AuRZX企業(yè)集團(tuán)有限公司事業(yè)部制改造方案

1、目錄1 緒論 1.1.1 研究的目的和意義 1.1.2 國(guó)內(nèi)外的研究狀況 1.1.3 題目的研究方法 3.1.4 論文的構(gòu)成及研究?jī)?nèi)容 3.2 事業(yè)部制概述 5.2.1 事業(yè)部制基本原理 5.2.1.1 事業(yè)部制的涵義 5.2.1.2 事業(yè)部制的主要特點(diǎn) 6.2.1.3 事業(yè)部制的主要優(yōu)點(diǎn) 6.2.1.4 事業(yè)部制的主要缺點(diǎn) 7.2.2 事業(yè)部制的適用范圍和基本條件 7.2.3 事業(yè)部組織形式 8.3 昭信集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)概況及存在問題分析 9.3.1 昭信集團(tuán)有限公司基本情況簡(jiǎn)介 9.3.2 昭信集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及存在問題 1.04 昭信集團(tuán)事業(yè)部制改造方案 1.34.1 昭信集團(tuán)事業(yè)部制度的基

2、本設(shè)計(jì)思路 1. 34.1.1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 1.34.1.2 權(quán)限劃分設(shè)計(jì) 1.34.1.3 控制體系設(shè)計(jì) 1.44.2 昭信集團(tuán)事業(yè)部制度改造方案 1.54.3 昭信集團(tuán)事業(yè)部管理體系 1.74.3.1 集團(tuán)總部、事業(yè)部、子公司功能定位 1. 74.3.2 集團(tuán)總部、事業(yè)部、子公司權(quán)責(zé)劃分 1. 74.3.3 集團(tuán)總部管理體系 錯(cuò)誤 !未定義書簽。4.3.4 集團(tuán)事業(yè)部管理體系 1.94.4 昭信集團(tuán)控制體系 2.14.4.1 集團(tuán)管控體系定位 2.14.4.2 集團(tuán)監(jiān)控機(jī)制 2.3結(jié)論2.6.參考文獻(xiàn) 2.7.致謝2.8.摘要組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和構(gòu)造核心競(jìng)爭(zhēng)力的載體。 現(xiàn)代企業(yè)組

3、織面臨 的是一個(gè)快速多變的環(huán)境，要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，求得生存與發(fā)展， 就必須時(shí)時(shí)保持警覺，高度關(guān)注市場(chǎng)環(huán)境的變化，并及時(shí)果斷地做出變革與發(fā)展。 因此，組織變革與創(chuàng)新是不斷發(fā)生、永遠(yuǎn)存在的客觀事實(shí)。組織理論與組織設(shè)計(jì) 的進(jìn)步推動(dòng)著組織的變革，各種組織理論從實(shí)踐中被總結(jié)與提煉出來， 又被運(yùn)用 到各類企業(yè)的實(shí)際中去。本文以民營(yíng)企業(yè)昭信集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)為研究對(duì)象， 針對(duì)企業(yè)的實(shí)際情況，結(jié)合 原組織結(jié)構(gòu)與流程中存在的問題，全面分析了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)狀況，綜合運(yùn)用各類 組織結(jié)構(gòu)的理論，對(duì)集團(tuán)進(jìn)行事業(yè)部制改造。在集團(tuán)原有的組織結(jié)構(gòu)中都存在著 一些不同程度的問題如：管理跨度過大，戰(zhàn)略目標(biāo)不清楚，集團(tuán)的母子

4、分司缺乏 清楚的功能定位等。而這次的基本改造思路是以分權(quán)手段來實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)， 適當(dāng)?shù)貏澐纸M織的職權(quán)，平衡集權(quán)與分權(quán)，給予足夠的組織職權(quán)使得事業(yè)部更靈 活和專業(yè)化，以按產(chǎn)品劃分為原則，建立了電子元件事業(yè)部、照明器具事業(yè)部和 綜合事業(yè)部三個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部，力求探索并建立起與該公司相符合， 與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán) 境相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)體系。關(guān)鍵詞：組織結(jié)構(gòu)，事業(yè)部制，變革注：本設(shè)計(jì)（論文）題目來源于教師的企業(yè)科研項(xiàng)目，項(xiàng)目編號(hào)為：企業(yè)2008215AbstractThe organizational structure of the enterprise structure to achieve strateg

5、ic objectives and core competitiveness of the vector. Organizations facing the modern enterprise is a rapidly changing environment, to fierce competition in an invincible position, to seek survival and development, we must remain vigilant at all times a high degree of concern about the changing mark

6、et environment, and timely and decisive manner the change and development. Thus, organizational change and innovation is constant, there is always the objective facts. Organization theory and organizational design to promote the progress of the organization change, a variety of organizational theory

7、 from practice has been summarized and extracted, has been applied to various types of enterprises to the practice.In this paper, Chiu Shun Group private enterprise organizational structure is designed to study further, in view of the actual situation of enterprises, combined with the original struc

8、ture and process problems, a comprehensive analysis of the situation of the organizational structure of enterprises,the integrated use of various types of organizational structure of the theory, Division Group transformation system. In the organizational structure of the original group have a number

9、 of different levels of problems such as: management span is too large, clear strategic objectives, the Group Secretary of the mother at the function of the lack of clear positioning. The transformation of the basic idea is the separation of powers means to achieve corporate strategic objectives, th

10、e proper division of the Organizations mandate to balance the centralization and decentralization, to provide them with adequate terms of reference makes the organization more flexible and business specialization, to by the product is divided into , and has established a business unit of electronic

11、components, lighting and integrated Division Division Division three products, and strive to explore and establish a line with the company, the competitive environment and market a combination of the organizational structure of the system.Key words : Organizational structure, Business systemC, hange

12、s1.1 研究的目的和意義組織創(chuàng)新是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的基礎(chǔ)，是企業(yè)一切創(chuàng)新活動(dòng)的源泉和根 本。沒有一個(gè)不斷創(chuàng)新的組織， 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和創(chuàng)新活動(dòng)就不會(huì)是有效的， 也不會(huì) 是持久的。企業(yè)的組織及其結(jié)構(gòu)是通過影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主要因素信息流、 物流、靈活性和組織效率來影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)和創(chuàng)新活動(dòng)的。 企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)是貫穿整 個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中的一項(xiàng)系統(tǒng)工程， 它要求企業(yè)必須具備行之有效的信息傳 遞網(wǎng)絡(luò)、高效的物資流通網(wǎng)絡(luò)、 適應(yīng)市場(chǎng)的靈活性和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的組織效率等條件， 而這些條件的取得恰恰依賴于企業(yè)符合實(shí)際運(yùn)行情況的科學(xué)組織及其結(jié)構(gòu)的不 斷創(chuàng)新。進(jìn)行企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要目的之一是為企業(yè)的組織創(chuàng)新服務(wù)， 另一

13、個(gè)主 要目的，是要想方設(shè)法提高組織的運(yùn)行效率和效益， 使每個(gè)組織成員都對(duì)組織有 歸屬感并能夠發(fā)揮其最大的潛能， 同時(shí)保證組織能夠以最小的投入換取最大的產(chǎn) 出.1我國(guó)改革開放以來， 民營(yíng)企業(yè)迅速發(fā)展， 其中一些企業(yè)不斷發(fā)展壯大， 產(chǎn)生 了聯(lián)想集團(tuán)、希望集團(tuán)、遠(yuǎn)大集團(tuán)等一批技術(shù)先進(jìn)、管理規(guī)范、理念超前的現(xiàn)代 化明星企業(yè)。相當(dāng)一部分民營(yíng)企業(yè)基本完成了資本的原始積累， 已有一定的規(guī)模， 產(chǎn)品有一定的市場(chǎng)，它們正從“創(chuàng)業(yè)階段”向“持續(xù)成長(zhǎng)階段”發(fā)展，從不重視 管理到強(qiáng)烈要求學(xué)習(xí)和實(shí)施科學(xué)管理轉(zhuǎn)變， 即面臨著二次創(chuàng)業(yè)。 而從粗放型管理 向集約型管理轉(zhuǎn)變就必須不斷提高組織的運(yùn)行效率和效益，不斷地進(jìn)行組織創(chuàng)

14、新。這就要求進(jìn)行合理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，這是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保證。 如果沒有科學(xué)的組織管理體系定會(huì)阻礙企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1.2 國(guó)內(nèi)外的研究狀況組織理論起源于 20 世紀(jì)初，產(chǎn)生于西方工業(yè)化國(guó)家， 經(jīng)過不斷的演化發(fā)展， 形成了多種不同的理論流派。 每種理論都從不同的角度研究組織問題， 各有建樹。 從發(fā)展過程來看， 組織理論經(jīng)歷了古典組織理論、 行為科學(xué)組織理論和現(xiàn)代組織 理論三個(gè)主要發(fā)展階段。 古典組織理論主要是針對(duì)組織內(nèi)部的分工與活動(dòng)安排來 進(jìn)行研究， 行為科學(xué)組織理論主要是針對(duì)組織的行為方面， 而現(xiàn)代組織理論從心 理學(xué)和行為科學(xué)來分析組織中的人際關(guān)系與非正式組織，將組織看作開放的系 統(tǒng)，

15、并注重環(huán)境與組織之間的互動(dòng)關(guān)系等。 這些理論各有側(cè)重， 但總的來看各種 組織理論不管其研究的角度、 方法等如何不同， 它們對(duì)組織研究的目的都是在于 解釋和尋找與環(huán)境相適應(yīng)并能創(chuàng)造效率和效益的組織結(jié)構(gòu)模式。 2 國(guó)外現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)理論中，首先對(duì)于組織設(shè)計(jì)的變量，主要有 Richard LDaft 的觀點(diǎn)、Galbraith Jay R的觀點(diǎn)和 Steven L McShane的觀點(diǎn)。Richard L Daft 教授認(rèn)為，組織設(shè)計(jì)的變量分為結(jié)構(gòu)變量和情境變量?jī)深悺?Galbraith Jay R 在設(shè)計(jì)組織戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)和流程的實(shí)用指南一書中提出了組織設(shè)計(jì)的 框架模型，包括五個(gè)要素，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、流程、

16、激勵(lì)和人事。 Steven L McShane 教授認(rèn)為組織設(shè)計(jì)的權(quán)變性包括組織規(guī)模、技術(shù)、外部環(huán)境和組織戰(zhàn)略 3。組 織結(jié)構(gòu)的要素包括控制幅度、集權(quán)化與分權(quán)化、正規(guī)化和部門化。其次，現(xiàn)代 的組織設(shè)計(jì)由傳統(tǒng)的以結(jié)構(gòu)為中心的組織設(shè)計(jì)向以流程為中心的組織設(shè)計(jì)轉(zhuǎn) 變；以機(jī)械式的組織設(shè)計(jì)向網(wǎng)絡(luò)化的組織設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)變；以僵硬的組織設(shè)計(jì)向柔性 的組織設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)變。第三，在組織系統(tǒng)理論方面，開放的自然系統(tǒng)組織設(shè)計(jì)理論 成為主導(dǎo)，取代了封閉系統(tǒng)理論。 開放的自然系統(tǒng)組織強(qiáng)調(diào)組織設(shè)計(jì)是開放的， 組織的生存和發(fā)展離不開外部環(huán)境的作用，其重心是追求與外部環(huán)境相適應(yīng)的 組織生存和長(zhǎng)壽。我國(guó)學(xué)者其實(shí)很早就開始關(guān)注組織設(shè)計(jì)研究，但

17、是從整體上將其視為一個(gè) 學(xué)科并加以重視卻是最近幾年的事情， 所以在研究成果的數(shù)量和質(zhì)量上還不能和 其他學(xué)科相媲美。 盡管如此，理論界對(duì)組織設(shè)計(jì)的研究對(duì)我國(guó)的企業(yè)發(fā)展有著重 要的影響。 20 世紀(jì) 90年代初，我國(guó)學(xué)者開始重視追蹤組織理論的國(guó)際前沿課題， 比如流程組織、 柔性組織、 網(wǎng)絡(luò)組織和組織變革等問題。 國(guó)內(nèi)期刊上經(jīng)常見到相 關(guān)的綜述性文章。比如 , 王風(fēng)彬針對(duì)職能維和流程維這兩個(gè)組織結(jié)構(gòu)的維度，接 連發(fā)表了介紹結(jié)構(gòu)變革 （職能維）和過程變革 （流程維）的兩篇文章，是最早引進(jìn)西 方組織變革理論的我國(guó)學(xué)者之一。 孫國(guó)強(qiáng)和趙民杰、 劉松博等學(xué)者將網(wǎng)絡(luò)組織內(nèi) 涵等相關(guān)問題進(jìn)行了深入的挖掘： 張志

18、勇等人對(duì)基于流程的組織設(shè)計(jì)研究進(jìn)展進(jìn) 行了綜述；蔣巒等人則回顧了組織柔性結(jié)構(gòu)的演進(jìn)。 大量的國(guó)外組織設(shè)計(jì)與變革方面的著作也紛紛被國(guó)內(nèi)學(xué)者翻譯成中文。 國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)界的視野不再僅僅局限于組 織結(jié)構(gòu)中的職能維而是將組織結(jié)構(gòu)的學(xué)科領(lǐng)域拓展到了流程維； 不再僅僅局限于 組織內(nèi)部， 面是擴(kuò)展到了國(guó)際上所普遍關(guān)注的組織間關(guān)系領(lǐng)域： 不再僅僅局限于 靜態(tài)的組織結(jié)構(gòu)，而是更加關(guān)注動(dòng)念的組織變革和新型的組織形態(tài)。正是通過 這些努力， 我國(guó)的組織研究能夠一直跟上西方組織理論的發(fā)展， 并在此基礎(chǔ)上推 動(dòng)了我國(guó)組織理論和實(shí)踐的進(jìn)一步發(fā)展。 41.3 題目的研究方法1、多學(xué)科相結(jié)合的研究方法企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新是一個(gè)多學(xué)科融合

19、的研究課題，正如美國(guó)學(xué)者巴利 (Jay Barney) 和奧奇 (William Ouchi) 所言“組織理論的研究有著從其他學(xué)科借用理論 的歷史，早期從心理學(xué)和社會(huì)心理學(xué)中借用理論，建立了人際關(guān)系學(xué)派; 后來，從社會(huì)學(xué)和政治學(xué)中借用概念建立了權(quán)變理論和資源依賴?yán)碚摗?最近，從生物學(xué) 中借用概念，產(chǎn)生群體生態(tài)理論 ; 而人類學(xué)則成為了研究組織文化的概念和思考 方式的源泉?！?本文采用多學(xué)科相結(jié)合的研究方法時(shí)，從自組織理論的概念與 理論，分析研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。2、系統(tǒng)分析法在整體研究中， 采取了系統(tǒng)分析的方法， 即按照為什么、 是什么和怎么做這 三個(gè)方面層層展開，環(huán)環(huán)相扣 6 。3、理論分

20、析與實(shí)證研究相結(jié)合的方法本文所研究的昭信集團(tuán)因環(huán)境變化、 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和方式改變， 需要對(duì)組織結(jié)構(gòu) 行重新評(píng)估、 設(shè)計(jì)與改善。運(yùn)用動(dòng)態(tài)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)理論對(duì)昭信集團(tuán)公司的組織 結(jié)構(gòu)進(jìn)行研究， 從職權(quán)劃分、 功能定位和監(jiān)控體系及監(jiān)控機(jī)制度等方面進(jìn)行分析 與設(shè)計(jì)。 71.4 論文的構(gòu)成及研究?jī)?nèi)容1、第一章是緒論。說明本文的研究意義、目的 ; 說明本文的文章結(jié)構(gòu)構(gòu)成以及如何完成本文， 采用怎么樣的分析方法 ; 介紹國(guó)內(nèi)外關(guān)于企業(yè)事業(yè)部制的研究動(dòng)態(tài)。2、第二章是事業(yè)部制概述簡(jiǎn)單地闡述了事業(yè)部制的涵義和主要特點(diǎn)， 優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)， 還有事業(yè)部制的適 用范圍和基本條件以及事業(yè)部制的組織形式3、第三章是昭信集團(tuán)有限公

21、司的簡(jiǎn)介和該公司的組織結(jié)構(gòu)， 以及針對(duì)結(jié)構(gòu)現(xiàn)在 提出改造的基本設(shè)計(jì)思路。4、第四章是昭信集團(tuán)事業(yè)部制改造方案。 對(duì)昭信集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行研究， 從職權(quán)劃分、 功能定位和監(jiān)控體系及 監(jiān)控機(jī)制度等方面進(jìn)行分析與設(shè)計(jì)。 最后是結(jié)論。 目的是總結(jié)本文所研究的內(nèi)容 以及指出以后再寫作即深入研究的方向。2事業(yè)部制概述2.1事業(yè)部制基本原理2.1.1事業(yè)部制的涵義事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)也稱“斯隆模型”，最早出現(xiàn)于20世紀(jì)20年代的美國(guó)通 用汽車公司，被歐美和日本各大企業(yè)普遍采用。 它是在企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)形 式多樣化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的條件下，出現(xiàn)的一種分權(quán)制的組織模式。是按照企業(yè) 所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按

22、地區(qū)、按顧客等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。 按照“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”的原則，即在集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行分權(quán)管理。各事業(yè) 部在企業(yè) 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)，擁有一定的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)， 實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算。事業(yè)部既是受公司近身的利潤(rùn)中心，具有利潤(rùn)生產(chǎn)和 管理的職能，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位， 對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售 活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。8事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式如下圖2.1圖2.1事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖2.1.2 事業(yè)部制的主要特點(diǎn)1、按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動(dòng)組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理部門，即事 業(yè)部。產(chǎn)品品種較多， 且每種產(chǎn)品都能形成各自市場(chǎng)的大企業(yè)， 按產(chǎn)品設(shè)置若干事

23、業(yè)部，凡與該產(chǎn)品有關(guān)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、服務(wù)等業(yè)務(wù)活動(dòng)，均組織在 這個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部之中， 由該事業(yè)部總管。 這樣，每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品或服 務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程， 為企業(yè)貢獻(xiàn)出一份利潤(rùn)。 而集團(tuán)總部和事業(yè)部?jī)?nèi)部， 仍然 按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。 92、事業(yè)部一般不具有獨(dú)立法人資格。因此事業(yè)部制有利于公司總部實(shí)施目標(biāo)管理和各事業(yè)部的自我控制與約束， 避免子公司完全獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，不受總部控制的弊端。在事業(yè)部制下， “統(tǒng)一政策” 要求各事業(yè)部的活動(dòng)必須服從公司總部的整體戰(zhàn)略， 在總部的統(tǒng)一方針指導(dǎo)下展 開，不得脫離軌道。公司總部一般從資金、利潤(rùn)、人事等方面實(shí)行集權(quán)管理，以 確保公司整體目標(biāo)的實(shí)

24、現(xiàn)。另一方面， “分散經(jīng)營(yíng)”不僅使各事業(yè)部擁有很大的 自主權(quán)，而且責(zé)任明確，這樣，各事業(yè)部都能根據(jù)公司總部的要求，獨(dú)立自主地 規(guī)劃其發(fā)展， 自覺地約束自己的行為， 發(fā)揮主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性， 出色地進(jìn)行工 作。3、在橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤(rùn)中心，實(shí)行獨(dú)立核算。這就是說， 實(shí)行事業(yè)部制， 則意味著把市場(chǎng)機(jī)制引入到企業(yè)內(nèi)部， 各事業(yè)部 間的經(jīng)濟(jì)往來將遵循等價(jià)交換原則，結(jié)成商品貨幣關(guān)系。2.1.3 事業(yè)部制的主要優(yōu)點(diǎn)每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)， 能夠規(guī)劃其未來發(fā)展， 也能靈活自主的 適應(yīng)市場(chǎng)出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng)，所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性， 又有良好的適應(yīng)性。 10有利于集團(tuán)最高

25、領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)和直接管理具體經(jīng)營(yíng)工作的繁雜 事務(wù)，而成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)， 同時(shí)又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性 和創(chuàng)造性，從而提高集團(tuán)的整體效益。事業(yè)部經(jīng)理雖然只是負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)比集團(tuán)或所屬大企業(yè)小的多的單位，但 是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，相當(dāng)于一個(gè)完整的企業(yè)，所以，他能經(jīng)受 企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗(yàn)。 顯然， 這有利于培養(yǎng)全面管理人才， 為企業(yè)的 未來發(fā)展儲(chǔ)備干部。事業(yè)部作為利潤(rùn)中心， 既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)， 進(jìn) 行嚴(yán)格的考核， 易于評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品對(duì)公司總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)大小， 用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展 的戰(zhàn)略決策。 11按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形

26、成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專用設(shè)備， 并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)知識(shí)在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度地發(fā)揮， 因而有利 于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。各事業(yè)部門之間可以有比較、 有競(jìng)爭(zhēng)。 由此而增強(qiáng)企業(yè)活力， 促進(jìn)企業(yè)的全 面發(fā)展。各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)， 責(zé)任明確，使得目標(biāo)管理和自我控制能有效的進(jìn)行， 在這樣的條件下，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度便可以適當(dāng)擴(kuò)大。2.1.4 事業(yè)部制的主要缺點(diǎn)需要更多的具有全面管理才能的人才， 而這類人才往往不易得到。 各事業(yè)部 作為利潤(rùn)中心容易產(chǎn)生本位主義而忽視商業(yè)銀行的整體利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益， 從而為 實(shí)現(xiàn)自身利潤(rùn)最大化形成短期行為。 事業(yè)部的本質(zhì)特征是獨(dú)立核算的利 潤(rùn)中心， 其發(fā)展不依賴其

27、他業(yè)務(wù)， 具有相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)流程。 這種運(yùn)行特征很容易導(dǎo)致事 業(yè)部主管過度關(guān)心本部利益而忽視全局利益， 往往為實(shí)現(xiàn)自身利潤(rùn)最大化而形成 短期行為。推行事業(yè)部制必須解決的難題之一是如何妥善協(xié)調(diào)不同部門間的關(guān)系， 因此 對(duì)集團(tuán)總部的管理工作要求較高，否則容易發(fā)生失控。 122.2 事業(yè)部制的適用范圍和基本條件1、適用范圍事業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要適用于產(chǎn)業(yè)多元化、 品種多樣化、 各有獨(dú)立的市場(chǎng)， 而且 市場(chǎng)環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。 事業(yè)部式結(jié)構(gòu)與職能式結(jié)構(gòu)不同之處在于事業(yè)部 組織將各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)以產(chǎn)品、 地區(qū)或客戶為中心重新組合， 每個(gè)事業(yè)部都有獨(dú)立的 生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等職能，在事業(yè)部?jī)?nèi)部，跨職能的協(xié)調(diào)增強(qiáng)了。

28、而且因?yàn)槊總€(gè) 單元變得更小， 因此事業(yè)部式結(jié)構(gòu)更能適應(yīng)環(huán)境的變化。 當(dāng)環(huán)境不穩(wěn)定， 技術(shù)又 非內(nèi)行，需要部門間相互依存及協(xié)調(diào)，企業(yè)需要或追求外部有效性和適應(yīng)性時(shí)， 事業(yè)部式結(jié)構(gòu)是合適的。 從眾多的企業(yè)向事業(yè)部制變革的現(xiàn)象來看 , 今后事業(yè)部 制還有可能繼續(xù)成為組織變革的主流， 因?yàn)椴簧倨髽I(yè)在實(shí)施事業(yè)部制后 , 確實(shí)提 高了績(jī)效。 大量的實(shí)證研究表明 , 多元化與事業(yè)部制存在著客觀的規(guī)律性。 事業(yè) 部制這種組織結(jié)構(gòu)確實(shí)有其自身的優(yōu)勢(shì) , 尤其是在企業(yè)進(jìn)行多元化擴(kuò)張后， 因此 盡管事業(yè)部并非十全十美， 但總的來說利大于弊， 是絕大多數(shù)大企業(yè)所采取的組 織形態(tài)。2、基本條件采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，一般

29、應(yīng)具備以下三個(gè)前提條件：（1）不能有軟弱的“中央”，凡影響企業(yè)整體性或未來利益方面的決策，尤其是 用人權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)方面，均應(yīng)由集團(tuán)總部作出決定。（2）企業(yè)的產(chǎn)品和提供的服務(wù)種類繁多，企業(yè)規(guī)模較大，事業(yè)部規(guī)模不宜過大 或過小。（3）有完整的事業(yè)部結(jié)構(gòu)，只有算得上是一個(gè)完整的企業(yè)機(jī)構(gòu)，這部門才能算 是一個(gè)“事業(yè)部”。132.3 事業(yè)部組織形式事業(yè)部有多種形式：產(chǎn)品事業(yè)部、區(qū)域事業(yè)部、顧客事業(yè)部、渠道事業(yè)部、 職能事業(yè)部，以產(chǎn)品事業(yè)部為最多企業(yè)所采用。 14產(chǎn)品事業(yè)部主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活 動(dòng)，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)。 在設(shè)計(jì)中往往將一些共用的職能集中， 由集團(tuán)總 部委

30、派以輔導(dǎo)各產(chǎn)品事業(yè)部，做到資源共享。 153 昭信集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)概況及存在問題分析3.1 昭信集團(tuán)有限公司基本情況簡(jiǎn)介廣東昭信企業(yè)集團(tuán)有限公司是一家集約化管理、多元化經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品國(guó)際化、 產(chǎn)銷一體化的大型現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)公司。 公司地處珠江三角洲腹地佛山市南海區(qū)平 洲，毗鄰港澳，緊連廣州、佛山兩大城市，區(qū)內(nèi)有直通香港的客運(yùn)港和集裝箱碼 頭以及廣佛高速公路、 京珠高速公路、 鐵路等交通網(wǎng)絡(luò)， 為昭信騰飛創(chuàng)造了得天 獨(dú)厚的地理優(yōu)勢(shì)。公司經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)范圍涉及電子、電鍍、金屬制品、塑料制品、燈 飾、家具、制鞋、玩具、醫(yī)療器械、房地產(chǎn)、物業(yè)管理、信息技術(shù)等行業(yè)?，F(xiàn)有 16 家投資控股子公司，標(biāo)準(zhǔn)廠房 20 多萬平方

31、米，資產(chǎn)總值逾 7 億元。公司業(yè)務(wù) 覆蓋歐美、加拿大、日本、港、澳、臺(tái)等國(guó)家和地區(qū)，深受客商歡迎。2001 年被國(guó)家農(nóng)業(yè)部、對(duì)外貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作部授予“全國(guó)出口創(chuàng)匯先進(jìn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”稱號(hào)； 2003年被國(guó)家商務(wù)部、中國(guó)對(duì)外貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作企業(yè)協(xié)會(huì)授予“中國(guó)外貿(mào)企業(yè)信 用體系指定示范單位”稱號(hào)； 2003年躋身于廣東省民營(yíng)企業(yè) 100 強(qiáng)。到了 2005年前后,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為傳統(tǒng)的加工產(chǎn)業(yè)很難再有發(fā)展空間 , 并果斷 提出“以退為進(jìn)”的策略 , 認(rèn)為集團(tuán)要退出那些沒有創(chuàng)造價(jià)值的訂單 ,迅速退出無 發(fā)展前景的項(xiàng)目和缺少競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。 “其實(shí)鞋廠、玩具廠、燈飾等在退出的時(shí) 候還是盈利的 , 但是我們不能等到它真的

32、虧錢才退出 ,那時(shí)候就已經(jīng)晚了。 ”集團(tuán) 領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為 , 昭信是多元化的集團(tuán)企業(yè) , 與一般的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)決策中會(huì)有所不同 , “我們可能更多會(huì)以一種炒股的意識(shí)來經(jīng)營(yíng)企業(yè)。 ”與過往相比，國(guó)家形勢(shì)已發(fā)生根本的變化，外貿(mào)改革、外匯改革、兩稅合并 的改革、宏觀調(diào)控政策的出臺(tái)， 影響著未來集團(tuán)的發(fā)展方向。 為了順應(yīng)這一發(fā)展 趨勢(shì)， 2007年集團(tuán)公司將實(shí)施兩在發(fā)展戰(zhàn)略。第一，做大做強(qiáng)電子產(chǎn)業(yè)，通過 發(fā)展自營(yíng)產(chǎn)品、 提升加工業(yè)務(wù)和向西部發(fā)展來擴(kuò)充平洲電子， 并通過二三年的時(shí) 間，將平洲電子培養(yǎng)為一個(gè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力的電子集團(tuán)； 第二， 整合華麗金屬 和昭信金屬， 提高其行業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。 通過這一戰(zhàn)略的調(diào)整

33、， 使集團(tuán)公司能夠集 中資源扶持好電子、 金屬這兩大項(xiàng)目。 房地產(chǎn)定位向二三線城市的細(xì)分市場(chǎng)中尋 求發(fā)展，并有計(jì)劃地實(shí)施逐步引退、 退出不創(chuàng)造價(jià)值的定單， 缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的項(xiàng)目 和缺少競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，規(guī)避制造過程的成本風(fēng)險(xiǎn)，確保資產(chǎn)的保值增值。及時(shí)的退出 , 讓昭信集團(tuán)在金融風(fēng)暴來臨之際已卸下了傳統(tǒng)加工產(chǎn)業(yè)的包袱 開始從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向綠色產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變。 結(jié)合該廠當(dāng)時(shí)以電子廠和金屬行業(yè)為主導(dǎo)的前 提,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)首先把平洲電子廠 OEM業(yè)務(wù)部分,低附加值、需要?jiǎng)趧?dòng)力較多的部分 向廣西轉(zhuǎn)移 ,南海廠區(qū)主要作研發(fā)、 高端產(chǎn)品。并提出“主業(yè)+投資”的戰(zhàn)略定位 , 一方面,昭信與華中科技大學(xué)合作研究生產(chǎn)大功率 led 封

34、裝項(xiàng)目,另一方面,則成 功入股廣東中龍交通科技有限公司 , 成為其最大股東。昭信成功從傳統(tǒng)加工產(chǎn)業(yè) 轉(zhuǎn)型到高技術(shù)領(lǐng)域。而led燈在奧運(yùn)會(huì)上的廣泛應(yīng)用，證明了 led燈的廣闊前景。 目前昭信企業(yè)集團(tuán)正規(guī)劃建設(shè)半導(dǎo)體照明產(chǎn)業(yè)園。3.2 昭信集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及存在問題昭信集團(tuán)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)實(shí)行的是母子公司結(jié)構(gòu)的管理模式， 但集團(tuán)公司僅具 備最基本的職能， 集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)按功能分工， 設(shè)有 2個(gè)職能部門實(shí)施管理； 子公 司經(jīng)營(yíng)相對(duì)獨(dú)立，有損益制作，具有價(jià)值鏈上產(chǎn)、供、銷的完整功能，接近于事 業(yè)部的運(yùn)作， 而集團(tuán)母、 子公司管理模式及總部組織結(jié)構(gòu)不太規(guī)范。 隨著昭信集 團(tuán)的規(guī)模和不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施， 它

35、已變得不太適應(yīng)昭信集團(tuán)的要求， 具體 表現(xiàn)在：1、集團(tuán)總經(jīng)理管理跨度過大。集團(tuán)總經(jīng)理管理著一共 10 家子公司和參股公司，對(duì)于集團(tuán)來說，過大的管 理跨度往往會(huì)造成企業(yè)相應(yīng)子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用承擔(dān)的失控， 致使失去一些子系 統(tǒng)的目標(biāo)功能作用， 因?yàn)楣芾砜刂屏Χ炔粔蚨荒芡暾?全面地達(dá)到既定的目標(biāo) 要求，從而降低企業(yè)組織的效率和效益。2、還沒形成合理的戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略目標(biāo)清晰，但還沒有形成與之配套的科學(xué)、 系統(tǒng)的戰(zhàn)略分解和實(shí)施方案； 戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)平臺(tái)不健全，未能充分發(fā)揮集團(tuán)的戰(zhàn)略指導(dǎo)作用。3、集團(tuán)缺乏清晰的母子公司的功能定位。不少集團(tuán)公司組建后，由于各自的戰(zhàn)略定位不清晰， 母公司去做子公司的 工作，而子公

36、司卻代替了母公司應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)， 例如，母公司直接進(jìn)行產(chǎn)品銷售、 子公司進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)等，結(jié)果，集團(tuán)的整體競(jìng)爭(zhēng)力不僅沒有得以互補(bǔ)和加強(qiáng)， 反而大大削弱了下屬各子公司的競(jìng)爭(zhēng)力 , 整個(gè)集團(tuán)不僅沒有發(fā)展的主線， 而且沒 有有效機(jī)制將下屬企業(yè)群連接成一個(gè)有機(jī)整體， 形成合力，使得集團(tuán)組建的目的 沒能得以實(shí)現(xiàn) , 不少集團(tuán)成了有其名無其實(shí)的無意義的聯(lián)合體。4、集團(tuán)總部管理職能不全面?？偛拷M織設(shè)置及內(nèi)部管理相對(duì)薄弱： 現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不能很好的支持集團(tuán) 戰(zhàn)略發(fā)展；5、集團(tuán)管控機(jī)制有待加強(qiáng)。目前昭信集團(tuán)實(shí)行的是高度不相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)，下屬 10 個(gè)企業(yè)涉及 9 個(gè)行 業(yè)（按四位數(shù)行業(yè)劃分標(biāo)準(zhǔn)劃分） ，因此比較適

37、宜應(yīng)用事業(yè)部制。在昭信集團(tuán)實(shí) 施建立事業(yè)部制，還有以下幾個(gè)明顯的好處：6 LED存在產(chǎn)銷脫節(jié)的問題。成立事業(yè)部后， 生產(chǎn)、銷售和營(yíng)銷都處于同一個(gè)事業(yè)部之下， 利益得到統(tǒng)一， 關(guān)系協(xié)調(diào)變得容易，從而解決LED產(chǎn)銷脫節(jié)的問題7、高層的職能沒充分運(yùn)用。減少總經(jīng)理的管理跨度， 解放集團(tuán)高層管理者， 使其有更多的精力思考戰(zhàn)略 問題。8、合并一些子公司的職能部門。在建立事業(yè)部的過程中， 要把一些子公司歸入一個(gè)事業(yè)部， 提供了精簡(jiǎn)子公 司職能機(jī)構(gòu)的機(jī)會(huì)。9、組織專業(yè)化生產(chǎn)。同類產(chǎn)品集中管理，有利于提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本， 并可集中使用各種資源。本設(shè)計(jì)提出的昭信集團(tuán)事業(yè)部制的管理結(jié)構(gòu) （事業(yè)

38、部結(jié)構(gòu)） 與法律結(jié)構(gòu)（法 人結(jié)構(gòu)）并不完全一致， 事業(yè)部結(jié)構(gòu)反映的是對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的責(zé)任性， 法人結(jié)構(gòu)反 映的是法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)的控制權(quán)， 兩者是可以分離的。 但對(duì)于下屬公司存在 合資合作伙伴的情況下， 事業(yè)部制管理模式可能需征得合作方的認(rèn)可， 有必要時(shí) 要通過協(xié)議確定。昭信集團(tuán)當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)如下圖 3.2 所示：經(jīng)理層1_子公司參股公司圖3.2昭信集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖4 昭信集團(tuán)事業(yè)部制改造方案4.1 昭信集團(tuán)事業(yè)部制度的基本設(shè)計(jì)思路事業(yè)部制是以分權(quán)為手段來實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種組織形式， 組織職權(quán)的 適當(dāng)劃分、 集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)平衡是事業(yè)部制成敗的關(guān)鍵。 為了確保事業(yè)部可以 像一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)一樣保

39、持靈活性和專業(yè)化， 必須給予其足夠的組織職權(quán)； 與此 同時(shí)，集團(tuán)總部又必須保留若干戰(zhàn)略性管理權(quán)， 以保持對(duì)事業(yè)部有足夠的控制力， 使之不至脫離集團(tuán)整體的發(fā)展軌道。 因此，昭信集團(tuán)事業(yè)部制度的基本原則是按 產(chǎn)品劃分、 建立三個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部： 電子元件事業(yè)部、 照明器具事業(yè)部和綜合事業(yè) 部。集團(tuán)業(yè)務(wù)實(shí)行基于產(chǎn)權(quán)關(guān)系的歸口經(jīng)營(yíng)管理， 集團(tuán)公司授權(quán)各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部 來管理相關(guān)產(chǎn)業(yè)的子公司， 不僅讓各產(chǎn)品事業(yè)部去管生產(chǎn)， 而且管產(chǎn)品規(guī)劃、 研 究開發(fā)、市場(chǎng)銷售， 并且加強(qiáng)各事業(yè)部的獨(dú)立核算。 事業(yè)部制度管理體系的框架 主要包括 3 大核心組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、權(quán)限劃分設(shè)計(jì)、控制體系設(shè)計(jì)。4.1.1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織

40、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指導(dǎo)思想設(shè)計(jì)總部、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，包括確定部門構(gòu)成、 明確部門職責(zé)以及相關(guān)崗位設(shè)計(jì)。1、明確總部和事業(yè)部各自的定位以及職責(zé)。2、根據(jù)定位設(shè)計(jì)相應(yīng)的部門。在明確總部與事業(yè)部的主要定位后，需要設(shè)計(jì)有 關(guān)的部門實(shí)現(xiàn)職責(zé)定位。3、明確各個(gè)部門的工作職責(zé)。通過編制各個(gè)事業(yè)部的部門職責(zé)說明書 ，以明 確各事業(yè)部的具體工作職責(zé)。4、設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)部門職責(zé)的崗位。對(duì)各事業(yè)部進(jìn)行定崗定編，根據(jù)部門職責(zé)設(shè)置崗 位，并編制部門崗位職責(zé)說明書 ，通過崗位設(shè)計(jì)使事業(yè)部能夠履行工作職 責(zé)。4.1.2 權(quán)限劃分設(shè)計(jì)權(quán)限劃分設(shè)計(jì)是指對(duì)集權(quán)和分權(quán)的具體內(nèi)容設(shè)計(jì)， 界定具體的管理內(nèi)容、 總部與事業(yè)部各自的權(quán)力范圍1、核心管理

41、內(nèi)容。在事業(yè)部制管理模式下， 核心的管理內(nèi)容由總部與事業(yè)部對(duì)應(yīng)的職責(zé)權(quán)限決 定。2、確定主要集權(quán)與分權(quán)的權(quán)力形式及定義。3、將具體權(quán)限與管理權(quán)限相匹配，并編制企業(yè)使用的管理權(quán)限表。4.1.3 控制體系設(shè)計(jì)控制體系設(shè)計(jì)是指總部對(duì)各事業(yè)部進(jìn)行有效計(jì)劃、 監(jiān)督、控制、考核與激勵(lì) 的管理體系的設(shè)計(jì)。1、戰(zhàn)略管理方面的內(nèi)容主要包括戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略審核。目的在于保證公司以及 各個(gè)事業(yè)部制定科學(xué)可行的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確戰(zhàn)略方向，保證事業(yè)部戰(zhàn)略方向 與總部保持一致。2、對(duì)于財(cái)務(wù)控制、人事管理、以及行政支持方面的管理內(nèi)容，包含了事前的制 度制定、事中服務(wù)監(jiān)控以及事后總結(jié)歸納的整個(gè)過程。 由于現(xiàn)金流是企業(yè)的 生命線，其

42、中的財(cái)務(wù)管理便成為管理控制中最為關(guān)鍵的一個(gè)方面。3、科學(xué)的考核與激勵(lì)機(jī)制是管理體系良性運(yùn)轉(zhuǎn)的永續(xù)動(dòng)力。在事業(yè)部制控制體 系的設(shè)計(jì)中， 考核與激勵(lì)體制的設(shè)計(jì)尤為重要。 對(duì)事業(yè)部業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)必須建 立在考核評(píng)價(jià)體系的科學(xué)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)之上。 同時(shí)，對(duì)事業(yè)部高層的激勵(lì)機(jī)制也 是整個(gè)考核與激勵(lì)體制中的重要組成部分。 對(duì)事業(yè)部的考核評(píng)價(jià)體系進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)時(shí)，需把握以下 3 點(diǎn)：（1）將總部指定或授權(quán)的部門作為對(duì)事業(yè)部考核的責(zé)任部門；（2）考核頻度可采用月度監(jiān)測(cè)、季度考核、年度綜合考核的方式；（3）對(duì)事業(yè)部考核設(shè)立主要的量化考核指標(biāo)。4.2昭信集團(tuán)事業(yè)部制度改造方案組建事業(yè)部應(yīng)具有以下3個(gè)基本條件：相對(duì)獨(dú)立的市場(chǎng)；

43、相對(duì)獨(dú)立的自主權(quán); 相對(duì)獨(dú)立的利益。按此原則和依上述行業(yè)劃分，根據(jù)歸口經(jīng)營(yíng)管理的原則組建昭 信集團(tuán)事業(yè)部制的總體架構(gòu)如圖4.2所示昭信集團(tuán)公司執(zhí)行委員會(huì)/總經(jīng)理行政管理辦公室規(guī)劃協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)部1 審計(jì)室集團(tuán)職能層資金融通 和運(yùn)用事業(yè)部往 來結(jié)算集團(tuán)公司結(jié)算中心電子元件事業(yè)部電子元器件事業(yè)部/戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元照明器具事業(yè)部綜合事業(yè)部投資戰(zhàn)略 事業(yè)單元燈飾LED電光源金屬制品房地產(chǎn) 其他資本運(yùn)作不良資產(chǎn)處置財(cái)務(wù)性投資事業(yè)部圖4.2信集團(tuán)事業(yè)部制的總體架構(gòu)圖方案概述：1、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)立集團(tuán)“執(zhí)行委員會(huì)”，由總經(jīng)理任主任，包括集團(tuán)副總經(jīng)理、各總監(jiān)、 各事業(yè)部總經(jīng)理。集團(tuán)設(shè)立三個(gè)職能部門，負(fù)責(zé)管理全局性的

44、和跨事業(yè)部的問題。 集團(tuán)總部組織設(shè)計(jì)（治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)）構(gòu)思如圖 4.2.1所示2、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)各事業(yè)部的組成概述如下：電子元件事業(yè)部。目前僅有平州電子一家企業(yè)，因此目前也可仍維持子公司 體制，視今后的發(fā)展?fàn)顩r再擇機(jī)成立事業(yè)部。照明器具事業(yè)部。原佛山昭信與華麗公司是屬于兩個(gè)行業(yè)的企業(yè)， 佛山昭信 屬于金屬制品類的金屬表面處理及熱處理加工行業(yè)， 華麗公司則屬于照明燈具制 造行業(yè)，且華麗公司電鍍件需加工量不到佛山昭信總產(chǎn)能的 1/3，兩個(gè)企業(yè)之間 缺乏基于產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)聯(lián)。如果說兩個(gè)公司整合為“準(zhǔn)事業(yè)部”制或“準(zhǔn)子集團(tuán)”制的廣東昭信金屬公司還合理的話，那么設(shè)立事業(yè)部后，兩個(gè)企業(yè)還整合在一個(gè) 公司框

45、架內(nèi)意義就不大，因此可將其重新分立。這樣，照明器具事業(yè)部就應(yīng)包括 分立后的廣東昭信金屬公司、昭信光電公司、中龍公司、進(jìn)出口公司，照明器具 事業(yè)部利于打通LED研發(fā)、制造、銷售環(huán)節(jié)，形成完整的價(jià)值鏈，有助于減少各 環(huán)節(jié)之間的交易成本，提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，提高應(yīng)變速度。至于分離后的原佛山昭 信可納入昭明器具事業(yè)部?jī)?nèi)，也可與企業(yè)組成金屬制品事業(yè)部。（3）綜合事業(yè)部綜合事業(yè)部由冠球家具、南平鞋廠、房地產(chǎn)公司、南海中以孚和加美公司組 成。也可將這幾家企業(yè)劃分為一個(gè)事業(yè)部和兩個(gè)子公司：金屬制品事業(yè)部，由原佛山昭信、冠球家具、南海中以孚和加美公司組成。兩個(gè)子公司：南平鞋廠公司 和房地產(chǎn)公司。監(jiān)事會(huì)董事會(huì) 戰(zhàn)略委

46、員_審計(jì)委員總經(jīng)理電 子 元 件 事 業(yè) 部綜合事業(yè)部投行規(guī)財(cái)資圖政劃務(wù)戰(zhàn)管協(xié)部略理調(diào)業(yè)辦部務(wù)公單室元行政總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)圖421集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)圖4.3昭信集團(tuán)事業(yè)部管理體系431集團(tuán)總部、事業(yè)部、子公司功能定位集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，并負(fù)責(zé)對(duì)外的資本性投資和集團(tuán)范圍內(nèi)的 資源配置；事業(yè)部對(duì)自己部門的整體利潤(rùn)進(jìn)行核算和監(jiān)控，眾多的子公司對(duì)各自 公司的利潤(rùn)以及成本和費(fèi)用進(jìn)行核算和監(jiān)控，此外子公司將主要弱化為成本中 心，只具有生產(chǎn)車間的功能。4.3.2集團(tuán)總部、事業(yè)部、子公司權(quán)責(zé)劃分這三個(gè)單元之間權(quán)責(zé)劃分的原則是：統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一政策、分散經(jīng)營(yíng)如表4.3.2所示：表432集團(tuán)總部、事業(yè)部、子公司

47、權(quán)責(zé)劃分權(quán)責(zé)層次關(guān)鍵權(quán)責(zé)集團(tuán)總部1. 制定集團(tuán)總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略和審定各事業(yè)部的戰(zhàn)略方針2. 優(yōu)化業(yè)務(wù)組合的業(yè)績(jī)、開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域3. 統(tǒng)配置資金，包括資金調(diào)度、融資和擔(dān)保4. 子公司感激管理人員的任免和阿中層管理人員的選拔推薦5. 制定人力資源發(fā)展計(jì)劃和政策，吸收并保證有潛力的員工得到最 好發(fā)展6. 集中提供法律、稅務(wù)等的咨詢服務(wù)7. 統(tǒng)一集團(tuán)整體的信息政策、信息系統(tǒng)、信息報(bào)告規(guī)范和信息資源 管理事業(yè)部1. 研究制定本事業(yè)部中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃及工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)事業(yè)部業(yè)務(wù) 利潤(rùn)的最大化2. 統(tǒng)一協(xié)調(diào)本事業(yè)部的資源配置和市場(chǎng)開拓工作，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，提咼事業(yè)部業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力3. 事業(yè)部業(yè)務(wù)范圍內(nèi)

48、的業(yè)務(wù)組合調(diào)整、提咼事業(yè)部的盈利能力4. 審核、呈報(bào)本事業(yè)部經(jīng)營(yíng)所需資金子公司1. 在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃及預(yù)算框架內(nèi)，開展經(jīng)營(yíng)、改進(jìn)管理、提高效益2. 在集團(tuán)給定的框架內(nèi)，擁有對(duì)外簽訂業(yè)務(wù)合同的權(quán)力，承擔(dān)合同 義務(wù)，享有依法訴訟和應(yīng)訴的權(quán)力3. 在集團(tuán)整體人力資源管理政策范圍內(nèi)，擁有對(duì)除集團(tuán)派遣人員以 外的聘任、晉升、解雇的權(quán)力；對(duì)在職人員實(shí)行業(yè)績(jī)考核、核發(fā) 工資和獎(jiǎng)金的權(quán)力4. 子公司財(cái)產(chǎn)處置、法律事項(xiàng)、超過預(yù)算的經(jīng)營(yíng)需求、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)分 配方案等，在事先報(bào)請(qǐng)集團(tuán)總部批準(zhǔn)后實(shí)施4.3.3 集團(tuán)總部管理體系集團(tuán)總部的核心任務(wù)： 是確定重大業(yè)務(wù)發(fā)展方向； 重大投資決策； 要人事任 免；運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)與監(jiān)控管理對(duì)

49、各事業(yè)部業(yè)務(wù)的指導(dǎo)； 建立一套科學(xué)系統(tǒng)的管理體系 并在集團(tuán)推行。集團(tuán)總部管理體系的主要內(nèi)容簡(jiǎn)述如下：1、集團(tuán)戰(zhàn)略管理 集團(tuán)戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)包括以下幾個(gè)方面： 集團(tuán)總體戰(zhàn)略的制定： 包括集團(tuán)整體戰(zhàn)略、 集團(tuán)總部職能戰(zhàn)略的制定及事業(yè) （部）戰(zhàn)略制定的指導(dǎo)、咨詢等；戰(zhàn)略實(shí)施： 將集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)從兩方面進(jìn)行分解， 一方面是按照戰(zhàn)略管理的 層級(jí)分解為集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、 事業(yè)部戰(zhàn)略目標(biāo)， 另一方面是將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為 年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)； 制定支持戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略的各項(xiàng)政策； 資源的配置及優(yōu)化； 事業(yè)部 業(yè)務(wù)整合及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略的評(píng)估與調(diào)整： 監(jiān)督各事業(yè)部戰(zhàn)略實(shí)施情況并進(jìn)行評(píng)估， 結(jié)合外部環(huán)境 變化情況對(duì)集團(tuán)總體戰(zhàn)略

50、或事業(yè)部戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。2、集團(tuán)文化管理 集團(tuán)總部應(yīng)通過一個(gè)統(tǒng)一、 鮮明和符合集團(tuán)實(shí)際的企業(yè)文化理念、 政策和戰(zhàn) 略，來培養(yǎng)和塑造一個(gè)和諧、統(tǒng)一的集團(tuán)企業(yè)文化氛圍，提高集團(tuán)的凝聚力。集 團(tuán)企業(yè)文化管理核心的內(nèi)容是集團(tuán)公司企業(yè)文化的輸出， 它主要包括了核心價(jià)值 觀、行為規(guī)范和制度文化三個(gè)層面。3、集團(tuán)人力資源管理 集團(tuán)總部存在價(jià)值的關(guān)鍵就在于它能夠?yàn)橄聦倨髽I(yè)在成功方面提供支持和有價(jià)值的活動(dòng)。 因此，集團(tuán)的人力資源管理功能也應(yīng)定位于如何為下屬企業(yè)的發(fā) 展提供更具有價(jià)值和創(chuàng)造性的活動(dòng)。4、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是明確集團(tuán)各財(cái)務(wù)管理層級(jí)的財(cái)務(wù)權(quán)限、 責(zé)任和利益的制 度，其核心問題是如何配置財(cái)務(wù)管

51、理權(quán)限，包括兩方面 : 一方面是單個(gè)下屬企業(yè) 的權(quán)限配置，其中以集團(tuán)公司的財(cái)權(quán)配置為主；另一方面是以母子公司財(cái)權(quán)配置 為主的財(cái)務(wù)管理權(quán)限的劃分。434集團(tuán)事業(yè)部管理體系1、事業(yè)部管理體系的基本框架事業(yè)部作為利潤(rùn)中心管理。子公司一般作為成本中心進(jìn)行管理。 因此取消子 公司一級(jí)的管理層設(shè)置，各子公司保留車間級(jí)管理人員， 公司雖然未注銷，但不 承擔(dān)獨(dú)立的損益責(zé)任，由利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)成為成本中心。事業(yè)部采取直線職能型管理 模式，所轄經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)向事業(yè)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)，職能部門輔助決策，實(shí)施專業(yè)管理。 事業(yè)部將考核損益，因此財(cái)務(wù)核算體系需要重新建立。由于納稅、籌資等原因， 按法律結(jié)構(gòu)進(jìn)行的財(cái)務(wù)核算仍需要保留，因此當(dāng)

52、前兩套核算體系（管理報(bào)表和財(cái) 務(wù)報(bào)表）并存是昭信集團(tuán)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)特點(diǎn)。事業(yè)部考核框架如表4.2所示：表434事業(yè)部考核框項(xiàng)，遼企業(yè)考核（集團(tuán)總部對(duì)事業(yè)部）人事考核（集團(tuán)總經(jīng)理對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理）考核指 標(biāo)目標(biāo)利潤(rùn)達(dá)成率目標(biāo)銷售收入增長(zhǎng)率其它有關(guān)指標(biāo)目標(biāo)利潤(rùn)達(dá)成率目標(biāo)銷售收入增長(zhǎng)率其匕有關(guān)指標(biāo)考核方 式總部考核，職能部門定期跟 蹤分析總部決策層聽取報(bào)告考核期末總部決策層進(jìn)行評(píng) 審集團(tuán)總經(jīng)理定期對(duì)工作業(yè)績(jī)等作 出評(píng)價(jià)，總部財(cái)務(wù)部和規(guī)劃協(xié)調(diào)部提 供依據(jù)，總部行政管理辦公室提供服 務(wù)責(zé)任方式全體員工及管理團(tuán)隊(duì)收入與 事業(yè)部目標(biāo)完成情況掛鉤事業(yè)部高層管理人員的人事 調(diào)整個(gè)人收入與事業(yè)部目標(biāo)完成情況掛

53、 鉤個(gè)人職位的變化2、事業(yè)部總經(jīng)理的基本職責(zé)事業(yè)部總經(jīng)理在所轄范圍內(nèi)對(duì)集團(tuán)總部承擔(dān)以下主要職責(zé)：（ 1）落實(shí)集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的分解項(xiàng)目， 并通過本事業(yè)部發(fā)展規(guī)劃的滾動(dòng)實(shí)施， 保證本事業(yè)部的戰(zhàn)略發(fā)展，支撐集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）保證本事業(yè)部所轄資產(chǎn)的完整和完好，完成集團(tuán)總部分解下達(dá)的資產(chǎn)保值 增值指標(biāo)。（ 3）使本事業(yè)部各子公司和參股公司的銷售額不斷增長(zhǎng)， 市場(chǎng)占有率不斷提高。（4）不斷提高本事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作質(zhì)量，完成集團(tuán)總部分解下達(dá)的利潤(rùn)指標(biāo)、 其他效益指標(biāo)和各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。（5）不斷培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)管理人才，為集團(tuán)總部積蓄和提供人才資源。（6）服從經(jīng)團(tuán)總經(jīng)理的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和安排。在其領(lǐng)導(dǎo)下執(zhí)行好集團(tuán)

54、董事會(huì)的其他 重大決策， 在不斷深化企業(yè)變革， 加強(qiáng)管理和謀求發(fā)展的同時(shí)， 努力保持本事業(yè) 部員工和經(jīng)營(yíng)的持續(xù)穩(wěn)定，認(rèn)真督察本事業(yè)部子公司和參股公司經(jīng)營(yíng)者依法經(jīng) 營(yíng)。3、事業(yè)部總經(jīng)理的管理權(quán)限 事業(yè)部總經(jīng)理的管理權(quán)限可以參考以下內(nèi)容授予：（1）市場(chǎng)營(yíng)銷權(quán)：有權(quán)以“集團(tuán)公司”名義參加國(guó)內(nèi)外重大項(xiàng)目和工程的 競(jìng)投標(biāo)；有權(quán)在所轄經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)開展銷售活動(dòng)； 有權(quán)協(xié)調(diào)本事業(yè)部的產(chǎn)品開發(fā)和 營(yíng)銷渠道建設(shè)。（2）資金支配權(quán)： 有權(quán)按規(guī)定的比例以所轄范圍內(nèi)的存量盤活、 投資回報(bào)、 資產(chǎn)租賃、 股權(quán)紅利等收益建立發(fā)展基金， 并按集團(tuán)董事會(huì)審核批準(zhǔn)的年度預(yù)算 進(jìn)行自主支配。（3）總體規(guī)劃?rùn)?quán)：有權(quán)按集團(tuán)總部的戰(zhàn)略部署

55、，相應(yīng)制定本事業(yè)部的發(fā)展 規(guī)劃，并組織實(shí)施。（4）結(jié)構(gòu)調(diào)整權(quán)：有權(quán)按市場(chǎng)趨勢(shì)、自身需要和集團(tuán)戰(zhàn)略，制定本事業(yè)部 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、 組織結(jié)構(gòu)和行業(yè)結(jié)構(gòu)等的內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整； 有權(quán)制定子公司的兼并、 破 產(chǎn)、關(guān)停并轉(zhuǎn)、租賃承包等方案，并報(bào)集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。（5）營(yíng)運(yùn)監(jiān)督權(quán)：有權(quán)將集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解落實(shí)到子公司，并對(duì)其執(zhí) 行情況定期進(jìn)行監(jiān)督檢查； 發(fā)現(xiàn)問題，有權(quán)采取措施并責(zé)成子公司全面完成各項(xiàng) 生產(chǎn)管理指標(biāo)；有權(quán)在集團(tuán)總部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，對(duì)所轄企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)和財(cái)務(wù)監(jiān) 督。（6）高管提名權(quán)有權(quán)對(duì)子公司高管及參股公司派出高管提出任免、調(diào)整、 獎(jiǎng)懲的意見，并報(bào)集團(tuán)總部批準(zhǔn)。（7）行政協(xié)調(diào)權(quán)：有權(quán)協(xié)調(diào)集團(tuán)本部職能

56、部門對(duì)本事業(yè)部進(jìn)行的調(diào)研、可 行性論證和內(nèi)部咨詢服務(wù)等工作。（8）機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)：有權(quán)設(shè)計(jì)本事業(yè)部本部的機(jī)構(gòu)、確定機(jī)構(gòu)人員、制定管 理制度、決定內(nèi)部分配。4.4昭信集團(tuán)控制體系441集團(tuán)管控體系定位昭信集團(tuán)宜采取“戰(zhàn)略控制性”為主，“財(cái)務(wù)控制性”為輔的管控體系?；?本功能見表4.3：表441集團(tuán)管控體系定位項(xiàng)目戰(zhàn)略控制財(cái)務(wù)控制特點(diǎn)扶持，其目的是幫助下屬企業(yè)建 立核心競(jìng)爭(zhēng)能力。效益監(jiān)控，其目的是減少虧損， 提高資產(chǎn)價(jià)值管理重點(diǎn)1. 參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策 及重大投資項(xiàng)目的評(píng)估和 前期實(shí)施2. 協(xié)助開展外部資源的整合 及建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營(yíng) 體系3. 提供任何必要的技能和資源支持，如項(xiàng)目開發(fā)、資金、 政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建 立自己的核心能力1. 密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流2. 必要的時(shí)候，通過資產(chǎn)重組 實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升3. 盡可能避免對(duì)集團(tuán)技能和資 源的消耗管 理 方 法戰(zhàn)略1. 質(zhì)詢公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，與公 司共同制訂戰(zhàn)略計(jì)劃和目 標(biāo)2. 按技術(shù)及運(yùn)作可行性的優(yōu) 先度合理分配資源集團(tuán)總部根據(jù)市場(chǎng)的變化，及時(shí) 做出對(duì)業(yè)務(wù)的收購(gòu)、追加投資或 撤資乃至出售決定投資1. 審查重大投資的業(yè)務(wù)和功 能方面的邏輯性2. 審批和監(jiān)督重大投資項(xiàng)目 的實(shí)施總部的投資從短期來衡量資本花 費(fèi)，