9協(xié)鑫集團控股有限公司關(guān)鍵崗位的崗位評價報告終稿

1、協(xié)鑫(集團)控股有限公司關(guān)鍵崗位評價報告 協(xié)鑫(集團)控股有限公司關(guān)鍵崗位的崗位評價報告北大縱橫管理咨詢公司2005-10-27目錄第一章評價方法介紹3第二章崗位評價范圍8第一節(jié) 參評崗位名錄8第二節(jié) 崗位名稱及分組情況9第三章專家組成11第四章崗位評價會前預備工作11第一節(jié) 崗位評價資料準備11第二節(jié) 錄入組織準備工作11第五章崗位評價會議日程11第六章崗位評所用價文件及表格崗位12第一節(jié) 指導評價表12第二節(jié) 表格使用說明16第三節(jié) 崗位評價評分表22第七章評價結(jié)果及技術(shù)分析23第一章 評價方法介紹海氏工作評價系統(tǒng)海氏工作評價系統(tǒng)又叫“指導圖表形狀構(gòu)成法”，是由美國工資設(shè)計專家艾德華海于1

2、951年研究開發(fā)出來的。他有效地解決了不同職能部門的不同職務(wù)之間相對價值的相互比較和量化的難題，在世界各國上萬家大型企業(yè)推廣應(yīng)用并獲得成功，被企業(yè)界廣泛接受。海氏工作評價系統(tǒng)實質(zhì)上是一種評分法，是將付酬因素進一步抽象為具有普遍適用性的三大因素，即技能水平、解決問題能力和風險責任，相應(yīng)設(shè)計了三套標尺性評價量表，最后將所得分值加以綜合，算出各個工作職位的相對價值。海氏認為，各種工作職位雖然千差萬別、各不相同，但無論如何總有共性，也就是說，任何工作職位都存在某種具有普遍適用性的因素，他認為最一般地可以將之歸結(jié)為三，即技能水平、解決問題能力和風險責任。相應(yīng)地，形成三套用以指導評價的量表。根據(jù)這個系統(tǒng)，

3、所有職務(wù)所包含的最主要的付酬因素有三種，每一個付酬因素又分別由數(shù)量不等的子因素構(gòu)成，具體見表11。海氏工作評價系統(tǒng)將三種付酬因素的各子因素進行組合，形成三張海氏工作評價指導圖表。第一張表是供技能水平評價用的，見表12。第二張表是用來評定解決問題能力的，見表13。第三張表是用來對職務(wù)責任進行評定的工具，見表14。技能水平，是指使績效達到可接收程度所必須具備的專門業(yè)務(wù)知識及其相應(yīng)的實際操作技能。具體包含三個層面： 有關(guān)科學知識、專門技術(shù)及操作方法，分為基本的、初等業(yè)務(wù)的、中等業(yè)務(wù)的、高等業(yè)務(wù)的、基本專門技術(shù)的、熟練專門技術(shù)的、精通專門技術(shù)的和權(quán)威專門技術(shù)的八個等級；有關(guān)計劃、組織、執(zhí)行、控制及評價

4、等管理訣竅，分為起碼的、有關(guān)的、多樣的、廣博的和全面的五個等級；有關(guān)激勵、溝通、協(xié)調(diào)、培養(yǎng)等人際關(guān)系技巧，分為基本的、重要的和關(guān)鍵的三個等級。這三個成分的每一中組合分值如見表12所示，即為該職位技能水平的相對價值。表中各數(shù)值的相對差異，遵循心理測量學所謂15%韋伯分級定律。解決問題能力，是與工作職位要求承擔者對環(huán)境的應(yīng)變力和要處理問題的復雜度有關(guān)，海氏評價法將之看作是“技能水平”的具體運用，因此以技能水平利用率（%）來測量。進一步分為兩個層面：環(huán)境因素，按環(huán)境對工作職位承擔者緊松程度或應(yīng)變能力，分為高度常規(guī)的、常規(guī)性的、半常規(guī)性的、標準化的、明確規(guī)定的、廣泛規(guī)定的、一般規(guī)定的和抽象規(guī)定的等八個

5、等級；問題難度，按解決問題所須創(chuàng)造性由低到高分為重復性的、模式化的、中間型的、適應(yīng)性的和無先例的等五個等級。風險責任，是指工作職位承擔者的行動自由度、行為后果影響及職位責任大小。行動自由度是工作職位受指導和控制的程度，分為有規(guī)定的、受控制的、標準化的、一般性規(guī)范的、有指導的、方向性指導的、廣泛性指引的、戰(zhàn)略性指引的和一般性無指引的等九個量級；行為后果影響分為后勤性和咨詢性間接輔助作用，與分攤性和主要性直接影響作用兩大類、四個級別；風險責任分為微小、少量、中級和大量四個等級，并有相應(yīng)的金額范圍。智能水平、解決問題能力和風險責任這三個因素，在加總評價分數(shù)時實際上被歸結(jié)為兩個方面：技能水平與解決問題

6、能力的乘積，反映的是一個工作職位人力資本存量使用性價值，即該工作職位承擔者所擁有的技能水平（人力資本存量）實際使用后的績效水平；而風險責任則反映的是某工作職位人力資本增量創(chuàng)新性價值，即該工作職位承擔者利用其主觀能動性進行創(chuàng)新所獲得的績效水平。海氏認為職務(wù)具有一定的“形狀”，這個形狀主要取決于技能和解決問題的能力兩因素相對于職務(wù)責任這一因素的影響力間的對比和分配，如圖1-1。技能與解決 職務(wù)責任 上山型問題能力 平路型 下山型 圖1-1 職務(wù)的形態(tài)構(gòu)成根據(jù)三種職務(wù)的“職務(wù)形態(tài)構(gòu)成”，賦予三種職務(wù)三個不同因素以不同的權(quán)重。即分別向三個職務(wù)的技能、解決問題的能力兩因素與責任因素指派代表其重要型的一個

7、百分數(shù)，這兩個百分數(shù)之和恰為100%。根據(jù)一般性原則，我們粗略地確定“上山型”、“下山型”、“平路型”兩組因素的權(quán)重分配分別為（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。綜合加總時，可以根據(jù)企業(yè)不同工作職位的具體情況賦予二者以權(quán)重。職務(wù)評價的最終結(jié)果可用以下計算公式可一般地表示為：Wi= fi(T，M，H)Q + fi（F，I，R）式中，Wi表示第i種工作職位的相對價值；fi(T，M，H)Q為第i種工作職位人力資本存量使用性價值；fi（F，I，R）為第i種工作職位人力資本增量創(chuàng)新性價值； 、分別表示第i種工作職位人力資本存量使用性價值和增量創(chuàng)新性價值的權(quán)重，+=1。一般情況下，

8、 、的取值大致有三種情況：1）=，如會計、技工等工作職位的情形（平路型）；2），如工程師、營銷員等工作職位的情形（下山型）；3），如總裁、副總裁、經(jīng)理人員等工作職位的情形（上山型）。T-專業(yè)理論知識（科學知識、專門技術(shù)及操作方法）M-管理訣竅（計劃、組織、執(zhí)行、控制及評價等管理訣竅）H-人際技能（有關(guān)激勵、溝通、協(xié)調(diào)、培養(yǎng)等人際關(guān)系技巧）Q-解決問題能力F-行動自由度I-職務(wù)對后果形成的作用（行為后果影響）R-職務(wù)責任（風險責任）下面結(jié)合案例對小車司機班班長、產(chǎn)品開發(fā)工程師、營銷副總這三個職位進行評價，以全面了解和運用海氏工作評價系統(tǒng)。現(xiàn)在我們根據(jù)技能水平評價圖表對小車司機班班長、產(chǎn)品開發(fā)工程

9、師、行銷副總這三個職務(wù)做相應(yīng)的技能因素的相對價值的評價。營銷副總在企業(yè)中全面主官營銷事務(wù)，而營銷工作往往是企業(yè)中最難應(yīng)付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面應(yīng)是全面的；營銷副總要精通營銷管理的各項專門知識，并要在下屬當中樹立起自己的權(quán)威性，方可充分調(diào)動廣大營銷人員的積極性，因此在專業(yè)知識方面應(yīng)是權(quán)威專門的；在人際技巧方面，它需要熟練的人際技能，這是關(guān)鍵的。因此營銷副總的技能因素價值為1400。產(chǎn)品研發(fā)工程師負責企業(yè)的研發(fā)工作要求有很高的專門知識，因此在專門知識方面應(yīng)是精通專門技術(shù)的；在管理技巧方面，因其主要工作是獨立開展研究工作的，無需管理或很少有開展管理活動的必要，因此應(yīng)為起碼的；

10、在人際技能方面，應(yīng)為基本的。因此產(chǎn)品研發(fā)工程師的技能價值分為304。小車司機班班長在專業(yè)知識方面沒有太多的要求，只需高等業(yè)務(wù)的；在管理訣竅方面，管理一批司機，工作簡單，只需起碼的；在人際技能方面，小車司機文化雖然不高，但均是為企業(yè)高級管理人員提供服務(wù)的，長期與高管人員在一起，因此在某種程度上有一定的特權(quán)，應(yīng)付起來不太容易，需要最高一級即關(guān)鍵性的人際處理技巧。所以其技能因素價值分為175。解決問題能力方面，這三個職位的評價分析如下；營銷副總是企業(yè)市場的開拓者，每天都要面對瞬息萬變的市場獨立做出營銷決策，很多情況下企業(yè)都缺乏明確的政策指導，其思維環(huán)境屬“抽象規(guī)定的”。為了占領(lǐng)市場，營銷副總需要開展

11、高度的創(chuàng)造性工作，這些工作在企業(yè)無先例可循，其思維難度可列“無先例的”。因此解決問題能力便評價為技能的87%。產(chǎn)品開發(fā)工程師在產(chǎn)品開發(fā)過程中受到行業(yè)規(guī)范、各種技術(shù)標準等的限制，其思維環(huán)境屬第6級“廣泛規(guī)定的”；但由于產(chǎn)品開發(fā)屬于高度創(chuàng)造性的活動，其思維難度屬“無先例的”。因此解決問題能力便評價為技能的66%。司機班班長屬于最基層管理者，管理活動受到企業(yè)各種規(guī)章制度和上級的約束，其思維環(huán)境屬“標準化的”；其管理不需要太多的創(chuàng)造性，基本上是“模式化的”。因此解決問題能力便評價為技能的25%。在承擔的職務(wù)責任方面，這三個職位的評價分析如下：營銷副總在企業(yè)內(nèi)部地位很高，享有廣泛授權(quán)，行動的自由度高，屬

12、“戰(zhàn)略性指導的”；全面主管企業(yè)的營銷工作，所起的作用是最高的第4級“主要的”；決策有時直接決定企業(yè)的生死存亡，其職務(wù)責任是“大量的”。該職務(wù)在這一因素的整體評分為1056。產(chǎn)品開發(fā)工程師的行動自由度比較大，屬于方向性指導的；職務(wù)責任不大，只有少量的影響；對后果形成的責任比較大，因為其對企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)和企業(yè)進一步發(fā)展有直接影響，因此屬于分攤的。該職務(wù)在這一因素上的整體評分為264。小車司機班班長行動自由度小，只屬第3級“標準化的”；但為小車司機班的帶頭人，所起的作用是最高的第4級“主要的”；不過級別太低，對經(jīng)濟后果的責任也屬最低“微小的”。因此該職務(wù)在這一因素上的整體評分為57。根據(jù)海氏工作評價

13、系統(tǒng)，營銷副總屬于“上山型”，該職務(wù)的責任比技能與解決問題的能力重要；產(chǎn)品開發(fā)過程是屬于“下山型”，該職務(wù)的責任不及解決問題的能力重要；小車司機班班長屬于“平路型”，技能和解決問題的能力與責任并重。這樣我們將這三個職務(wù)在三個因素上的工作評價得分及其相應(yīng)權(quán)重匯總?cè)缦拢籂I銷副總評價總分=1400（1+87%）40%+1056*60%=1680.8；產(chǎn)品開發(fā)工程師評價總分=304（1+66%）70%+264*30%=342.448；司機班班長評價總分=175（1+25%）50%+57*50%=137.875。表1-1 海氏工作評價系統(tǒng)付酬因素描述付酬因素付酬因素定義子因素子因素釋義技能水平要是工作績

14、效達到可接受的水平所必需的專門知識及相應(yīng)的實際運作技能的總和專業(yè)理論知識對該職務(wù)要求從事子行業(yè)領(lǐng)域的理論、實際方法與專門知識的理解。該子系統(tǒng)分八個等級，從基本的（第一級）到權(quán)威專門技術(shù)的（第八級）管理訣竅為達到要求績效水平而具備的計劃、組織、執(zhí)行、控制、評價的能力與技巧。該子系統(tǒng)分五個等級，從起碼得（第一級）到全面的（第五級）。人際技能該職務(wù)所需要的溝通、協(xié)調(diào)、激勵、培訓、關(guān)系處理等方面主動而活躍的活動技巧。該子系統(tǒng)份“基本的”、“重要的”、“關(guān)鍵的”三個等級解決問題的能力在工作中發(fā)現(xiàn)問題，分析診斷問題、提出、權(quán)衡與評價對策，做出決策等的能力思維環(huán)境指定環(huán)境對職務(wù)行使者的思維的限制程度。該子因

15、素分八個等級，從幾乎一切按既定規(guī)則辦的第一級（高度常規(guī)的）到只做了含糊規(guī)定的第八級思維難度指解決問題時對當事者創(chuàng)造性思維的要求，該子因素分五個等級從幾乎無需動腦只需按老規(guī)矩辦的第一級（重復性的），到完全無先例可供借鑒的第五級（無先例的）承擔的職務(wù)責任指職務(wù)行使者的行動對工作最終結(jié)果可能造成的影響及承擔責任的大小行動的自由度職務(wù)能在多大程度上對其工作進行個人性指導與控制，該子因素包含九個等級，從自由度最小的第一級（有規(guī)定的），到自由度最大的第九級（一般性無指導的）職務(wù)對后果形成的作用該因素包括四個等級：第一級是后勤性質(zhì)作用，即只在提供信息或偶然性服務(wù)上出力；第二級是咨詢性作用，即出主意與提供建議

16、；第三級是分攤性作用，即與本企業(yè)內(nèi)外其他幾個部門和個人合作，共同行動，責任分攤；第四級是主要作用，即由本人承擔主要責任。職務(wù)責任可能造成的經(jīng)濟性正負后果。該子因素包括四個等級，即微小的、少量的、中級的和大量的，每一級都有相應(yīng)的金額下限，具體數(shù)額要視企業(yè)的具體情況而定第二章 崗位評價范圍第一節(jié) 參評崗位名錄A、 集團部門副總經(jīng)理以上人員：執(zhí)行董事副總裁（分管集團工作部、人力資源部、企業(yè)發(fā)展部、法律事務(wù)部）副總裁（分管投資拓展部、新加坡工作部）副總裁（分管太倉港電廠）財務(wù)副總裁（分管財務(wù)審計部、香港工作部）營建副總裁集團工作部總經(jīng)理行政副總經(jīng)理信息副總經(jīng)理人力資源部總經(jīng)理財務(wù)審計部財務(wù)審計部總經(jīng)理

17、財務(wù)副總經(jīng)理審計副經(jīng)理企業(yè)發(fā)展部總經(jīng)理投資拓展部總經(jīng)理法律事務(wù)部總經(jīng)理招投標管理部總經(jīng)理B、 電力控股公司部門總經(jīng)理以上：電力控股公司總裁電力控股公司副總裁人事行政部總經(jīng)理財務(wù)部總經(jīng)理計劃商務(wù)部總經(jīng)理生產(chǎn)技術(shù)部總經(jīng)理C、 集團直屬子公司部門總經(jīng)理以上；D、 電力控股公司下屬各電力運營單位總經(jīng)理（廠長）以上管理崗位。第二節(jié) 崗位名稱及分組情況第一組：1協(xié)鑫集團執(zhí)行副總裁2協(xié)鑫集團副總裁(財務(wù))3協(xié)鑫集團副總裁(基建)4協(xié)鑫集團副總裁(經(jīng)營)5協(xié)鑫集團監(jiān)察審計部總經(jīng)理6協(xié)鑫集團集團工作部總經(jīng)理7協(xié)鑫集團集團工作部行政副總經(jīng)理8協(xié)鑫集團集團工作部信息副總經(jīng)理9電力控股公司計劃商務(wù)部總經(jīng)理10電力控股

18、公司生產(chǎn)技術(shù)部總經(jīng)理11電力建設(shè)管理公司經(jīng)營策劃部總經(jīng)理12電力建設(shè)管理公司工程事業(yè)部總經(jīng)理13電力建設(shè)管理公司安全監(jiān)督部總經(jīng)理14公共事業(yè)部副總裁15公共事業(yè)部人力資源部經(jīng)理16協(xié)鑫集團招投標管理部第二組1協(xié)鑫集團人力資源部總經(jīng)理2協(xié)鑫集團財務(wù)部總經(jīng)理3協(xié)鑫集團財務(wù)部副總經(jīng)理4協(xié)鑫集團企業(yè)發(fā)展部總經(jīng)理5協(xié)鑫集團投資拓展部總經(jīng)理6協(xié)鑫集團法律事務(wù)部總經(jīng)理7電力控股公司總裁8電力控股公司副總裁9電力控股公司人事行政部總經(jīng)理10電力控股公司財務(wù)部總經(jīng)理11總裝機50萬KW發(fā)電/熱電公司總經(jīng)理12總裝機50萬KW發(fā)電/熱電公司副總經(jīng)理1350萬KW總裝機10萬KW發(fā)電/熱電公司總經(jīng)理1450萬KW總

19、裝機10萬KW發(fā)電/熱電公司副總經(jīng)理15總裝機10萬KW發(fā)電/熱電公司總經(jīng)理16總裝機10萬KW發(fā)電/熱電公司副總經(jīng)理17江蘇協(xié)鑫電力燃料公司總經(jīng)理18江蘇協(xié)鑫電力燃料公司副總經(jīng)理第三組1 電力建設(shè)管理公司總裁2電力建設(shè)管理公司副總裁3電力建設(shè)管理公司設(shè)計管理部總經(jīng)理4電力建設(shè)管理公司物資管理部總經(jīng)理5電力建設(shè)管理公司海外事業(yè)部總經(jīng)理6電力建設(shè)管理公司國際貿(mào)易部總經(jīng)理7電力建設(shè)管理公司財務(wù)部總經(jīng)理8電力建設(shè)管理公司行政人事部總經(jīng)理9公共事業(yè)部總裁10煤炭事業(yè)部總裁11煤炭事業(yè)部副總裁12煤炭事業(yè)部財務(wù)部經(jīng)理13煤炭事業(yè)部人力資源部經(jīng)理14再生能源事業(yè)部總裁15再生能源事業(yè)部副總裁第三章 專家組

20、成參會人員：集團高層全體、集團各部總經(jīng)理、電力控股公司高層全體、集團直屬公司總裁、電力控股公司部門總經(jīng)理、電力控股公司下屬電力運營單位總經(jīng)理(廠長)第一組專家：共8人第二組專家：共8人第四章 崗位評價會前預備工作第一節(jié) 崗位評價資料準備1、 培訓講稿；2、 全部參評崗位的崗位說明書；3、 集團直屬子公司資產(chǎn)規(guī)模、人員規(guī)模、業(yè)務(wù)規(guī)模、利潤情況；4、 電力控股公司下屬電力運營單位資產(chǎn)規(guī)模、人員規(guī)模、業(yè)務(wù)規(guī)模、利潤情況；5、 打分表格。第二節(jié) 錄入組織準備工作1、 獨立會議室一間；2、 數(shù)據(jù)錄入人員4人；3、 數(shù)據(jù)錄入電腦2臺；4、 打印機一臺；5、 打印紙一包。第五章 崗位評價會議日程1、 領(lǐng)導說

21、話 5分鐘2、 崗位評價培訓 45分鐘左右3、 崗位評價 約60崗 分三組 每組約半小時 合計約1.5小時 4、 數(shù)據(jù)錄入、數(shù)據(jù)處理 0.5小時5、 會議小結(jié) 5分鐘第六章 崗位評所用價文件及表格崗位第一節(jié) 指導評價表表1 海氏工作評價指導圖表之一知識技能水平管理訣竅人際技能起碼的相關(guān)的多樣的廣博的全面的基本的重要的關(guān)鍵的基本的重要的關(guān)鍵的基本的重要的關(guān)鍵的基本的重要的關(guān)鍵的基本的重要的關(guān)鍵的專業(yè)理論知識基本的505766576676667687667687768710087100115871001151001151321151321521151321521321521751521752001

22、52175200175200230200230264初等業(yè)務(wù)的66768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350中等業(yè)務(wù)的87100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460高等

23、業(yè)務(wù)的115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608基本專門技術(shù)152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608460528608528608700608700800熟練專門技術(shù)200230264230264

24、3042643043502643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056精通專門技術(shù)2643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400權(quán)威專門技術(shù)3504004604004605284605286

25、08460528608528608700608700800608700800700800920800920105680092010569201056121610561216140010561216140012161400160014001600180020北大縱橫管理咨詢公司 協(xié)鑫項目組表2 海氏工作評價指導圖表之二解決問題的能力（%）思維難度重復性的模式化的中間型的適應(yīng)性的無先例的思維環(huán)境高度常規(guī)性的10%-12%14%-16%19%-22%25%-29%33%-38%常規(guī)性的12%-14%16%-19%22%-25%29%-33%38%-43%半常規(guī)性的14%-16%19%-22%25%-

26、29%33%-38%43%-50%標準化的16%-19%22%-25%29%-33%38%-43%50%-57%明確規(guī)定的19%-22%25%-29%33%-38%43%-50%57%-66%廣泛規(guī)定的22%-25%29%-33%38%-43%50%-57%66%-76%一般規(guī)定的25%-29%33%-38%43%-50%57%-66%76%-87%抽象規(guī)定的29%-33%38%-43%50%-57%66%-76%87%-100%表3 海氏工作評價指導圖表之三承擔的職務(wù)責任職務(wù)責任大小等級微小少量中量大量參考金額范圍（單位：元）2萬（含）以下2萬-10萬（含）10萬-100萬（含）100萬以上

27、職務(wù)對后果形成的作用間接直接間接直接間接直接間接直接后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要行動的自由度有規(guī)定的101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933333843435057252933333843435057576676受控制的16192222252929333838435022252929333838435050576629333838435050576666768738435050576666768787100115標準化的252933333843435057576676333843

28、435057576676768710043505757667676871001001151325766767687100100115132132152175一般性規(guī)范的38435050576666768787100115505766667687871001151151321526676878710011511513215215217520087100115115132152152175200200230264有指導的576676768710010011513213215217576871001001151321321521751752002301001151321321521751752002

29、30230264304132152175175200230230264304304350400方向性指導的87100115115132152152175200200230264115132152152175200200230264264304350152175200200230264264304350350400460200230264264304350350400460460528608廣泛性指導的13215217517520023023026430430435040017520023023026430430435040040046052823026430430435040040046052

30、8528608700304350400400460528528608700700800920戰(zhàn)略性指引的20023026426430435035040046046052860826430435035040046046052860860870080035040046046052860860870080080092010564605286086087008008009201056105612161400一般性無指引的30435040040046052852860870070080092040046052852860870070080092092010561216528608700700800920

31、9201056121612161400160070080092092010561216121614001600160018402112表4 海氏工作評價指導圖表之四職位評價因素權(quán)重分配表第二節(jié) 表格使用說明一、技能水平技能水平是知識和技能的總稱，它由3個子因素構(gòu)成。1、專業(yè)理論知識對該崗位要求從事的職業(yè)領(lǐng)域理論、實際方法與專門知識的理解。該子系統(tǒng)分為8個等級，從基本的（第1級）到權(quán)威專門技術(shù)的（第八級）。等級說明職位舉例1、基本的熟悉簡單工作程序，達到基本的工作規(guī)則要求與工作訓練復印機操作員2、初步業(yè)務(wù)的熟悉不很深入的、標準的工作規(guī)則，能同時操作多種簡單的設(shè)備以完成一個工作流程前臺、訂單收訂員

32、3、中等業(yè)務(wù)的對一些基本的方法和工藝熟練，需具有使用專業(yè)設(shè)備的能力文員、機要秘書、客戶服務(wù)員、電氣技師4、高等業(yè)務(wù)的能應(yīng)用較為復雜的流程和系統(tǒng)，此系統(tǒng)需要應(yīng)用一些技術(shù)知識（非理論性的）調(diào)度員、擬稿人、資深貿(mào)易員5、基本專門技術(shù)對涉及不同活動的實踐所相關(guān)的技術(shù)有相當?shù)睦斫?，或者對科學的理論和原則基本理解會計、薪酬專員、工程師、中層經(jīng)理6、熟練專門技術(shù)通過對某一領(lǐng)域的深入實踐而具有相關(guān)知識，或者/并且掌握了科學理論部門總經(jīng)理、專業(yè)人士（工程、法律等方面）7、精通專門技術(shù)精通理論，原則和綜合技術(shù)專家（工程、法律等方面）、教授、CEO、副總、高級副總裁、大型企業(yè)總工8、權(quán)威專門技術(shù)在綜合技術(shù)領(lǐng)域成為公

33、認的專家公認的專家2、管理訣竅：指為達到要求績效水平而具備的計劃、組織、執(zhí)行、控制及評價的能力與技巧。等級說明職位舉例.起碼的僅關(guān)注活動的內(nèi)容和目的，而不關(guān)心對其它活動的影響會計、分析員、業(yè)務(wù)員.相關(guān)的決定部門各種活動的方向、活動涉及幾個部門的協(xié)調(diào)等子公司部門經(jīng)理.多樣的決定一個大部門的方向或?qū)M織的表現(xiàn)有決定的影響集團部門經(jīng)理、電廠總經(jīng)理.廣博的決定一個主要部門的方向，或?qū)M織的規(guī)劃，運作有戰(zhàn)略性的影響集團副總裁、板塊公司總裁.全面的對組織進行全面管理集團董事長、集團總裁3、人際技能指該職位所需要的溝通、協(xié)調(diào)、關(guān)系處理等方面主動而活躍的活動技巧。等級說明職位舉例1、基本的對多數(shù)崗位在完成基本

34、工作時均需基本的人際溝通技巧，基本溝通技巧要求在組織內(nèi)與其他員工進行禮貌和有效的溝通，以獲取信息和澄清疑問會計、調(diào)度員、前臺2重要的在做出某種決策之前，需要事先對可能產(chǎn)生的反應(yīng)進行估計，但不作為影響決策的關(guān)鍵因素來考慮。理解和影響人是此類工作的重要要求。此種能力既要理解他人的觀點，也要有說服力以影響行為和改變觀點或者改變處境，對于安排并督導他人工作的人，需要此類的溝通能力。業(yè)務(wù)員、資本運作專員、輔導員、培訓專員3、關(guān)鍵的激勵他人去作某件事情是工作的一個關(guān)鍵性的要求。如果不注重人際關(guān)系技巧，工作就無法完成。對于需理解和激勵人的崗位，需要最高級的溝通能力。需要談判技巧的崗位的溝通技巧也屬此等級大部

35、分經(jīng)理、CEO、副總二、解決問題的能力解決問題的能力有兩個子因素。1、思維環(huán)境思維環(huán)境：指定環(huán)境對任職者思維所設(shè)定限制的松緊程度或環(huán)境要求任職者的應(yīng)變能力，是對環(huán)境約束性的評價。也可以理解為思維是否可從他人處或過去的案例中獲得指導。等級說明職位舉例1、 高度常規(guī)性的有非常詳細和精確的法規(guī)和規(guī)定作指導并可獲得不斷的協(xié)助流水線操作工人2、 常規(guī)性的有非常詳細的標準規(guī)定并可立即獲得協(xié)助文員、前臺3、 半常規(guī)性有較明確定義的復雜流程，有很多的先例可參考，并可獲得適當?shù)膮f(xié)助會計4、 標準化的有清晰但較為復雜的流程，有較多的先例可參考，可獲得協(xié)助培訓專員、財務(wù)分析員5、 明確規(guī)定的對特定目標有明確規(guī)定的框

36、架子公司部門經(jīng)理6、 廣泛規(guī)定的對功能目標有廣泛規(guī)定的框架，但是某些方面有些模糊、抽象部門總經(jīng)理、電廠總經(jīng)理7、 一般規(guī)定的為達成組織目標和目的，在概念、原則和一般規(guī)定的原則下思考，有很多模糊、抽象的概念副總經(jīng)理8、 抽象規(guī)定的依據(jù)商業(yè)原則、自然法則和政府法規(guī)進行思考董事長、CEO2、思維難度思維難度：指解決問題時當事者需要進行創(chuàng)造性思維的程度。等級說明職位舉例1、 重復性的特定的情形僅需對熟悉的事情作簡單的選擇復印機操作員2、 模式化的相似的情形僅需對熟悉的事情進行鑒別性選擇前臺3、 中間型的不同的情形，需要在熟悉的領(lǐng)域內(nèi)尋找方案法律顧問4、 適應(yīng)性的變化的情形要求分析、理解、評估和構(gòu)建方案

37、投資部經(jīng)理5、 無先例的新奇的或不重復的情形，要求創(chuàng)造新理念和富有創(chuàng)意的解決方案CEO、研發(fā)人員協(xié)鑫(集團)控股有限公司關(guān)鍵崗位評價報告 三、承擔的職務(wù)責任承擔的職務(wù)責任有三個子因素：行動的自由度、職務(wù)對后果的影響、職務(wù)責任。1、行動的自由度：職位在多大程度上受到指導與控制。等級說明職位舉例1、有規(guī)定的此崗位有明確工作規(guī)程或者有固定的人督導體力勞動者工廠工人2、受控制的此崗位有直接和詳細的工作指示或者有嚴密的督導普通維修工一般文員3、標準化的此崗位有工作規(guī)定并已建立了工作程序并受嚴密的督導貿(mào)易助理木工4、一般性規(guī)范的此崗位全部或部分有標準的規(guī)程、一般工作指示和督導。秘書、生產(chǎn)線工人、大多數(shù)一線文員5、有指導的此崗位全部或部分有先例可依或有明確規(guī)定的政策，也可獲督導部分經(jīng)理、部分主管、大多專業(yè)職位（如投資專員、績效專員）6、方向性指導的僅就本質(zhì)和規(guī)模，此崗位有相關(guān)的功能性政策，需決定其活動范圍和管理方向某些部門經(jīng)理、某些總監(jiān)、某些高級顧問7、廣泛性指引的就本質(zhì)和規(guī)模，此崗位有粗放的功能性政策和目標，以及寬泛的政策某些副總、子公司總經(jīng)理8、戰(zhàn)略