天津豐田汽車有限公司項目管理模式

1、天津豐田汽車有限公司項目管理模式第二章天津豐田汽車公司工程管理模式主要內(nèi)容2.1進度管理：“看板”管理及詳盡的項目計劃2.1.1 “看板”的來歷1953年前后，大野耐一先生在他負責(zé)的豐田機械工廠初次運用了“看板”來 進行生產(chǎn)管理的變革。那時，實際上就是將零部件型號或與其他生產(chǎn)成品相關(guān)的 必要事項標明在紙卡上，運用于生產(chǎn)之中。從那以后，便將這種紙卡稱作“看板” 通常，在企業(yè)內(nèi)部是由生產(chǎn)調(diào)度人員將“生產(chǎn)什么、何時生產(chǎn)、生產(chǎn)多少”的情況 制成生產(chǎn)計劃表、運送計劃表、生產(chǎn)“看板”、交貨“看板”等書面材料，并使其在現(xiàn)場流通。但是，在生產(chǎn)過程中，“何時生產(chǎn)”可以任意解釋：產(chǎn)品的生產(chǎn)只要滿足需求就行，當(dāng)然早

2、生產(chǎn)出來也可以。這樣就要安排超出定員的更多的人員負責(zé) 整理提前生產(chǎn)出來的零部件。也就是說，“準時化”生產(chǎn)的意義就在“恰倒好處”上。因為，僅僅作到“及時”還不能杜絕浪費?！翱窗濉笔亲鞯健皽蕰r化”生產(chǎn)的一種手段。現(xiàn)在人們將“準時化”理解為拉動式生產(chǎn)，其實就是有別與以計劃為核心的推動式生產(chǎn)而理解的?！翱窗濉笔巧a(chǎn)線的反射神經(jīng)，生產(chǎn)現(xiàn)場的作業(yè)人員可以根據(jù)“看板”開始作業(yè)，并判斷所須加班時間 的長短。“看板”也使管理者、監(jiān)督者的職責(zé)明確化。因為“看板”上面清楚的記載 著應(yīng)該做的事項，因此毫無疑問可以促進作業(yè)和設(shè)備的問題改善。使用“看板” 確實可以使杜絕浪費的目的明確化。一旦發(fā)生任何浪費，運用“看板”就可

3、發(fā)現(xiàn)問 題，因此人們便會針對問題積極動腦筋想辦法，提出改善的建議。在生產(chǎn)現(xiàn)場，“看板”方式對于縮減工時、減少庫存、消滅次品、防止再次發(fā)生故障會起巨大作#2-1看板用規(guī)則1作用使用規(guī)則1,取貨指令或運貨指令后一道工序按照”看板“到前一道工序領(lǐng)取產(chǎn)品卜生產(chǎn)指令前一道工序根據(jù)看板的種類和數(shù)量主產(chǎn)j防止過屋生產(chǎn)和過屋運送沒有看板“時不運送*不制造4.說明咯須作業(yè)事項“看板定掛在作業(yè)的柑關(guān)實物上5.防止牛產(chǎn)次品必須生產(chǎn)100并的合格品| J指岀問題、背理庫存逐步減少”看板“的數(shù)呈用。表2-1是“看板”的作用和使用規(guī)則。圖2-1就是現(xiàn)在一汽豐田總裝車間某工位的看板實例。天博輒豐冏櫛牛向H!袋可TFT 貼1

4、2_ _ _ _1940-0中波華AB I miA1*卩012DosO729oiUJIM1CR PCIl UP KUTf：SM06-01LfT 3TE TiE麗皈* XI08:14KlUrniST02-01MH HTE * TIHiiCEPT UTC THE16:00藥MH R19:20KiAtedi.LifiE qgPL01-01叼n” 3-TL* Hyr.AP FIL11；04dm-i.08:31(XimrriWifrSKID NO. OF圖2-1總裝車河看板2.1.2工程項目“看板”實例表2-2和表2-3是吸收式冷凍機安裝部分的看板實例。這只是該“看板”的一 部分。全部的“看板”包括四各

5、顏色：白色、紅色、黃色和綠色。白色“看板”的 內(nèi)容主要是到貨檢查，紅色“看板”的主要內(nèi)容是安裝完成后的檢查，黃色“看板” 的主要內(nèi)容是調(diào)試過程的檢查，綠色“看板”的主要內(nèi)容是完工驗收、操作培訓(xùn)和 資料收集等。2-2吸收蟲冷探機看板(-)白色看板序號項H判斷基準No.lNo.21陽紙和實物扣同和規(guī)格書相同2無桶+噴徐無覇萍3壓力計、溫度計位磴適當(dāng)要劇說別Z控制柜位置適宜易維修的位置5溶液泉.冷媒泵的位置適宜易維修的位置6真空泵的位置適宜易維修的位置r J冷凍能力是否達到額定（在能夠進行能力測試的情況下）達到額定能力白色不便項II解除麻簽7確認貼匕紅色看板農(nóng)23吸收式冷凍機看板（二）確認確認紅色看

6、板r-序號頊目判斷基準No.lNo.21忙道足儕確實連按姓找龍成2址否完成管道的沖洗充成3閥門地否安裝在可操作位置4過濾器安裝位置址否適宜低處5過濾器的構(gòu)造地否可簡小地請14拐清掃6溫度計、壓力計是否設(shè)置在揚識別的位置A1RJN1溫度計、壓力計墾否設(shè)置在易更換的位童能更換S溫感潴、壓力開關(guān)的魚置垂咅適宜能安全地堆烽9懣斥開關(guān)或差圧開關(guān)的何詈是否話宜能安全地鮮僅1D耳空流休壓力譏的安裳惶置耍適立正血能11冷水、掩卻水罩子能簡單開關(guān)帶折貞12冷水、冷卻水槌童全地進行維修有川具13冷水、冷卻水泵岀口的It冋腳的悅置適宜14是否注入了規(guī)定鼠的溶液、凈媒注人完睡15扯否蘇持克空（真空放置8 h 甌力不上

7、開16冷水、冷卻水是百充成注入完成2.1.3工程項目“看板”實例分析（1 ）用顏色來進行“可視化”的進度管理這個看板有四個顏色白、紅、黃、綠，分別代表到貨檢查、安裝檢查、調(diào)試運行和交工，這是豐田“可視化”管理在工程項目管理中最好的體現(xiàn)。項目管理相 關(guān)負責(zé)人檢查項目實施員工的工作進度時，不必要完全走近看板點檢表的張貼位 置就可以了解項目的大體進度。比如，當(dāng)管理者看到空調(diào)機組安裝位置處貼出的 是黃色看板，但是基層管理者的相關(guān)項目實施者應(yīng)該到目前完成了設(shè)備交接工 作，他就會發(fā)現(xiàn)基層管理者的進度已經(jīng)落后了，他會調(diào)查落后的原因，而且要采 取必要的措施來彌補落后的計劃。（2）用具體內(nèi)容來指導(dǎo)和監(jiān)督點檢表的

8、實施看板中有明確的內(nèi)容來指導(dǎo)項目的基層管理者，這和國內(nèi)的高層項目管理者不同，因為豐田的項目管理者一般都有著豐富的技術(shù)背景，很少象國內(nèi)的很多項 目經(jīng)理只懂管理不懂技術(shù)。而且，我們可以看出這種流程式的基層技術(shù)管理可以 適用多個項目，因為畢竟多數(shù)項目的基本構(gòu)成是一樣的。另一方面，看板的主要 內(nèi)容是從操作者或使用者的角度來設(shè)計的，畢竟將來這個項目要交給最終的使用 者手中，如果將來的使用者對項目的評價是不好的，整個項目就應(yīng)該列為劣質(zhì)行 列。豐田公司的員工都有一種“客戶意識”，認為自己下一道工序是自己這道工序 的客戶，所以每個員工都要以對待客人一樣對待自己的即將交給下一工序的產(chǎn)品。(3) “拉動式”“拉動

9、式”看板來管理項目是豐田各層管理者一貫的風(fēng)格，不管是生產(chǎn)中采用看板來拉動，銷售上用訂單來拉動，豐田的傳統(tǒng)觀點認為“推動”和“拉動”就好比推車和拉車，是主動和被動的關(guān)系，拉車相比較而言更主動些。逐級拉動也自然的被使用在工程項目管理當(dāng)中，具體的方式就是看板點檢表。圖2-2就很好的描述了拉動的作用。圖2丄空調(diào)看板拉動流理圖2.1.4工程“看板”和制造用“看板”的區(qū)別首先，豐田生產(chǎn)線上的“看板”強調(diào)對零部件的拉動性生產(chǎn)，“看板”最初產(chǎn)生在生產(chǎn)線的最末端，即由用戶定單的情況來決定上一道總裝工序的“看板”。而從上面的實例我們很難看出這種拉動性制造的效果，其實原因很簡單，工程項目是單件并且長時間的生產(chǎn)過程，

10、這和生產(chǎn)線上的“小批量、多品種”的根本性的區(qū)別 使工程管理“看板”很大程度上失去了原有的本意。其次，工程管理上的“看板”相比之下內(nèi)容更加豐富，不但有制造質(zhì)量的標準化的檢驗，還有安裝調(diào)試過程的跟蹤，甚至包括工程的交接手續(xù)、員工教育等等內(nèi)容。另外，工程管理“看板”還有明確的責(zé)任區(qū)分。確認者要對工程質(zhì)量等管理問題負責(zé)。2.1.5實質(zhì)一一“標準化管理”國內(nèi)工程管理的業(yè)主在管理工程時往往只忙碌在設(shè)計、建設(shè)、監(jiān)理的協(xié)調(diào)工作之中，忽略了對自己在管理工程中技術(shù)管理的環(huán)節(jié)，人們往往找不準自己的定位。其實這方面的工作也是可以量化的。究其原因主要是建設(shè)領(lǐng)域管理水平的落后，建設(shè)公司的老總不知如何考核項目經(jīng)理，項目經(jīng)理

11、不知如何考核工程師。在豐田的建設(shè)者來看，“看板”就是執(zhí)行“計劃”的標準化工作的延續(xù)?！翱窗濉辈粌H在中國的工程建設(shè)管理中應(yīng)用，在其他國家的工廠建設(shè)項目管理中同樣也在應(yīng)用，我就看到很多中文的“看板”就是從美國或泰國的版本翻譯過來的。豐田的高層管 理者就是用這些標準化的東西來考核他的下屬們。國內(nèi)的管理業(yè)主在驗收工程是 不知道如何去做，那就看看上面豐田的“看板”吧。2.1.6 “看板”的教育功能在“看板”的執(zhí)行過程當(dāng)中有一個很重要的角色，就是將來工程的使用者，要在工程的建設(shè)中教育將來的使用者效果應(yīng)當(dāng)是非常有效的，這一點在國內(nèi)的工程建設(shè)管理中也被很好的重視。但是一般來說只知道資料交接和供應(yīng)商對員工的培訓(xùn)

12、，等到工程結(jié)束后很多問題就暴露出來，工程業(yè)主發(fā)現(xiàn)自己的員工很難真正的 掌握對整個工程的使用和維護，在“教育”這一環(huán)節(jié)中投入的精力不夠是主要原 因。豐田的工程管理驗收階段的“看板”都會有將來工程的使用者的基層員工來參 與。在對供應(yīng)商的考核中“員工培訓(xùn)”就是很重要的一項。業(yè)主管理者對自己員工 的考核就是“標準作業(yè)書”，這些標準作業(yè)書包括操作、維護、保養(yǎng)各個環(huán)節(jié)。同 樣這也是對供應(yīng)商的最終的要求。下面的例子表2-4就是生活污水處理風(fēng)機供氧系統(tǒng)的維護標準作業(yè)書。我們可以從此看出即便是這樣小的一套風(fēng)機系統(tǒng)，供應(yīng)商對業(yè)主員工的教育和豐田對自己員工的要求是多么的細致嚴格。標準作業(yè)書是豐田業(yè)主考核新員工和設(shè)備

13、供應(yīng)商的一個比較獨特的方式，很值得我們借鑒。表24污水處理系統(tǒng)牛.化泵站標準作業(yè)書作成:注倉事項潛水泵淸理兩臺潛水烈進口雉污額檢査兩象的運轉(zhuǎn)怙況（排雖小劇慨理亞換）住配電柜里卩動切換風(fēng)機機組蕈固風(fēng)機1電機固定嬲檢調(diào)輸電機皮帶松雅稈度調(diào)轄電機固宦嶋栓潤滑抽檢欽油量訕颱K普血口巧機汕】觀戦旃油嘴油標尺清理油過濾髀卸下調(diào)螫彌釘潸理進氣口濾措蟹清撫過謔海端監(jiān)固電機接線端子緊固管路接頭茅*1氣用悄術(shù)沖掙典機室衛(wèi)生清理配電柜皺豁緊尚1衛(wèi)生淸理燉機機組蠟構(gòu)簡圖：制jft商聯(lián)絡(luò)廳式rD51D-S7afll3412.1.7詳盡的項目計劃項目的計劃和進度計劃編制是對工作如何實施的全面思考。這涉及總體計劃，其中，若

14、干部門將發(fā)揮作用，他們需就分段完工和項目工期達成一致意見。 然而如果沒有監(jiān)測和控制過程，編制計劃就沒有意義。確定的進度計劃需要定時 檢查，檢查已經(jīng)完成的工作以確定未來工作的要求，包括檢查已經(jīng)完成工程和消 耗的資源，識別問題的所在及程度并采取適當(dāng)?shù)募m偏措施。從實際角度看，更新應(yīng)該是每隔一段時間定期進行，并且與現(xiàn)場會議保持一 致為佳，這樣受到影響的單位能夠得到指示并采取正確的補救措施。報告方法的 精確程度和進度控制在很大程度上取決于項目的規(guī)模和信息要求。高層管理人員 可能需要現(xiàn)場總進度綱要報告，而現(xiàn)場進度控制與短期計劃階段有關(guān)，可以確定 具體工作和相應(yīng)資源。因此，建立有效的紀錄和報告體系對實現(xiàn)必要

15、的控制是很 重要的。當(dāng)前人們對計劃的制定研究得比較多，但是對于計劃的控制方法卻研究較少。我認為天津豐田項目管理者的進度控制方法很好很有特點。一般來說天津豐田的項目管理者作的計劃都是用下面這種類似表2-5這樣的橫道圖來實現(xiàn)的。表2-5鋼結(jié)構(gòu)進度計劃涂的進度報告紅色箭頭是指實際進度比計劃進度慢，黑色箭頭是指實際進度比計 劃進度快。這樣能夠比較直觀的反應(yīng)出來進度的快慢情況，非常有利于高層管理 者對下屬項目計劃控制的匯報進行直接直觀的了解。項目管理的一個重要內(nèi)容就是項目計劃的實施和跟蹤，但是我們的施工單位目前的管理水平跟多的是在項目管理者的腦袋中。而作為業(yè)主的豐田人卻能以 身作則，不但自己把工程計劃的

16、細致入微，還要求施工方按照自己的標準去做。22設(shè)計管理項目管理者作為工程項目的業(yè)主，相對于將來該項目的使用者一一工藝部門來說是徹徹底底的供應(yīng)商角色，如何和工藝部門進行良好的溝通關(guān)系著整個工程 最后的評價。其實，當(dāng)相對于施工建設(shè)者而言作為業(yè)主的項目管理者作好了和工 藝部門的溝通后，他們會發(fā)現(xiàn)項目的管理從此順利了很多。當(dāng)然處理不好這些工 作會很自然的帶來大量的“設(shè)計變更”，最終不但影響了工程的進度、預(yù)算，就連最后上司的工作評價都受到連累。還是讓我們看看豐田人是怎么做的吧。2.2.1良好的事前溝通是“設(shè)計變更”最好的解決辦法眾所周知，在當(dāng)前建設(shè)領(lǐng)域公開招標的大旗下，工程項目承包商的利潤來源很大程度上

17、依靠“設(shè)計變更”，這也是造成工程項目中腐敗產(chǎn)生的另一重要來源。 作為業(yè)主如何盡可能的減少“設(shè)計變更”成為該領(lǐng)域的一個十分另人頭痛的難題。 我們看看豐田是怎么做業(yè)主又怎么做顧客的。2.2.2周密的事前溝通既然，工程項目真正的業(yè)主如此重要，項目管理者必須非常小心的照顧這個“客戶”。因此為了整個項目雙方要進行周密的溝通，這往往是國內(nèi)許多工建項目 容易忽視的地方。豐田的項目中這種大規(guī)模的溝通一般有兩次，一是初步設(shè)計前 的條件溝通；另外就是設(shè)計完成后雙方對圖紙的審查。初步設(shè)計前的條件的溝通 一般包括正常的廠房大小、動力供應(yīng)等等，但是經(jīng)過周密的溝通雙方會發(fā)現(xiàn)還有 很多需要設(shè)計時注意的地方。比如在一汽豐田二

18、期項目中雙方就發(fā)現(xiàn)了如下的問 題：（1）涂裝車間調(diào)漆室的窗戶使用的密封膠的揮發(fā)成分是否和車漆發(fā)生反應(yīng)。（2）沖壓車間天車的運行速度是否按照日本的標準。（3）裝焊車間將來電氣供應(yīng)驗收標準怎樣制定（因為焊接設(shè)備的電流沖擊 太大）。（4）總裝車間生產(chǎn)線上的汽油加油泵和油庫中的管道泵如何匹配。（5）全工廠是否按照日本的消防要求安裝消防報警按鈕裝置（中國不要求）。這類問題如果在施工中發(fā)現(xiàn)當(dāng)然會產(chǎn)生很多設(shè)計變更。其次，就是在設(shè)計完成后雙方的溝通。當(dāng)剛剛設(shè)計完成的圖紙交給工藝等使 用部門審核的時候還會提前發(fā)現(xiàn)很多問題。這些問題的提出和解決也為減低將來 “設(shè)計變更”的發(fā)生打下良好的基礎(chǔ)。比如，在天津豐田一期項

19、目中的圖紙審核階 段，總務(wù)部門就發(fā)現(xiàn)公司所有的衛(wèi)生潔具全部采用 TOTO 的最高檔的自動產(chǎn)品，第當(dāng)然在 中國的現(xiàn)階段工廠中采用如此高檔的潔具是不合國情的。最后經(jīng)過協(xié)商和 調(diào)查后該設(shè)計方案作了調(diào)整。2.2.3 詳盡的初步設(shè)計條件 初步設(shè)計條件是工程建設(shè)管理者提交給設(shè)計院的原始設(shè)計依據(jù)，豐田的建設(shè) 管理者非常重視這項工作。這項工作占據(jù)了他們的很大的精力，他們往往經(jīng)過很 詳細的數(shù)據(jù)計算來提出條件。比如，他們會通過計算中國的電、煤和蒸汽的價格 來決定是采用蒸汽溴化鋰吸收式空調(diào)冷凍機還是采用直接用電制冷的空調(diào)冷凍 機。再比如，在訂購該空調(diào)冷凍機的時候豐田向供應(yīng)商提交了一份非常詳細的條 件書，表 2-6

20、就是這份條件書的一部分。表24冷凍機招標條件書】目的隨#TTMC第2工廠的建設(shè).要設(shè)置冷凍機系統(tǒng)2設(shè)置條件21設(shè)譽位置天津豐田第2工廠公用動力室內(nèi)詳細位置見圖紙22 工程范用見附件?21機器冷凍機主機冷凍機附尿元器林控制柜蒸汽漁武計 1析水開關(guān).溫度計動力柜蒸汽雙向閥（購買）等（包松冷凍機.冷卻塔冷卻水AL冷水能）222.施工主機以及各元器件搬入安裝施丄電氣施工（動力柜以后的布線）控制施工（布線控制元器件安裝）范圍外的施工一次側(cè)電源（動力柜一次側(cè)）冷卻塔購買，安裝施工泵購買安裝施工管道施工，蒸汽一次配管遠程監(jiān)視布線.以及遠程監(jiān)視柜2-4. H8見附件3.規(guī)格31機戰(zhàn)茨汽式吸收冷凍機32容嵐1.

21、500RT3-3-次側(cè)茨汽壓力0.6MPaG3*4臺數(shù)2臺5.冷水7C179 At-ior久6.冷卻水溫度32r-37r At=5r7.容量控制冷凍機根據(jù)冷水送水溫度控制蒸汽流量38.控制臺數(shù)控制+個別冷水溫度控制起動時.按冷卻水泵T冷卻塔T冷水泵T冷凍機的順序起動冷水的溫度設(shè)定可以任意更改39.監(jiān)視在第1公用動力監(jiān)視室進行運行狀態(tài)及異琳的監(jiān)視3J0 噪音振動離機器1.5米遠，噪音在85 dB （A）以下.要采取防振描施311 備品密封件.0形環(huán).過濾網(wǎng).其他312 安全對策柜電源進線都要？（接和斷路器相連（禁止和瑞子、小母樣連接）柜內(nèi)斷路器、電磁閥的端子部要裝上肪止觸電的保護罩主機*攜汽管逋

22、.英汽冷漑水許逍的商溫部仃要橄胡止琦浙的械溫41電氣腦刪運存按鈕筋色為【黑,停止按鈕為虹折示燈的頜邑運行狀態(tài)為橙黃色.停止狀箍拘綠異常為紅.挖制戟上燙征線的兩端標示找的騙號+豐骷訓(xùn)別不站測落.在電纜和其他物體接觸的部拉要裝保護橡膠，防描怖樂纜.*PLC 三罷 欣姆龍.FUJI中選用搆拎水送zKftia力，嬰役置誓粘挖制電動呀路閥門的4罠托此執(zhí)報價范憎內(nèi)”由安裝會訶諛程控制施工也在此按報枷范用內(nèi).4-2背道*泵的聯(lián)軸器等轉(zhuǎn)動剖位如有霜出的要安裝探護罩.感料電功閥陽覽唱諛會沖凝水訛水側(cè)和域水側(cè).匕斷木沖乩殆一元器件機器周也嬰能確認再生器褓度.藕液溫度.冷卻水船變.冷水掘度.吸收器壓力（宜空度）.高

23、溫再生藩壓力，冷媒溫度.凝縮器返回溫度+要設(shè)蜀自動抽氣裝置從外部密能確認禍臧蔽碰要安製港WE取樣用的觸門鎰度計、壓力計、翼空計要寶裝任尿地面可讀取的鉉置真空讓嬰采用本銀流體圧力計評遭壓力計NG）44 WX試運行吹掃時di廠嶽操fl：軸遊彳搽作（U是.運存開始曲、停止前翠通和業(yè)主茯得許可包菇冷卻塔、泵的球合試運行要任備廠家配合的基礎(chǔ)上進廳要和建孰踴.單饒、公用址備施1沖也配件遊打赭工豎進行2撫運擰、址憐脫刪仝各廠家同時進疔冷涼機、冷卻塔、泵的試運存、吹掃、荃收檢査姜進疔運打、施工方面的政府部門申請.且要誠擔(dān)該費用45標示-聶在管逍匕標示出流休和流向流體標示方法見屈紙主機的各管道要做流體標示4&檢

24、住機器以莊施匚耋收的檢去除了執(zhí)行中國的星準/標準/規(guī)定以外，逐嚶建獅豐舊的檢您方法、檢苣內(nèi)祥”不符舍豐田的檢脊標準時*嬰無償修占.通過此條件書我們可以看出，它不僅包含了詳細的施工范圍、技術(shù)標準、驗收標準還包括了安全、進度控制、備品備件等等。2.2.4盡責(zé)的設(shè)計監(jiān)督天津豐田汽車的三個項目分別采用了國內(nèi)非常有名的三個設(shè)計院（機械部五院、汽車規(guī)劃設(shè)計院和機械部九院），之所以每期更換設(shè)計院是因為日方對中國設(shè)計院的不信任?？赡苁怯捎谌辗降囊筮^于苛刻，也有可能是由于中國設(shè)計水 平的確有限，總之雙方配合不是很好。在我看來，這和中國建筑業(yè)的習(xí)慣有關(guān)。圖紙設(shè)計不是非常詳細，有些細節(jié)問題用語言來代替圖形，所以在

25、具體的施工過 程中就會產(chǎn)生很多模棱兩可的問題。比如，圖紙要求：管道安裝完畢要按照國家 標準清掃干凈。請問，各種管道的清掃方法一樣嗎？國家標準是否詳細清楚的告 訴我們最后的標準？干凈到什么程度？所以嚴格要求設(shè)計院要完善細節(jié)是很必 要的，要在設(shè)計過程中不停的相互溝通。下面我們來通過一個例子看看豐田人是 如何作的。圖2-3是豐田的工程管理人員向項目設(shè)計人員提出關(guān)于沖壓車間消防水箱和梁間斜支撐干涉問題。消火栓箱和梁間斜支撐于涉圖2-3車間設(shè)計宣體圖20像這樣的干涉問題，一般設(shè)計院是不做處理的，當(dāng)然這也必定會造成將來施工中的“設(shè)計變更”。在圖紙設(shè)計的過程中為了盡可能的避免類似的問題發(fā)生建設(shè) 管理者豐田和

26、設(shè)計單位發(fā)生了不少的爭執(zhí)。225拒絕浪費降低成本，“客戶的需求決定一切”眾所周知豐田是世界上的成本控制之王，在制造過程中的成本控制比如“零 庫存”得到了眾多的效仿者的青睞。當(dāng)然，這種拒絕浪費的理念已經(jīng)在豐田公司 內(nèi)部深入人心。豐田在世界各地的分公司的建設(shè)絕對沒有形象工程，作為工程項 目的管理者的宗旨是“客戶的需求決定一切” ?，F(xiàn)地采購，充分利用現(xiàn)有資源，成 了項目管理者的執(zhí)行標準。小投入高回報是每個經(jīng)營者所追求的投資理念，豐田更是深諳此道。在初期 投資天津的時候有三個降低投資的宗旨：首先，日本的舊設(shè)備要充分利用，不象國內(nèi)的有些汽車公司以擁有多少機械 手為榮。日本幾十年前的生產(chǎn)線舊設(shè)備被運往中國

27、，當(dāng)中方有的員工向日方提出 這個落后的噴漆線時，日方卻非常自豪的告訴他們“這條線曾經(jīng)噴出世界最高質(zhì) 量的皇冠轎車” 。我也非常驚奇的看到這些設(shè)備是經(jīng)過很好的保養(yǎng)后封存到現(xiàn)在 的，幾乎不必經(jīng)過修理便可以投入使用。當(dāng)時夏利公司的高層參觀了豐田合資工 廠的生產(chǎn)線之后感慨到“比我們的差遠了” 。其次，現(xiàn)地采購，盡可能不要進行國際采購，這樣不但可以降低采購成本， 而且也降低了將來的維修費用。所以，豐田的建設(shè)者就按照這個宗旨以中國當(dāng)?shù)?比較好的產(chǎn)品作為采購對象。例如：變壓器選擇天津特變；空調(diào)器選擇特靈；鋼 結(jié)構(gòu)選擇天津巴特勒；門選擇北京闊福（瑞典合資） ；天車選擇大連大起。工程管理部門對待公司的工藝制造部

28、門就象豐田對待自己的客戶，因為畢竟 將來工程結(jié)束后要交給他們使用，盡管有時自己不理解。比如，中國的習(xí)慣是把 大的輸電線纜埋入地下或做電纜溝，這樣可以相對安全而且還能降低成本。但是 豐田人卻習(xí)慣于讓這些電纜走高空的橋架，他們的理由就是“方便將來比較直觀 的檢修”?？磥?，當(dāng)成本影響到制造時他們也會毫不吝嗇。再比如，當(dāng)采購天車 時日方工藝人員要求按照日本的標準來制造，可是他們不管中日標準的差異有多 大。中國的標準 10噸以上天車不能采用地面操作，日方卻要求 50 噸的天車地面 操作；中國的標準是天車最高速度不能超過 14m/min ，可日方要求 25m/min 。中 國的習(xí)慣是一條線至少配備兩臺天車

29、，可日方卻只要求一架。按照中國的標準制 造這臺天車最多 70萬可要配備兩臺合計要 140 萬，可是按照日方的工藝要求這 臺天車要 100 萬元左右。2.3 質(zhì)量管理2.3.1用“ 5W”來解決工程中的質(zhì)量問題“5W”就是“ 5個為什么”，就是為了要找到問題真正的原因要多問自己幾個為 什么。例如在一次車間地面積坑土回填施工時，發(fā)現(xiàn)有許多已經(jīng)澆注好的基礎(chǔ)的鋼筋被碰彎，有些甚至必須采用植筋的辦法來彌補。當(dāng)監(jiān)理工程師向甲方管理人 員匯報后，大家對這個問題非常重視，要召集各方分析原因找到對策。首先，施 工單位的解釋是夜間施工而且這些受損的基礎(chǔ)個頭很??；當(dāng)被問到第二個為什么 的時候，回填分包單位的解釋是工

30、期要求緊，工人超負荷工作；當(dāng)被問到第三個 為什么的時候，回填分包單位的解釋是工人少，設(shè)備少；當(dāng)被問到第四個為什么 的時候，回填分包單位的解釋是現(xiàn)在是中秋節(jié)期間工人少；當(dāng)被問到第五個為什 么的時候，回填分包單位的解釋是分包合同價錢實在太低，人多設(shè)備多就賠錢施 工了。實際上就是如此，本來此項工程內(nèi)容相對來說不需要太多的人力，總包單 位的做法實在是有點過了，往往在一層層的工程承包中有些分包商的利潤會壓縮 的很少，所以經(jīng)常會有偷工減料等等的質(zhì)量問題發(fā)生。因此，尤其在中國工程管 理者往往要把自己的管理范圍擴大到基層的分包商甚至是每一位農(nóng)民工?！?5W”實際上就是一種打破沙鍋問到底的精神，其實這也是一種求

31、實的管理理念。2.3.2 深厚經(jīng)驗的積淀 豐田業(yè)主的管理固然有其科學(xué)性的一面，但是更多的則是在深厚技術(shù)經(jīng)驗方 面的展現(xiàn)。其實，豐田在國際工程管理方面的歷史同他們的同僚在生產(chǎn)工藝制造 方面前進的歷史同樣久遠，因為豐田國際工程管理是緊隨著豐田的成長發(fā)展起來 的，而且其國際工程管理是和精湛的制造工藝緊密連接在一起的。比如在豐田工 場二期工程中發(fā)生了下面一個糾紛。豐田日方的管理人員在工程竣工驗收時發(fā)現(xiàn)了一個問題，室外電纜橋架的連 接螺栓使用的是方頭六角螺栓，便要求施工方全部更換為圓頭螺栓。其理由就是 室外橋架在刮風(fēng)時會晃動，橋架中的電纜會因為螺栓冒的反復(fù)磨損造成外皮破 損，發(fā)生短路事故。中方施工單位則

32、說了 3 個原因來推辭： 1，國標中沒有強制 規(guī)定要使用圓頭螺栓 2，橋架中的電纜都是帶鎧的大電纜 ,即便有些破損也不會影 響使用。 3，這種事故發(fā)生的可能性很小至少 5、6 年內(nèi)不會發(fā)生問題?？墒侨辗?卻堅持要改，他們的理由更充分了些：我們曾經(jīng)遇到過類似的問題，某某工廠曾 經(jīng)因此發(fā)生過大的事故，全豐田的員工都知道。這種事故有可能會發(fā)生在6 7年以后。這就是經(jīng)驗的體現(xiàn)，經(jīng)驗是最有說服力的證據(jù)。2.3.3 追求細節(jié) 天津豐田汽車公司的項目管理者秉承了日本豐田汽車公司汽車制造追求細 節(jié)的傳統(tǒng)，對工程的各方面細節(jié)非常重視，他們認為表面細節(jié)的質(zhì)量問題是最重 要的。這就好像豐田造的汽車一樣，置身車中的用

33、戶很難發(fā)現(xiàn)細節(jié)上的質(zhì)量問題， 各個部件的接縫大小一致，就連空調(diào)出風(fēng)口的百業(yè)內(nèi)側(cè)都不能看到一點毛刺。 像上一節(jié)提到的小螺栓的例子還有很多，能夠在細節(jié)上提出這樣的問題直接 說明了豐田的項目管理者有著豐富的技術(shù)經(jīng)驗。下面的幾個例子就很有代表性：（1）壓縮空氣閥門手柄的開關(guān)方向，因為有些閥門的手柄緊靠著墻或柱子， 方向反了就不能完全打開閥門。（2）車間小吊車葫蘆柱子的顏色應(yīng)該是黃色，往往國內(nèi)的廠家都把這種小 吊車柱子和車間柱子噴成一個顏色（一般是藍色） ，但是往往忽略了這種小吊車 在頭上大噸位吊車下面如果顏色不是警戒色的話會很危險的。（3）昆山闊福提升門的透視窗開的過高。這種提升門是瑞典在昆山的獨資

34、企業(yè)生產(chǎn)的，當(dāng)初這種透視窗的高度在歐洲市場上是適合的，但是中國人普遍比 歐洲人矮，就是那么 5 厘米左右的高度差，就造成了很大的麻煩。（4）屋頂風(fēng)機室外接線沒有穿管，但是這樣在夏天會造成接頭處會受到太 陽的直射，導(dǎo)致電線接頭處絕緣包布融化，造成事故。（5）在驗收空壓機時噪音、潤滑油的消耗量等我們中方認為很不重要的細 節(jié)也成了重中之重。（6）進入車間的洗手盆水管被要求加保溫，理由是夏天水管中的普通水可 能造成結(jié)露，然后流下來弄濕地面。2.4 施工單位和供應(yīng)商管理 追求雙贏是天津豐田汽車項目管理者的管理施工單位和供應(yīng)商的宗旨。在項 目開始之前，豐田的項目管理者對中國的施工單位和供應(yīng)商進行了細致入微

35、的調(diào) 查，深深的感到中國企業(yè)管理水平的參差不起，招投標采購方法相應(yīng)的采取了多 種形式。2.4.1 供應(yīng)商培養(yǎng) 豐田汽車非常愿意對零部件供應(yīng)商提供技術(shù)、資金和管理的支持在業(yè)界是很 獨特的經(jīng)營理念。當(dāng)豐田到世界各地打天下的時候，他的眾多的零部件供應(yīng)商也 會追隨而至，他們已經(jīng)形成了一個團隊。所以豐田的成功離不開他眾多的零部件 供應(yīng)商盟友的共同支持，當(dāng)然這種支持是相互的。豐田的工程建設(shè)管理部門深受 這種理念的影響，他們對待工程建設(shè)的供應(yīng)商也是邊培養(yǎng)邊利用，當(dāng)然從技術(shù)和 管理的角度中國和日本的水平本來就相差很多，為了達到順利完成項目的目的也有點不得以而為之。2.4.2 管理方式的推廣 中國的很多建筑工程

36、施工單位的管理水平的確不高，豐田在天津的三個建設(shè) 項目用了幾個國內(nèi)知名的施工單位：中鐵十六局、中鐵十八局、中建八局、中建 六局等等。很多施工單位的項目經(jīng)理雖然有豐富的施工經(jīng)驗，但是管理水平的確 不高，項目的大小計劃全部在自己的肚子里，遇到甲方的質(zhì)疑時一拍腦門“這個 沒問題”。象做計劃這樣最基本的管理工具都不懂的項目經(jīng)理大有人在。日方的 項目管理人員在真正了解了中國的施工管理水平后非常耐心的從做計劃教起，然 后進度控制、質(zhì)量控制等等，一步一步的把施工單位的管理引向規(guī)范。每一位和 豐田的項目打過交道的項目施工管理人員，事后都感慨學(xué)到了很多的知識2.4.3 按照豐田標準嚴格要求 國內(nèi)許多建材供應(yīng)商都

37、有相應(yīng)的行業(yè)標準和國家標準，但是我們都知道這些 標準不可能把所有的質(zhì)量問題全部標準化，所以這些標準只控制主要的質(zhì)量指 標。因此就會出現(xiàn)眾多同類產(chǎn)品價格相差很遠的現(xiàn)象?？墒秦S田的工程管理人員 卻常常說豐田標準才是這個工程的最終標準，這樣的標準也往往只生存在這些管 理者的大腦中，豐田的招標說明也會用一些“安裝牢固、標示清楚、便于操作” 等等用語，在這些建材到貨驗收時檢驗人員會提出很多可以歸類到上述用語的質(zhì) 量問題，這是國內(nèi)的供應(yīng)商往往拿國家標準說事，可是在豐田根本行不通。這些 供應(yīng)商也因此被強迫著改正了以往粗枝大葉的工藝。比如在豐田的二期項目中一 個國內(nèi)非常知名的配電箱供應(yīng)商，當(dāng)貨到驗收時被提出了

38、很多類似下列的問題：（1）XXX 接線端子螺絲沒有墊片（連接不牢固） 。（2）接線線號數(shù)字大小不一，長短不齊，不牢固（維修不方便）。（3）XXX 給電母排到柜體距離過?。ò踩嚯x不夠） 。（4）柜子門開關(guān)方向不合理（左開、右開干涉） 。（5）（電纜進入配電柜的開口處沒有防護套（防止電纜外皮劃傷）。（6）電纜進入配電柜的開口過大（防止小動物進入）。（7）柜體部分絕緣漆脫落（安全隱患） 。（8）柜子的排風(fēng)扇開在側(cè)面，但是柜子是多個并排放置的。（不能順暢排風(fēng)） 。這些問題都是我們供應(yīng)商不以為然的地方，仔細考慮以下的確也是這些產(chǎn)品 或服務(wù)的薄弱質(zhì)量環(huán)節(jié)。 豐田的管理者對待這些問題是一絲不茍的態(tài)度， 在

39、沒有辦法的情況 下這些供應(yīng)商在產(chǎn)品上和豐田的質(zhì)量標準靠攏，自然的得到了一個學(xué) 習(xí)進步的好機會。當(dāng)然，豐田的項目管理者有時也會主動找上門提供技術(shù)支持。比如由于一期 項目中天車的質(zhì)量問題，豐田的管理者對國產(chǎn)的天車的質(zhì)量失去了信心。在二期 項目中天車的采購是這樣進行的：豐田提供電氣、行走和控制方面的技術(shù)資料， 由國內(nèi)的某天車制造商焊接軌道和天車主體，最后的由日本豐田的技術(shù)人員（外 聘日本某天車制造公司）監(jiān)督采購和組裝。這樣國內(nèi)的天車供應(yīng)商很輕松的學(xué)到 了先進的技術(shù)和管理，同時豐田也采購到了滿意的天車產(chǎn)品，是一個雙贏的結(jié)局。2.4.4 分項招投標 在項目的采購方面，天津豐田項目采取的是多種招標形式并存

40、的方式。藏用 的項目采購方式幾乎都使用了。經(jīng)過了對中國建筑市場的調(diào)查，日方管理者認為 總承包方式在中國是最難控制的施工管理方式。所以他們把整個項目按照功能進 行分類。比如把施工項目分為國內(nèi)公用動力和土建，然后把土建中的鋼結(jié)構(gòu)、涂 料、樁基礎(chǔ)單獨取出來，共用動力更是按照功能分類：電力供應(yīng)、空調(diào)、空壓機、 冷凍式干燥機、天車、污水處理、照明等，甚至閥門都單獨進行招標（因為日方 經(jīng)過調(diào)查認為中國的閥門質(zhì)量實在不能滿足需要） 。當(dāng)然這是建立在他們有足夠 的項目管理人員的基礎(chǔ)之上的。公開招投標被用在土建部分，包括開挖、混凝土 施工、地下管網(wǎng)等最基本的土建項目。當(dāng)然這也有為了遵守中國的法規(guī)而不得已 為之的

41、嫌疑。招投標的過程也就是一般地方建委規(guī)定的程序。邀請招標被用在較 大的獨立項目上，比如：鋼結(jié)構(gòu)、變壓器、門窗等。鋼結(jié)構(gòu)的邀請招標的對象就 有天津巴特勒、上海 ABC 等。變壓器的邀請招標對象有： ABB 、天津特變電工、 順德變壓器等。直接簽訂合同被用在一些日方以前項目中用過的比較成熟的供應(yīng) 商上，比如 ABB 開關(guān)、荏苒空調(diào)等。2.5天津豐田汽車公司工程項目管理模式特點圖：M國內(nèi)傳統(tǒng)的項目管理模式圖2d天津豐田汽車項目管理模式27天津豐田汽車項目管理模式雖然也是傳統(tǒng)的項目管理模式但他又有自己明 顯的特點。首先是以業(yè)主為核心來推動工作（圖2-5）。雖然我國已經(jīng)實行了業(yè)主負責(zé)制但是實際上我國工程

42、項目管理一般模式仍是以項目為核心，政府、業(yè)主、設(shè)計、 監(jiān)理、施工單位等都圍繞項目來被動的工作。而天津豐田模式則很好的體現(xiàn)了業(yè) 主負責(zé)的精神，不管是項目相關(guān)的任何一方都對業(yè)主負責(zé)。比如設(shè)計單位在某些 方面可能會提出按照國家標準設(shè)計，但是豐田要求按照豐田的標準來設(shè)計，因為 項目管理者認為項目是為業(yè)主建造的，設(shè)計單位是為項目設(shè)計工作的，其實最終 都是為業(yè)主服務(wù)的，所以在不違法的情況下都要以業(yè)主的標準來開展任何工作。 其次是項目管理工作推動的方式上靠看板和計劃來拉動。國內(nèi)項目管理一般 模式實際操作中是以國家制度被動的開展工作。比如，國家規(guī)定建筑工程一定要 有工程監(jiān)理所以業(yè)主就聘請一個監(jiān)理公司來，國家檔

43、案管理規(guī)定監(jiān)理工作要歸檔 的文件要有：工程質(zhì)量驗收證明、施工進度計劃報審表、工程進度款支付申請表 等，然后監(jiān)理單位就按照這些要求來開展日常工作。業(yè)主更是被各種申報表格資 料包圍著，工作計劃也是為填報質(zhì)檢站的報檢資料而用固定的軟件格式套用而 來。項目的實施沒有一個管理協(xié)調(diào)的主體。而天津豐田模式工作的推進是計劃 - 執(zhí)行 檢查 實施（ PDCA ），用計劃來推動但主要以“看板”來拉動的。然后在質(zhì)量管理中強調(diào)細節(jié)。國內(nèi)項目管理一般模式質(zhì)量的負責(zé)實際上是五 方（勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、質(zhì)檢站）負責(zé)制，主要是因為相關(guān)法規(guī)的約束。 實際上互相之間誰都不負責(zé)，設(shè)計者往往把安全系數(shù)級別按照最高標準來計算， 其

44、它的事情就沒有他的問題了，可是實際施工中很多質(zhì)量問題是體現(xiàn)在細節(jié)上 的，各方都不重視細節(jié)，只要大面上沒有問題就可以驗收通過了。但是，天津豐 田的項目管理模式強調(diào)細節(jié)在質(zhì)量管理中的重要性，追求一種“打破沙鍋問到底” 的精神。最后用“追求雙贏”來對待供應(yīng)商。國內(nèi)項目管理一般模式中供應(yīng)商和施工單 位一般都處于最低等級，他們的工作重點放在了討好業(yè)主、監(jiān)理等上面，而業(yè)主 主觀能力上的缺失使得雙方很難以合作共贏的方式相處（圖2-4 ）。但是，天津豐田項目管理者卻秉承了豐田公司的傳統(tǒng)，能和供應(yīng)商們坐在同一桌面旁，為了達 到一個共贏的結(jié)果互相探討互相支持。2.6 天津豐田汽車項目管理模式的類別2.6.1 傳統(tǒng)

45、的工程管理模式 從天津豐田項目管理模式主要內(nèi)容看，基本上是屬于傳統(tǒng)的工程管理模式。 像日本豐田汽車公司和歐洲的 ABB 公司等一些傳統(tǒng)的老公司，有著很強的項目管理團隊和經(jīng)驗，一般來說這類公司的項目是由自己管理并使用設(shè)計-招標 -建造模式( Design-bid-Build,DBB ) ,即 DBB 模式來進行項目管理的。這一點從他們 在中國的項目中可見一斑，天津一汽豐田汽車項目和北京 ABB 低壓開關(guān)項目。 國內(nèi)項目管理的實踐中目前還是以這類模式為主。 這種模式最突出的特點是必須按照設(shè)計 -招標 -建設(shè)的順序進行項目管理，只 有一個階段結(jié)束后里一個階段才能開始。采用這種方法時，業(yè)主與設(shè)計機構(gòu)簽

46、訂 專業(yè)的設(shè)計合同。在設(shè)計結(jié)束后，通過招投標把工程項目交給滿足條件的承包商， 施工階段在業(yè)主和其他監(jiān)理機構(gòu)的監(jiān)督下工程承包商負責(zé)具體的施工任務(wù)。往往 設(shè)計單位擔(dān)任著重要的質(zhì)量監(jiān)督作用，并且是業(yè)主和施工承包商的溝通的橋梁。 DBB 模式的優(yōu)點是參與項目的三方即業(yè)主、設(shè)計、承包商在各自的合同約 定下，行使自己的權(quán)利和履行著義務(wù)。因而，這種模式下的三方責(zé)、權(quán)、利分配 明確，避免了行政部門的干擾。由于利益的驅(qū)動和市場的競爭，業(yè)主往往能找到 優(yōu)秀合適的設(shè)計及施工單位。但是這種模式在項目管理方面的技術(shù)基礎(chǔ)是按照線 性順序進行設(shè)計、招標、施工的管理，建設(shè)周期比較長，投資成本容易失控，業(yè) 主單位管理的成本相對

47、較高，設(shè)計和施工方的關(guān)系協(xié)調(diào)比較困難。尤其當(dāng)業(yè)主自 身項目管理的能力比較弱或者項目比較大時這種模式的管理困難是比較大的。2.6.2 和其他管理模式的比較管理承包模式 (Project Management Contractor 方式 )：坐落在天津武清開發(fā)區(qū) 泉旺路 38 號的戴納派克公司是一家隸屬于瑞典 Atlas 集團獨資的壓路機生產(chǎn)企 業(yè)，該公司 06 年二期擴建項目投資 1680 萬 RMB ，由于公司實力有限，沒有相 關(guān)的建筑施工管理人員，所以該公司就把項目的管理工作全部包給一家瑞典的項 目管理公司 SSBA ，業(yè)主方只派出一位壓路機生產(chǎn)工藝方面的專家來保證項目的 工藝要求。 SSB

48、A 負責(zé)項目的所有項目管理工作：招投標、采購、施工質(zhì)量管理、 工期管理、造價管理等等。最后擴建工程項目在5 個月內(nèi)順利完成。同時 SSBA公司還承擔(dān)著諾基亞和南京熊貓電子的合資項目的管理承包合同任務(wù)。這種管理 模式由業(yè)主聘請具有相應(yīng)資質(zhì)、人才和經(jīng)驗的項目管理承包商作為業(yè)主代表或業(yè) 主的延伸 ,幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案、 以及設(shè)計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效控制工程質(zhì)量、進度和費 用，對項目進行集成化管理。 PMC 通常用于國際性的大型項目中，但是目前國 內(nèi)的一些外國獨資企業(yè)在國外的母公司實力相對較弱，憑借自身資源和能力難以完成在中國的投資項目，他

49、們往往會借助有經(jīng)驗的工程管理承包商來管理投資項 目。一般來說，管理承包商不直接參與工程項目的設(shè)計、施工、采購等具體工作。 管理費用一般是按照“工時費用 +利潤 +獎勵”的方式計算，實際上工時費用和利潤 通常是按照項目的概算乘上一個取費比例（比如：2%-5% ）來收取。這和國內(nèi)的設(shè)計或監(jiān)理的取費標準類似?？偝邪Ｊ剑涸O(shè)計建造模式（ Design-Build ）：德國化工巨頭巴斯福集團公 司下屬的巴斯福技術(shù)服務(wù)公司就是一家世界著名的化工項目總承包公司,最初該公司以高水平的化工工藝設(shè)計起家 ,后來發(fā)展到化工等高危險行業(yè)的施工管理。 最早這個公司只給巴斯福集團公司的項目服務(wù)，后來逐步擴展到為其他化工企

50、業(yè) 的項目服務(wù)。中國的很多設(shè)計院有總承包的資質(zhì)，比如機械部第九設(shè)計院（長春 ）,很多一汽集團的項目就是由該設(shè)計院總承包。 總承包模式是指項目承包商負責(zé)工程項目的設(shè)計、施工安裝全過程的總承 包。一般在項目的原則如初步設(shè)計完成以后，業(yè)主選定一家有總承包資質(zhì)的公司 負責(zé)整個項目的設(shè)計和施工?？偝邪镜娜≠M方法一般也是按照項目概算造價 的比例來計算。工程總承包商對整個項目的成本負責(zé)，他有可能會先選擇一家咨 詢公司來進行管理方面的咨詢，然后對項目的設(shè)計進行招投標，或自己設(shè)計，然 后對施工單位進行招投標或自己組織施工。這種設(shè)計-建造模式中業(yè)主和工程總承包公司密切合作，完成項目的規(guī)劃、設(shè)計、成本控制、進度

51、安排等工作，甚至 負責(zé)土地的購買和項目融資。使用一個承包商對整個項目負責(zé)，避免了設(shè)計和施 工的矛盾，可以顯著降低項目的成本和縮短工期。同時，在選定總承包單位時， 把設(shè)計方案的優(yōu)劣作為作為主要的評標因素，可以保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程 項目。BOT 模式 :建造運營移交模（ Build-Operate-Transfer ）：上世紀的蘇伊 士運河和近期的西班牙皇家馬德里高速公路項目是比較典型的 BOT 模式下建造 的。中國的一些大的工程公司也承接了很多發(fā)展中國家的 BOT 項目。 06 年 5 月， 由中國水利電力對外公司以 BOT（ 建造運營轉(zhuǎn)讓 ）方式承攬的老撾南立 1-2 水電站工程在老撾首都

52、萬象舉行了項目開發(fā)協(xié)議簽字儀式。這是中水電對外公司 在境外以 BOT 方式承攬的第一個工程項目。南立 1-2 水電站位于老撾首都萬象 市西北約 145公里，裝機容量 10萬千瓦。該項目特許經(jīng)營期限為 30 年，含 4.5 年的建設(shè)期。BOT 模式是 80 年代在國外興起的一種將政府的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目依靠私人 資本的一種融資、建造的項目管理方式，或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國有項目民營化。其 基本思路是：由項目所在地政府或所屬機構(gòu)為項目的建設(shè)和經(jīng)營提供一種特許權(quán) 協(xié)議作為項目融資的基礎(chǔ)，由本國公司或國外公司作為項目的投資者和經(jīng)營者安 排融資，承擔(dān)風(fēng)險，開發(fā)建設(shè)項目，并在有限的時間內(nèi)經(jīng)營項目獲取商業(yè)利潤， 最

53、后根據(jù)協(xié)議將該項目轉(zhuǎn)讓給相應(yīng)的政府機構(gòu)。動態(tài)聯(lián)盟模式( Dynamic Alliance 模式)：南海石化項目是中國海洋石油公 司( CNOOC )和殼牌( SHELL )公司合資組建的中海殼牌石化有限公司項目(CSPC)投資建設(shè)的。該項目的管理承包商就是由中外三家工程公司( BECTHELSEIFW ) 組成，并根據(jù)業(yè)主的要求分別在英國和香港成立兩個獨立的實體性公司，由這兩 個新成立的公司承擔(dān)整個項目的管理。三方根據(jù)各自在管理、設(shè)計、施工組織三 方面的優(yōu)勢組成聯(lián)盟，很好的完成了計劃工期58 個月的項目。在美國上世紀90年代創(chuàng)建的這種動態(tài)聯(lián)盟模式實際上是上世紀80年代伙伴( Partnerin

54、g )模式的延伸。隨著社會的不斷發(fā)展，建設(shè)投資規(guī)模的不斷加 大，對工程項目的要求無論從技術(shù)還是從管理上難度都大大增強了。這種模式的 各方關(guān)系是指企業(yè)間通過達成“長期協(xié)議”形成的利益與風(fēng)險共享、經(jīng)營權(quán)與所有 權(quán)分開的“松散型”企業(yè)聯(lián)合體。相互信任是這種模式的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。通過聯(lián)盟的 關(guān)系建立的合作超出了正常的交易關(guān)系，而達到不同程度的合作，甚至為某個共 同的項目組建合資公司，這是建立在系統(tǒng)觀基礎(chǔ)上的管理創(chuàng)新。 按照聯(lián)盟者身份的不同可以將動態(tài)聯(lián)盟模式進行如下分類：基于施工單位的 動態(tài)聯(lián)盟；基于設(shè)計單位的動態(tài)聯(lián)盟；基于供應(yīng)商的動態(tài)聯(lián)盟；混合動態(tài)聯(lián)盟。2.7 針對我國工程項目管理現(xiàn)狀的演變2.7.1 我

55、國工程項目管理現(xiàn)狀2.7.1.1 中外政府管理體制的比較 我國政府對工程項目的管理體制和國外發(fā)達國家的工程管理體制有很多相 似得地方。首先，一般來說各國政府都把對工程建設(shè)項目的質(zhì)量監(jiān)管作為一項重 要的政府職能，因為工程質(zhì)量是關(guān)系公眾利益、公眾安全的重要方面，對它的監(jiān) 督管理是體現(xiàn)政府公共職能的重要內(nèi)容。在中國，由政府委托的事業(yè)單位如質(zhì)量 監(jiān)督站來實施對工程建設(shè)項目質(zhì)量的監(jiān)督和管理。在國外發(fā)達國家，也時由地方 政府或者是由得到政府資質(zhì)認可的專業(yè)檢查員來實施這種監(jiān)管。另外，各國政府對工程項目質(zhì)量的監(jiān)管都是依據(jù)相應(yīng)得法律、法規(guī)、技術(shù)標準來開展工作的。 中外政府對工程項目管理體制的不同點可以從以下幾個

56、方面來分析：（1）法律體系完善程度不同。我國的建筑法律體系是1994 年初步完成的。從立法程序上看，我國通常是先制定暫行規(guī)定、政府決議、某某通知等，然后根 據(jù)這些文件的執(zhí)行情況進行修改，最后上升為法律。這種立法程序存在較大的隨 意性，導(dǎo)致我國的建筑業(yè)相關(guān)政策變化無常，從而影響了建筑業(yè)的健康發(fā)展。而 國外的立法程序，一般是由議會授權(quán)，政府相關(guān)部門或?qū)I(yè)的協(xié)會機構(gòu)制定法律， 先對相關(guān)問題進行規(guī)范， 然后形成進一步細化的條例或法律。 這樣能比較好地根據(jù)實際情況 進行完善，維護了法律的穩(wěn)定性。而我國的建筑法規(guī)的條款常常出現(xiàn) 以下問題，語言表達上不夠明確，過于抽象和原則，使人們在執(zhí)行過程中難以準 確把握，行政色彩過濃，可執(zhí)行性較差等。在建筑業(yè)發(fā)達的國家，行業(yè)協(xié)會和學(xué) 會在建筑業(yè)的立法中，起了舉重輕重的作用。而在中國，這種專