節(jié)相銜接。其結(jié)果主要可以用于以下方面：可以用于以下方面： （1）招聘和甄選）招聘和甄選 （2）薪酬及獎(jiǎng)金的分配）薪酬及獎(jiǎng)金的分配 （3）職務(wù)調(diào)整）職務(wù)調(diào)整 （4）培訓(xùn)與開發(fā)）培訓(xùn)與開發(fā)結(jié)論：績效管理結(jié)論：績效管理6個(gè)關(guān)鍵流程個(gè)關(guān)鍵流程（簡稱（簡稱6J績效管理）績效管理） 1、績效診斷評(píng)估（管理診斷，績效調(diào)研） 2、績效目標(biāo)確定（經(jīng)營計(jì)